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企业文化方面的建议范文1
当前，部分中小企业在发展过程中技术和设备的更新速度不够，提品时，仅仅考虑特定的物质形态和具体用途，而不考虑其附加价值，难以满足现代人对于物质方面的多维追求。然而，企业物质文化直接影响到广大消费者的感性认识，进而影响到对企业的判断和企业形象。在许多中小企业里，部分管理者对企业文化没有深入的理解。他们大多都忽视企业文化的作用，片面的把企业文化的培养理解为企业精神的塑造，并且仅仅通过思想政治工作，或者文娱活动的方式来建设所谓的企业文化，使企业文化建设流于形式。
企业的共同价值观是其立身之本，成败所在。然而，很多中小企业并没有意识到企业精神文化建设的重要性，没有明确的企业精神和道德伦理观念。即使管理者已经意识到，他们却抓不住核心，导致整个企业缺乏正确的价值导向，企业决策和企业活动没有价值依据。
二、给中小企业文化建设的建议
建设优秀的企业文化，对于一个企业的长远发展具有重大意义。优秀的企业文化能够激发员工的使命感，能够凝聚员工的归属感，能够加强员工的责任感，能够赋予员工的荣誉感，也能够实现员工的成就感。由此可见，要建设优秀的企业文化，对于企业的发展是多么的重要。就此，给出以下几方面建议：质量是企业的生存之基，企业应该树立品质至上的企业理念，同时注重效用与审美的结合。现在，消费者对于产品的要求越来越高，不仅仅注重产品质量，更注重其品质。企业应该努力提升产品的附加值，同时创造良好的企业环境。为了避免企业文化建设走向为了文化而文化的歧途，现代企业文化建设应该紧密融合到生产、经营、管理的业务中去，在经营管理中，提炼出企业文化的经营哲学、价值观和企业精神。
要建设企业文化，必须认识企业文化，重视企业文化的激励作用，弘扬“以人为本”的观念，把人视为管理的主要对象和企业的重要资源，建立一套以人为核心的价值观。现代企业文化建设，要创造条件，满足员工自我超越，表达自尊，追求归属感的精神需求。
企业文化的确立是一个积淀的过程，必须反映企业的价值观和其所追求的目标。企业价值观是企业文化的灵魂，现代企业文化建设应该把重点放在企业核心价值观的培育上。企业文化的建设必须联系企业的实际情况，全面多角度去倡导，使得企业文化更加具体化。除了上述的几个方面，中小企业还需要建设企业文化的制度保障，突出企业文化个性，号召企业内部员工学习现代企业文化的知识，甚至可以走企业文化国际化的道路。
三、结语
企业文化方面的建议范文2
【关键词】 运营商 企业文化 转型
企业在面临内外部环境的变化与挑战、遭受经营管理危机时往往会通过重塑自己的战略、改变经营模式或者业务层面的创新来稳固竞争地位、维持发展稳定，而企业文化的转型通常并不被认为是解决上述问题的法门。管理大师埃德加・沙因认为“文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系。众多战略咨询顾问失败的原因，是他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用”。因此，企业在解决经营管理问题、酝酿重大变革时，有必要关注企业文化是否与之适应，进而开展必要的文化转型。
一、运营商变革的几大方向
促使企业变革的因素是多方面的，诸如激烈的市场竞争、商业模式的剧变和技术的快速更新迭代，以及来自企业内部的变化等等。而对于当前的通信运营商来说，驱动变革的因素可谓错综复杂：外部来说，市场不均衡的格局仍孕育着行业重组的可能、OTT等新兴业态替代效应加剧、用户日趋低值化和低粘度、提速降费等政策不利影响还在消化；内部来讲，存在高层的变化余波尚未平息、创新遇到机制体制障碍、员工的士气急待激发等等问题。应对这些问题，运营商的变革方向我们大致可以梳理出几条主线。
一是竞合。运营商正逐渐摆脱以往单赢的思路，从打破垄断到参与竞争，而今走向共享竞合，方式也不仅限于开放能力和产业链上下游合作，运营商还放低姿态，通过从互联网公司取长补短培植业务创新基因，甚至是同业之间也在为寻找共同利益消弭隔阂，例如电信与联通正在全面加紧合作，在网络共建共享等战略方面达成了合作。
二是聚焦。从广撒网到精耕作，运营商愈发重视“网络生命线”，聚焦4G与光宽带网络，聚焦高价值群体和区域。中国移动实施“大连接”战略，巩固4G领先优势、抓住“高起点、高质量、高价值”三大关键点发展宽带，中国联通则围绕重点城市的4G精品网络的建设，着力打造匠心网络，其重点创新业务云计算、大数据、物联网等也无不是与网络基础设施深度相关的领域。
三是释放员工价值。随着就业吸引力下降，运营商开始重新审视与员工的关系，注重员工价值的挖潜，进行了多种优化人员结构、激发队伍活力的调整尝试。2013年，中国电信既已试点“划小合算单元”改革，员工打破现有职位，重新向经营单位竞聘上岗，中国联通也在大力推动“人岗匹配”工作。而近年来，运营商提出的员工创业扶持政策，也是激活员工创新能力的有益尝试。
二、运营商企业文化的现状与问题
企业文化的核心是企业公开倡导的企业使命、愿景、价值观和行为理念，此外还包括外显的组织架构、制度和程序，以及各种被认为当然的下意识的观念、信念等，这也就是沙因的组织文化睡莲模型。从三家运营商公开倡导的部分来看，联通的企业文化脱胎自2009年运营商重组时期，而电信和移动还要更早一些。三家运营商的企业文化普遍都是以一个宏伟的愿景或使命为指引，例如“让客户尽情享受信息生活”、“信息生活的创新服务领导者”等，然后形成对仗工整，铿锵有力的理念口号、价值准则。总体上来说，几家的企业文化一是较为雷同，很多内容放之四海而皆准，缺乏足够的个性，再有就是不够与时俱进，诸如“领导者”的表达已然不再适应运营商竞合、聚焦等变革转型的方向。
从形成过程来看，运营商企业文化往往都是自上而下产生，打着企业领导者的烙印，员工只是企业文化的被动参与者，由此造成了两个主要问题，一是因为企业文化内容不够接地气，而难于被企业员工全面理解和接受；另一方面文化内容多体现企业对员工的要求，包括责任、奉献等等，而鲜少有企业对员工的承诺。以中国电信的员工准则为例，“持续学习，高效工作、爱岗敬业，遵章守纪、尊重他人，坦诚沟通、服从大局，忠于企业”每一点都是如此。企业文化得不到员工的认同就失去了落地的前提和基A，也就难以起到凝聚和激发员工的作用。关于落地的问题，企业文化无形中渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。运营商企业文化的落地方式可能并不像“文化文化墙上一挂”说的那么糟糕，但是落地方式和手段也确实比较匮乏。最典型的方式可能就是在制作了厚厚的文化纲要之后做做培训、贴贴标语，再者就是搞些文娱活动之类的项目，且不说这些方式在多大程度上能激发员工的投入和热情，作为拥有几十万员工的大型企业，要想让企业文化一以贯之，以上的方式恐怕从效率和效果上都不尽如人意。
企业文化建设与落地失败最直接的结果就是企业文化和外显组织架构、制度、流程完全是两张皮，企业文化所倡导的和企业下意识所奉行的想法、做法之间严重脱节，无论是外部客户还是内部员工都会因此对企业失去信任，忠诚度降低，最终动摇企业长期稳定健康发展的根基。
三、变革时期运营商企业文化转型建议
在企业变革过程中，“当外界的压力和内部的危机力量冲击组织时，已有的群体约定或者价值导向会受到挑战，群体对曾经带来辉煌的信念变得不再自信”，企业文化就会面临“解冻”。并不是每一次成功的企业战略变革都伴随着文化的转型，但成功的战略变革背后必是与之相适应的文化背景，因此在分析发现运营商的企业文化已经妨碍了其经营管理变革时，文章给出以下一些有助于企业文化转型的建议：
增强战略契合：文化与战略的契合问题之所以被老生常谈也恰恰说明其重要性。当前，为了获得持续性的竞争优势，变革已经渐成常态，企业文化转型的也必须跟上速度，避免因僵化带来的战略失败风险。传统的企业文化体系下，运营商不愿轻易进行文化转型，一方面放之四海皆准的口号掩盖了其与变革方向不适应的问题，另一方面过于注重“高大全”的建设思路，让文化体系一旦成形就积重难返。因此不管运营商的变革方向如何，企业文化转型首先要落实的就是“简单有效”的原则，在保留其精髓一贯的同时，其外延应根据战略变革要具有更高的可塑性。
以人为本：这个“人”无疑应是企业文化的最终“用户”――企业的员工。根据智联招聘2015年一份调查显示，通信行业是80、90后员工占比例最高的三大行之一，80、90后这批就业主力军敢于表达自我、更加注重自身价值的实现，其鲜明的个性特点与运营商传统的控制式、权威式的企业文化冲突明显。企业文化如何做到以人为本，给员工舞台，让员工实现价值，让员工成为企业文化的建设主体只是最基础的一步，更重要的是在企业文化的内涵和实践上体现平等、尊重、自由和关怀等核心价值观。例如腾讯的企业文化倡导“通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬”，员工的主体地位凸显无疑。
善用载体：企业文化形成后，载体就犹如滋养其生长的土壤。个体对企业文化的融入都要有意或无意地经历获得信息、理解信息、做出判断、付诸行动这样一个习得过程。传统的企业文化落地方式如我们前面提到的培训、文体活动等其嗤性更强，在使员工初步获得和理解企业文化时或许效果更直接，但在从认识到自觉践行的关键转化环节不是一蹴而就的，需要在企业经营的日常中不断的重复和强化，需要核心层的文化理念能穿透到企业考核、奖惩、合作、资源分配等的制度、领导的言行等方方面面。譬如我们鼓励员工创新，就应有宽容的领导氛围、容错的机制等。
创新工具手段：作为信息通信产业的主力，运营商在企业文化传播的工具手段上却不像其所处的行业一样创新和开放。员工的思维方式、行为模式都已经被互联网化，传统自上而下的传递方式已不符合互联网时代扁平、同步、网状的特点。企业文化建设工具手段的选择应该考虑员工的特点，加快推进新媒体平台的建设，突破区域的局限性、增强互动性，例如可以让全员在同一是时段共同参与线上活动等，避免因员工分布区域广泛而出现信息的失真、断层。
四、结束语
文章给出的建议仅限于方法论层面，因为即使变革方向和内外部环境有诸多相似，每家运营商也有不同的文化基因，对建成怎样的企业文化不能一概而论。美国哈佛大学商学院的约翰・科特教授指出：“凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司”，因此，运营商在加速变革的同时一定要重视企业文化的同步，推动企业文化的扬弃，并通过多种手段适应员工的需求和互联网竞争形势，使企业文化根植于员工内心，以达到通过文化转型促进企业绩效提升、战略成功的目标。
参 考 文 献
[1]冯云霞，高原.如何驾驭变革过程中的文化转型――沙因文化理论及海底捞实践的启示[J].清华管理评论， 2016年7月.
[2]曲庆.虚实之道―如何让企业文化真正落地[J].清华管理评论， 2016年7月.
企业文化方面的建议范文3
如何选择咨询公司。
一般来说，跨国咨询公司的优势在于专业性和细分性，尤其集中在人力资源、战略、营销等方面，对于企业文化咨询，一般没有这方面的业务。但大部分国内咨询公司都声称自己能够做企业文化咨询，但其实真正具有实力的不是很多。
现在咨询行业普遍有虚张声势的问题，就笔者所知，国内最大的咨询公司的专职顾问不过4、50来人，一般的公司都在10人一下，一般具有10个顾问可以算得上中等规模的咨询公司，一年可以运作10个以上的项目，营业额可以在300万以上，营业额超过1000万的咨询公司在业内不会超过2家（除跨国公司）。另外就是很多公司都喜欢列出很多外围专家，但其实这些专家不过都是挂名，连兼职都不算，根本与这个公司没有什么业务关系。
所以企业在选择做企业文化咨询的公司时，首先要判断这个公司的专业能力，而不是公司背景和咨询公司项目建议书里所列举的内容，一是要看咨询公司以前有没有做过相关行业的咨询，对这个行业的理解怎么样，再者就是看一看他们以前做过的项目成果，如果有必要的话，也可以打电话到客户那里询问，做到心中有数。
其次就是看咨询师的水平，咨询项目的成败关键取决于顾问的水平，而不是顾问的人数，有些咨询公司为了抬高公司形象和标的金额，一般会有5人左右的顾问队伍。另外，顾问水平与公司规模也不是成正比的，业内名气比较大的咨询公司的专业性并不一定高，因为人员流动率很高，人员培养机制很难建立，所以很难保证咨询师的水平。另外，很多公司都存在打标（谈判）的人不真正参与项目的问题，咨询公司为了拿下项目，往往找那些业内名人“压阵”，名嘴“狂侃”，通过专家和权威折服企业，动辄就要几十万甚至上百万，其中里面的水很深，咨询公司拿到项目后一般会用一些水平比较低的咨询师来做。企业文化咨询不同于人力资源咨询和战略咨询，咨询师必须具备企业文化、人力资源、战略、营销、组织变革等方面的能力，另外就是对客户所在行业要了解，理解企业成功的关键是什么。项目经理的水平会直接影响咨询的效果，因为咨询项目的成败其实不取决于全体咨询师水平，而决定于项目经理的水平，因为项目经理会全程参与项目，对企业最了解，对项目质量负责。项目经理水平的评判除了他以前做过哪些项目外，有哪些成果外，更关键的是通过面对面的沟通，看他的思路、分析和表达能力。 再者，企业也可以根据自己的实际情况，不一定非要聘请咨询公司来做，咨询公司的优势是有一定的可信度、咨询师多，但咨询师水平难以衡量、项目标的会比较大，如果客户的要求不是很复杂，可以聘请专家来做，只是前期要沟通清楚。
如何界定咨询需求。
一般来说，为了更好地建设企业文化，企业首先应该安排几次企业文化培训，这样可以让大家对企业文化有更深的认识，也便于确定咨询的需求。
咨询需求的界定直接影响项目标的，也关系到项目的质量和效果。一般来说，中国很多企业的问题是系统层面的，而非某一方面。比如很多企业感觉自己企业文化有问题，希望通过企业文化来提高员工凝聚力，提升公司业绩。但其实这本身是企业人力资源管理中问题的体现，比如员工绩效考核、薪酬体系、激励机制不到位，导致员工离职率高，凝聚力不强。企业文化其实只是从一个方面解决企业的问题，也就是让大家了解公司的文化，认同公司的文化，但文化只有与企业的各项管理方法结合起来才有意义，才能改变企业的问题。但很多企业为了企业文化而企业文化，只停留在理念提升的层面，当然这是第一步，没有明确的理念，更无从谈建设企业文化。
总的来说，企业文化咨询的内容包括：
·企业文化诊断与评估
·基础管理平台诊断
·战略/文化互动分析
·企业文化定位
·企业文化理念体系提炼与提升
·企业哲学提炼
·基于文化的制度与流程建设
·企业行为规范体系设计
·企业文化传播渠道设计
·企业文化推进与实施设计
·企业形象与品牌形象定位
·企业文化与管理的结合（考核、激励、培训等制度）
企业的需求很多，但不一定都做，要根据自己的实际情况有选择、有阶段地进行，但关键是找到问题的本质。
有些公司喜欢开发各种模型，以显示公司的专业性和实力，比如诊断模型、建设模型等等，但笔者认为，企业文化咨询首先应该考虑的是个性化，理念的提炼取决于顾问的沟通和分析水平，对企业管理的理解和文字表达能力，以及对企业总经理管理思想的提炼和把握，而不是漂亮的分析模型。
如何界定咨询形式和步骤。
就咨询形式而言，现在很多咨询公司大都采取的是3个月左右时间的集中咨询，但笔者更建议采取“短期顾问＋长期辅导”的形式，因为企业文化的塑造是个系统工程，本质上是企业的一次管理变革，需要人员观念的转变、管理方法的革新，咨询公司仅出具报告是不行的，还需要具备高超的培训能力，通过反复的培训和宣导使大家了解企业文化的含义和内容，以及怎么贯彻和实施。
确定了咨询的形式，笔者认为，企业文化咨询的内容虽然很多，但大致可以分为三个阶段来做：
第一阶段：理念提炼与升华。
很多企业没有自己明确的理念体系，比如我们曾经接触的首信集团、永煤集团等企业，虽然公司很大，但企业缺乏明确的理念体系，包括愿景、使命、价值观等，说明企业文化建设还处于初级阶段，急需加强。这个阶段一般需要半个月诊断工作，要求顾问具备很强的沟通和分析能力，尤其是把握企业高层要求、行业特点、企业特色的能力，在此基础上，进行企业文化定位，确定企业文化类型，如创建“团队文化”“钟表哲学”“绩效文化”等等，并具备自己独特的个性，比如可以用“××公司企业哲学”“××公司文化宣言”“××公司之道”“××公司基本法”等，其中包括愿景、使命、价值观、核心理念、经营理念、管理理念等。这个方面的内容很多企业都需要做，也是企业品牌和企业形象的重要组成部分，需要反复地与总经理沟通，才能确定具体的表述，整个过程大概需要1－2个月的时间。
第二阶段：文化宣传与推进。
很多企业都具有自己的理念体系，比如“以人为本、顾客至上”等，但必须得到员工的理解和认可才能发挥文化的作用，其中最重要的手段就是宣传与推进，包括企业内刊、先进人物事迹评选、文化活动、培训活动、对外宣传等。整个过程的规划时间不会很长，大概1个月时间，但重要的是实施，需要顾问的指导，一般来说，这个过程会持续半年到一年的时间。
第三阶段：文化与管理的有机结合。
这个阶段是企业文化建设最实的部分，与人力资源管理密切结合，实际上既需要总经理支持，又需要人力资源部和负责企业文化的部门（如党办、总经理工作办）密切配合，让企业文化与企业管理有机结合起来，具体包括考核、薪酬、激励、招聘、培训、奖惩等管理办法。这部分工作仅就规划或者提供咨询报告而言，需要的时间并不长，大概1－2个月，但在企业的具体实施需要很长时间。
总的来说，企业要根据自己的需要来确定需求以及时间，因为这个直接决定了项目的标的和咨询师的选择。
如何进行项目评审。
咨询公司大概会有3－5人，用2－3个月的时间来进行企业文化咨询，但如何评价咨询效果，是比较困难的。
一般来说，可从几个方面评价一个项目的效果：
首先，是否基本完成了项目建议书或者协议上的内容，有否达到最初设定的目标。
其次，可聘请相关单位、上级领导、外部企业文化专家进行评审，以确定报告的可行性，从不同角度评价咨询方案。
另外，企业文化咨询的效果往往不是短期内能够看出来的，因此，可以做一个五年规划，逐步推行企业文化建设，在这个过程中，需要借助咨询公司的帮助，可以聘请顾问进行长期辅导。
企业文化方面的建议范文4
一、实施规划
1、选择时机。建议在上市前二十天——三十天里全面导入，以一个上市公司的新形象在公众及客户前展现。
2、广泛宣传。可在适当时机在企业内部以“展现新面貌、开创新气象、迎接新发展”为主题展开讨论、交流、演讲等活动，以活动、培训等方式将鑫龙文化理念传播到员工心中，促进全体员工对鑫龙新形象的认知和理解；对外部即在社会上作公关活动及广告宣传，在相关的报刊、网络上以软文宣传为主，辅以适当少量的硬广告形式，或组织新闻会向社会传播。
二、专业指导
在时机选择、活动操作、选择专业公司、媒体传播、应用设计、制作工艺等各实施时，按照系统、统一、专业的思路和理念来进行，使实施工作更加有效及争取实施效果最佳。
三、实施要点
实施过程中，力求体现和贯穿专业性，功能性、规范性等特点：
1、专业性：在VIS各层面的应用中体现、提升鑫龙电气产品的品质及品牌；
2、功能性：是指不以牺牲体现产品功能、品质等方面的表现，彰显表面的设计美观；
3、规范性：是指要协调应用的各个层面，不能随意加入主观或局部的设计意见而破坏形象的整体性及统一性，在企业内部需要增设各种公众视觉范围里的文字语言时，需要在统一的文化理念指导下实施；
4、对每个应用层面作各自纵深的规划，在规格、样式、风格、材质、工艺等方面实施统一的标准；同时应考虑各个层面之间的协调性与统一性，包括对内外环境的应用、产品包装及展示、广告宣传、办公应用等层面的实施作合理的时间及进程的安排与配合。
四、渐进式导入
新形象的建立是一个漫长的过程，各个层面的应用实施不可能一蹴而就，时间的积累及反复的传播是必不可少的条件。因此建议以渐进的方式实施应用VIS，使其便于企业内外部员工、社会公众及客户从感知自然过渡到认知，不会显得突兀和茫然，而且成本、进程易于控制，并在应用的同时检验企业/品牌形象的效果与反应，以便作相应的策略调整。
五、品牌管理
品牌的管理建议以集中、统一的方式管理。在企业文化建设指导委员会指导下，由市场部为具体负责实施品牌管理和推广，负责品牌管理的规划、标准及规范的拟定、费用预算、应用指导、制作实施、督导及品牌拓展等相关事宜。
以上VIS应用实施的建议，仅供鑫龙公司高层领导参考。
企业文化方面的建议范文5
一、企业文化建设与工会工作的内在关系
作为党联系职工群众的桥梁和纽带，工会组织其以维权、教育、参与、建设的职能优势，引导职工把思想和行动统一到企业发展的目标上来。因此，工会工作与企业文化建设在目标和原则上是一致的，部分内容和工作的方式方法也是相同的，这使工会工作的某些方面可以通过企业文化建设这种载体来实现。企业文化的性质决定企业文化建设是一项具有广泛群众基础的工作，需要广大职工的积极参与和共同努力，职工群众的理想信念、精神状态和人心向背，直接关系到企业的发展，而群众性正是工会组织的基本属性和特征。这种关系说明，在企业文化建设中工会有不可替代的组织优势和强大的向心力、号召力。
二、工会在企业文化建设中的重要作用
如前所述，工会工作与企业文化建设有着密不可分的关系，决定了工会不仅能参与企业文化建设，而且可以在企业文化建设中发挥十分积极的作用，工作成效还可以通过企业文化建设这种载体来实现。
（一）凝聚人心，增强职工归属感的作用
工会工作的维权、教育、参与、建设等职能，就在于凝聚人心，增强职工归属感，使企业文化建设具有广泛的群众基础。
（二）活跃职工文化生活，丰富企业文化活动载体的作用
企业工会是职工的“娘家”，对职工具有很强的号召力和凝聚力。在具体实践中，工会工作的对象和企业文化建设的主体都是职工群众，工会可以充分利用组织优势和能动作用，充分调动职工参与群众性组织活动，丰富企业文化活动载体，提高企业文化建设的品位。
（三）培养共同价值观，凝聚发展正能量的作用
在企业文化宣贯教育工作中，典型带动不失为一种常用的、有效的工作方法，典型抓好了，可以起到“点亮一盏灯，照亮一大片”的作用。工会可以通过评选表彰先进集体、先进个人，做好正面宣传，弘扬践行企业文化、企业精神、企业价值理念等方面的典型事迹，培养职工的团队意识和共同的价值观，汇聚企业改革发展正能量。
（四）提高职工素质，营造和谐发展环境的作用
工会组织职工广泛开展劳动竞赛、职业技能比武、合理化建议、革新创新等活动来激发职工的劳动热情，能够教育引导职工树立爱岗敬业、诚实守信、奉献社会的良好职业道德和职业风尚，提高职工素质，营造和谐发展浓厚氛围。
三、工会参与企业文化建设的途径
（一）积极开展独具煤矿企业特色的文艺活动，丰富企业文化建设内涵
群众性文体活动是企业文化建设的重要组成部分，也是促进企业文化和谐发展的良好形式。工会参与企业文化建设，要最大限度地把职工群众组织起来，以饱含独特内涵的文化活动为载体，抓住重大节点，过好“我们的节日”，积极开展诸如职工球棋比赛、职工体验式拓展训练、书画展览、全民健身运动等独具煤矿企业特色的文艺活动，把企业建成职工除家以外的第二个情感归宿，使企业精神、企业价值观念、职业道德观念等更加深入人心，从而推动企业文化建设工作深入开展。
（二）大力开展群众性创新创效活动，激发企业文化新的活力
工会组织职工开展群众性经济技术和劳动竞赛活动，可以充分展示工会在促进经济发展中的地位和作用，搭建工会与生产经营活动接轨的平台。要在群众性经济技术创新工程中发挥重要作用，紧紧抓住企业安全生产的重点、难点、热点问题，以推动技术创新为目的，掀起群性经济技术创新热潮，增强企业的经济技术创新能力。 特别要在煤炭行业经济下行的严峻形势下，围绕安全生产工作，通过开展合理化建议、劳动竞赛、技术革新、岗位成才、技术比武、好师带徒等群众性经济技术创新活动，大力营造比、学、赶、帮、超和尊重劳动、尊重人才、尊重创新、尊重技术的良好氛围，引导职工主动参与经济技术创新活动，把蕴藏在广大职工中巨大创造力最大限度地转化为推动企业发展的现实生产力。
（三）发挥桥梁纽带作用，强化企业文化教育引导功能
调动职工工作积极性，增强企业凝聚力，最根本的是着眼于解决深层次的思想问题。工会组织应发挥自己的独特作用，紧密贴近生产经营实际，适时开展形势任务教育。比如一季度结合贯彻“两会”精神，对职工进行形势任务目标教育，明确主要工作任务和保证措施，开好局，起好步；二季度结合时间过半、任务完成也要超过半的工作要求，对职工进行“双过半”教育，总结半年以来取得的成绩，分析存在的不足和问题，教育职工发扬成绩，克服不足，坚决实现时间、任务双过半；三季度结合煤炭销售淡季和雨季度汛困扰生产经营的实际，教育职工出满勤、干满点，战高温、防洪汛，讲奉献、做主人，确保生产经营顺利进行；四季度结合全面完成年度安全生产经营任务对职工进行安全、经营形势教育，调动广大职工生产和工作的主动性、积极性和创造性。
企业文化方面的建议范文6
[关键词] “Amazon”企业文化 建设 范例
“Amazon”（亚马逊书店）成立于1995年7月，是美国第一家网上书店，1998年3月，随着亚马逊儿童书店的开通，“Amazon”已经是世界上销售量最大的网上书店。它为顾客提供了4700万件包括图书、CD、VCD、DVD、游戏软件等商品，占据了全球90%以上的网上购书市场，而实现这一切既没有面对面的亲切微笑，又无店铺行销，也未设立任何海外据点。2008年7月24日，“Amazon”了2008年第二季度财报，报告显示：亚马逊第二季度净利润1.省略都要寻找有关编织方面的书籍，那么登录几次后，网站就会自动生成一个符合你兴趣的网页，在这里你的兴趣会得到最大的照顾，喜欢的书籍会摆在最醒目的位置，今后再登录就不需要多次点击来寻找你喜欢的书籍了。你只需用鼠标直接点击一下需要购买的东西，剩下的就是坐等送货上门了。极大地方便了消费者的购买需求。
“Amazon”对个人提供的建议在每次访问和购买以后可以变更，通过向个人提供这样的建议使购买者更多地成为回头客，甚至公司的股东中有许多都是它的顾客，公司每年的销售收入中超过一半来源于回头客，顾客对“Amazon”的忠诚度因此可见一斑。虽然“Amazon”的销售策略经常为竞争对手所仿效，但“Amazon”新招迭出，每位顾客享受的贵宾待遇，不仅稳定了回头客，更吸引来大量新客户的光顾。
五、低库存量――增强市场适应能力
“Amazon”的经营优势还有至关重要的一点就是极低的库存量。公司充分利用电子商务技术的交互性，及时了解用户的需求变化，增强了企业对市场的适应能力，从而保持最佳规模的库存。“Amazon”一般只维持200种最受欢迎的畅销书籍，其它书籍并不事先进货，而是顾客订购后才订书。与传统零售业相比较：“Amazon”的退书率只有区区0.25%，而传统零售业者退给出版商的退书率平均高达25%～40%。依靠极低的库存成本，“Amazon”极大地节约了资金，同时使企业资金得以更为有效地利用。
“技术创新、高效快捷、经济实惠、简单方便、低库存量”这就是“Amazon”的价值主张和企业文化，在这五个方面的不断创新与进步，使“Amazon”拥有了极强的竞争优势。“Amazon”正是凭借其独特的企业文化从一个无人知晓的小书店，仅用了不到三年时间便成为全美乃至世界网上图书零售业的龙头老大。现在贝索斯早已实现了当初的那个想法：使亚马逊变成了“世界商务之窗”。“Amazon”的成功，完全是一个新经济的奇迹！
