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跨文化营销范文1
文化是一个相当复杂的概念。一般认为,广义的文化是指人类在社会历史发展过程中创造的物质财富和精神财富的总和。物质文化是指人类实际征服自然的物质生产能力;精神文化是指人们的知识水平、风俗习惯、行为规范、、价值观念、审美观念、生活方式等内容。文化是影响人们行为(包括消费行为)最核心的因素。不同文化背景中的消费者的需求有很大差异,企业必须重视这些差异,实行差异化营销。同时,企业也应考虑到文化的动态性和发展性,特别是当今的世界已成为一个开放性系统,不同文化之间相互影响,相互渗透,由此造成了不同文化背景的消费者对许多产品的需求差异正在缩小,甚至变得相同或相似。因此,企业也应考虑采取适当的无差异营销,实行标准化生产。总之,在跨文化营销中,企业既要“存异”,也应“求同”。
二、“存异”———适应性策略
文化适应是指企业的决策要适应社会文化的特点。文化适应的基本前提是认识不同文化的差异并主动适应这种差异。为此,企业必须具备两方面的知识,即具体知识和抽象知识。具体知识是指某种文化存在的一些显而易见的特点,如一个国家的人们信仰什么宗教,有什么清规戒律,有哪些禁忌,受教育程度,风俗习惯等,这类知识是容易学习和预料的。抽象知识则是一种充分理解和体会不同文化之间微妙差别的能力,如行为准则、道德规范、价值观念等。这些在不同文化之间有很大差异。如果企业确认自己的产品面对的消费者的文化与本土文化存在较大差异而又无法改变时,就应采取文化适应性策略。影响消费者需求的文化因素是很多的,这里主要就产品的特点、语言文字、审美观、技术标准、包装和标签等问题进行分析。
(一)产品特点
不同文化背景的消费者对同一产品可能存在不同的需求特点,这是由于地理、经济、生活方式、等差异造成的。如日本人住宅狭小,欧美人的住宅宽敞,销往日本和欧美的地毯规格就应有所不同。就摩托车来说,亚洲人主要用做交通工具,美国人用于赛车或玩乐,加拿大人用于放牧。用途不同,上述不同消费者对摩托车的性能、结构等需求就不一样。日本的本田摩托很好地满足了不同消费者的需求,在世界各地的销路都很好。再如,中东地区气候干燥,容易出汗,那里的消费者喜欢气味浓烈、易挥发的香水,含油脂多的化妆品无人问津。我国出口到热带国家的农机具,由于气候炎热潮湿,往往脱漆,影响了产品的声誉。这就要求企业对目标市场消费者的收入水平、购买能力、产品用途和产品的使用环境等进行认真的调查和分析,以便准确地确定产品的质量、结构、功能和特点,从而非常深入地满足目标消费者的需求。
(二)语言文字
语言文字是文化的载体,也是文化的要素之一。从市场营销角度看,国际市场上语言文字的种类、使用范围、使用习惯、语言歧义、语言禁忌和语言敌视很容易使买卖双方产生沟通障碍。即使同一种语言文字也可能因地区不同而有不同的涵义,如西班牙使用的西班牙文和南美各国使用的西班牙文,就有很大差异。产品外销时,一定要注意语言文字的准确性。这方面最容易出现三个方面的错误。一是忽略一词多义。有时同一个字、词在不同的语言文字中意思可能相差甚远,使用不当,就会闹出笑话。美国通用汽车公司曾推出“NOVA”型雪佛兰轿车。“NOVA”的英语意思是“神”,而西班牙语的意思是“跑不动”,结果该型车在南美西班牙语地区根本销售不出去。二是直译不当。我国某企业出口的“芳芳”牌牙膏,被翻译成英文“FangFang”,该词在英文中有“毒牙”之意。试想,谁愿使用“毒牙”牌牙膏!三是习惯用语考虑不周。有时,同一个字、词除了其本身的含义外,还有一些习惯性所指。如我国有些产品使用“金鸡”牌,出口时译成英文“GoldCook”,而“Cook”在英语俚语中是“色鬼”、“不正经的男子”之意。对语言文字的选择和利用,是市场营销成败的重要因素。企业要想进入国际市场,必须首先了解目标市场的语言文字状况,选择消费者容易并乐于接受的语言文字。语言文字使用不当,会阻碍消费者对产品的了解和认识。如果存在语言敌视和语言禁忌,更要慎重对待,以免触犯消费者。
(三)审美观
不同国家、民族、宗教和阶层的人们有不同的审美标准、审美意识、审美方法和审美习惯。企业不注重审美观的差异,就难以设计出适合不同国家、不同习俗的产品,也难以使广告和包装发挥作用。这就要求企业的营销活动既要符合目标市场消费者的审美观,又要按消费者的审美需要开展营销活动。如不同文化背景的人们对色彩的喜好和禁忌不同。欧美人以白色象征纯洁,中国人以红色象征喜庆,东南亚人普遍厌恶绿色,因为它是疾病的象征。美国是化妆品生产大国,但其化妆品在日本的销路却较差。究其原因,是美国化妆品的色彩不符合日本人的审美需求。在美国,人们普遍认为,皮肤略为深色或稍黑是富裕阶层的象征,因为只有富裕者才有较多时间和金钱享受日光浴,皮肤才较黑。因此美国人崇尚深色化妆品。日本人属东方皮肤类型,审美中以肤色白为美,因此也就不乐意使用美国的深色化妆品了。同样,对同一种图案、标识,不同文化背景的人理解也不一样。我国的一些产品喜用动物或花卉等作为标识,出口时受阻,就是这个原因。大象深受印度、东南亚人喜爱,法国人则认为大象懒惰。熊猫是我国的国宝,但在穆斯林地区不受欢迎。日本人厌恶荷花,意大利人、美国人不喜欢。企业的营销人员必须熟悉并重视这些差异。做到有的放矢,使自己的产品符合消费者的审美需求。特别是在许多国家消费者的收入水平和消费水平日益提高,消费者消费动机中求美动机占据重要地位的情况下,这一点显得尤其重要。
(四)技术标准、包装和标签
不同国家和地区的经济发展水平和科技水平不同,产品政策不一样,对产品的材料构成和技术标准等要求也不一样。如美国政府对汽车尾气的排放标准、食品所含色素、清洁剂中磷酸盐的含量等都有明确的规定和要求。瓷器是我国传统的出口商品,尤其是江西景德镇的瓷器,多年来是公认的上乘佳品,但近年来对日本的出口却越来越困难,原因就是因为该产品中含铅量太高,不符合日本食品卫生法安全标准。因安全和其它原因,许多国家对产品的包装和标签也有严格要求。英国排斥法国牛奶,因法国是按品脱而不是按公斤制进行包装。加拿大政府规定进口产品的标签、说明书要同时使用英法两种文字。各国对产品的材料构成、包装和标签的总的要求是安全、精确、可信,不能产生诱导现象。经济越是发展,企业越是要重视社会市场营销观念,使自己的产品既符合各国政府的规定,满足全社会的利益,又满足消费者的利益,这样才能为自己营建一个和谐的营销环境。
三、“求同”———标准化策略
适应性策略实际上是差异化营销策略。此策略虽然适应面广,能满足更多消费者的不同需求,但实施的难度较大,而且会增加企业的产品开发改进成本、生产成本和营销成本,从而导致企业向消费者索要高价。企业实行标准化策略,向不同文化背景的消费者提供相同或相似的产品,容易实现大规模标准化生产,降低成本和价格,促进消费者的购买,增强企业竞争力。除此之外,企业实行标准化策略还可能基于以下原因:
(一)文化的相互影响和借鉴
文化具有动态性。随着社会、经济的发展,教育水平的提高,社会的民主化、自由化,文化也会不断地发生变化;世界的日益开放,不同文化之间相互影响、借鉴。所有这些都不断地改变着人们的价值观念和生活方式,使越来越多的不同文化背景的消费者对同一产品的需求变得相同或相似。典型的例子如可口可乐、牛仔裤在全球的流行,麦当劳快餐店在中国落户等。再有,世界各国经济发展的不平衡,导致各国消费者总体生活水平的差距。发达国家人们的生活方式和标准对发展中国家消费者的影响较大,导致后者对前者消费模式的仿效。美国哈佛大学的西奥多•李维特就曾指出:“世界正成为一个共同市场,不管人们居住在何方,他们都要在这里寻求相同的产品和生活方式。环球公司必须忘记国家和文化间的特殊差异,而集中精力满足世界性的需求趋势”。
(二)改变文化,创造需求
现代营销观念是以顾客为中心的观念。在该观念指导下,企业应适应,满足市场的需求。但是,面对市场,企业并非只能完全被动地去适应它,也可以主动地去改变它。事实上,企业对因文化因素造成的营销障碍并非完全无能为力。企业可以有意识、有计划地促成文化的变化,主动介绍和提倡新产品、新思想、新观念、新生活方式和标准,促使其它文化背景的消费者改变生活方式和消费习惯,从而接受相应的产品。日本人原没有吃面食的习惯。从五十年代开始,美国企业在日本大力宣传推广面食,并最终让日本人接受了面食制品。这是改变文化创造新需求的典型例子。
跨文化营销范文2
(关键词)跨文化市场营销文化差异文化变革
适应化策略标准化策略自我参照标准
第二次世界大战以来，电子计算机与信息技术已使我们的世界变得越来越
小，并推动它朝着一体化的方向发展口然而，也必须清楚地看到我们所处的仍
是一个多元化的世界，文化便是这多元化世界的重要区分因子。伴随国与国之
间经济往来的增加和深化，跨国性的市场营销策略已经越来越受到人们的关注。
其中，国与国之间的文化差异是国际市场营销所面对的最重要也是最棘手的问
题：对于跨国公司来说，处理不好外国市场与母国市场在整个营销管理过程中
所渗透进的文化之间存在的差异，轻则会使得公司成本提高，影响其利润；重
则会导致公司破产。因此，对于从事国际营销的跨国公司而言，了解在不同文
化间进行营销的原则和方法无疑是必要的，同时也是极其重要的。
一文化与营销的关系
1文化对营销的影响
跨文化营销范文3
[关键词] 服装企业 跨文化营销
随着我国对创建服装名牌，提升服装产品档次的重视，以及WTO提供的良好契机和品牌经营的日益成熟，越来越多的服装企业在实行跨省和跨国经营。市场虽然扩大了，但同时也带来了资金、人员等管理上的诸多不便和成本的增加,特别是文化的差异成为营销过程中不可忽略的问题，对营销的最终效果形成了影响。据估计，跨文化营销失误带来的后果有：
①可能破坏企业同外派地区（省或国家）的关系，直接导致经营的失败。②可能破坏企业、产品、品牌在当地的形象，失去市场。③可能破坏企业建立的营销渠道。④可能破坏当地分公司或办事处自身的效率、凝聚力和办公秩序。⑤使失败的外派人员本身受到损失，影响其将来的职业生涯。
服装是文化的载体，聚合着与传统文化潜在相关的很多信息，世界各地区和民族的服装消费者的审美、判断、思维方式、行为（包括购物行为）等方面都受到各自文化背景潜移默化的作用，因此，在进行跨文化服装产品营销时，必须首先全面考虑跨文化营销的问题，做出充分的准备，制定全套有效的营销方案，才能从容应对文化差异造成的冲击。
制定服装企业跨文化营销策略，实际也就是计划如何有效地进行跨文化信息沟通的过程，在这个过程中信息的发出者，接受者，还有信息本身都会受到文化因素的影响和制约，从而导致信息失真。对此应当全面考虑：一方面从服装产品的文化属性方面，保证信息本身是正确的，另一方面从行政的文化经营策略上，保证企业掌控目标地区――即信息接收者的实际情况，最后，通过采取适当的进入异文化地区的方式，使信息的发出方式易于接受。
一、服装产品的文化属性
服装产品通过款式、颜色、材料等方面，体现特殊的文化风格。不同的地区和国家有不同的审美和物质价值取向。日本的消费者喜欢素雅的领带，颜色鲜艳的领带适合在东南亚销售。米色、褐色、大条格的西服适合白种人的肤色和气质，中国的消费者更喜欢稳重的深蓝、深灰色的西服。
在我们国家，不同地区也存在很大的文化差异，特别是南北方。一些品牌和一些款式，在一个地区成功，而另一个地区失败，其中就有文化的适应性的因素，很多品牌都面临着这方面的营销障碍。据慧聪网2005年春节的市场调查结果，在北京，中式儿童服饰受到消费者的青睐，销售势头良好。而在上海，中式童装市场就很平淡，那里的消费者更倾向于在节日把孩子打扮得“洋气”一些，从而会去选择时尚感强的款式。
服装企业在计划进行跨省或跨国经营的时候，在跨文化经营策略方面，应进行下列工作：
1.要对目的地的文化进行详尽的研究，选择适合自己产品路线、价格定位、拥有可观数量的适合品牌定位的顾客群的地区。
2.选定地区后，在选择产品的原则上，应不违背目的地的一般审美观和文化禁忌。
二、行政的文化经营策略
在进行跨文化经营的时候，选择外派人员、制定外派公司的经营策略、营销途径和公关原则等，同样要慎重考虑。
1.通过培训增强跨文化经营的能力，聘用适合的人到外地任职。通过书籍、研讨会、课程、网站、录像等形式对员工进行文化培训，使员工对外派地的文化有意识地了解、学习，并把这种意识带到外派地，可以减少跨文化失误的机会。
2.聘用熟悉当地的文化顾问辅助管理。外派公司的经营策略，特别是营销渠道、公关方法的确定，必须要有熟悉当地情况（包括风俗习惯、文化传统、办事方法等）的高素质人员或顾问团协助进行。在遇到文化差异问题时，更需要文化顾问进行翻译、解释。文化顾问还可以对外派人员进行进一步的培训。
3.建立多样化的、开放的企业文化。企业可以培养多样化的企业文化，增强自己的适应能力。这种多样化可以通过建立开放环境、学习多种文化获得，更可以通过聘用多样化的人才直接获得。公司应该鼓励跨文化了解和异文化学习的积极态度，这样不仅对跨文化经营，而且对公司自身的健康发展也大有好处。
三、采取适当的跨文化进入方式
进入异文化地区的方式可以归纳为三种，即渗入方式、侵入方式和迎入方式。采取适当的跨文化营销方式，能使当地的消费者更易接受。
1.渗入方式。渗入方式适用于进入民族文化或宗教文化占统治地位、消费者不习惯接受新事物的保守型国家或地区。企业对这种地区的文化应格外注意，产品设计、广告宣传、营销方式等都要完全按照当地的惯例进行，否则会引起反感。企业渗入当地社会中，积累了一定市场，有一些影响后，再张扬自己的个性文化。这种方式比较缓和。
2.侵入方式。侵入方式适用于进入经济快速发展、思想开放的学习型的国家或地区。如果企业确定自己的文化比外派地文化更先进、更现代，可以直接以个性文化冲入市场，迎合当地的心理需求。很多国际服装名牌就是以这样的方式直接冲击我国市场的。
3.迎入方式。迎入方式适用于进入经济发达、文化进步的国际型国家或地区。企业需要提升自己，和国际接轨，再选择民族的独特气质作为产品定位，吸引顾客。
具体操作时，不仅应根据目标市场的整体文化不同而进行选择，同时也应考虑产品自身和消费人群的特性。如我国市场，可以认为是思想开放的学习型市场，接受新鲜事物非常快；但如果进行一些传统形式根深蒂固的产品的营销，或对于目标人群是思想较保守的群体来说，又可认为属于保守型市场。
跨文化营销范文4
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
跨文化营销范文5
关键词：肯德基 跨文化 营销
哈兰 · 山德士上校在1939年创建了肯德基快餐店，从而开创了壮举性的经营路线——“一条鸡腿走天下”。在中国大陆，肯德基已经拥有超过1400家分店，占据了全球利润的三分之一，并且逐年呈现上升趋势，因此，中国已经成为肯德基最大的市场。
一、肯德基产品文化营销
在2005年，肯德基第一次推出了《承诺书》。在本次提出的《承诺书》里面，肯德基强调将质量因素放置在第一次，并且郑重承诺：肯德基会严格按照国家食品卫生提出的法律法规，从原材料到成品，都符合国家健康卫生监测标准，在食品当中所使用的鸡肉原料绝对不存在任何生长激素。特别是在爆发“禽流感”的敏感时间段内，肯德基更是针对中国市场采取了数项具有针对性的措施，以此来确保鸡肉原料的品质不受到任何的影响，并且还通过世界卫生组织等权威机构所颁发的检验证明，确认其烹煮过的鸡肉是绝对安全的，并且指明肯德基的鸡肉产品都是通过了2分30秒到14分30秒不等的高温烹制之后，才提供给顾客食用，因此，顾客可以完全放心其安全性，这样也消除了国内消费者的心理顾虑。
目前，随着国内人民生活水平的大幅度提升，并且适量、多样化、均衡的营养理念的深入人心，肯德基在满足国人口味的同时，考虑到“融入中国、融入生活”的基本思想，对产品不断地作出推陈出新。第一，肯德基针对国人口味对于多种异国风味的产品进行了中国式的改良，其中最具表现性的就是墨西哥鸡肉卷到具有明显中国特色的老北京鸡肉卷。对此，我们不难看出，在产品文化营销方面，肯德基一直在努力将不同的中国元素融入到产品中，寻求产品的创新与突破。
二、肯德基品牌文化营销
品牌文化营销时产品文化营销的深化发展。就目前的市场营销活动而言，品牌不仅仅是人们对企业、品牌的单一识别标准，更多的是企业文化的象征，产品形象的象征，具有极其丰富的文化内涵。可以说，只有不断地进行文化个性的积累，企业才能够建立出其独有的品牌。品牌文化营销主要是讲优秀的文化、先进的文化融入到企业品牌中，以此来提升企业的品牌价值充实品牌资产，从而建立出超值的文化品牌。
（一）形象本土化
当麦当劳的品牌形象的塑造正逐渐地朝着洋派、嘻哈十足的广告风格发展的时候，肯德基正在努力建立形象本土化的品牌形象。在2003年春节，山德士上校要求中国的800余家分店都换成唐装迎接顾客。如果说今天的麦当劳已经成为活力、年轻、趣味的代表，那么肯德基则代表了中国传统的家庭、友爱、亲情。相比麦当劳的广告风格，肯德基不仅避免了营销传播上可能面临的干扰，也通过形象本土化，减轻了国内中老年消费者对洋快餐存在的抵触心理。
（二）动起来更健康
2004年，肯德基邀请了李小鹏、李婷以及孙甜甜三位体操名将作为了其“体坛群英”的计划领军人物，由于三位体坛明星所具备的蓬勃朝气以及拼搏进取的精神，赢得了年轻一辈的广泛欢迎，正是借助三位名将的影响力，肯德基鼓励更多的年轻人参与到运动中来。通过体育名将代言的方式，肯德基为自己的品牌注入了自信、健康与活力的因子，与企业自身产品的营养、均衡相互辉映，让健康的理念深入到国人内心，赢得了健康品牌的美育。
三、肯德基企业文化营销
企业市场营销的竞争，我们也可以理解成为文化方面竞争。肯德基之所以能够获取傲人的经营业绩主要在于人性化的企业文化，以及“为中国改变、融入中国”的营销理念。每一位消费者在肯德基餐厅用餐时，都能够感受到肯德基人的激情、认真与专心。而这一点也印证了肯德基行之有效的系统化培训方案。肯德基在每一年都会投入一定的资金与人力，开展全方位、多层次的科学训练，以求来完善员工的个性发展以及知识体系结构，力求让每一位肯德基员工都拥有发展自己空间的机会。
肯德基在构建自身企业文化的时候，一直都关注于建设企业内部的“激励文化”，也就是注重在工作中具有突出表现的员工。在每一个月。肯德基都会评选出优秀服务员，并且举办各类活动、比赛来褒奖员工，这样也可以在企业内部创建良好的竞争氛围。并且，在员工出现了工作方面问题的时候，肯德基也不会将其看成为错误，反而会将其认作员工学习的契机。借助这样的温情模式，肯德基让每一个员工都感受到了大家庭的温暖。在这个大家庭中，他们相互交流、沟通、写作，将团结精神发挥的淋漓尽致。
此外，在企业文化营销策略上，肯德基也一直坚持“为中国改变、融入中国”的理念。而这种为异域文化而改变的理念，不仅仅是带给了中国消费者全新的餐饮体验，并且也能够让消费者感受到自身所承载的企业文化，也为肯德基赢得了广大中国国人的心，让更多国人愿意走进肯德基快餐店。
四、结语
作为拥有灿烂饮食文化的中国，拥有不下万种的美食，并且随着人们生活节奏的加快，对于快餐的需要也呈现出迅猛地增长势头。这一条件都为国内的本土快餐业提供了天时地利人和的条件，也希望国内快餐业能够尽快吸取、借鉴成熟快餐店的经验，创造出国内快餐业的辉煌。
参考文献：
[1] 蓝进.肯德基在中国的本土化营销及对中国快餐业的启示[J].西华大学学报（哲学社会科学版）.2009（04）
跨文化营销范文6
西方品牌；跨文化营销；文化差异；本土化
1.文化环境与文化差异概述
文化环境。文化，是在同一个环境中的人具有的“共同心理程序”。文化环境包括影响一个社会的基本价值观、风俗习惯及其他相关因素。每个人都是在特定社会环境中成长起来的，不同社会环境下的文化差异，导致了消费行为的不同。价值观是影响人们消费行为的最基本因素，包括核心价值观和从属价值观。核心价值观具有相对稳定性，营销者很难改变目标消费者的核心价值观。但从属价值观却不断变化，企业可以通过各种营销活动，不同程度地改变目标消费者的从属价值观。
文化环境对国际市场营销的影响。面对经济全球化的世界发展趋势，发达国家和发展中国家，都积极融入全球化潮流中。一国的文化与其经济发展水平密切相关。经济全球化必然会给全球文化带来深刻的影响，使各种文化都在经济全球的作用下发生重大变化。
文化差异对国际市场环境有深远的影响，且处于不断变化中。宗教、美学、饮食习俗、以及语言的差异会影响当地人对不同文化公司的品牌、产品等的认同感。国际市场营销必须充分认识到文化差异的影响，并准备对其作出反应，尽力改变这种差异造成的排斥感。作为国际市场营销者，只有抛弃本体文化的优越感，超越自己在价值观、、风俗习惯以及文化教育方面的障碍，以包容的态度，尊重他国文化，才能减少文化之间的冲突，在跨文化营销中立于不败之地。
2.中西文化差异与中国市场现状
中西文化差异对比。营销环境中的文化差异是企业跨文化营销的一大障碍，文化差异对营销活动产生很多不利影响。文化差异即来自不同环境中的人们在“共同心理程序”上的差异性，具体表现在风俗习惯、价值观念、思维方式等方面。不同国家和地区的价值观、沟通方式等方面都存在较大差异，如西方人强调独立自主、注重生活情趣，但中国人保守、注重尊卑礼仪。中国、美国与法国有着不同的文化传统：中国有五千年的历史，有渊源流长的民族文化，美学、文学、史学等丰富多彩，有脍炙人口的诗篇、别有情趣的民歌；美国是一个移民国家，人口构成复杂，几乎所有大洲都有移民及其后裔在美国社会立足、发展，各民族文化不断冲突，渐渐融合成美利坚文化—丰富多彩、极富包容性、独立性的文化；法兰西民族在近代史上，社会科学、文学、科学技术等方面都有卓越成就，极富爱国热情和浪漫情怀，十分热爱自己的母语和传统文化。由于文化传统的不同，在文化观念上也有不同侧重：中国注重道德观，讲求实惠，有强烈的从众心理，相信权威，人们的价值标准取舍选择唯大唯上唯正宗；美国喜欢超前消费，追求多样化的生活，讲究效率，标新立异，不太爱权威，祟尚个人主义，乐意扮演"牛仔硬汉"或英雄形象；法国保守，民族感强，注重生活情趣，有浓郁的人情味，注重衣着，喜欢度假。可知，不同文化环境下存在各种文化差异，这些文化差异对跨国营销企业而言都是潜在陷阱，对营销活动造成了一定的文化障碍。在跨文化营销中，造成文化障碍的主要原因是营销人员往往将自己的本国文化体现在管理之中，习惯用“自我参照标准”理解和看待异域文化。营销人员不由自主地根据自身文化的个性和价值观去理解和处理其他群体的行为，从而引发文化冲突。索尼公司将收录机推向泰国时用释迦牟尼做广告宣传引起了文化冲突，该公司不得不停止播出该广告并公开道歉。沃尔玛在拉美经营的业绩不佳，一个重要原因是拉美人不太喜欢沃尔玛的文化。
中国消费市场现状。自1990年以来，中国居民的消费能力经历了一个持续增长的过程，中国市场逐渐吸引了众多西方企业的目光。中国消费者日趋富裕，对于西方零售业接受程度也逐渐提高，这包括国际连锁超市、百货公司甚至是大量奢侈品销售商。改革开放以来，中国的基础消费环境、消费政策环境和文化信息环境都发生了巨大的变化。消费政策环境不断调整，如购房政策、假期变动、利率下调、鼓励私人服务业等。文化信息环境开放带来外来多元文化、品牌、西方生活方式等，影响中国人的消费观念。尽管目前国民消费水平显著提高，政府政策日渐宽松，但西方企业仍承担着加强对中国大陆投资的巨大压力，否则它们将失去部分甚至全部市场份额。
3.跨文化营销策略分析
跨文化营销是指企业在两种以上不同文化环境下进行的营销活动，这种营销活动强调达成交易的双方（企业与顾客、客户、分销商、供应商等）的文化背景差异管理。跨文化营销过程主要包括跨文化营销战略管理、跨文化需求分析和市场调研、跨文化产品开发及定价、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促销、跨文化服务管理等内容。
企业通过对目标市场地区文化发展趋势的分析，发现新的市场机会，从而可有效地组织市场营销活动以规避风险。企业在进入新的文化环境时，要对目标市场地区的价值观、、风俗习惯等诸多因素全面分析，发现文化之间可能会出现的冲突，有针对性地调整营销策略，以避免营销活动与目标市场地区间的文化冲突。
重视品牌营销，做好营销服务。品牌营销是指企业通过利用消费者的品牌需求，创造品牌价值，最终形成品牌效益的营销策略和过程。品牌营销是运用各种营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知过程，把企业的形象、知名度、良好的信誉等展示给消费者，从而在顾客心目中形成对企业的产品或服务的品牌形象。
品牌建立在有形产品和无形服务的基础上。有形是指产品的新颖包装、独特设计、以及富有象征吸引力的名称等。而服务是在销售过程当中或售后服务中给顾客满意的感觉，让他体验到做真正“上帝”的幸福感。
本地化策略，创新跨文化营销理念。本土化策略，是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。“本土化”的实质是跨国公司将生产、管理、营销、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。这样有利于跨国公司生产的产品，能更好地满足本土消费者的需要，同时也节省了国外企业海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。
产品本土化。跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场竞争中的强大武器，但跨国公司并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。如DELL在跨国经营中，注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大。DELL公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，通过产品本土化制造，确保在365天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于工厂产品的10%以上，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。宝洁公司在中国市场的本土化也非常成功。从1988年宝洁进入中国市场后，在宝洁铺开盖地的广告中，看不到“美国”的字样。十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字有不少是中国消费者参与的结果。
人力资源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化。跨国公司要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化等方面的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，以保证公司运行平稳。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能取代他们的中方雇员。”进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80%。
营销方式本土化。企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不做出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。跨国公司认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。
建立高效的营销整体系统，增强竞争力。跨国公司应通过发展科学、完备、快捷、高效的营销整体系统，建立高水平的营销团队，增强竞争实力。在全球化环境下，西方品牌要提高参与市场竞争的能力，可以通过建立全面的营销体系，选择熟悉东道国文化环境的管理人员，制定符合东道国实际情况的工作标准，使东道国市场和市场发展目标、营销管理层和分销商、市场调研信息以最好的形式组织起来，实现最优营销。要注重培养营销人员的市场调研能力，决策能力和文化适应能力等。
在跨文化营销背景下，企业应关注和世界文化的融合，制定在企业文化、产品文化、品牌文化及本土文化等诸方面的营销策略，只有这样才能使企业跨出国门，走向世界，积极参与世界各民族不同价值观的国际市场竞争，保持竞争优势和可持续发展动力。西方品牌要在中国取得成功，必须充分了解中国文化及中国的消费市场，不断加强品牌建设，抢占市场份额，提高市场占有率。
[1]菲利普·科特勒（Philip kotler），凯文·莱恩·凯勒（Kevin lane keller） （著）.卢泰宏，高 辉（译）.营销管理（第13版）[M].北京：中国人民大学出版社.2009
[2]菲利普·科特勒（Philip Kotler），加里·阿姆斯特朗（Gary Armstrong）（著）.楼 尊（译）.市场营销原理（第13版）[M].北京：中国人民大学出版社.2010.04
[3]冯承柏，王中田，俞久洪.西方文化精义[M].武汉：华中理工大学出版社.1998
