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文化营销理论范文1
一、关中天水经济区历史文化资源开发现状
关中天水经济区包括陕西省西安市、咸阳市、铜川市、渭南市、宝鸡市、杨凌农业高新技术产业示范区和甘肃省天水市，主要辐射区有陕西省汉中、安康、商洛、延安、榆林，甘肃省的平凉、庆阳和陇南地区。该区域地处亚欧大陆桥中心，承东启西，人文历史深厚，是华夏文明的重要发祥地，三万多处文物景点遍及全区，堪称中国人文历史博物馆。近年来，在各级政府的规划和部署下，区域内历史文化资源不断开发，目前，已开发的包括世界级文化遗产秦始皇陵，全国重点文物保护单位麦积山石窟、法门寺、乾陵等。
但由于长期的行政束缚和条块分割，区域历史文化资源开发仍存在诸多问题：一是缺乏整体布局和有效的衔接及整合，合作深度不足，联合打造品牌不够；二是西安作为中心城市的优势地位不突出，其对周边城市的辐射功能、集聚功能和服务作用发挥不足；三是区域历史文化资源开发理念滞后，重复开发建设问题严重等。
二、关中天水经济区历史文化资源品牌整合原则
20 世纪80 年代美国营销大师唐?舒尔茨提出整合营销传播的概念。他指出整合营销传播就是确定统一的促销策略，使用各种传播手段，将统一的资讯传达给顾客，从而驱动顾客购买产品或服务，并保持其对产品和服务的忠诚度。菲利普?科特勒认为，通过整合营销传播能够传递品牌价值，形成较高的品牌资产，最终形成竞争合力。
在关中天上经济区历史文化资源品牌整合中，应从区域的文化特色、城市建设、投资环境、公共服务等方面整体衡量，通过城市品牌整合营销，传播与传递品牌价值，提高区域历史文化品牌的知名度和美誉度，形成高价值的品牌资产。
首先，综合性原则。全面考量受众的品牌认知空间、城市能力空间、城市合作者的资源空间等因素，综合品牌价值，以受众喜闻乐见的品牌内涵为前提，以区域内历史文化资源的共性为基础，以拓展市场机会为出发点，积极寻求城市间的合作，扩展资源空间，以达到更好的品牌传播效果和更大的市场占有率。
其次，整体性原则。作为21 世纪的朝阳产业，文化产业通过满足人们的精神需求带来可观的经济利益。在历史文化品牌打造过程中，要打破行政区域限制，将区域作为一个整体，全面普及文化产品，更大限度吸引消费者的注意力，将经济价值和社会价值最大化，并进一步形成规模效应。
再次，统一性原则。通过建立信息共享平台和公共信息服务机制，以区域一体化为理念，以市场一体化为目标，统一开发，统一宣传整体形象和联合促销，实现区域形象一体化，资源开发、产品包装、客源开拓、市场建设的联合、联手、联动，全面推进关中天水经济区市场一体化运作机制。
三、关中天水经济区历史文化资源品牌整合对策
关中天水经济区历史文化资源品牌整合，要充分挖掘历史文化资源的品牌特色，塑造区域整体品牌形象。
第一，打造“三皇”文化品牌。深度挖掘“三皇”文化资源，建设以大地湾遗址、半坡遗址为主的远古文化长廊；建设以天水伏羲庙、宝鸡炎、黄帝陵为依托的寻根祭祖圣地；办好祭祀大典活动，开展海外民间祭祖活动，打造海内外炎黄子孙寻根祭祖的文化聚集地；完善政府部门、文博单位、旅游企业与区域的合作交流机制，建立和完善区域合作的运行保障机构，共同实施精品旅游战略、旅游企业集群发展战略，最终形成以中华文明之源为主体形象的高知名度的寻根文化品牌。
第二，打造“秦文化”品牌。依托秦始皇陵和秦咸阳宫遗址，整合秦兵马俑、秦咸阳沙河古桥遗址、大堡子山遗址、秦公大墓等古遗迹，从文化品牌特色出发，打造秦文化长廊，开发独特的民俗产品、文化用品、传统手工艺品等产品，集中展示秦都、秦风、秦韵、秦人、秦腔特点。同时，从区域合作入手，依托现代交通立体网络，形成合理分工、优势互补的空间布局，构建食、住、行、游、购、娱的“秦文化”旅游联合体，打造一体化旅游市场，塑造独特“秦文化”品牌的知名度、认知度和美誉度。
第三，打造“唐文化”品牌。以曲江文化产业示范区、大明宫国家遗址公园、临潼唐文化旅游区为依托，充分发挥唐文化的国际影响力，以西安为中心，整合周边唐遗址、遗迹等唐文化，使其串联成线，统一领导、统一规划、统一开发、统一宣传，再现昔日唐朝的盛世和繁华，彰显唐文化的包容和大气，打造国内外知名的“唐文化”品牌，并将区域建设成为世界一流的旅游目的地。
文化营销理论范文2
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
文化营销理论范文3
【关键词】电力营销；文化建设；营销发展
0.引言
面对新形势的不断变化，我国各行各业都在积极寻找有效的战略措施，以此来提高企业自身的竞争实力，促使企业在竞争激烈的市场中占有一定的优势。而在这一发展过程中，我国大部分电力企业开始意识到建立企业文化的必要性，并纷纷形成了现代化企业文化制度，并根据企业自身实际的经营情况，制定了完善的发展政策，进一步电力营销管理水平及供电服务质量。下面，笔者就结合多年的工作经验，对电力营销的文化建设与营销发展进行初探分析，并提出相关有效的改善对策。
1.电力营销文化的概述
所谓的企业文化主要是指企业通过有计划的宣传活动法来激发消费者的实际需求，将企业所生产的产品推销给消费者，利用这一种买卖的交易方式，从中获取经济利润。而电力企业的营销文化则是营销人员在一系列的营销活动中所创造的一种文化气氛，这也是企业文中的核心组成部分。可以说，树立正确的营销文化，不仅能够为营销人员创造一个积极上进的工作环境，有效的调动了员工的工作积极性，还能使其这一营销活动中充分展示自己，为企业带来更多的经济效益，从而促进企业持续稳定的发展。
对于任何一个企业来说，企业文化都是不可或缺的一部分，电力企业自然也一样，电力营销文化作为电力企业文化的重要环节，更是提升服务质量水平的根本依据。那么，想要真正实现这一发展目标，就必须加强对电力营销文化的建设力度，与此同时，建立一套健全的电力营销服务体体系，加大对高素质电力营销人才的引进，从而逐步提高电力企业自身的服务水平。
在电力企业的日常工作中，电费收缴问题一直都是电力企业非常关注的内容之一，也是长期无法攻克的难题。用户拖欠电费的情况普遍存在。而面对这一问题时，电力部分首先要站在客户的角度上来看待问题，组成一支专业的电力营销团队，积极向客户了解实情，对客户所反映的不满，及时记录下来，并采取相对应的改进建议，真正以客户的根本利益而出发，为客户提供高优质的服务标准。这样一来，有利于增强客户对企业的信任感，才能将电费如期收回。
目前，我国大多数的电力企业缺乏完善的服务体制，这也是制约我国电力事业快速发展的重要因素之一。其中，最常见的问题就是，很多客户在进行日常业务办理过程中，由于电力企业期限较长，导致客户十分不满意，投诉量急剧上升，使得电力企业的经济效益受到了严重的影响。而产生这一问题的根本原因是因为部分业务在流转时，需要涉及其他部门，但部门与部门之间缺乏有效的沟通交流，这就致使后续环节无法很好的接洽。那么，电力企业想要从根本上解决这种情况，就必须清楚意识到营销文化的重要性，建立其专属企业自身的营销文化，以此来提高员工的工作效率与质量吧，促使各部门之间的融洽相处，从而更好的为广大客户而服务。
2.电力营销文化的结构
2.1最外层直接面对客户
电力企业自身的形象对于其日常经营具有十分重要的影响，通过电力营销，加强企业与客户之间的联系和沟通，与客户之间保持良好的关系，有利于电力企业提高服务水平，树立良好的企业形象，确保其经济效益。
2.2中间层是营销业务程序流转
电力企业的营销业务流转主要包括通过详细的现场勘察来制定相关的供电方案，一直到最后的投入运行整个过程，这是直接体现电力企业服务水平的关键。这个过程包括大量的环节和步骤，只要其中一个环节出现了问题，就会对最后的投入运行造成影响，造成客户对于服务的不满意，损坏企业的形象。因此，为了确保营销业务流转过程的顺利高质量的完成，应该严格的遵守国家相关的制度和相关的行业标准。
3.如何构建电力营销文化
3.1营销文化定位
营销文化具有个性化，不同的地域、不同的历史背景、不同的人文地理环境，都会产生不同的营销文化。在建立营销文化之初，应结合天时地利因素，给电力营销文化一个良好的定位，让它具有深厚的内涵，强烈的时代感，蓬勃向上的力量。营销文化的刚性是针对内部管理和对低信誉客户，而面对优质客户则务必坚持优质服务是电网企业的生命线，可以选择具有电力行业特色的个性化口号。
3.2筑建三层电力营销文化
3.2.1构建电力营销核心文化
电力营销核心文化是供电企业整个营销文化的躯干。有了大树一样宽厚的树干，才会衍生出支干和茂密的枝叶。电力营销核心文化除了具有感恩、尽责、卓越、创新的内涵外，在总体设计上还应具有深远的文化底蕴，广阔的胸怀，奋发向上的精神。
3.2.2构建营销执行文化
构建营销执行文化的目的，其实就是通过营销文化力量培养一流的营销队伍，只有一流的队伍才可以创造出辉煌的业绩。构建营销执行文化有两方面任务：一是，培养具有狼性的员工和班组，培养班组整体工作效率。二是，把营销文化融会于营销各项工作中，让每名营销员工在工作中感受到文化的氛围，在工作中寻找到自我价值，那么平日存在的营销业务拖延、效率低下的问题将得以极大改观。
3.2.3构建营销客户文化
供电企业不仅是基础工业，还是窗口企业。当电力经过若干道环节传递到消费者手中，最终电费的汇集还是在供电企业的营业大厅完成。优质服务对供电企业是高压线，也体会到优质服务事件之后，处罚力度之强。在营销客户文化这一过程中，电力企业应该切实实现两个根本目标。一方面是加强对营销人员专业技能知识的培训教育，培养其良好的服务意识，让电力营销文化真正渗入到电力营销人员的心中，并在企业制度也文化的推动下，更好的发挥自身的有效价值。而另一方面则是要将电力营销文化更好的宣传给客户，为企业树立良好的信誉形象，使其享受到高水准的服务，放心购买电力营销产品。
4.结论
执度约束人，而文化感召人，制度的力量来自于外在，文化的力量来自内心，文化和制度同样重要。电力营销文化和电力营销制度两者如果紧密联系，将会有力推动电力营销工作发展。
【参考文献】
[1]张晓龙.供电企业电力营销管理总体策略研究[J].内蒙古科技与经济，2008（16）.
文化营销理论范文4
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
文化营销理论范文5
1．1提升电费回收率
对于电力企业而言，客户欠缴电费、电费难以及时收缴现象屡见不鲜，使电力企业遭受严重经济损失。营销管理实现信息化则可有效解决上述问题。实行网络营销可在技术层面为电力企业有效避免电费欠缴提供支持。其一，连接抄表机与计算机网络，在开展数据核算以及汇总时可使用计算机，摒弃传统人脑计算法，可极大程度上提升数据核算速度，使电费收缴拥有数据基础；其二，电力企业可建立电费结算信息网络系统，标明客户具体缴费情况，并与银行网络联接，客户在缴纳电费时可选择网上转账法，不仅方便快捷，而且还可提升电力企业回收电费的效率。
1．2减少营运成本
当前电力企业已经转变了市场化经营模式，随着我国经济的快速发展与结构的大力调整，电力供求紧张的局面有一定程度的缓解。然而当前市场竞争愈发激烈，因此电力企业需持续提升服务质量。充分利用网络营销，可简化流通环节，进而节省运营成本，使客户实现网上购电，不仅减少人力成本还能节省办公费用。同时，当前客户需求逐渐多样化，使用网络营销可为客户提供多样选择，提升服务质量。
2基于信息化实现电力营销管理创新的对策
2．1创新营销理念
电力企业开展营销改革需与市场经济发展规律相符，以客户为中心，在网络上开展企业与客户间的有效互动，实现互动营销。电力企业要结合自身需要调整营销战略，提升核心竞争力，提供类型多样的服务，将网络营销优势充分发挥出来，提升供电管理水平与服务质量。可将计算机网络作为主要平台，为客户构建多维营业厅，不受空间、时间的限制，同时还要保证客户界面的人性化与个性化，不仅可以重塑企业形象，还可强化与客户的沟通交流，更加方便快捷。
2．2建立健全企业营销信息网络
对于电力企业而言，其工作重点之一为管理营销信息。营销信息在企业内部属于机密文件，若遭泄露则不仅会导致电力企业遭受巨大的经济损失，而且还会使客户失去对企业的信任，影响企业形象，进而流失客户。因此，电力企业一定要建立健全企业营销信息网络，并开展权限管理，制定营销计划并确保其科学性与可行性，不仅便利了客户，也能促使信息安全性得到增强。
2．3应用现代化技术整理网络营销信息
电力企业要制定网络营销管理方案并保证其科学性与完善性，离不开计算机网络技术。使用现代化技术对网络营销信息进行整理可提升营销工作效率，具体可从以下方面入手：
（1）对电力企业而言，营销网络系统是重点
由于电力营销网络包括外部网与局域网，故电力营销人员需充分使用技术手段以保证网络营销系统更加完善。可在建立营销网络主页时凸显其特色，同时在设置网络业务服务时保证其类型的多样化，优化企业形象，提升服务的便捷性。
（2）充分联合电信系统、网络系统、有线电视系统，充分提升网络营销的宽度，从而更加科学合理地利用网络资源。
（3）构建营销安全管理系统，并要保证兼顾所有网络环节。
采用现代化专业化的方式做好信息与数据的保密工作，提升客户信任度，同时为工作的顺利有序进行提供帮助。可建设网络安全系统，制定安全管理制度，保证多层面网络例如用户层、系统层、数据层、网络层以及应用层的网络安全建设工作落到实处，消除安全隐患，增强信息数据安全性。
（4）加强建设电力营销信息管理系统队伍。
基于信息化开展电力营销的管理创新，离不开一支综合素质高的人才队伍。电力企业需定时开展业务培训工作，提升业务人员的理论知识储备，强化其应用实践操作技能，从根本上提升营销管理水平。优化薪酬管理制度并采取奖惩措施，充分激发工作人员的积极性，这可以优化人力资源配置，提升工作效率，使电力企业在实现信息化的过程中拥有持久的人力资源支撑，提升电力营销信息系统管理的标准化与科学化。
2．4开展技术、管理、服务、文化创新
在当前知识经济的大背景下，电力企业要在竞争激烈的大环境中获胜，就一定要与时俱进，持续创新。在企业内部可开发利用新技术，构建电力营销体系，使其适应当前市场经济环境，同时还要有较强的应变能力；在企业外部则可经由现代化信息网络，保证营销服务实现信息化与自动化，搭建与政府、客户沟通的桥梁，实现信息共享。具体可从以下方面开展：
（1）技术创新。
企业要充分实现管理目标就一定要开展技术创新工作，而该工作的重点在于逐渐贴近并充分满足客户的实际需求，同时还要与电力营销业务自身的具体特点相结合。此外，电力企业在开展技术创新时一定处于主体地位。
（2）管理创新。
在电力企业的传统变革中无法快速有效地提升企业效能，而通过现代信息化方式难度将大幅度降低。建设信息系统时主要采用的方法与策略应为自上而下再上下结合，深入分析电力企业营销管理系统的核心流程并进行重组优化。归根结底，信息系统只是一种重要工具，其主要作用仍在于顺利实现企业管理的信息化与创新。在实施信息化时主要应用管理软件与IT技术，进而优化完善业务流程，改变和创新传统管理模式。
（3）服务创新。
服务创新要基于技术创新，充分利用手持终端与互联网的便利性及优势，以客户为中心，实现全方位营销。可构建依托因特网的电力网上营业厅，使客户在享受服务时不受空间与时间限制。
（4）文化创新。
电力企业开展文化创新就是要对传统落后的用电管理模式进行改革优化，将客户作为所有工作的中心，为客户提供多渠道、多维、立体以及全方位的服务。
3结语
文化营销理论范文6
在工业化程度提高和城市化进程加快的今天，各行各业对电能有着更大的需求，那么就需要对电力营销科学规范的管理，这样方可以将更加优质的电力服务提供给广大用电客户。电力营销的一个重要业务就是业扩报装，它会直接影响到电力市场的发展，并且电力行业整体服务质量会被业扩包装反映出来，它直接接触到用户，只有对业扩报装流程进行规范，方可以维护好企业的形象，促使企业核心竞争力得到提升，企业的经济效益也可以得到扩大。近些年来，电力企业在不断发展过程总，业扩报装管理水平得到了提高，但是还有诸多的问题出现，需要进一步改进和完善业扩包装工作。要结合时展的脚步，依据客户的实际需求，来科学设计业扩报装流程。因为如今电力用户要求电力企业具有更高的服务水平，那么对于电力营销人员来讲，需要不断的努力和学习，促使个人综合素质得到提高，对先进的营销理念和营销手段进行掌握，将更加优质的服务提供给用户，促使用户的满意度得到提升。另外，电力营销部门也需要对市场动态随时掌握，对业扩报装流程进行及时调整，改进和完善业扩报装流程，努力创新，促使营销效率得到提高。
2、规范电力营销业扩报装流程的体现
一是将先进的信息技术应用到业扩报装流程中：科学技术的不断革新，在各行各业中都开始广泛应用计算机技术和网络技术，在较大程度上强化了电力行业的科技含量。也开始将信息管理系统应用到电力营销流程中，这种系统结合了电力行业和先进的信息技术，体现了电力行业信息化水平。电力信息管理系统的功能比较强大，其中非常重要的一种就是业扩报装；电力企业将信息管理系统这个平台给利用起来，可以进一步扩展电力营销的业务范围，综合性能较好，受到了用户的好评。如今竞争日趋激烈，电力企业需要创新营销理念，转变观念，将先进的管理理念给应用过来，以便促使电力营销管理的科学化和人性化水平得到提高；特别是电力用户的需求越来越高，电力企业需要将用户作为工作的中心，将全方位的服务提供给用电客户，大力管理电力企业客户信息，借助于规范的营销网络，来对电力营销流程进一步规范，保障电力用户的合法权益。实时监控电力营销全过程，将营销过程中出现的问题给及时找出来，科学处理。二是对营销模式进行改革，以便规范业扩流程：相较于其他商品，电能比较特殊；实践表明，传统的营销业扩流程需要消耗较多的人力和物力，并且无法保障用户的合法权益，这样用户满意程度就会受到影响，不利于电力企业的发展，因此就需要大力改革传统的营销模式，规范业扩流程；具体来讲，可以从这些方面来努力：首先是对业扩报装流程进行规范，通过分析和整合传统业扩流程中的步骤，业扩流程得到了简化，比如，结合业扩人员现场勘查工作和施工单位的勘察活动，可以节约资源，业扩流程也得到了简化；同时，也可以同步进行电表的安装测试工作，完成了工程之后，也安装好了电表，营销人员与客户对用电合同及费用进行商讨，那么只需要将验收供电工作给开展下去即可。将这样规范化的业扩流程给应用过来，营销过程所用时间就得到了缩短，并且营销效率得到了提高，人力物力得到了减少。其次是将快速服务渠道提供出来，业务需求即使是相同的，电力企业也可以将多种处理方法应用过来，将快速服务渠道提供给有特殊要求的客户。如果客户的经济实力较好，信誉程度较高，那么业扩流程以及电力投入运行就可以由电力企业来全权负责，电力投运之后，再办理相关的手续。客户的申请用电也可以采取多种方式，营业厅结合具体情况，对工作人员进行安排，以便保证可以高效运行业扩流程。然后是重组改造，经过优化改造用电营销业扩流程之后，用户的时间就得到了较大程度的节约，用电企业的人力物力也得到了减少，显著提高了业扩流程的效率。要想充分整合业扩流程步骤，还需要将用电营销管理信息系统给应用过来。用电营销管理信息系统可以借助于网络共享数据，进而对业扩流程进行优化。现阶段使用了用电营销信息系统，已经推动了业扩报装流程的发展，不仅可以规范业扩报装流程，工作效率得到提高，用户的不同需求还可以得到满足，对于企业的可持续发展起到了推动作用，通过节约资源，也可以促使企业经济效益得到扩大。三是完善了管理手段，推动了业扩报装流程的发展：采取了很多方法来规范化处理用电业扩报装流程，可以简化业扩报装流程，强化其实用性，企业的人力物力得到节约，工作成本得到了降低，推动了企业的发展。电力企业通过改进管理方式，营销人员的专业素质得到了提高，这样就可以将更高质量的服务更加快捷规范的提供给客户，可以更加顺利进行用电营销工作。
3、结语
