前言：中文期刊网精心挑选了销售狼性文化范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
销售狼性文化范文1
一、背景：拼搏求存的野狼
华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。创始人的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化氛围，构成了企业最本源的文化基因。
任正非军人出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称*7年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
虽然那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的商，在业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。
出身军人的任正非喜欢用的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。*2年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。这一年华为的销售额首次突破1亿元。*3年华为进入高速发展期，逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。*6年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
销售狼性文化范文2
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”,在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”.20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”,狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”.狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准着称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”,华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”.虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA,中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300-1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12-15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。
2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%.就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
销售狼性文化范文3
【论文关键词】战略管理资本运作企业文化治理结构
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
[4]文跃然：华为的软肋[J].企业管理，2003（10）.
销售狼性文化范文4
这项制度其实在国内很多企业里都有实施：末位淘汰制。有些企业会设定一个及格线，如果都达到了，就说明没有末位，无需淘汰；而有些企业不设定及格线，这意味着总会有几个处于末位的员工会被淘汰。
这种末位淘汰制被一些管理专家视为一种“狼性文化”，对自己不够狠怎么对敌人（竞争者）狠呢？但是，问题的根本不在于不合格者离开，而在于如何判定不合格者。
在一些靠大量人力推销的公司内，销售部门实施末位淘汰制是正常的。公司到底不是温情脉脉的家庭，不合格的员工被抛弃，是应有之义。销售部门实施末位淘汰制的合理性在于，销售类岗位的工作成绩是比较容易量化的。如果制定目标有一定决策依据，未能达到指标者被裁撤也理所应当。但对于IT企业，那些需要创意、创新的工作是无法轻易量化的。
北美有两大科技业繁荣之地，其一为西雅图，其二为硅谷。西雅图诞生了微软和亚马逊公司，它们的管理模式几乎是一模一样的：经典的金字塔结构，上下有序。而在硅谷，则另有两类公司。谷歌是其中一类，呈多中心网状结构；Facebook是另一类，呈单中心网状结构。西雅图的管理文化偏古典，而硅谷的管理文化则偏行为学科学派。行为学科学派的理论主张企业内容传播应包括所有方向，满足人性需求，而不是僵硬的自上而下式。
正如企业文化研究者早就抛弃了《基业常青》中的假设：一定有好的企业文化，提出“只有合适的企业文化，而不存在对的企业文化”。微软的员工大排名制度在一定时间内有效，但在另一个时间点里无效，核心关键点在于：给员工做排名的管理者。
大企业有种毛病叫“人浮于事”，这四个字很大程度上是针对各种管理者的。量化考核的弊病在于，它可能会让管理者趋于偷懒。因为管理者根据一些所谓的考核指标拼拼凑凑就可以随便打个分而无需去深入了解被考核者，便完全可以交差。但是，没有任何一套考核体系和指标是可以完美地反映一个被考核者的。
与其说员工大排名是对员工不公平或扼杀创意，不如说它在促使管理者懒惰。在一个看上去极其合乎秩序的结构里，充斥着管理者的各种不负责任，而无人察觉。这种体制，只会让原来已经有些僵化的组织变得更为僵化，最终在竞争中沉沦。其中的悖论是，用于裁撤不合格者，保持竞争力的制度，最终让组织丧失了竞争力。
企业的大小不同，决定了它们的制度应该是不同的。小企业本身就是一个团队，上下关系简单，信息相对透明，实施较为严苛的量化考评制度，有助于避免家庭式管理；而大企业就不仅仅是一个团队，信息很容易传播不畅，自上而下的量化考评只会加剧这种不畅。
一个更尖锐的问题在于，如果不使用这种方法，如何保证管理者不偷懒来核定员工呢？抛弃一个会导致缓慢死亡的制度，很有可能会迎来一个速死的制度。这种事风险很大，故而老实讲一句，也就是快要退休了，鲍尔默才会下这步棋。这位销售出身的微软总裁，突然放弃量化思维，不是没道理的。
销售狼性文化范文5
［关键词］ 动漫服饰；动漫人才；产业链；双赢
动漫文化产业是一个由创意、制作、生产、开发、衍生等环节组成的产业链，衍生产品的生产和经营不仅能带动相关产业发展，而且对进一步创作和制作也能提供有力的资金支持。
我国政府对动漫文化产业发展相当重视，因此，国产动漫从制作数量、生产技术、播出频率、产业结构等方面均取得了很大成绩。有关部门和企业也积极打造完整的动漫文化产业链，鼓励传统行业转变经济增长方式，主张进军动漫服饰产业，以达到实现动漫文化产业与动漫服饰行业的双赢。
对此，笔者针对动漫文化产业中动漫服饰做了一些研究。
动漫文化产业作为21世纪最有希望的朝阳产业,在全球呈现出蓬勃发展的趋势，动漫新品种等动漫直接产品的开发、生产、出版、播出、销售，动漫形象等有关的服饰,受到了人们特别是年青一代广泛的关注。它所创造的社会风潮和流行时尚对现代人的生活态度和审美方式等都产生了极大的影响。栩栩如生、个性鲜明的动漫形象以其独特的艺术形式在各个时期和地区都获得过巨大的成功，可以说是蓬勃且富有朝气的艺术派别。但与其他艺术形式不同的是，动漫文化产业不仅直接催熟了与之关系密切的影视、教育和少儿用品等市场，还在不经意间带动了大批服饰产业的飞速发展：如葫芦娃、蓝猫、米老鼠和唐老鸭、黑猫警长、大闹天宫、哪吒闹海、喜羊羊与灰太狼等，这些经典的动漫形象在人们的服饰上出现。事实上，在服饰上印上卡通形象的做法早就有了，国内的有早些年的大闹天宫系列、黑猫警长系列、近几年的喜羊羊与灰太狼系列、哪吒系列等，国外的有史努比系列、迪斯尼系列、KITTY猫系列、皮卡丘系列、机器猫系列，变形金刚系列、加菲猫系列等。观察这些动漫服饰可以发现：第一，在成年人消费市场中，国外动漫服饰品牌所占比重大于国内动漫服饰系列；国内以青少年为主要消费群的运动休闲服饰品牌，真维斯、纳迪亚、美特斯邦威和班尼路等也和动漫业进行跨界合作，很大程度上反映出了动漫服饰影响力的扩大。第二，国内动漫服饰系列已经开始意识到这个巨大的市场所在，比如与早期蓝猫仅涉足童装领域相比，现在的喜羊羊与灰太狼在主打童装市场的同时已开始兼顾适合各个年龄段的喜羊羊与灰太狼服饰。但是动漫作品在衍生品领域的发展方向不能局限于儿童用品，必须要脱离孩子气，变成各个年龄段消费者眼中更时尚更潮流的产品。日前风行于青少年及成人间的动漫服饰是依托文化背景，推广时尚休闲理念的服饰品类。
目前，我国一批动漫企业已崭露头角，但由于我国动漫产业自20世纪八九十年代起止步不前。国内大部分动漫服饰的取材都来源于国外的动漫作品，缺少自己的原创性作品。从最早出现的迪斯尼系列中的米老鼠、唐老鸭，到现在火爆网络的游戏人物，动漫服饰一直在不断地演变和更新。早期的动漫服饰纯粹是儿童的服饰,但在服饰设计方面还是颇为讲究的,因此价格定位也比较高。据了解，如浙江工商大学广告系二年级学生“田鼠爪爪”要扮演日本动漫《樱花大战》中的RENI，她说，身上的衣服是请裁缝做的，价值150元，爪爪所在的304动漫社的另一名成员Jenny说：社友4个人的衣服总价值差不多5 000元。印有花纹的织锦缎面料，最便宜的45元1米，用料最简省的裙装也有12米长，不光是服饰，还有配饰也都是很贵的，我用的一个假发就要1 500元。”一些做工更精细和大型的动漫服饰的价格更高达到上万元，但大部分动漫服饰的售价还是在几百元之间。动漫服饰的高价格是因为其制作非常复杂，大量不同款式的蕾丝花边、衣服中纹理效果都需要手工缝制，整个的制作过程相当于制作普通服饰的6倍，价位当然就高。有关专家认为，现在我国的动漫服饰产业还不能称为行业，毕竟做的人有限，虽然动漫新品种发展层出不穷，但我们自己的动漫服饰品牌却少之甚少。
所以，动漫服饰品牌的建立必须要适应消费者的需求才可能有市场。根据市场营销学及消费者心理学的相关理论，对不同需求人群要采用不同的开拓方式，在对其进行分类化分之后我们要做的就是选择其中一类或几类作为自己的目标市场人群，然后采取相应的市场开拓手段。我们不难发现无论孩子们，还是大人们，其实都还保存着童心，人们渴望从单纯美好的童年回忆中获得愉悦，保持好奇心不变的社会心态。由此衍生的动漫时尚品牌，如米奇、白雪公主、唐老鸭、阿童木等品牌如同一把钥匙，打开了他们的孩童般的梦想。满足消费者的心理需求的动漫服饰品牌，自然就有了市场的价值。这有利于改观动漫产品的消费状况，促进动漫需求市场的良性发展。
我国动漫服饰品牌发展有以下几个特点：一是动漫卡通产业属文化产业，做的是形象和品牌，企业和产品的核心价值内涵就是构建品牌，凸显品牌对于产业发展和企业的竞争极其重要；二是产业处于发展阶段，还没有强弱品牌之分；三是品牌文化是企业保持竞争优势的动力源泉，动漫卡通形象是品牌核心；四是品牌是有生命力的，给产品赋予了感性的色彩，使之与人们的生活更加贴近，它需要不断地创新和维护。
我们都知道动漫产业的最大盈利点，并不在于销售影视版权，而是在衍生产品的开发和运营上。动漫产业起点是动漫形象，而终点则是其衍生产品，像美国的迪斯尼系列片，衍生的迪斯尼公园、迪斯尼网站、迪斯尼音像制品、迪斯尼数码产品、服饰、形象专利,以及还在不断扩大中的产业链，与其营销模式密不可分，而我们传统行业如服饰等，其成熟、发达的营销网络正是目前中国动漫产业所缺乏的。重视动漫服饰品牌建设成了动漫服饰发展和成熟的导向，品牌意味着消费对象对产品和服务的依赖，以及更强的市场竞争力和价格优势。动漫作品和动漫衍生品是广大人民群众喜爱的文化产品。发展动漫产业对于满足广大观众精神文化需求，推动文化产业发展，培育新的经济增长点有重要意义。
另外，人才资源是第一资源,抓住了人才,就抓住了动漫服饰发展繁荣的关键。我国的动漫服饰要想更好的发展，要想做得更好，都需要这样一个前提。独特的思路和创新意识是设计师的翅膀，没有丰富的想象力服饰设计师手艺再好也只能称为工匠或裁缝，而不能被称为真正意义的设计师。设计的本质是创新，设计本身就包含了创造、独特之意。大自然中的花鸟鱼虫、我们身边的装饰器物、丰富的民族文化和民俗题材、音乐、舞蹈、诗歌、文学甚至现代的生活方式都能够给我们太多的启迪和创意思路。中国是一个拥有五千年历史的国家，文化源远流长，民族文化多样，有着许多经典的民间故事和优良文学作品。现在，年轻的动漫迷们认为，国内的动漫设计作品中需要融入中国传统的文化，从历史情节、故事背景、服饰道具到语言风格都颇具中国特色。这样更要求在动漫服饰设计上走创新道路。
最后，要打造动漫服饰企业产业链，调整品牌运作模式，加强品牌的运营和管理。一是发展专业性文化市场。按照你无我有、你有我优、你优我特、你特我异的要求，建设动漫服饰文化街。如日本首都东京，就有世界著名的动漫文化街‘秋叶原’，但是，综观中国国内，还没有一条以动漫为主的文化街，就算有，也不处在市中心。二是构建区域性文化交易中心。形成了具有地区辐射力的动漫服饰文化街综合交易中心。三是积极承办动漫服饰文化产业交易节，国际动漫服饰周等特色交易会。四是发展中介组织机构。如国外在制作动漫片的同时，还专门成立制作委员会，来同步设计动漫衍生品，这样就可以避免这个问题。还有就是国内人才需求的问题，现在，国内的动漫公司仍旧很缺少动漫设计、产品营销、原创设计等方面的人才。所以加快培养和输出高端动漫人才，在产业快速发展的形势下显得尤为迫切。另外，动漫衍生品的可复制性很强，这样必然会打击动漫企业的积极性，现在国内致力于版权工作的机构并不多，特别是对动漫版权这块没有明确的区分，就更不容易开展工作。这方面，迪斯尼的成功商业模式值得我们研究。着力形成产业链，才可能做大做强。达到甚至超过世界上的先进水平。
我国动漫服饰的开发还处于起步阶段,服饰设计及服饰产品发展缓慢主要表现在四个方面:一是在服饰设计创意方面,动漫服饰设计缺乏时尚魅力和后续产品开发意识;二是在服饰知识理论研究方面,服饰设计专业对于动漫服饰设计及服饰产品的开发研究缺乏系统的理论知识;三是在品牌创建方面,拥有一个强有力的品牌，任何事情都是有可能的；四是在人才缺失方面,中国的动漫服饰发展缺少尖端的人才，创意和营销人才也严重不足，这也是制约动漫服饰发展的原因之一。这几种原因都是限制动漫服饰行业发展的拦路虎。只要克服这几点原因，动漫服饰市场的发展还是大有前途的。
归根结底，现在中国政府对动漫文化产业发展还是大力支持的，在诸多好的政策和环境的刺激下，中国动漫文化产业和动漫服饰市场近几年会迅速发展起来。不管怎样，现在的国产动漫文化产业和动漫服饰行业都有了长足的发展，在很多方面都接近甚至赶超了世界上的先进水平，再结合国内早已成熟的庞大的动漫制作业和稳固的消费市场，笔者相信中国动漫文化产业和动漫服饰产业的前景是乐观而美好的，最终会实现动漫文化产业与动漫服饰行业的双赢。
［参考文献］
［1］ 季小武，李振华.动漫设计师完全手册［M］.北京：清华大学出版社,2006.
［2］ ［日］尾泽直志.日本动漫人物造型基础教程服饰篇［M］.谢时新,译.上海：上海人民美术出版社,2006.
［3］ C•C动漫社.我要学漫画――服饰造型篇［M］.北京：中国青年出版社,2009.
［4］ 薛元.现代服饰材料及其应用［M］.杭州：浙江大学出版社，2005.
［5］ 胡晓东.服装设计图人体动态与着装表现技法［M］.武汉：湖北美术出版社，2009.
销售狼性文化范文6
要么狠，要么滚。这句话很适合华为的企业业务。
华为宣称自己进入企业业务的豪言犹在耳旁，如今看来还真不是玩闹。自2011年开始，从服务器存储到网络安全，从数据中心云计算到认证培训路由交换模拟器，华为企业IT产品的推出频率不仅多，而且快。在上周华为自己的云计算大会上，FusionCube一体机的更让人们对华为企业业务的认知上升了一个层次：华为是吃定企业业务了。
要么狠，迅速完善产品线和技术储备，最后做到人无我有、人有我优；要么滚，先试水一把探探情况，苗头不对再赶紧撤。华为无疑选择了前一种。曾经有人给华为冠以“狼性文化”标签，尽管华为内部并不喜欢这个粗暴的标识，但它的企业业务确实正在以凶猛的势头抢占其它厂商的产品份额，至少在中国是这样。
华为抢食的对象其实很明显。以FusionCube一体机为例，直面的竞争对手无外乎那么几家：甲骨文的Exadata、Exalogic和Exalytics，IBM的PureSystem和Netezza家族，SAP的HANA。一体机有很大的利润空间，以甲骨文Exadata举例，一台满配全机架的Exdata V2官方价格为720万美元左右。虽有国外网站爆料说其软件价格可以打到三折，硬件价格打七折，但就这种折扣幅度算下来整机应该也在百万美元左右。
不过，想要卖这种机器，华为依然还是要迈过几个门槛。首先，这机器怎么卖？从目前一体机的售卖方式来看，无论甲骨文、IBM还是SAP，都是在主要强调数据库、中间件等软件的作用，硬件只是一个能够保证应用高效高可用运转的平台。即使像Vblock或者FlexPod这类以硬件厂商为主导的产品，也少不了VMware原厂的支持。更何况，主营Vblock产品的合资公司VCE依然还在亏损。不过，从目前有限的资料来看，华为FusionCube更多的是强调其硬件架构、固态存储在性能上的优势和“一站式”维护，但是对同微软、SAP、用友等合作伙伴的合作细节却语焉不详。
另外，还要提个有些上不了台面的话题，一体机因为规格、架构都很独特，所以在投标时就比较难办。事实上，这个话题在微博上也引发了一些讨论，和笔者持同样观点的不在少数。“标书‘写死’了别家参与不了，可是按普通产品招标一体机，价格又不占优势。”有网友这样表示。
