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项目实施管理方法范文1
【关键词】施工管理；现代化；方法
随着项目的增多，项目的施工管理工作变的越来越重要，而应用现代化管理方法就行施工管理至关重要，下面就简单进行一下论述。
1坚持科学的项目施工管理体制
1.1 坚持科学的项目组织结构，建设一流的项目施工管理团队。项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业应对该工程的期望目标成立项目组织机构，项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营。其他各生产组、材料动力组、技术质量组、安装组、财务劳资组、经营预算组、行政后勤组的人员从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理。实现项目管理人力资源的优化。
1.2 坚持优化和动态地组建项目团队 。项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核，项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失；目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。
1.3 坚持项目经理责任制。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标，项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。
1.4 建立和健全项目部各项规章制度和运行管理，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个班组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道自己是干什么、怎样干、干到什么程度。使整个项目施工团队做到人人目标明确、思想统一、步调一致。
1.5 坚持生产要素的优化配置。在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。
1.6 收入分配要与每个人的绩效考核挂钩，制订目标责任约束措施和激励机制，充分调动每一员工的积极性。因此，在项目实施前由项目经理牵头，对工程项目各主要阶段要实现的目标制订分阶段岗位目标责任的奖惩措施，并落实到具体人员和班组，在项目实施过程中根据每一员工或班组岗位责任目标，逐周进行一次检查，逐月分阶段进行一次考核，考核其完成工作目标情况、质量达标情况、与其他班组配合情况、为实现项目管理目标和创新建言献策情况、为实现成本控制所做的贡献情况、业主单位和监理公司的反映情况，兑现岗位目标责任绩效奖惩条例，真正实现按劳分配奖优罚懒。
2现代化施工管理技术
在施工质量控制方面，要求狠抓细部，创建过程精品，在施工质量管理方面要始终注重“过程”、“细节”和“抓落实”。要建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系，要让全体员工牢固树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任落实到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施，还要加强技术指导工作，做到策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求，项目部技术质量组还要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对一线施工班组工人要进行施工前培训。在现代化施工管理中还要把好原材料和半成品的质量关，材料组应加强对材料质量的把关和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是本企业合格材料分供方，技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。要把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程施工进度，降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组进行攻关，创建优秀QC成果。
在施工成本进度控制方面，现代化施工管理要求坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
控制项目施工成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施和经济措施。首先，项目经理应全面组织项目部的成本管理工作，项目经理部的各部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责，其次，应制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，最后还要加强和改善施工现场人员组织、节约并合理使用材料、正确调配机械设备、精减管理机构。
在安全管理控制方面，要求安全管理，要坚持“安全第一、预防为主” 的方针。树立“以人为本、关爱生命”的思想。安全管理要从组织上加强安全生产的科学管理，建立企业的安全责任制度；建立健全各级、各部门、各系统的安全生产责任制，做到安全生产，人人有责；采取各种安全技术措施，改善劳动条件，消除施工中的不安全因素；采取积极有效的预防措施，做好各类事故的调查和分析处理。另外，施工项目的安全控制，必须根据具体项目的性质、施工的条件来制定安全控制措施，可采取政策规范的控制、安全生产权力的控制、团体压力作用等。项目部必须制定适合于本项目的安全计划，依法加强对项目安全的管理，执行安全生产责任制，采取有效措施，杜绝安全生产事故的发生。
结语
综上所述，随着社会的不断进步，将现代化管理办法应用到工程施工管理是非常有必要的，这样可以通过工程项目的实践和创新，不断丰富和提高现代化管理水平，促进工程进度和工程质量的提高，本文只是简单谈论了一些这方面知识，要想做好做精，我们还需在工作中不断的学习，不断的探究。
参考文献：
项目实施管理方法范文2
关键词：进度控制 成本管理
1园林施工项目进度控制
1.1园林施工项目进度控制方法、措施和主要任务
1.2.1园林施工项目进度控制方法
园林施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指疏通、优化与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。
1.2.2园林施工项目进度控制的措施
①组织措施：a.接到中标通知书后，在业主、监理工程师规定的时间内将人员、设备按计划全部到位；b.认真熟悉施工规范和合同条款，明确承包人义务和责任，全面完成组织准备工作，认真进行施工技术准备。搭建各类必须的临时生产辅助设施，保证在投标文件规定的开工日期前完成所有准备工作；c.承担该工程的项目经理驻施工现场，如有特殊情况须临时离开现场时，事先应征得业主及现场监理的同意后并妥善安排好现场工作才可以离开。
②技术措施：a.优化施工组织设计，按照工序、工艺合理划分施工段，根据互不干扰的原则组织施工作业；b.采用动态施工计划网络管理，明确进度管理目标，优化网络设计，并在施工过程中实行跟踪落实，并根据实际施工状况不断修正完善；c.充分利用现场有利地段堆放材料，加快材料周转；d.提高施工机械化程度，充分发挥专业施工企业自身的优势；e.严肃施工纪律，严格执行施工组织设计的各分部分项施工方法及进度计划，确保各分项工程，尤其是关键工序做到切实地按施工进度计划的工期要求逐步逐项实施。
2园林施工项目成本管理
2.1施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程工程项目的成本分为直接成本和间接成本：直接成本主要是工料机三项费用和其他直接费；间接成本是现场经营管理费，这些成本可以在施工预算中并在会计预算时反映记录，我们称之为显性成本，这是较为明显并容易控制的。
2.1.1体制成本体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。
2.1.2机制成本机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。
2.1.3素质成本素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。
2.2降低园林施工项目成本的途径和措施
降低园林施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
2.2.1认真会审图纸，积极提出修改意见在园林项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件（如水文地质情况等）设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还
可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。
2.2.2加强合同预算管理，增创工程预算收入①深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算：在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的基本成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向建设单位取得补偿。也就是：凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。我们称这种方法为“以支定收”。②把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面：一般来说，按照施工图和预算定额编制的施工图预算，必须受预定额的制约，很少有灵活伸缩的余地："开口"项目的费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。③根据工程变更资料，及时办理增减账。
2.2.3制订先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.2.4落实技术组织措施落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。
一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可能按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。
2.2.5加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计，质量第一”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作，真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施，消除质量隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人力、物力、财力的投入而加大工程成本。
2.2.6组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人中的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工也是降低项目成本的有效途径之一。
为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。
2.2.7降低材料成本材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。节约材料费用和途径十分广阔，大体有：①节约采购成本-选择运费少、质量好、价格低的供应单位；②认真计量验收-如遇数量不足、质量差的情况，要进行索
赔；③减少资金占用-根据施工需要合理储备；④加强现场管理-合理堆放、减少搬运、减少过夜苗和苗木损耗；⑤改进施工技术-推广新技术、新工艺、新材料。
2.2.8提高机械利用率机械使用费占项目预算成本的比重并不大，一般在5%左右。但是，预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本计算的，而且折旧率也偏低，以致实际支出超过预算收的亏损现象相当普遍。对项目管理来说，则应联系实际，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。
项目实施管理方法范文3
【关键词】项目管理；建筑工程；问题；方法
作为建筑企业在竞争激烈的建筑市场上进行发展的窗口，工程项目管理使其生产和经营活动开展的前沿阵地和基本单位。另一方面，作为企业管理的基础，工程项目在施工管理中的质量和水平是对企业信誉和形象的直接反映，对企业的经营效果经营成效具有直接影响。因此，在实际施工过程中，对自身项目管理的问题进行分析，并制定出有效的解决对策十分必要。
一、项目管理常见问题
通过调查研究发现，建筑工程企业在施工中常见的项目管理问题主要包括以下几方面：
（一）资源管理问题
在建筑施工中，建设单位在资源管理方面相对较为薄弱。一些单位对专业的资源管理人才较为缺乏；一些单位对应有的各种方法、措施及制度等较少制定。在工作中，项目经理对管理项目应具备的安全意识、质量意识、技术意识、法制意识及系统知识等较为缺乏，一些项目经理其自身的团队意识比较薄弱，有时甚至会有着较严重的个人英雄主义，因而使员工的创造性、积极性和主动性受到挫伤。另一方面，在管理材料和机械设备等方面，相关单位也具有较大问题，一些建设单位在内部对租赁站、租赁公司等进行了建立，使周转材料、机械设备等内部资源得以实现市场运作，然而，在安全管理和安全意识较为淡薄，机械设备的超负荷使用现象严重，因而使安全隐患较多。
（二）管理模式问题
在管理模式方面，我国的大部分工程项目对计划经济体制常用的管理模式进行了继承。利用硬性指令和行政手段对科学的管理方法进行代替，因而使建筑施工企业难以结合工程项目进行的具体情况对生产要素进行优化配置，从而使企业利用资产的效率不断下降，成本快速上升。
（三）责任人分配问题
近年来，我国落实项目法人制的进程仍然存在着较大的死角。部分项目在运行主体和建设投资方面体现出多样化现象，具体表现为项目筹资、管理、建设、还贷和运营一体化。还有一部分项目则是运营、还贷由一个单位进行，而筹资建设则是由另一单位进行。
（四）安全管理问题
建筑工程项目在规范化安全管理方面存在着较大问题，因而使安全隐患诸多出现。通过对建筑工程事故进行统计分析，超出一半的事故是由违反劳动纪律、违章操作、违章指挥等“三违”原因造成的，特别是违章作业。目前，尽管在长期的施工建设中，部分职工已经具有了较为丰富的安全经验，企业在各岗位上也逐渐具有完善化的安全操作规范。然而，在对新设备、新攻击、新技术和新材料进行应用的过程中，原有的安全操作规范难以对现代施工需要进行满足，因而使安全与生产存在脱节现象。
二、解决方法分析
根据项目管理常见的问题，可以运用以下方法进行解决和处理：
（一）安全管理的强化
1、要对安全管理体系的科学性、安全管理机构的健全性和安全管理制度的完善性进行保证，从而使安全生产的最关键、最基本因素得以确保。作为高效运行项目安全管理的基本保障，安全管理机构的健全性和安全管理体系的科学性能够对高效性、成效性的安全管理工作进行保障，能够对安全管理目标的实现提供保障。因此，要鼓励各单位、各部门相关人员对自身的安全责任进行认真切实履行，在尽职尽责的工作中使生产安全得以保证；要强化建设和落实制度的力度，使相关部门制定的安全防护措施和安全技术措施得以切实实施，从而使生产安全得以最终保证，使职工的健康和安全得以保障。
2、要对安全施工专项方案和安全技术措施进行制定。在进行施工组织设计时，要对相关安全技术措施进行制定，制定的安全施工专项方案和安全技术措施需要根据相关规定进行，并向承包单位进行报审，经通过后还要提交总监，获批后才能进行实施。对于危险性较大的分项分部工程，如模板、脚手架、降水与基坑支护、土方开挖工程等，要对其安全施工专项方案进行编制。同时，对于高大模板工程、地下暗挖工程和深基坑等工程，指定的安全施工专项方案需要由专家进行审查和论证，获批后才能进行实施。
3、要对安全教育进行强化。要对“三级安全入场教育”制度进行严格执行。新进工程需要经过班组、项目部和公司三级安全教育，获得考试合格证后才能进行上岗操作；对于变换工种、转岗的部分作业人员，要对其进行安全操作知识和操作技能的教育，获得考试合格证后才能进行上岗作业；管理人员则要根据相关规定定期进行安全培训学习。另一方面，要对职工的专业性、经常性，特别是阶段性、季节性安全教育进行强化；要对新材料、新工艺、新技术、新结构、新设备等进行安全知识的教育培训；要对特殊技术措施、重要设施设备、生产重难点等相关安全技术措施进行安全教育培训。
4、要对应急救援预案进行加强，对伤亡事故进行解决处理。建设单位项目部要对安全事故的相关应急救援预案进行制定，对应急救援组织进行建立，对应急救援人员进行配备；要对应急救援设备、器材等进行配备；要对应急救援演示定期举行；要对职工伤亡事故的结案制度管理、调查、处理和报告管理进行强化。其中，在对应急救援预案进行制定时，要将项目、单位的实际情况作为参考依据。
（二）管理组织结构的创新
在机构设置方面，为使工作得以顺利开展，在施工项目实施中进行决策的项目经理部可以对施工管理部、工程技术部、市场合同部等进行设立。其中，施工管理部的主要职能作用为：根据合同约束，对现场成本控制、资源配置、施工安全、施工质量、施工技术及施工进度等进行全方位的协调管理与组织实施。工程技术部的主要职能作用为：对计划统计、劳动力配制、施工组织设计、技术管理及生产调度等工作进行负责。市场合同部的主要职能作用为：对结算管理、成本管理、财物管理、计划管理和合同管理等工作进行负责。
（三）项目管理责任制的推进落实
首先，项目经理要在自身授权范围内对甲乙双方，当地政府部门，设计方、监理方、分包方与总包方等关系进行协调和处理，从而使工程项目的有序、协调实施得以保证。其次，要对系统的项目管理规章制度和责任体系进行建立健全；对各施工生产单位、承包建设企业及项目管理责任人的相关管理责任进行明确；对项目管理行为进行规范；对项目管理奖惩办法和核算方法等进行制定。同时，还要对各级项目经理的培训进行加强，可以运用在职培训、模拟工作、课堂指导等方式对其进行培训，从而使其业务能力和综合素质得以全面提高。再次，对于在工程实践中具有出色表现的中青年技术人员，要进行特别关注；最后，要对监督约束进行加强，对完善健全的项目管理制度进行建立和严格实施。
（四）资源配置的优化
根据施工项目的具体实际，要对机械设备、材料等资源进行优化配制，从而使其利用效率得以全面提高，使生产成本得以有效降低。
三、结束语
总之，在不断发展和进步的市场经济中，建筑施工企业要想在竞争中取胜，就需要对自身项目管理中的各种问题进行全面分析，在对其有效的解决和处理中，使自身的竞争力得以不断增强，使社会和经济效益得以迅速提升！
参考文献：
[1]喻杏荣. 工程监理与工程项目管理关系的思考[J].广东科技，2009，3（10）：15-19
项目实施管理方法范文4
3、建立和健全项目部各项规章制度和运行管理《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个班组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道自己是干什么、怎样干、干到什么程度。使整个项目施工团队做到人人目标明确、思想统一、步调一致。 4、收入分配要与每个人的绩效考核挂钩，制订目标责任约束措施和激励机制，充分调动每一员工的积极性。因此，在项目实施前由项目经理牵头，对工程项目各主要阶段要实现的目标制订分阶段岗位目标责任的奖惩措施，并落实到具体人员和班组。如工程按期出±0.00M标高、按期封顶、按期竣工、实现文明工地目标、结构示范工程目标、新技术应用示范工程目标、公司流动红旗获得目标、优秀QC成果发表目标、市优质工程目标、省优质工程目标、国家优质工程“鲁班奖”目标、成本控制目标等等，只有责任和目标明确才能最大限度的调动每一个员工的积极性和创造性。其次，在项目实施过程中根据每一员工或班组岗位责任目标，逐周进行一次检查，逐月分阶段进行一次考核，考核其完成工作目标情况、质量达标情况、与其他班组配合情况、为实现项目管理目标和创新建言献策情况、为实现成本控制所做的贡献情况、业主单位和监理公司的反映情况，兑现岗位目标责任绩效奖惩条例，真正实现按劳分配奖优罚懒。
5、建设学习型团队。 项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程保质按时完成施工，一次成优。鼓励项目部的职工参加各种如建造师、监理工程师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶邦的良好氛围。
二、质量管理加强过程控制， 狠抓细部，创建过程精品 质量管理方面要始终注重“过程”、“细节”和“抓落实”。一个工程项目在实施过程中工序繁杂、材料众多，要确保工程质量达标只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。 1、根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。 学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，要让全体员工牢固树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任落实到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。
2、加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。 项目部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对一线施工班组工人要进行施工前培训。对后期装饰阶段的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求美观大方，体现建筑艺术、塑造时代丰碑。 转自项目管理者联盟 3、把好原材料和半成品的质量关。 材料组要加强对材料质量的把关和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是本企业合格材料分供方，技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。 4、加强施工过程控制，实行样板引路制度，施工样板在达到要求情况下，再大面积展开施工。 项目管理培训严格执行班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工。技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足设计和规范要求，资料上各责任人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，只有做到每道工序精品，才能实现整体工程的精品。
5、加强新技术和新工艺的推广和应用。
创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程施工进度，降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组进行攻关，创建优秀QC成果。
三、科学组织、统筹安排， 确保工程进度
科学组织和统筹安排工程进度是落实履行合同的一项重要内容，根据合同要求，科学组织和统筹安排施工计划，对落实工程工期、施工质量、施工安全、施工形象、施工成本控制都会产生直接的影响，如何做好科学组织、统筹安排，确保工程施工进度，需做好以下方面工作：
1、充分做好施工前期准备工作。
根据施工合同要求，在熟悉工程特点、工程规模和施工条件的情况下，要做好施工技术、资金、材料、劳动力和机械设备准备工作。选用的技术施工方案一定要切实可行，有利于工程质量的控制和施工进度的提高。资金安排一定要满足工程进度的需求。材料组要根据工程物资采购供应计划和施工实际情况，及时准确的提供物资确保工程各阶段物资材料的供应，杜绝因材料供应不及时而导致工程进度备耽误情况的发生。做好工程各阶段的劳动力需求计划，及时搞好劳务招标或招聘工作，充分考虑农忙（目前建筑业用工，农民工占绝大多数）和冬（北方地区）雨季的影响。选用先进的机械设备，即能提高工作效率促进工程进度，又能提高施工安全性。
2、科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实。
项目部要根据工程特点和工期要求，经过科学计算和论证等方式确定施工进度计划，根据施工进度计划要求绘制各工序工种平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计化网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路。在总进度计划的基础上编制分阶段和节点进度计划（如出±0.00M标高、主体封顶、全面装饰阶段的进度计划），在分阶段和节点基础上编制月进度计划，周进度计划和每一天进度计划。施工期间每天要召开进度落实碰头会，在每周业主和监理协调例会上检查上周进度计划完成情况，发现问题分析原因及时协调各方解决，若造成进度滞后及时采取补救措施解决。做好工程质量管理和控制工作，质量问题造成返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划“落实”是关键。
3、加强沟通和协调工作，认真履行总包职能。 一项工程要保质、按期完成，除总包单位自身努力外还需要加强与建设单位、设计单位、监理单位、监督单位和协作（分包）单位等沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时提供。对检验批的分项、分部工程首先做好自检工作，自检合格后及时申请进行验收，避免因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款，一些工程除按照形象进度付款外，还要获得建设单位特别支持。对由建设单位直接分包的分项施工队伍，要加强施工进度、施工质量、施工安全和文明施工管理充分履行总包职能，使分包分项工程质量和进度满足总体要求。 4、制订工程进度和质量是否达标奖罚条例，将现场管理人员和施工班组与施工质量和施工进度是否达标挂钩。对工程进度和质量达标作出贡献的管理人员和班组进行奖励，对现场管控施工质量和进度不力的管理人员，以及不能按期完成施工任务和出现施工质量问题的施工班组进行处罚。 四、以安全管理为龙头，规范现场管理 安全管理方面，项目部要牢固树立“安全责任，重于泰山”责任观念，确立 “以安全管理为主线，规范现场安全施工管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，落实安全工作责任制，切实做到安全第一，预防为主。
1、根据《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，建立健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖惩制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工人人有安全责任，个个有指标，要形成安全工作齐抓共管的局面。 2、根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩识，列出危险源项目清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、整体式提升架、高大模板及支撑架、临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的方矢。
3、安全文明施工费做到专款专用，在安全投入方面毫不吝惜，在重点部位重点区域加强防范，安全防护设施要进行统一的设计，达到标准化、工具化，从源头上杜绝安全隐患和安全事故的发生。 4、要根据工程规模和特点，配备足够有丰富安全管理工作经验的专职安全管理人员，加强对全体员工的安全教育和培训工作，从重要岗位人员的安全学习到全体职工的三级安全教育，班前安全技术交底都要按部就搬的进行。安全管理和安全措施贵在落实，因此，由项目经理牵头定期和不定期相结合方式组织安全专职人员进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处落实安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。 五、树立企业窗口形象，建一流的文明工地文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平。
1、文明工地建设要坚持科学发展观。 坚持以人为本，遵循“适当投入、效果好、面貌新”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建和谐的施工新环境。如现在推行的绿色环保型文明工地、小桥流水园林式文明工地、资源节约型文明工地等等。 2、文明工地建设要进行详细的文明工地策划。 编写文明工地创建计划书，围绕文明工地创建主题，狠抓全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作。项目部要结合工程总体平面布置科学设计 “施工现场平面布置图”,严格将现场划分为办公生活区、生产区、加工区，机械、材料、构件、临时设施、道路等布局要合理紧凑，避免材料构件二次倒运和设施二次重建，布置要体现安全、适用、高效、井然有序。围墙、大门必须按本企业统一标准建设，场地全部硬化，并进行绿化点缀，设置排水沟。所有人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场设置吸烟室。现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。 3、加强企业文化的宣传，营造良好的文明氛围。 在施工现场要大力宣传本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，要让社会各界得到认可。建设农民工夜校，编制切实可行的教材，不断提高农民工的技术水平和文明素质。要布置宏扬社会主义荣辱观知识的文化墙和施工现场“六牌一图”，展示独特的企业文化，营造浓浓的文明氛围。
4、文明工地建设同时要制定现场环境管理方案。
结合工程所在地“创卫”要求，在施工过程中采取有效措施控制和减少在施工过程产生的固体废物、废气、粉尘、噪音、废水等污染物，为保护环境、城市创卫做出贡献。
项目实施管理方法范文5
【关键词】建筑装饰工程；项目管理；措施
一、项目管理团队的组建
项目的成功离不开好的团队，团队管理在项目的实施过程中起着重要的作用。为圆满完成项目目标，就必须组建强有力的项目管理团队。
首先要把选准项目经理，作为工程项目管理的首要任务来抓，项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。同时制定项目经理聘用和管理制度，签订项目承包管理协议和责任状，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
项目经理牵头建立高效项目管理团队，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、开工前的总体部署
在进场施工前做好施工总体部署是为确保工期、工程质量，并如期交付使用。部署原则是合理调度人力资源，精心安排材料供应，科学进行施工管理。
部署内容是根据工程的特点及合同文件的要求来确定，具体如下：
贯彻执行各项建设方针、政策、法规和规程，遵循合理的施工顺序，做好充分的施工准备，包括图纸会审、深化设计、施工技术方案的编制、材料的选样加工订货等要尽量提前准备。在现场不仅要尽早做好临建设施的布置，而且要尽快做好现场的交接、轴线标高及相关建筑尺寸的复核工作，为现场的放线定位提供条件。
严格按正常的施工程序、合理划分施工段，有条不紊地组织施工，做到忙而不乱，确保施工人员、材料等按照施工程序和计划正常有序地进场，避免人员窝工、材料供应缺乏计划或盲目进场造成积压浪费等不良现象。
材料的采购与储存应按不同施工段分别组织，材料计划并按各施工段的进度计划分别组织进场，堆放储存也应做好标识，避免乱堆乱放和材料混用。
保证施工资料的完整性，在施工过程中要做到工程资料与施工进度同步，严格按照国家和地方标准填写、收集和整理，保证工程资料一次合格。
三、施工队伍的选择和管理
从一定意义上来说，施工队伍是决定工程成败的关键。只有拥有一支工艺精湛、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。
无论是公司自身培养组建或专业劳务公司提供的施工队伍，都必须对其资格和能力进行严格的评选和审查：应通过对施工队伍营业执照、资质证书以及从事特殊工作人员持证上岗的认可，确定施工队伍的资格；对施工队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，确定施工队伍的能力。对通过上述评审确定符合要求的队伍，通过几个项目的运作来进一步了解，确定是否可以与其签订长期合作协议，这对企业的长远发展是十分必要的。
施工队伍确定后，根据工程的特点和施工进度计划的要求，确定各施工阶段的劳动力需用量计划。工人进场前，对工人进行必要的技术、安全教育，教育工人树立“安全第一、预防为主”的正确思想，遵守有关施工和安全的技术法规，遵守地方治安法规。同时必须做好后勤工作的安排，以便充分调动工人的生产积极性。营造出一种氛围，职责分明，让所有的工人都感到自己是这个项目中的一员。需要对工人奖罚分明，多举办生产生活竞赛活动，精神物质双管齐下，培养凝聚力，一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。
四、材料的采购和保管
加强对各种材料、构配件进行采购控制和保管，是保证工程质量、投资的重要基础。
采购材料坚持货比三家的原则，合理调配材料资源，从而保证项目建设质量和进度。可以大批量集中采购形成批量优势，采取直达供应方式，减少流通环节，降低成本，这样有助于加强材料管理，节约使用材料，推进材料管理的专业化、科学化、技术化。
为更好把住质量和数量关，材料进场时必须有进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，材料的数量和质量验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行，验收内容包括品种、规格、型号、质量、等，验收要做好记录，对不符合计划要求或不合格的材料应拒绝验收。
进库的材料应验收入库，建立台帐。现场的材料必须防火、防盗、防变质、防损坏，按施工平面图进行材料堆放，做到位置正确、保管处置得当、符合保管制度、并定期盘点。
现场材料管理责任人应对现场材料的使用进行监督，其监督的内容包括：是否按材料做法合理用料；是否严格执行配合比；是否认真执行领发料手续；是否做到谁用谁清、随清随用、工完料退场地清；是否按规定进行用料交底和工序交接；是否做到按平面图堆放；是否按要求保护材料等。
五、施工机械的配置管理
工程质量的好坏、进度的保证很大程度与施工机械的配置管理有关。
机械设备供应计划是机械配置管理的重要环节，结合实际情况和各工种、工序的需要，合理地配备机械设备是工程质量、装饰效果和施工顺利进行的保障。开工前必须测算出施工项目所需使用的机具、设备的种类、数量计划，并绘制机械设备供应计划表，统一调配到施工现场，在时间、数量、性能方面满足施工生产的需要。
合理安排各种机械设备在各施工队间和各施工阶段在时间空间上的搭配，保证施工生产的连续性，以提高机械设备的使用及工作效率。提高机械设备的利用率和经济效益。
建立现场机械管理制度，安排专职机械操作手和管理人员，严禁无证操作机械作业。建立各种机械的安全操作规程，管理人员向机械操作手进行安全技术交底。加强机械设备的维修和保养，提高机械设备的完好率，满足施工要求。发现故障由专职维修人员修理，机械操作手要定期保养和保护机械。每天班前检查机械状况并做好记录。
六、保证实现质量目标
质量是企业的信誉，直接影响到企业在市场上的竞争能力。确保工程质量目标实现是项目管理中最重要的一环，也是创造优良工程的关键所在。
在施工全过程中，以目标管理统揽全局，以经济承包为杠杆，以全面推广应用ISO9001国标质量标准为手段，开展质量管理控制工作，将单位工程质量总目标分成各分部工程、分项工程的分目标，各质量分目标落实到具体人头上。
严把材料质量关，做好材料质量检验。装饰材料是装饰工程的物质基础，正确地选择，合理地使用材料是保证工程质量的重要条件之一。装饰材料既要内在质量，又要外观质量；必须符合现行有关材料标准规定，严防以次充好，以假代真。
控制好每道工序，把好工序验收关。工序操作是质量形成的必要阶段，装饰工程施工工序较多，纵横交错、内外交叉、干湿混合，工程质量受人、材料、机具和环境等因素的影响大，因此必须合理安排工序，做好工序衔接，严格按质量规范控制每道工序。加强工序检查验收制度，坚持自检、互检和专检的“三检制”制度。上道工序的工程质量必须得到下道工序操作人员的验收认可，确实做到谁施工谁负责。每道工序完成后必须验收合格后，方可进入下道工序的施工。
建立原始资料和质量记录的保存归档制度。工程的每一单项工程都要准备一套完整的质量保证文件和记录，工程质量文件和记录由专人填写整理和归档管理，工程结束后装订汇编成册，竣工时随竣工文件移交业主。同时按规定保留一份完整的存档。
建立质量保证奖罚制度，把工程质量列入重要考核指标，将质量好坏与责任者的工资、资金挂钩，定期检查，严格考核，严明奖惩，使质量管理具有较强的经济动力和群众基础。
七、合理调控工程进度，
进行进度控制管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程任务，当出现偏差时，要进行合理调控。
制定完善合理的施工进度计划,严格按照制定好的进度计划安排，全方位展开施工。把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度。
定期召开由工程施工总负责人主持、各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工内部矛盾，当工地出现工期延误，要及时检查，分析原因，迅速采取补救措施和提出明确的计划调整方案。
八、加强项目成本控制
施工成本控制是整个建设工程项目管理的重要环节，是企业生存和发展的基础和核心。
建立“责、权、利”相结合的成本控制体系，实行成本责任制。对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门、施工班组甚至于每个责任人，从制度上明确其成本控制的对象、范围。形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订责任状，明确各自的责、权、利。
施工过程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。应在保质保量前提下采购。考虑资金的时间价值,为尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,根据工程实际情况,尽量配备高效精干的人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到按劳分配。合理利用人工定额,有计划性地进行工序用工包干,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况。
建立健全施工成本核算监督机制, 严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。应严格要求项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。
九、确保工程施工安全
安全管理是工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键。施工必须安全，安全为了施工，只有确保了安全，工程施工才能顺利进行。
成立项目安全生产领导小组，全面负责施工过程的安全检查、安全布置、安全监督和安全奖惩，以确保工程施工的顺利进行。落实安全责任制，每个人都有明确的职责，项目经理是项目安全生产的总责任人，每位施工员是其所负责的分项工程施工安全第一责任人，专职安全员负责检查监督安全工作，形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管的局面。
坚持安全技术交底制度，技术人员在编制施工方案，技术措施时，必须编制详细的、有针对性的安全措施，并向操作人员进行书面交底，双方签字认可。专职安全员负责监督检查，严格按照安全技术交底的规定进行作业。
项目实施管理方法范文6
关键词:房地产 项目管理 优化组合
1.前言
房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究,使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位,就要做到:
首先,深入研究国家及地方的有关政策、法规,了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展,它必将在税费、金融、法规等方面给予支持,使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业,不能逆政策而行。其次,要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点,广泛了解市场的需求情况,确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等,权衡本公司竞争力是否能击败对手,务求知己知彼。目前,作为房地产开发企业,应结合企业自身的现状,通过对市场的深入分析和准确判断,选择合适的细分市场进入,形成特色经营,即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品,以更大程度地满足他们的消费需求,这样,才能保证产品的销售速度及项目的成功,在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。
2.我国房地产开发项目管理存在的问题
2.1 业主方项目管理自身存在的问题
(1)由于项目实施的一次性,房地产开发企业大部分属于项目公司,使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性,项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺,融资能力不足,建设资金难以保障,工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大,建设用地大多为竞拍所得,地价款必须在三个月内支付,且建设周期长,故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款,贷款额度为60%～70%,融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设,工程款拖欠严重。
(3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》 ,房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员,工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高,需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验,但目前具备如此高素质的人才并不多。
(4)工程发包多为邀请招标,未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍,多数由包工头组成,挂靠有资质的施工企业,施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验,没有完整有效的管理制度,建筑水平较差。
2.2 委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时,存在以下一些问题。
(1)权责不明,责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式,仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制,不将设计变更与投资控制的权力授予监理,以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂,管理混乱。
(2) 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍,包括设计部、造价部及工程部等,各专业管理人员配备齐全,各司其责,且掌握了投资控制权。因此,建设单位常直接向施工单位指令,或干涉监理工作,造成多头指挥,在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
(3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑,对于某些大宗材料,采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者,对于材质有最终决定权,且监理是受房地产开发企业委托的,因此对于甲供材料,常疏于管理,或是勉强放行。由于材料是低价购进,故材质往往有偏差,质量难以控制。
3.房地产项目管理的措施
3.1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利,获利多少的问题。在整个房地产开发过程中,从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节,降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格;另一方面也体现在找好的设计单位,避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是,建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分,占整个房地产项目开发成本的30%～40%,建筑安装成本能不能得到有效控制,是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
3.2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有:投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段( 还可能包括物业管理阶段) 。做好房地产项目的进度管理,就应在这些环节上做好时问上的安排。 (1)应对参与各方进行范围管理,某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围;(2)研究项目各个工作的相关程度,有的是互不影响的并行工作,有的是完全相关的,有的是不完全相关的;(3)针对项目的情况,制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间,并对项目的进展情况及时监控;(4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的,它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的,所以开发周期的活动性较大,不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式,强凋操作流程的创新与优化,产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接,准确地进行市场定位和推广定位,拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式,该企业改为并联的方式,从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
在项目前期准备阶段,市场调研、项目策划、产品设计等同步进行,强调各部门充分介入与相互之间搭接,所有的项目都是从研发到工程,到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目,从土地中标到开始销售,全部控制在半年以内,而大多房地产企业常常需要 1 ～2 年。
3.3 房地产项目管理中的沟通管理
对于房地产企业而言,首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式,企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。
(1)职能部门之间的沟通。例如:营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持;财务部依据投资预算进行融资,做好资金流的保障工作,同时控制工程、营销等等费用;人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。
(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如,在工程施工中,承包商、监理
单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。
(3)界面沟通管理。当然在房地产企业中,信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。
3.4房地产开发项目是一项复杂的系统工程,产业链很长,而其中房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者,对工程建设项目要负总责。同时房地产开发也是一个综合性的资源整合过程, 牵涉到规划、 设计、 建筑施工、 基础设施建设等多个关键环节以及规划设计机构、 施工单位、 基础设施建设单位和政府管理部门等诸多单位, 开发商则是这个过程的主导者。因此要求开发商在实际工作中要与各个单位之间相互学习、相互交流。
