前言：中文期刊网精心挑选了员工管理论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
员工管理论文范文1
1．1马斯洛的需要层次理论
该理论由美国心理学家马斯洛提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高排列。分别为:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我实现的需求，该理论同样适用于高职院校的员工。
①生理需求。
首先在学校工作每个人要解决衣食住行这些最基本的需求，学校为每一位教职员工提供可口的饭菜，便利的交通工具，良好的办公环境这些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指学校能够保障教职员工人身安全不受侵犯，包括防止被盗、危险的预防、职业有保障、有各种保险和退休金能够保证员工现在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同样适用于高职院校的员工是指每个人对社会交往的需要，人都是生活在社会中的人，每个人都和他人有一定的联系，而不是孤立的个体，所以人们都需要进行交流与沟通，这些活动就构成了社交，当员工的生理需求和安全需求得到满足后，就会产生一种对社交的渴望，当社交需求得到满足后，就会对员工产生很好的激励作用。社交如果失败，也就是我们通常看到的人际关系紧张的情况，可能会影响员工的精神状态，后果是影响工作，因此良好的社交环境也是管理者需要重视的方面
④尊重需求。
人们对尊重需求包括自尊和他人对自己的尊重。尊重需求是人类更高层次的需求，当人们得到了尊重，就会更加满足和感到幸福，对生活充满向往。高职员工对尊重的需求主要是领导和同事对自己的尊重，学生对老师的尊重。
⑤自我实现的需求。
根据马斯洛的需要层次理论我们看到自我实现需求处于金字塔的顶端，可见自我实现需求对于一位员工来说是最重要的，可以说是每个人一生的奋斗目标。如果自我实现需求得到满足，一个人的生存状态就达到了他人生的顶端，可以赋予他前所未有的力量，这是一种最和谐的状态。所以学校管理者要重视对员工的职业生涯规划，尽可能地为员工提供较多的发展机会和较大的发展空间来满足员工实现人生理想并能够充分发挥个人的才能。
1．2奥尔德佛的ERG理论
奥尔德弗把人的需要归为以下三类:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物质需要。如吃、住、睡等。组织中的报酬，对工作环境和条件的基本要求等。高职员工同样需要良好的生活条件和合适的薪酬来满足自己的生存需要。
②相互关系需要。
指人与人之间的相互关系、联系的需要。高职员工也有社交的需要，学校员工与领导之间的关系，员工之间的关系都很重要。
③成长需要。
主要指一个人的内在需求。每个人都想得到发展和提高，不仅想要有所作为，而且还要发挥个人潜能从而取得一定的成就，同时还要开发自己的新能力。高职员工更需要满足自己的发展需要，在学校中成长，使自己的才能得到发挥。
1．3赫茨伯格的双因素理论
双因素理论又叫激励保健理论，是美国行为科学家赫茨伯格所提出的。这个理论是赫茨伯格和他的助手通过对美国匹兹堡地区二百名工程师和会计师进行调查访问后得出的结论，调查中他发现，激励因素就是与员工工作内容紧密相关的所有因素，如果能够改变这些因素就会使职工对工作满意。保健因素就是指员工的工作环境，这类因素如果长期没有得到改善，引起的后果就是员工对工作的不满。双因素理论分为保健因素和激励因素。归纳为员工感到满意的就是激励因素，员工感到不满的就是保健因素。在高职院校员工激励机制研究中我们可以运用这一理论找到使员工满意的激励因素和员工感到不满意的保健因素，从而提高高职院校的办学质量，例如可以激励员工的因素包括工作上成就感，工作得到领导认可，个人成长和晋升的机会提供;管理者还可以从工作环境和条件、薪金、职务、地位、单位政策与行政管理这些外在因素也属于保健因素方面去探究如果达到高效管理的途径。
2过程型激励理论
2．1佛隆的期望理论
该理论由美国著名心理学家佛隆所提出。佛隆认为每个人都想满足自己的某些需要和实现目标，目标没有实现前，表现出一种期望的情绪。此时的这个目标反作用于人，表现出对人的动机是一种激发，这个激发力量的大小就取决于效价和期望值的乘积。佛隆的期望理论如果运用到实际中可以获得这样的经验，对员工的管理过程中，如果要调动员工的积极性就可以为员工设置一个富有吸引力的目标，同时为员工创造一定的条件使员工通过努力最后能够比较满意地完成目标。
2．2亚当斯的公平理论
公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。他认为员工将自己的所得与别人进行比较，感到自己的投入与回报不如别人时，就会心理失衡，产生消极的情绪;如果报酬公平，员工就会获得满足，从而被激励。如下述公式所示，报酬是否公平员工不仅要看绝对值，还要与他人进行比较和社会比较，报酬的高低都会引起员工心理上的情绪，当员工感到自身所得报酬与付出相同时，心理上就处于平衡状态。当员工的报酬与付出小于他人的报酬与付出时，就会感觉报酬过低，员工的工作积极性会受到一定程度的打击，员工可能会减少自己的付出，从而使生产率降低。亚当斯的公平理论同样适用于高职员工，当员工得到的报酬比实际付出低时，员工就产生不公平的感觉，从而降低工作积极性，当高职员工得到的报酬与实际付出相符合，员工的心理上就有一种满足感，从而积极工作，提高工作效率。
2．3洛克的目标设置理论
1967年美国心理学家洛克提出了目标设置理论。他提出目标自身有激励功能，有目标比目标不清更能集中人的注意力;有明确的目标比只有空泛的目标更能激发人的工作动力。一个人如果定好了目标，就会朝着这个方向去努力，同时将自己取得的成绩与设定的目标进行对照，随时调整方向，最终实现目标。洛克认为设置合理的目标能够很好的激励员工。在高职员工中给员工设置一些合理的、难度适中又具有挑战性的目标可以激发员工的工作热情，如对员工的考核中设定量化考核目标时，要有明确的目标，设立的目标通过员工付出一定的努力就可以完成，不要太简单也不要过于难，这样就能促进员工为目标而奋斗，积极完成教学任务、科研任务和实践任务。
3强化型激励理论
该理论由斯金纳提出，他将强化分为正强化和负强化。他认为:人们为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时，这种行为就会不断地重复出现;不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。在学校中当学校给予教师的课酬提高时教师们就会选择多代课以提高工资，这种方式就是一种正强化。反之如果课酬过低而科研经费较高，教师会减少课时数去集中精力搞科研，较低的课酬成为一种负强化。
4综合型激励理论
波特和劳勒的综合激励模式把一个人得到的报酬分为外在和内在报酬。外在报酬有薪资、地位、工作环境等，这一报酬满足了员工最基本的需要。内在报酬是员工给予自己的报酬，如员工对自我能力的肯定等等。它满足了员工高层次的需要，而且与工作努力的程度是直接相关的。根据波特和劳勒的综合激励模式来看，高职员工属于知识型员工，对高职员工的激励要采取多种激励方式，根据员工的特点，将各种激励选择后进行组合，这样能够更加有效地激励员工。
5结语
员工管理论文范文2
人能够创造文化，文化也能够塑造人，文化可以覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，决定人的价值、期望、假设和行为。人的发展既要建立在一定的物质文明的基础之上，也要建立在发达的精神文明基础之上。
企业文化是社会精神文明的重要组成部分，是企业的核心价值观、信仰、态度、道德规范和行为准则等的综合体现。企业文化建设要以全体员工为中心，以实现企业目标为宗旨，对内要增强企业的向心力、凝聚力和活力，对外要增强企业的竞争力和生命力；企业文化建设要突出以人为本的管理理念，尊重员工的个性，激发员工的潜质，提高员工的综合素质，将共同性寓于丰富多彩的个性之中，对员工产生极大的吸引力；企业文化要体现组织的鲜明个性，树立企业的良好形象，激发员工对企业的忠诚和社会对企业的信任。
企业是员工获得物质报酬、发展自己、实现自我价值的重要平台，员工在企业工作，企业就有责任用优秀的文化教育和引导员工，使企业文化的内涵、精髓变成员工思想意识的重要组成部分，对员工的行为产生良好的导向作用并转化成生产力。对员工进行企业文化教育是无形融于有形的过程，企业文化的传播方式、领导的表率作用、以及典型人物的示范效应在其中都会起到积极的作用。企业管理者要善于根据企业和员工的特点，围绕企业文化建设的目的，根据企业发展的要求，定期组织企业文化方面的研讨和培训，不断加强员工对企业文化的理解，使全体员工衷心认同企业的核心价值观念，将思想行为统一到企业发展的目标上来，树立正确的个人奋斗目标，培养强烈的使命感和奋发向上的精神，同心同德发挥集体的力量，不断提高工作效率，增加企业经营业绩。
二、尊重员工的权利，提升员工的主体意识
管理是通过他人的努力来达到目标。员工作为企业的第一生产要素，其天然禀赋与企业其他生产要素有本质的区别，管理者必须要抛弃以人为成本的管理理念，牢固树立以人为本的管理理念，把员工看作是企业最具活力的元素，是企业发展的源泉，尊重员工的尊严和权利，这不仅是员工自身的要求也是现代管理的要求。
管理者对员工的尊重体现在管理活动的各个方面。企业发展的愿景、规划要让员工清楚地知晓，涉及企业发展和员工利益的决策要让员工参与；尊重员工的创新精神，注意倾听员工对企业的意见和建议，并将员工的创新理念整合到企业发展的统一战略之中；给予员工关怀、理解，注重其内心世界的变化和需求，根据员工情感的可塑性、倾向性和稳定性进行管理；不轻易放弃员工，及时消除消极情感，经常鼓励员工去取得成功；诚心诚意地表扬员工，肯定其取得的成绩，激发其积极性，使其更好地发展自己，更好地为企业作出贡献。
尊重员工的权利，是保证员工利益的基本要求，也是企业重要的社会责任。企业尊重员工的权利一要体现在实行民主化管理，坚持民主化管理，深化民主化管理，让员工积极参与企业的经营决策，体现员工的主体地位增强员工的主人翁意识，既维护员工的自尊心又增强员工的士气；二要体现在给予员工合理的劳动报酬，承认和肯定员工的劳动价值，满足员工的物质需要，为员工更好的发展奠定一定的物质基础；三要体现在提供和创造必要的条件培训员工，将他们训练成有专长的人，更好地发挥其潜质实现自身价值。
对人的心灵和人格的关注是对人性的肯定和赞美。企业尊重员工，员工才会把企业视作自己成长的家园，心系企业关心企业；企业尊重员工，员工才能真正做到心情愉悦、不遗余力地为企业的发展奉献自己的智慧和力量；企业尊重员工，员工才有强烈的主体意识，维护企业的利益，增强凝聚力，形成企业合力，增强竞争力。
三、加强员工培训，为员工提供成功的机会
企业是员工发展和成长的平台，而员工队伍素质的高低又深刻影响着企业的效益和发展。管理者不能简单地认为员工就是雇佣劳动者，而要充分认识到员工是企业效益的源泉，员工的发展就是企业的发展，要树立员工的成功就是企业的成功的理念。管理者要着力将企业建成学习型组织，通过建立一整套行之有效的培训机制，创造条件为员工提供深造、培训的机会；要根据企业的发展和员工的不同要求设立不同的培训内容，采用行之有效的培训手段，营造良好的学习环境，加强对员工的培训。通过文化课的学习使员工更好地理解企业文化的内涵、企业经营管理的理念，提高分析问题、洞察事物发展变化的能力；通过专业方面的培训，使员工更好地掌握科学生产经营的方法，提高技能水平，提高工作效率；通过素质培训，使员工清楚地认识到个人成功于团队成功之中的关系，培养团队精神，树立全局观念；通过培训培养员工不断学习的态度，树立强烈的竞争意识，充分认识到不学习就会落伍，落伍就会被淘汰的市场法则。
人人都期望得到信任和赏识，对员工最好的信任和奖赏莫过于重用。企业培养员工为员工个人发展和企业进步创造了条件，重用员工则是在帮助员工实现个人价值、促进企业发展。
权利赋予一个人有时是一种最小的成本，又是一种最有效的成本。企业要建立让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营机制，给员工提供发挥潜力施展才能的机会；管理者要独具慧眼根据员工的能力和个性特点给其一定的职位、责任、压力，让他在生产管理实践中展示各种潜能，找到自己的归属感和成就感，培养员工的忠诚度，增强企业的稳定性，提高人力资源的使用效率和效益；企业可以通过薪酬差距、职务提升，真正让工作表现好、技能高同时又符合企业核心价值观要求的员工受到明确的奖励与赏识，起到激励和示范的作用。
企业对员工的重用会让员工感受到管理机制的规范性与合理性，看到自己的发展前途，对企业充满信心，真正将企业作为自己发展的平台，在自己成长的过程中为企业作出贡献。
美国思科公司的成功秘诀是值得借鉴的：员工的成长是企业成长的最好推动力，每个员工的成功就是企业的成功。
企业真正的资源是人，人具有能动的创造性，而其他的物质都是死的因素。重视人的因素，强调以人为本、以人为核心应作为管理的首要职能。管理者要善于通过开发和利用人的能动性，将企业第一要素的能力转化为有效的商品和服务，这样才能真正提高企业的生产效率，实现组织的目标。
【参考文献】
[1]王征国：新生产力论.人民出版社，2003。
[2]赵雪章：彼得﹒德鲁克管理思想全集.中国长安出版社，2006。
员工管理论文范文3
关键词：知识员工管理授权工作再设计企业文化
伴随着信息技术革命，世界经济由主要依靠资源的工业经济向主要依靠知识的知识经济转变，作为知识主要载体的知识员工在未来经济发展中将起着越来越重要的作用。由于知识员工具有不同于一般员工的特点，使传统的管理方式方法受到挑战。如何有效地管理知识员工已成为许多企业管理者尤其是知识型企业管理者面临的重要问题。正如美国著名管理学权威彼得﹒杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中提到的，“提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高体力劳动者的生产率是当时的管理重心一样。”
一、知识员工及特点
“知识员工”这一概念是由世界著名管理大师、美国学者彼得·杜拉克在20世纪50年代首先提出，用以称谓“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”他们创造财富时用脑多于用手，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。一般认为，管理人员和专业技术人员等都属于知识员工的范畴。与传统体力劳动者相比，知识员工具有以下特点：
1.较强的工作自主性。与流水线上被动适应机器设备运转的工人相比，知识员工从事的是创造性的工作，而不是简单重复的程序化工作。其工作没有确定的流程和步骤，工作说明书及固定的劳动规则对知识员工意义不大。因此知识员工的工作自主性较强。
2.较强的流动意愿。一方面，由于变革的加快，企业生命周期缩短，知识员工的职业生涯，很可能比雇佣他们的公司更长，组织难以对员工做出终生雇佣的承诺。另一方面，由于知识员工拥有主要的生产工具，即隐含于员工头脑中的知识，他们有能力接受新任务、新工作的挑战，因而拥有远远高于传统员工的职业选择权，对组织的依赖性相对较低。也就是说，一旦他们发现现有的工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他组织，寻求新的职业机会。而且知识员工的知识专长和社会对知识的广泛需求，为知识员工跨企业、跨地区、甚至跨国界的流动提供了大量的机会。
3.较高的需求层次。一般地，知识员工的受教育程度和个人素质较高，同时具有某一方面的专业特长，其薪水和生活有保障，比一般员工更注重尊重和自我价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的工作，并渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
4.工作过程难以实行监控。知识员工往往是在不确定的环境中从事创造性的知识工作，工作过程往往是无形的，传统的操作规程对他们没有意义，呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和地点。因此，对知识员工的工作过程很难实施监控。
5.工作成果评价的复杂性和不确定性。一方面，由于知识员工从事的是创造性的工作，对结果难以预先设定评价标准。并且知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。另一方面，由于现代科技的飞速发展，一个人的专业知识已远远不能满足完成复杂工作对知识的需要，许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的协同合作。比如微软公司设计的巨型软件程序往往是由近500名软件开发人员协同努力而开发出来的。这种通过跨越部门及组织界限的合作获得优势，导致劳动成果无法分割，个人绩效难以衡量。
二、立足于知识员工的特点，实施有针对性的管理策略
要对知识员工实行有效的管理，必须立足于知识员工的特点，制定系统、全面、有针对性的管理策略。具体包括以下几个方面：
1.重新认识和界定知识员工与企业家之间的关系。在工业经济时代，资本作为重要而又短缺的资源，使得企业家与员工之间的关系是资本与雇佣的关系。但在知识经济时代，知识员工与企业家之间的传统关系已经发生了改变，知识员工不再是部属，而是合作伙伴。因为知识员工拥有自己的生产工具——存在于头脑中的知识，他们是知识资源的供应者，与资本的供应者一样，他们理应享有剩余索取权。
2.重造企业的组织结构。有关调查表明，我国企业组织结构存在模式单一化的弊端，仍有56.2%企业采用直线职能制的组织形式，即使是大型企业也有54.23%的企业采用直线职能制。这种金字塔式组织结构，在纵向上实行的是等级式管理，存在信息沟通不良、管理效率低的问题；在横向上按专业职能分工，使各部门之间的关系本质上成为竞争关系，导致严重的本位主义，影响了部门、员工间的合作。特别在管理边界相互交叉的地方，部门之间相互扯皮，推诿责任。并且这种层级式组织往往使得许多杰出的专业技术人员在组织中关注的不是自己的专业，而是能够在组织中管理岗位上的进一步晋升。但是实践证明，不少杰出的专业技术人员成为管理者后，不仅给组织带来了毁灭性的灾难，而且也造成了人力资源的极大浪费。组织结构变革的原则应该是有利于知识员工间的合作、最大限度地发挥知识员工的潜能。为此组织结构变革的方向应是扁平化、网络化、柔性化、虚拟化。
3.充分授权。所谓授权就是指上级授予下级一定的权力和责任，使下级拥有相当的自和行动权。对知识员工实施充分的授权，至少有以下好处：一是可以满足知识员工较强的自主需要。知识员工从事的是创造性的工作，过分的控制会扼杀知识员工的创造性。二是可以增强知识员工的责任心。在授予知识员工权力的同时，赋予知识员工相应的责任。权责对等是管理中的一项基本原则。三是可以提高决策的质量。知识更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干过下属所干的工作，使管理者日益面临这样的挑战——如何管理比自己更专业的下属。将决策权转移给拥有相关知识的人，可以大大提高决策的质量和效率。决策的质量往往取决于知识与决策权的匹配。4.进行工作再设计。根据哈克曼和奥德海姆的工作特征模型（Hackman﹠Oldham’smodel），具有激励性的工作应具备以下5个特征：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、自主性和反馈性。因此，可以通过对工作再设计，使工作更具挑战性来激励知识员工。具体可以通过工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制来实现。
工作扩大化是扩大工作范围以把一个或更多的相关任务增加到现有的工作中。通过工作扩大化，既减少了短期内工作的重复性，消除员工对单调乏味的工作的厌倦情绪，又使工作的重要性增加，员工所需技能多样化，增强了对知识员工的激励。
工作丰富化是通过对工作内容和责任层次的改变，使知识员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样由工作轮换所带来的丰富的工作内容，同样可以减少知识员工的枯燥感。
此外，由于知识员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有什么意义，企业可以推行弹性工作制。允许知识员工在核心的工作时间和地点以外，自主调整工作时间和地点以协调个人需要和工作需要之间的关系。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，也为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，知识员工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此对员工进行指导与监控，从而避免了管理失控。
5.注重企业文化建设。良好的企业文化，可以使员工理解并认同公司的价值趋向，增加归属感。尤其对易流动的知识员工，认同感和归属感是他们保持对组织忠诚的重要方面。
在企业文化建设方面，以下几个方面是不容忽视的:(1)在对待失败的态度上，应该不惩罚甚至奖励失败。由于知识员工的创造性工作没有现成的规章或经验可借鉴，其风险性极大。如果惩罚失败，势必扼制知识员工的创造性。(2)正视非正式组织的存在。非正式组织是组织成员在共同的工作与学习中由于共同的价值观或兴趣等而自发形成的一种非正式团体。非正式组织在某种程度上既满足了组织成员在社会、心理、归属等方面的需要，增强了组织的凝聚力，促进了知识的共享。调查发现，知识员工在工作场所获得的知识中，有70%来源于非正式沟通，他们的很多想法是在与同事、朋友、客户的聊天中产生的。但是，有的管理者却错误地将非正式组织等同于组织中的帮派、小团体而予以打击，实际上堵塞了知识员工的创造性源泉。(3)鼓励合作，实现知识共享。知识共享并不是一件自然而然的事情，人们总是不太愿意将自己多年辛苦工作而获得的知识与他人分享，特别是当知识共享会带来裁员的结果或影响到其本人在企业中拥有的优势地位时。因此在企业文化建设中，应鼓励知识员工间的知识共享。在一个鼓励员工知识共享的环境中，如果一个人能在企业内公开和广泛地传播自己的专业知识，他就会得到同事们极大的尊重，并因此获得重要的地位和他人的尊重，足以形成对其传播知识的有效回报。员工间的知识共享可以大大降低或避免组织的学习成本。如果每一个人都要去学习别人所掌握的知识，那么专业化所带来的好处就会消失。(4)重视员工培训。在当今变革迅速的年代，知识员工追求的不仅仅是一份职业，而是终身就业的能力。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识员工的前四个因素分别是：个体成长（33.74％）、工作自主（30.51％）、业务成就（约占26.69％）、金钱财富（约占7.07％）。为了满足员工不断成长的需要，企业必须重视对员工的不断培训，为员工提供更多的培训机会。
参考文献：
员工管理论文范文4
[关键词]企业劳动组织员工
一、企业劳动组织方式的变革,要求员工必须向知识型技能型转变
进入21世纪,人类正迈入知识经济时代,企业的生产经营活动也呈现出一系列的特征。企业的生产方式发生了重大转变,建立在泰罗科学治理原则基础之上的、以增加物质财富为最终目的的大批量生产方式,正在被以精益生产和灵敏制造为代表的灵活多变、适应性强、个性化的柔性生产方式所取代;相对于传统工业的金字塔型组织治理模式,精益生产方式条件下的企业是一种扁平化的组织,企业的每一个体都是创造性的个体。为此,企业要求每一个员工都必须由传统的简单操作的劳动密集型向现代企业所要求的知识型技能性转变。因为:1、劳动者操作的机床设备和生产的产品的科技含量,在不断提升,其变化提升之快在一些领域已达到日新月异的程度,这对劳动者的素质就提出了更高的要求,劳动者必须与时俱进,迅速跟上形势,实现由一般的劳动操作向知识型技能型的操作转变。2、企业的组织形式发生了重大的变化。由于现代企业制度的建立,过去粗放型的简单操作的企业组织形式,早已向着集约的技术密集型的企业组织形式过渡。企业集团化结成了紧密合作的伙伴关系和并行关系,其组织结构属于网络结构,企业不但是良好的经济组织,而且是一个良好的学习组织。这种学习型组织以建设学习型企业和培养知识型技能型员工代替了传统的企业和员工。3、现代企业制度要求每个人都成为自主创新的主体,每个人都需要具备创业、解决问题和自我创新的技能。而这种人,实际上就是知识型技能型的人才。当前,为提高生产效率,加快企业发展,企业大量引进先进设备,如自动化生产线、数控机床等,使员工的工作性质从以体力操作劳动为主转向以知识、信息处理及脑力劳动为主;工作范围也在不断拓宽,专业间业务交叉,人员间的多方面的协作,也更需要员工具备多方面的知识和技能。因此,企业劳动组织的变革,要求员工必须向知识型技能型转变。
二、对技能型员工和培养技能型员工的正确认识
技能是指运用知识和经验去完成某一活动的行为能力,一般表现为实际的操作技术。技能是实践训练的结果。企业一般把熟练掌握一定操作技能的人员统称为技能型人才,把掌握一定技术能力或从事相关技术工作的熟练工人称为技术工人,而技术工人作为技能型人才的基础,在基层班组中占有很大比例,技能型人才与技术工人相比,除了具备更丰富的生产操作经验和事故处理能力,能独立解决有一定难度的生产技术问题,还要能够组织或作为骨干积极开展班组技术革新活动。技能型人才是企业最宝贵的人力资源之一,是企业核心竞争力的重要组成部分。在一般意识中,技术工人的身份仅仅是工人,其作业的技术含量普遍较低,故而其待遇较差,也很容易受企业改革改制的冲击。而知识型、技能型工人则不然,比如在沿海和经济发达地区,熟练的数控工和模具工,常常被企业重金招聘,而且不少企业重金也难以招聘到,由于技能型工人比较紧缺,所以才有了企业对技能型员工的呼唤。
三、培养技能型员工的措施
培养技能型员工要结合不同班组所担负的科研生产任务及自身特点,找准切入点,解决工作中的实际问题,杜绝形式主义,一切从实际出发。做到长计划、短安排,有序推进,把着力点放在提升员工的理论水平、技术水平和创新能力上。
1、强化理论学习。理论知识的学习是员工技能培训中最基础又是最重要的环节,只有理论上首先弄懂,才有实际操作技能提高的基础。因此,搞好基础理论知识的学习,对技能型员工基本素质的提高,对员工在今后实际生产活动中运用理论,对实际技能的提高有着重要的意义。
2、抓好岗位技能培训。岗位技能是员工完成实际任务的能力,要本着“干什么学什么”的原则,针对性地开展培训。这是一项既需要细心耐心,又必须严密组织的系统工程。为了做好这项工作,企业培训部门应对所有技能性岗位展开培训需求调查,认真分析分类,力争做到技能岗位员工的操作能力、技术水平以及存在的薄弱环节有较清楚全面的了解,有针对性地制定企业员工系统的培训计划。
3、充分发挥技术骨干的传帮带作用。班组里工作多年的老同志具有丰富的工作经验,要充分利用导师带徒这一机制,为进入班组的新员工选配技术过硬、素质优秀的技术骨干做师傅。通过一对一培训,使他们迅速成长起来。为了使新员工尽快掌握工作技术。
4、加强班组内部员工之间及班组之间的学习交流。班组每个人经历不一样,技能熟练程度也不一样,生产技能的提高需要借助于互相交流学习。同时,班组与班组间,由于具体负责的工作内容不同,但往往又互有关联,因此在抓好日常生产的同时,可以在班组间开展同创共建活动。首先,要抓好同类班组的互动学习活动,通过学习同类班组的先进经验,邀请别人挑毛病,查找自身存在的问题,不断提高技能水平。其次,也要抓好不同类型的班组互相学习活动,通过组织员工到这些班组的学习,了解相关技术知识,掌握不同类型班组的需求,激励大家不断提高解决、处理问题的能力。
员工管理论文范文5
星级酒店是一个服务性行业，从某种意义上来看，更是一个礼仪性的行业。星级酒店产品的价值是通过星级酒店的员工在提供服务的过程中体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对宾客的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待宾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。没有员工的努力，任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。在客户的眼里，每个员工就是星级酒店的代言人。因此，一个指望以服务制胜的星级酒店必须关注自己的员工，加大对服务价值链的前端(员工满意度)的关注。对于星级酒店管理者而言，寻找有效的途径，进行员工满意度管理，是最终保持酒店的核心竞争力，赢得竞争优势的重要保证。因此对酒店员工满意度管理进行研究，有着非常重要的意义。
首先，员工满意度管理可以诊断酒店人力资源管理现状，是酒店发展的基石。酒店业是人员密集型企业，管理的主体是人(员工)，管理的客体(顾客)也是人，员工的满意度直接影响酒店顾客的满意度，进而影响酒店的经营状况和人力资源的稳定。定期的员工满意度调查就像为酒店进行定期体检一样，它使酒店管理层能够倾听到员工的心声，是酒店检查目标的实现情况，了解员工需求，发现管理问题的有效方法。员工满意度调查结果对星级酒店运营管理问题的产生可以起到有效的预防作用。员工满意度调查可以监控酒店绩效的成效，可以及时预知酒店人员流动的意向，从而达到有效防范“人才流失”情况的发生。
其次，提高员工满意度是酒店发展的重要目标。酒店发展的最终目标是要提高人们的物质生活和精神生活水平。因而在酒店的发展进程中，强调人本管理，增强员工满意度十分必要。对于管理者来说，员工保持高绩效水平和确保员工满意感同样重要。对员工满意度管理的研究，有利于酒店制定科学的人力资源政策，从而提高酒店的核心竞争力。
综上所述，员工满意度的高低，已经成为酒店早期警戒的指针，研究酒店满意度管理，能为人力资源决策提供重要依据。
二、员工满意度管理在我国的发展
(一)我国酒店业人力资源管理历程
对我国星级酒店员工满意度管理现状的分析，必须建立在酒店人力资源历史发展的基础上，这样才能正确地看待星级酒店员工满意度管理现状，得出客观公正的评价。我国的酒店最初的存在形式是家庭式的，当酒店处在家庭式经营阶段时，酒店的人力资源管理也是家庭式的原始雇佣型。其主要表现形式为：家庭的主要成员作为酒店的决策者和经营管理者，而其他人员均为临时雇佣的。被雇佣的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇佣者与被雇佣者之间没有明确和可靠的法律关系来约定双方的关系。随着企业管理理念的不断成熟和现代酒店业的兴起，酒店中人力资源管理逐步进入了一个较为高级的阶段，即高级雇佣型阶段。在此阶段，雇佣者与被雇佣者的关系更加趋于理性，已经开始在法律的框架基础上约定双方的关系，主要表现为雇佣劳动合同的签订。但是，由于资本拥有者在劳动契约中占有特殊地位、尤其是在劳动力供应比较充足的时候，资本拥有者依仗其资本占有的优势，对被雇佣者基本上还是简单使用。酒店工作的高度重复性、员工在工作中如同一般劳动工具的感觉等因素，使得这一行业的员工流动率偏高，这直接影响到酒店工作质量的稳定，给工作带来了十分严重的影响。这一局面使得酒店管理者充分认识到了人并非一个简单的工具的事实，从而也迫使管理层开始考虑解决这一问题的办法。随着新管理法的不断出现，酒店管理层开始通过一系列方法努力保持员工和管理人员的稳定性，避免高流动率给工作所造成的冲击，酒店人力资源的管理进入资源管理型阶段。
(二)我国酒店人力资源管理现状
在我国，现代酒店的大规模兴起是自改革开放以后才真正开始的，在此之前，正规的酒店基本上是属于政府的高级招待所或者对外从事接待任务的高级机构。从20世纪80年代以来，酒店逐渐走向企业化、正规化。从对人的管理角度来看，基本上经历了这样几个时期：第一个时期是政治决定时期。在改革开放以前，只有政治条件符合政府要求的人员才能进入酒店工作，这一点是首要的，也是关键的。在这一时期，政治学习和劳动的观念的强化教育是对人的管理的主要手段及方式；第二个时期即改革开放初期的严格纪律的管理。这时酒店管理采取了两种基本的管理策略：一是强调酒店是“军事化”单位，对违纪进行严格的处罚；并且开展服务理念的教育，解决人们的观念认识问题；第三个时期是强化雇佣意识的时期。改革开放以后，这时的酒店管理主要是说服员工放弃所谓的“主人翁”要求，踏踏实实地以被雇佣者的思维来看待自己的工作；第四个时期可以称之为“人本管理”萌芽时期，管理者开始了一系列的探索，如对员工的尊重与关怀、用管理的公开化取代以往的神秘化、用制度保证员工或者下级对上级管理的有效参与、公平竞争管理岗位等。第五个时期是真正的“以人为本”时期。酒店管理者充分认识到员工才是知识、技能和经验的载体，是酒店的内部顾客，只有将员工满意度放在首位，将“以人为本”的战略思想贯穿在日常工作中，不断积蓄酒店的发展后劲，才能使酒店赢得核心竞争力。
三、员工满意度管理中的问题分析
从我国酒店员工管理的发展现状来看，员工满意度管理存在以下主要的问题：
(一)对员工满意度管理重视不够
近些年来，“以人为本”已成为众多酒店所崇拜的经营理念，但是真正身体力行地做到“以人为本”的酒店却为数不多。很多酒店在经营过程中往往一味强调对顾客满意度管理而忽略了对员工满意度管理，忽略了对员工的重视和信任，殊不知善待员工才能善待顾客，有快乐的员工才会有快乐的顾客，只有员工对客人的关注和信赖才能换来顾客对酒店品牌的忠诚。现实中，一些星级酒店管理水平低下，根本就没有对员工满意度进行管理。具体表现在对员工满意度管理与人力资源管理的联系没有清醒的认识；片面地认为只要给员工加薪就够了；认为对员工满意度进行调查是浪费时间；即使有些星级酒店对员工满意度进行了调查，对结果也没有进行分析，更不用说采取有效措施来提高员工满意度。
(二)人力资源供给不足，员工流动率高
近年来，我国经济一直保持着高速发展的势头，对于世界发达国家来说，我国旅游业虽然起步较晚，但发展速度惊人。全国各地大力兴建酒店和宾馆，国外酒店管理集团大举抢滩我国，使得我国酒店业竞争日趋激烈，人力资源供给不足、管理水平低下始终是困扰酒店发展的瓶颈。主要表现在以下方面：酒店越来越难以雇佣到合适的员工；即使雇佣到合适的员工，很多人认为酒店业是一种吃青春饭的行业，员工大多不把酒店工作当做自己一生的职业，只是一种暂时的就业选择。这些因素导致了酒店人才流动过于频繁，并造成人力资源的极大浪费。
(三)内部沟通管理不力，缺乏员工参与意识
沟通是现代酒店领导管理工作中的重要内容之一，越来越多的决策者认识到沟通是酒店管理和发展的关键。因此建立了多种与员工沟通的渠道进行沟通。很多酒店设立总经理意见箱，被动地搜集员工的意见，员工对酒店管理层有疑虑，难以积极参与，意见箱成了摆设。而其他沟通渠道和措施，如员工座谈会、部门例会、申诉制度等，也未收到理想的效果。沟通失败的关键是没有建立有利于酒店内部沟通制度，员工无法分享资料和信息，使员工没有作为酒店一分子的责任感和满足感，员工满腔怨言却无法投诉，久而久之，员工要么消积怠工，要么跳槽。
(四)无法满足员工个人发展需要
在星级酒店中，大专、本科以上的员工流动性非常高，有些酒店甚至只招收中专、职专、高中毕业学生。之所以把高学历和高素质的学生拒之门外，关键是由于酒店业是劳动密集型企业，进入门槛低，劳动强度又高，高学历、高素质的员工与低学历的员工每天从事同样的工作，在枯燥机械的工作中无法看到晋升希望，使大学生们感到教育投资的白费和事业发展无望而造成心理的不平衡，无心留在酒店。即使跳槽无望，在岗位上也不努力工作，消积怠工，更不用说发挥其潜能了
(五)员工激励制度设计零乱
我国酒店运行中组织协调的系统性不强，对内与对外的协调没有在统一的目标下融合在一起，就事论事的现象较多。主要表现在：个人与酒店的关系协调上，片面强调物质利益的力量，忽略了精神鼓励的作用，没有将个人的目标与酒店的目标协调一致，使得个人行为不能汇聚成酒店组织的行为。跨职能部门协调力度不够，在实行部门独立核算之后，加剧了各职能部门之间的各自为战，各部门不是以满足员工的需要为核心工作流程，而是以最大化部门利益来指导自己的行动。
四、加强员工满意度管理的对策建议
完善星级酒店员工满意度管理可采取以下主要措施：
(一)树立正确的价值观
价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。这里的关键，是各层级管理人员必须牢固树立并在行动中贯彻执行酒店确立的价值观体系，破除作风，真正为员工做好服务，使员工在快乐的环境下、以快乐的心态创造各方面快乐的体验价值，实现组织、员工、顾客的良性互动与互促。总之，价值观是指导人们行为的基本准则。星级酒店领导只有树立了适合自身特点的价值观，才能建立和实施有利于员工发挥作用的企业环境，实现员工满意；员工只有接受并贯彻了相应的价值观，才能理解饭店工作重心和努力方向，实现顾客满意。
(二)雇佣合适的人选
首先是要认清合适人选标准。在酒店应对应聘人员进行以下三个方面的测试：动机和态度(有无意愿)、知识和技能(有无能力)、工作偏好(是否契合)。实践证明，凡通过这三方面测试的应聘者都有较高的成功率。除此之外，还要将移情性和情商作为聘用标准。从移情性的角度上，可以看出星级酒店在人力资源配置上要强调敬业、乐业精神。要确保员工的情商水平与工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但却强调它的重要性，显然是一种浪费；反之，当工作需要它时却忽略对它的重视，对组织竞争力的提升也是不利的。
其次是要让受聘员工具有知情权和选择权。现有酒店招聘工作的主动权掌握在酒店，求职者缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否胜任。如果在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况及将会面临的困难，将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力。从管理角度看，这是解决员工个性特质与工作特质的适配问题。
再次是要改变传统招聘方式。如请顾客参与招聘，由顾客对员工作出选择等。
(三)提供全面系统的培训
强化员工系统培训，使之看到职业生涯的希望。建立全方位培训体系，不仅要重视对服务技巧和能力的培训，更要重视对员工态度的培训。增强能力提升的培训，无论是对顾客需求的预见能力还是服务反应的敏捷能力，都是建立在员工具有相应服务能力的基础上。围绕星级酒店服务特征，不仅要重视酒店服务知识的培训，更要强调人际交往能力的培训，包括沟通能力、解决冲突的能力、跨文化敏感意识、人际意识、以服务为导向、政治觉悟、建立良好关系、团队精神等。伴随员工能力的提升，员工对饭店的满意度也会提高，对顾客需求的超前预见力也会增强，而员工流失率也会下降。
(四)重视员工的职业生涯计划以促进员工的个人发展
首先是要建立酒店内招聘系统，使符合要求的员工有机会参与应征。经历是一种财富，内部流动可以降低员工长久做同样的工作所产生的枯燥感，对提高员工综合素质、改善各部门间沟通与协调质量、提高星级酒店整体效益都有好处；其次是要采用多种灵活方式激励员工。应针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，如有的员工可能希望得到更高的工资，也有人并不在乎工资，而希望有自由的休假时间；对一些工资高的员工，增加工资的吸引力不如授予他“资深员工”的头衔吸引力更大，这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激励体系
员工管理论文范文6
论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．
