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医疗机构绩效考核方案范文1
加强一体化管理中的卫生质量监管，提高卫生服务水平
针对医疗卫生服务行为、服务质量和效率亟待改善的客观现状，会宁县在乡村卫生服务一体化管理中积极实施卫生服务质量改进，并与新农合病历审核、基层医疗卫生机构绩效考核紧密结合。完善农村卫生服务质量监管办法县卫生局制定了“会宁县农村卫生服务质量监管办法”和“会宁县农村卫生服务质量评价应用细则”（以下简称“细则”），全面、系统地涵盖了涉及农村卫生服务质量的各个环节和细节，主要包括乡镇卫生院和村卫生室医疗服务、公共卫生服务两个方面，从诊疗质量、护理质量、质量警示、满意度、基础条件、服务能力和效率、传染病防治、妇幼保健、儿童保健、老年人保健及健康教育等各个方面系统地制定了考核指标和标准，乡镇卫生院每月进行自评，县卫生局每半年组织专家进行外评。通过“细则”能够科学、合理地评价乡镇卫生院和村卫生室的卫生服务质量，发现质量问题，查找问题根源，提出有针对性的措施来提高卫生服务质量。建立“医疗质量月分析评议会”制度全县县、乡卫生机构每月1～5日召开“医疗质量月分析评议会议”，会议由各机构质量主要负责人员、管理人员和各学科负责人参加，开展讨论式评议，充分揭示医疗卫生质量各个方面存在的问题，提出改进计划，落实责任科室及人员，并组织相关人员学习培训，每月选择主要问题实施质量改进。开展处方病历点评工作根据“会宁县医疗机构实施质量内部评价开展处方、病历点评工作实施方案”，全县医疗机构每月开展处方、病历点评工作，县合管办将各机构病历点评及结果作为审核的重要内容和依据，与经费拨付挂钩，县卫生局组织专家每年至少进行两次点评并与绩效考核相衔接，乡镇卫生院每月的甲级病历率应该大于80%，处方合格率大于90%，低于此值按本月审核拨付总经费的10%予以扣减，从而提高了处方病历的书写质量，促使合理诊断、合理用药和合理检查。推行“排队”制度在县、乡卫生机构推行医务人员“四个排队”（医师用药量、抗菌素使用量、患者自费药使用量及青霉素占抗生素比例）和医疗机构的“八个排队”（医疗机构中医药收入占总收入比例、门诊输液人次占门诊总人次比例、平均住院费用、平均门诊费用、平均单病种（单次检查）费用、平均住院自费比例、大型设备检查阳性率和患者满意率的排队）制度，每月将“排队”结果公示接受社会监督，同时作为对医务人员和医疗机构重要的考核依据。开展医疗机构卫生服务质量评价县卫生局组织省、县两级专家及相关人员，对不同类型的乡镇卫生院进行了卫生服务质量外部评价和处方、病历点评。医疗机构也开展了质量自评，科学评价质量现状，及时改进。在卫生服务质量评价时，进行处方、病历点评不仅能发现病历书写质量的问题，还可发现诊疗错误、不合理诊疗、过度服务等影响深远的实质问题。
开展绩效考核，推动一体化管理工作落实
以推行乡村卫生机构绩效考核为突破口，对全县所有乡、村两级卫生机构实施定期的绩效考核和质量评价，将考核和评价的结果应用于随后的管理过程中，有效地改善了乡村卫生机构的绩效控制方式。制订考核实施方案，控制考核的规范性组织专家研究制定了“会宁县基层医疗卫生机构人员绩效考核指导意见”、“会宁县乡镇卫生院绩效考核主要指标及分值表”、“会宁县社区卫生服务机构绩效考核主要指标及分值表”和“会宁县村卫生室绩效考核主要指标及分值表”，将每一项考核的具体内容、标准要求、方法步骤、数据来源、考核细则、得分、扣分依据和标准都进行了明确规定和细化。设计测量工具，控制考核的科学性确定了院内管理与建设、基本医疗服务、公共卫生服务、中医药服务和群众评价与监督等5个方面的考核内容，设计了乡镇卫生院考核和村卫生室考核2套指标体系，每套指标体系均由三级指标构成。将人员按专职岗位和兼职岗位，划分为18个岗位作为人员考核指标。设定统计分值，控制考核的公正性三级指标均按权重确定和分配分值。考核采取查阅资料、财务审计、现场检查、走访调查、群众满意度问卷调查和召开座谈会等方法。重视结果应用，控制考核的有效性一是作为政府补助的依据，财政将基层医疗卫生机构的补助经费的70%按月拨付，预留30%，依据绩效考核资金拨付方案拨付。二是奖先惩后，连续2年考核不合格的，免去负责人职务。建立长效机制，控制考核的导向性县政府下发“会宁县基层医疗卫生机构绩效考核实施办法”，县卫生局成立了基层医疗卫生机构绩效考核领导小组及办公室，分别于每年的6月中旬和12月中旬，对基层医疗卫生机构进行2次集中考核，乡镇卫生院负责于每年6月上旬、12月上旬完成辖区内村卫生室的绩效考核工作。县里成立了由纪检、人事、财政和卫生等部门组成的绩效考核监督小组。
会宁县乡村卫生服务一体化管理取得的成绩
1年多来，我县通过实施乡村卫生服务一体化“六有”、“八统一”的管理模式，乡村两级医疗卫生机构在运行机制、质量效率等方面发生了明显变化。医疗服务质量得到明显提高2010年扩大免疫规划疫苗接种率达到99.54%，住院分娩率达到93.90%。出入院诊断符合率达到90.00%以上，处方书写合格率达到92.00%，病历书写甲级率达到90.00%以上，两种及以上抗生素处方从23.00%降低到了16.00%。截至2011年3月底，已建立居民健康档案32207户，建档172062人，建档率为29.78%。基层医疗机构就医环境、技术水平和服务能力得到较大提升，患者及时就诊率达到95.00%，群众对医疗卫生服务综合满意度达到91.00%。行政管理得到加强各乡镇卫生院聘用村医334名，100%实现目标责任管理，乡村医疗机构和人员绩效考核覆盖率100%，10所乡镇卫生院达到一级甲等标准，7所达到一级乙等标准。队伍素质得到提升2010年全县培训疾病预防控制、妇幼保健、新农合门诊统筹、财务管理、居民健康档案建档、卫生监督执法及合理用药等专业知识培训3500多人次，省、市、县进修173人次。地产中药材治疗10种常见病在284个村卫生室全面开展，一些中医适宜技术在乡镇卫生院和60%的村得到推广应用。药品零差率销售全面推行，降低了药品价格从2010年6月开始，全县30所乡镇卫生院和284所村卫生室全部使用基本药物并实行零差率销售，药品价格平均降低了11%。截至目前，零差率销售共为群众减轻药品费用320多万元。
医疗机构绩效考核方案范文2
关键词： 分级诊疗； 绩效； 分工； 激励
一、引言
随着医药卫生体制改革的持续推进，我国已基本实现了医疗保险的全覆盖，在基本医疗卫生服务的公平性和可负担性等方面也取得了巨大的进步，但医疗卫生服务资源浪费、低效率、低质量等问题依旧存在。同时，随着人均期望寿命的不断提高，老龄化和慢性病的问题加剧，医疗卫生服务需要更加关注其可及性和连续性。对有限的医疗资源进行整合，提高医疗服务的效率和效果，最有效的方法就是实行分级诊疗。
分级诊疗要求形成基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的办医格局，最核心的思想是医疗机构之间的分工协作，这也是起源于科学管理思想――分工理论。分工理论最早起源于古希腊哲学家柏拉图的分工思想，他认为社会分工源于人的需要和天性，因为人的需要是多种多样的，而谁都不可能靠自己的力量满足自身的全部需要，这就要求社会有分工。亚当・斯密进一步发展了分工理论，他发现专业化分工对生产力发展具有推动作用，认为分工使劳动简化，并且导致了新的技术发明和技术创新。此后，马克思研究了萨伊、穆勒等人的分工学说，推演了从劳动分工到社会分工，再细化到服务分工、组织机构分工，体现了事物发展的一般规律。通过分工，不同的行业和组织得以分离开来。而一个行业和组织的整体薪酬水平是这个行业和这个组织吸引人才和留住人才的重要因素。对于医疗卫生服务这种核心竞争力为“人才”的行业而言，要形成良好的分级诊疗机制――不同医疗机构之间的分工协作，最关键的也就是做好绩效管理――薪酬的管理。
分级诊疗实施过程中最大的困境是大医院人满为患，社区卫生所门可罗雀，基层首诊无法实现，导致后续双向转诊、急慢分治、上下联动的环节都无法顺利实现。医疗服务的需求者认为社区卫生所等基层医疗服务机构的医疗服务难以达到其的要求，服务质量和服务连续性难以保证，宁愿放弃经济和地理优势去获取大医院的服务保障。出现医疗服务各C构之间的服务差距如此之大，主要是由于医疗服务长久以来定位的公益性的性质决定的。经济价值的缺乏决定了供方不会主动去寻求服务数量和服务质量的提高，特别是基层卫生机构，甚至会因为难以提供需求方期望的服务而出现负的经济价值，更是打消其提供该项服务的积极性。为了实现不同级别的医疗机构良性的分工协作，最好的办法就是从绩效的角度，引导和激励医务人员完成这种组织分工。
二、分级诊疗中绩效管理存在的问题
（一）外部问题
1.体制机制不健全。尽管医药卫生改革以来，全国、各省市都制定了大量的改革办法，但由于基础薄弱，在实际执行过程中遇到的情况纷繁复杂，一套指导性的文件需要大量的配套设施才能得以实现。比较突出的问题是缺乏分级诊疗手册，“轻”、“重”、“急”、“慢”等无从判断，间接导致绩效考评缺乏基础。
2.传统观念根深蒂固，文化宣传缺乏。基层卫生机构由于历史原因，长久以来形成医疗质量不佳的印象，导致无论大病小病都直接去大型医院就诊，以防耽误病情，这也加重了看病难的问题。而反过来，正是由于这种传统观念的存在，导致绩效考核和分配时多向重病、疑难杂症倾斜，造成更多的医护人员不愿意在基层工作。
3.保障力度缺乏，外部配套未落实到实处。主要体现在医疗机构在工作开展和实施中还存在较大的难处，诸如基本药物制度的不统一，各医疗机构使用不同药物或者某些药物缺乏致使首诊延误或者转诊困难；医疗保险报销比例存在差距或者难以报销等致使病人选择医疗机构和异地报销不便；医疗成本的补偿主要依靠医疗业务活动导致的逐利性等等。而这些困难必然打消医务人员工作的积极性，更愿意去配套保障齐全的地方工作，不利于分级诊疗的开展。
（二）内部问题
1.绩效管理目标太过宽泛，且与分级诊疗不匹配。分级诊疗是为了形成新的医疗秩序，绩效管理的目标应该以此为基础。受医药卫生改革影响，在医疗卫生机构回归公益性的宗旨下，无论相对大的公立医院还是基层卫生所，确立的绩效目标大多数是兼顾社会效益的同时考虑自身的经济效益。该目标过于宽泛，在实施中难以衡量，特别是医疗卫生系统的整体效益是否达到社会效益和经济效益的最大化更是无法判断。而各个医疗机构仅实现自身效益的最大化，将导致大型医疗服务机构越来越多的服务和就诊人群，无法与分级诊疗的目标相匹配。
2.绩效管理缺乏明确的计划，各医疗机构的绩效管理显得杂乱无章。凡事预则立，不预则废，绩效管理缺乏明确的计划将致使绩效管理的实施和考核都无法顺利的完成。现阶段，尽管医疗卫生机构已经逐步了解绩效管理的重要性，某些单位甚至建立了专门的绩效考评小组负责单位的绩效管理，但绩效管理还停留在事后的考核上，并没有建立明确的绩效管理计划，导致考核时出现许多不必要的纠纷。同时，由于缺乏明确的计划，绩效实施也难以控制，偏离绩效目标的情形也时有发生。
3.绩效管理的方法陈旧，绩效考核指标不全面。绩效管理的方法诸多，特别是21世纪以来，引进了大量国外先进的管理方法，诸如平衡计分卡、360度评价、关键绩效指标等等，这些方法在企业已经得到了大量的运用，但在医疗卫生机构运用的还较少。且在绩效考评的指标选取上，大多选择人次、均费、手术、床日、成本控制率等常规指标，基本上不包含与分级诊疗相关的指标。
4.绩效管理实施的过程缺乏控制，出现偏差未及时进行调整。医疗卫生机构由于对绩效管理不够重视，未建立相应的规章制度进行明确规定，导致绩效实施的随意性较强。同时，由于没有相应的绩效管理计划做指导，实施的方向和进度无法及时掌控，即使出现一定的偏差也难以制定出相应的措施进行调整，而关键环节的偏差则可能出现“多米诺效应”最终可能致使整个绩效管理失控。
5.绩效考核未全面落实，考核结果流于形式。首先，绩效考核对象还停留在对医护人员的考核上。现阶段主要根据岗位、薪级、职称职务等来衡量医务人员的基本工资，根据绩效指标完成情况来衡量其绩效工资，晋升、培训等则没有明文规定。该种考评模式一定程度上削弱了非医务人员的考核评价，因为大部分的绩效考核指标仅仅针对临床医护人员，例如收治病人的人次、每人均次费用、手术量、病人满意程度等等。同时，晋升、培训则存在职业差异，特别是后勤人员，在医疗卫生机构获得晋升、培训的机会相对缺乏。其次，绩效考核仅用于薪酬的分配，未发挥绩效管理的价值，也未对分级诊疗产生促进作用。再者，绩效考核对绩效工资的增长影响不大。有研究发现，医疗机构绩效工资总量有刚性的特点，机构不会因为效益的下降而减少绩效工资。也就是说不论绩效考核的结果如何，医疗机构的工作人员并不会过分担心自身绩效工资变少，这一定程度上表明绩效考核结果流于形式。最后，绩效考核结果未及时进行反馈和梳理，难以为下一次的绩效管理循环提供借鉴。
三、分级诊疗中建立绩效管理体系的对策
（一）完善体制机制，健全相关的保障措施
在分级诊疗实施过程中，首先需要制定相应的分级手册，按级别配备医疗机构，按级别收治病人和病种，形成分工合理的局面。其次，要配备相应的教育，根据不同的分工定位，培养合适的人才。最后，还需要配备相应的资源，保障医护人员，特别是基层卫生工作人员，持续顺利的开展工作。只有这样，为下一步的绩效管理打下坚实的基础。
（二）树立正确的价值观，形成分工协作、各司其职的办医从医格局
加强文化宣传教育，全面理解不同医疗机构并无贵贱之分，仅仅是分工差异，在社会全体中形成节约医疗资源，合理利用医疗资源的思想。培养先进医护人员，能从事全科医学，满足基层首诊的需要。在绩效激励方面，也应做到公平合理，无论医治慢性普通病的医护人员，还是医治急性疑难杂症的医护人员，都应给予其广阔的职业发展前景和空间。
（三）建立绩效管理目标，且该目标应与分级诊疗的目标相匹配
该目标应相对具体，使其在实施上具有可操作性。例如，针对大型的公立医院，可以在绩效目标上加入分级诊疗落实情况，是否对重病大病进行及时的救治，是否严格执行基层首诊和急慢分治，双向转诊目标是否实现等等。
（四）制定切实可行的绩效管理计划
首先，需要根据绩效管理的目标进行各职能部门，各核算单元目标的分解，给各部门、各单元应该达到的小目标。其次，各部门、各核算单元根据自身的小目标制定部门计划后上交给绩效管理小组，由小组指定专门的人员对各部门的计划计划进行一一审核和批复。特别是要考虑具体情况和机构整体利益，防止互斥计划造成的冲突和损失。最后，将计划整理成册，并进行颁布执行，不可随意更改。
（五）引进先进的绩效管理方法，并依据自身环境和条件加以实施
绩效管理方法只是实现绩效管理目标的手段，各医疗机构可根据自身的实际情况进行选择。例如人员类别较多、管理级别和机构较多的大型医院可以利用平衡计分卡进行管理，先确立整体的愿景，再在不同的维度上确立关键点，针对不同部门和机构制定客户（患者）控制点、财务控制点、内部流程控制点以及学习和成长的控制点。特别要注意的与分级诊疗相关的客户以及成长和学习维度，客户维度要慎重对待患者关于疾病急慢轻缓，并能顺利的进行双向转诊；而成长和学习维度则应学习分级诊疗相关知识，了解自身定位的前提下进行更深层次的专研或者进行基层服务。而基层卫生机构则可选择关键绩效指标，从多角度入手，横向展开工作，发挥基层“守门人”的作用。
（六）对绩效管理的过程进行监控，及时调整绩效管理实施过程中的偏差
绩效管理一旦实施就应该严格执行，严格执行就需要有专门的监控系统和监控人员。将绩效计划录入到信息系统之中，某些机械性的工作和完成情况可交由信息系统实时监控和上传，并进行数据分析，及时形成分析报告，方面绩效管理人员进行查看。这就要求加强信息系统的开发和应用，特别是某些程序的设计可以直接防止偏差的出现，从源头上上控制失误。同时，也要加强人员的控制，岗位设置和稽核应符合要求，能起到相互监督、相互牵制的作用。对于偏离绩效计划的事项，要及时查明原因并处理，若是人为原因，则对当事人进行一定的惩处；若是不可抗拒力造成的，还应评估对计划造成的影响以及是否能达到原目标，否则应及时调整计划或者更改目标。
（七）全面落实绩效考核工作，并将绩效考核结果加以利用
首先，针对全体医疗机构从业者进行全面的绩效考核，不能因为非医护人员就不评，也不能因为医护人员就多评。针对不同职能的医疗机构从业人员设定绩效考核指标，并提供相应的晋升、培训机会，特别是基层卫生机构和大型公立医院之间保证相对公平。其次，将绩效考评落实到个人，奖惩并用。根据经济学的边际满意度理论，随着时间的推移，为了维持理性人对某项事物的满意程度，必须提高该事物的占有量或者享用量，而随着量的提高，满意程度却会越来越低，这便是绩效工资增长刚性的原因之一。但效总量不可能无限制的增长，且这种增长达到的效果将越来越不明显。这就要求能及时查处绩效考核不合格的人，并为更多优秀的个人提供机会。最后，及时对绩效考核的结果进行整理和反馈，方便下一个绩效计划中进行调整。
四、结语
随着人口的不断增长和老龄化的加剧，医疗卫生服务需求和供给的矛盾将越来越大，分级诊疗可能是解决这个难题的突破口。而想要促进这种良性“分工”的实现，除了政策的保障，还需要从微观的人员着手。而对人员的最佳调控方式便是绩效管理，通过绩效的调控，实现人员乃至整体医疗卫生系统的良性循环。从上文的分析中我们可以发现，目前分级诊疗中的绩效管理还存在较多的问题，无论是外部还是内部，都还有许多不够成熟的地方可以改进。本文建议绩效管理整个体系来看，紧扣每个环节，从目标确立、制定计划、方案实施、考核和结果反馈，最终形成良性循环。
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医疗机构绩效考核方案范文3
【关键词】 公立医院 绩效管理 现状 问题
医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。
一、绩效管理理论综述
1、绩效、绩效评估、绩效管理的内涵
（1）绩效。经研究发现不同的学者从不同的角度对绩效的内涵提出了各自的见解，绩效一方面被理解为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，另一方面被解释为组织绩效、团队绩效、员工绩效。绩效是员工在完成工作过程中所表现出来的一系列行为特征。它包括各种个人可控制的、与目标相关的行为。长期以来，人们随着管理实践的深入对绩效的认识也不断发展，强调满足顾客需求和“未来绩效”的观点就是近一时期以来对绩效理解的延伸。随着管理理念的不断深入，我们要传承基础绩效理论，更要以发展的眼光和系统的思维来认识和理解绩效。本论文主要探讨的是绩效方案的优化设计问题，因此，对绩效得出以下定义：绩效是让人们作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价性要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。在对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果），绩效的含义应该包括行为和结果两个方面。
（2）绩效评估。绩效管理理论研究和应用的前期是绩效评估，它是指对员工的绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程，它是对绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实际评价的过程。是对绩效的测定和评价，是评估主体依据特定的目的而采用的措施、机制和技术，从个体和组织层面出发对评估对象的效果、效率、影响和相关性进行测量、判定和评价的系统过程。我国绩效评估研究远远落后于西方发达国家，在实践上，我国主要借鉴西方的相关理论：美国学者格朗斯纳认为，绩效评估是基于事实，有组织地客观评价组织内每个人的特征、习惯、资格、态度的相对价值，确定其能力、工作适应性、业务状态的过程。史密斯认为绩效评估是组织对雇员价值程度的决定。类似定义都是针对个体而言，但是综合绩效发展过程我们不难发现，个体工作的绩效受到组织的制度、文化、管理和技术等方面的影响，因此基于个体绩效之上的组织绩效日益成为研究的重点。绩效评估除了对个体进行绩效评估，更多要从组织层面出发从而形成组织绩效评估。
（3）绩效管理。随着管理水平和经济的快速发展，绩效评估的局限性和不足日益凸显。在对绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成了绩效管理。绩效管理是指在特定的组织环境中，与特定的组织战略、组织目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。实现组织目标是所有组织进行绩效管理的目的，因此，绩效管理不仅包括员工绩效管理，还包括组织绩效管理，是一个包括计划、评估、反馈、改进等环节在内的完整的、系统的管理过程，它不只是针对过去进行考核和评估，重点是解决为何某些工作没做好，如何能够达到组织目标，怎样才能做得更好等问题。它伴随组织活动的全过程，强调事先沟通、事中评估、事后反馈三者并举。绩效管理主要作用在于有效促进个人绩效和组织绩效的改善，引导组织朝着宏观战略和整体目标迈进。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动。从不同的研究角度或出发点会产生不同的管理重点。如果从整个国家的医疗体系来研究，医疗服务是否具有公平性、是否能够保障全体国民的基本医疗需求、医疗资源的运用是否具有效率和效益性、是否符合患者期望的需要性等这些都是国家医疗卫生体系的绩效管理内容。那么从医疗机构的角度看，医院的活动与程序所实现的成果是否可以实现组织的使命与目标，医疗机构的行为是否符合医疗保险机构的要求，是否能够满足患者的需求与期望等都与医疗机构的绩效息息相关。若从医院内部科室和个人来看，绩效管理制度能否真正刺激员工发自内心主动发挥奉献精神以谋求科室目标的完成，在医疗机构设计其绩效管理制度时是应该高度重视的焦点问题。医院实施绩效管理体系的最终目的是建立一种新型的管理模式，形成以人为本的医院文化，加强和提升人力资源管理职能。
2、绩效管理的方法
绩效管理经过近年来的发展已经成为一种被广泛运用的系统性的管理方法，有很多应用模式，其中360度反馈法、平衡计分卡法、关键绩效指标法是目前应用相对比较广泛的主要方法，为了更充分地借鉴使用这些方法，我们需要了解他们的应用背景及主要特点。
（1）360度反馈法。360度反馈法是由最早被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，建立在心理学、管理学、行为科学的理论基础之上。该方法的主要目的不仅用于对员工的行政管理，同时可用于员工的个人的职业发展。被评估者可以从多角度了解到个人的绩效，更加充分地了解自己，使其职业发展更为顺畅。同时，该方法能够促进组织的团队建设，建立一种共同发展的组织氛围，增强组织的竞争意识，促进建立组织的核心价值观。科学使用该方法，不仅能建立更为和谐的工作关系，使双向沟通和信息交流更为顺畅，还能够帮助管理者发现和解决问题，从而提高组织绩效。
（2）平衡计分卡法。平衡计分卡法是源于战略指标的一个整合的新框架，它不仅有以往财务指标的考核，同时引进能够驱动财务业绩的因素，这些因素主要包括内部业务流程、客户满意度、学习与成长等层面，通过明确严谨的特定目标和指标分解和解释组织战略目标。它是一套更为全面的绩效考核体系，使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。该方法使得绩效管理的理论与实践联系更加紧密，它强调财务指标与非财务指标、经营管理与战略管理、外部人员和内部人员、动因指标和结果指标的综合考虑，努力达到彼此之间的平衡，从近年来国内外实践结果来看，取得了很大的成功。
（3）关键绩效指标法。关键绩效指标法是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为标准化体系，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，该方法将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。该方法将个体绩效与组织目标有机地结合起来，通过员工个人行为目标与组织战略相契合，KPI能有效传播和诠释组织战略，清晰地把组织战略目标通过科室操作的工作目标来实现。确立关键绩效指标常用的方法有关键成功要素分析法、策略目标分解法、标杆基准法等，指标的产生来自于专家、管理者和职工，其中专家是关键，关键成功要素是组织实现战略目标的关键领域，它能通过明确的行动内容来实现组织的战略目标，通过具体的行动目标来引导组织目标的实现。
二、某公立医院绩效管理现状及问题分析
1、医院基本情况
（1）组织与人员配置情况。某公立医院始建于1982年，原为T卫生学校附属医院，2004年与学校脱离，成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的，具有一定规模和实力的二级甲等综合性公立医院，是市区西部唯一一所政府举办的公立医院，拥有口腔疾病防治、耳鼻咽喉疾病诊治、腔镜微创、皮肤性病防治和病理诊治暨培训等五个市级重点和重点发展学科，为该领域的技术权威中心。医院奉行“医德医术双馨，诚信服务人民”的办院宗旨，以广大中低收入人群为主要服务对象，率先采用国外最先进的“单病种费用总量”控制的办法，医院推行“科技兴院”战略。近年来成功引进和开展了腔镜微创手术等一批高新技术项目，配备了大型仪器设备，拥有日本东芝16层螺旋CT、德国全套腔镜手术系统、美国100W钬激光、惠普5500彩超、大型C型臂X光机、摇控胃肠机、数字化摄片系统等世界顶尖医疗设备230台套。医院实施科学化管理，开展人性化服务。与国内20余家知名医疗单位保持着密切的医疗技术协作关系。承担着市内各县区及秦皇岛、承德地区转来的疑难杂病的会诊与治疗任务。
截至2011年8月，医院职工1028人（含退休人员312人），其中副高以上职称82人，占总人数8%；中级专业技术人员311人，占总人数30%。其学历结构如下：硕研20人，占2%；本科420人，占41%；大专210人，占20%；中专332人，占32%；高中及其他46人，占4%。其人员学历结构如图1所示，人员及组织结构如图2所示。
（2）医院近五年情况。五年来，该医院秉承新医改中“一切以病人为中心”的服务宗旨在医疗服务、教学科研方面均取得了一定的进展。由于突出医院的福利性、社会性，坚持执行低价服务及单病种策略，主要面向市区西部中低收入群体及广大农村患者，以实现两个效益协调发展为宗旨，精品打造品牌优势资源，推动了医院业绩的不断增长。2011年医院年门诊量65万人次，年收治病人1.2万人，中大手术量4000余台次。目前基本可以满足周边群众的看病和就医；由于新增添了处于国内领先的医疗设备和引进了数十名高素质专业人才，使得过去难以解决或必须转院治疗的疑难病症现在都可以在院内治疗，尤其是城镇医保、新农合服务医疗的推进，极大地缓解了周边低收入群体看病难、看病贵的问题。不仅如此，作为一所教学医院，近五年来从仅仅满足学生实习的功能逐步上升到集教学科研为一体的教学做合一的医疗机构，五年来共承担省部级科研课题28项。以科技进步和创新为动力，以提高核心竞争力为目标，以创新建立并完善适应时代要求，以面向基层和农村的纵向医疗服务机构为发展战略，努力实现集约型发展。医院战略意图明显，坚持全心全意为人民服务的宗旨，希望通过不断加强内涵建设提升医院知名度和核心竞争力，从而不仅为医院带来社会效益和经济效益，更要实现符合新医改的要求。
该医院财务情况如表1、表2所示。
该医院五年来经济运行良好，总收入每年以20%的增长幅度上升，2010年收入超过2亿元。截至2011年8月，资产总额1.84亿元，负债0.48亿元，权益1.36亿元。资产负债率26%，医院一直持续保持低负债率的整体高速增长态势，持续稳健是医院奉行多年的经济运行原则。
为了能在强有力的竞争对手中立于不败之地，该医院先后出台了多项符合时展的办法和措施，虽然取得了一些成效，但仍存在很多问题，特别是绩效管理的实施还明显存在不足。在该医院所在的市区内有六家市直医院，其中三所综合医院，两家专科医院，一家中医医院，除一家与该医院相当外，其他几家规模都大该医院，其门诊量、业务收入、服务与技术能力都略胜一筹，通过2010年某公立医院与其他几家医院数据比照显示（表3），该院各方面的发展还具备很大空间。因此，伴随着新医改政策的出台，如果有一套切合实际的即适应新医改政策，又符合医院实际发展规律的绩效考核方案来指导医院，将会对医院的发展起到举足轻重的作用。
2、绩效管理的发展历程
该医院自建院以来，以2002年为分界点，经历了实行国家事业单位基本工资制度阶段和以经济指标为主要甚至唯一考核标准的绩效考核阶段。
（1）国家事业单位考核办法阶段。该医院作为一家国有非营利性医疗机构，2002年以前一直参照国家事业单位考核制度来进行考核。工资与其他事业单位相同，结构含岗位工资、薪级工资、保留补贴、职务补贴、差旅费等，每月不管贡献大小，一律如实发放，结果形成干多干少一个样的局面，不仅严重挫伤高技术人员的积极性，更为严重的导致医患关系紧张。
（2）结合经济核算的绩效考核阶段。2001年，公费医疗的就医政策彻底退出历史舞台，医疗保险制度率先在公务员和事业单位实行，在政府对该医院直接投入不断减少的情况下，该医院面临前所未有的压力。内部员工已经习惯了多年来形成的干与不干一个样的情况，外部面临技不如人的激烈的竞争，医院到了生死存亡的边缘。面对严酷现实，为了适应医疗保险制度的要求，更为了调动职工的工作积极性，促进医院业务得以良好发展，该医院采取了以经济指标考核为主的绩效工资制度。以经济指标考核为主的绩效工资制度即实行档案工资和实际工资相分离，将员工政策性工资作参考存入“档案”，制定院内工资方案。院内工资分为岗位工资和绩效工资。岗位工资即将受聘人员按岗位和职称不同制定不同等级，根据等级标准设置不同岗位工资，计算到每一位被聘用员工，在聘用期内每月相对固定发放，岗位工资占员工实际工资35%～40%左右。绩效工资即主要根据工作质量和数量、完成工作任务和经济效益情况按月考核后发放。
该医院耳鼻喉科目前效益工资核算如表4所示。该制度一经实行立即产生了明显效果，职工干劲空前高涨，科室由以前的推诿病人转变成积极联系病源，住院病人数量明显上升，由原来的200余人提高到400余人，直至最高峰时达600余人。不仅住院病人数量明显上升，医院经济更是迅速复苏，2001年全院收入不足8000万元，实行该绩效考核后经过十年的发展，2011年医院收入已经超过2亿元，同时，医院每年购进先进医疗设备，送技术人员去先进医院进修学习，使得医院整体医疗水平取得了大幅提高。实事求是的说，该医院从2001年的一个日益萧条的医疗单位发展到现在拥有员工千余人，承担市区西部主要医疗任务的设备精良、环境优美、技术力量雄厚的综合性医院，该绩效方案的实施在特定发展时期起到了关键作用。但是，随着医疗保险制度的不断深入，从2005年以来，由于全国的医疗机构都实行着上述绩效考核制度带来的负作用日益凸显，最直接的表现就是老百姓看病贵、看病难问题的日益严重。伴随着医院经济的发展，医疗机构的逐利性愈发明显，这些现象的出现已经成为严重的社会问题，引起中央的高度重视，从而引发2009年开始的新一轮医改。为什么曾经推动医疗机构发展的绩效考核制度后期会产生巨大的负作用呢？下面对该方案存在问题进行分析。
3、考核因素存在问题分析
（1）考核导向不正确，未能突出公益性的办院宗旨。绩效管理的效果受考核目的直接影响，作为综合性政府医院，在目前发展形势下，最大限度保障老百姓健康的水平，建立和谐医患关系，解决老百姓看病贵、看病难应作为医院主要发展方向和应承担的责任。而目前绩效考核把经济作为唯一指标，其直接导向是科室经济效益的最大化，其目的从源头就偏离了公益性方向。
实现组织战略和发展目标是绩效管理的终极目的，组织战略目标实现的基础离不开绩效管理，为了实现医院的总体战略目标需要通过绩效管理过程将医院的战略目标分解到各科室乃至各岗位，通过各科室、岗位对绩效目标的实现而达成。该医院的战略是坚持一切以病人为中心，突出医院的福利性和社会性，实现两个效益协调发展的宗旨。但纵观该医院的绩效管理，其核心部分是建立在成本核算基础上的经济效益的考核，没有体现医院的战略目标，对社会效益的导向较弱，真正导向是倾向于医院经济效益的增长，与医院的战略目标处于脱节状态。同时，新医改方案明确提出公立医院应遵循公益性质和社会效益原则，而以岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度显然不能与之相适应。
（2）考核因素缺乏科学性。考核因素是绩效方案的关键，科学的考核因素能全方位立体地评价整体和局部的成绩，是医院战略管理取得成功的保证。目前的考核指标因素，由于方法单一，未注重总体综合评价，从而使考核成绩较为模糊，缺乏科学性。所有指标的设计都针对经济利益方向，导致各科室在运行过程中集中地关注经济指标，甚至不惜以牺牲根本基础来保证经济指标增长的现象。同时，由于该医院绩效管理模式中没有单病种总量考核指标及医保机构满意率指标等综合考核因素，显示出其不能适应新医改的大方向。
（3）医院绩效管理未能体现激励和约束相结合。该医院的绩效管理未能体现激励和约束相结合，所有与之相关的工作都是对经济指标的激励，目标都指向经济效益的最大化。根本没有与之匹配的约束机制。约束与激励是一对矛盾统一体，缺乏约束的激励结果直接导致管理在某些领域失控，科室在运行过程中在医保、单病种、内部流程、患者、学习与成长方面没有标准可依，自然将追求经济利益作为唯一目标，使得目前绩效管理弊端日益凸显。
（4）绩效管理组织不健全，主体不明确。建立强有力的组织保障体系是绩效管理成功实施的关键，高层领导及专家的意见举足轻重，要具备有高层领导及专家、职能科室人员直接参与的专家组共同构成组织体系。目前该医院的绩效考核基本都是由经营办一家部门组织和实施，从政策的制定、方案的实施、数据的核算、日常监督和记录都是该部门负责，由于没有专家组及职能科室的参与，受科室专业水平所限，导致很多方面的考核流于形式。
基于上述分析，目前的公立医院绩效考核存在许多弊端，某些方面加剧了患者看病难、看病贵的问题，因此，设计一套与目前医院发展相适应的公立医院绩效考评体系是医院管理者迫在眉睫的问题。
【参考文献】
[1] 高筠、董军、胡湖等：医疗指标数据的质量管理[J].医院管理杂志，2002（3）.
医疗机构绩效考核方案范文4
关键词：基层卫生机构 绩效 考核
基层卫生机构是国民基本卫生服务最主要的提供机构，也是缓解老百姓“看病难，看病贵”现状的最有效的机构。基层卫生服务机构包括农村地区的乡村两级卫生机构和城市地区的社区卫生服务机构。这些机构提供的卫生服务分为基本医疗服务和公共卫生服务两类。新医改方案中明确提出要全面加强公共卫生服务体系建设。近几年来，基层卫生服务取得了一定的成效，但从总体来看，全国的社区卫生服务和以乡镇卫生院提供服务为主的农村卫生服务仍处于初创阶段，与广大人民群众的卫生需要存在很大差距，且有些基层机构经营不善。查阅相关文献资料和政府报告可以看出，目前我国乡镇卫生院的发展状况可以划分为3个1/3，即1/3正常运营，1/3勉强维持，1/3濒临破产[1]。且已对基层卫生服务机构开展了绩效评价的工作，在一定程度上完善了绩效评价的理论研究体系，但仍然存在诸多不足。
1 基层卫生机构对绩效评价的定位认识模糊或有偏差
对绩效考核评价定位的认识模糊主要体现在考核缺乏明确的目标，有些基层卫生机构仅仅是不得不接受上级机构的考核而进行考核，这样做的结果通常是使考核流于形式。考核的结果不能得到充分利用，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。对考核定位认识的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。很多医疗单位将绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对机构带来一定的激励，但势必会产生消极的影响，从而产生不适当的压力，这是对考核形象的一种扭曲[2]。
2 考核时间和考核次数不科学
政府对基层卫生机构的绩效考核一般是年度考核，仅实行年度考核最大的弊端就是容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核的信度和效度[3]。基层卫生机构进行绩效考核时要安排好时间计划，定期举行的绩效考核之间的时间间隔要适合，因为管理的效果总是需要经过一段较长时间才能显现出来。如果两次绩效考核时间间隔太短，则考核结果可能没有太大的差别，考核也就失去意义；如果两次考核的时间间隔太长久，则既不利于纠正偏差，也不利于鼓励工作出色的员工。一般来说，一年3次绩效考核较为合适。
3 绩效考核实施人员态度不端正、知识不过关
基层卫生机构的绩效考核是由其中层管理者负责的，而具体的数据收集工作，一般是由办公室工作人员负责的，这些工作人员往往也是基层卫生机构的会计，但他们基本都不是公共卫生专业出身，有些人员就不能正确认识绩效考核的必要性和重要性，可能导致数据收集不认真，敷衍了事。同时，由于学科出身和工作内容的关系，这些工作人员可能不能很好的理解调查问卷中各指标的具体含义及范围，导致数据收集有偏差，从而影响绩效值。
4 绩效考核与日常工作管理相脱节
基层卫生机构的绩效考核中的数据收集是由机构自身来完成的，实施数据收集的工作人员一般是机构的中层管理者[4]。在绩效考核的过程中，中层管理者或只注重数据的收集，往往忽视对下属日常工作的绩效指导，缺乏绩效考核细节的记录，不利于考核后的查找问题、解决问题和不断提高绩效。同时，未能让所有工作人员认识绩效考核的重要性，使绩效考核流于形式。
5 上级医疗机构监督不到位
目前，基层卫生机构的绩效考核都是由政府相关部门展开进行，并把绩效考核的结果作为财政拨款的依据，所以上级医疗机构对整个绩效考核过程的监管就尤为重要。虽然国家对基层卫生机构的功能定位有明确的规定，但基层卫生机构在执行的过程中难免有偏差。但由于上级卫生机构人员较少，无法派驻人员到每个基层卫生机构监督检查，提供帮扶和解决难题，难免会对绩效考核的结果产生影响。
6 绩效考核结果反馈沟通不及时或缺乏
进行绩效考核的最终目的是提高基层卫生机构的服务效率和服务质量，这就要求足够重视绩效考核的过程和绩效考核结果。有些基层卫生机构在实施绩效考核时大张旗鼓，绩效考核后则鸦雀无声，对绩效考核结果的利用也是执行强制的“机械式”奖惩，没有充分认识到绩效考核对机构的实质性意义。沟通贯穿于整个绩效考核过程，对绩效考核结果的反馈对于提高机构绩效具有决定性意义。如果缺乏沟通和反馈，绩效考核无疑是无效的。
参考文献：
[1]李亚曼.济南市社区卫生服务中心绩效评价指标体系及薪酬影响因素研究[D].济南：山东大学，2008.
[2]霍山县基层医疗卫生机构绩效考核试点办法.霍山县卫生局，[2009-12]，/sites/.
医疗机构绩效考核方案范文5
吉林省从2011年下半年开始进行县级公立医院的综合改革试点。2012年，在全省的中西部选择农安县、乾安县、镇赉县和延吉市这4个有代表性的县市，开展县级公立医院改革试点。
改革的基本策略是，将重点放在4个试点县市的8家县级医院，将医保支付方式改革作为破除以药补医机制的突破口。因为通过几年医改，我们明显感觉到，想要由各级财政部门建立补偿渠道，满足公立医院发展需要，难度较大。希望通过努力，最终实现通过体制机制创新，提高公立医疗机构的服务质量和运行效率，早日实现县外转诊率低于10%的目标。
试点的主要任务是创建吉林公立医院的五大机制，打造县级医改吉林模式。五大机制包括：一、改革补偿机制，实行全部药品零差率销售；二、改革新农合付费机制，控制过度医疗；三、实行分级诊疗责任制，降低县外转诊率；四、强化政府投入，确保公立医院的公益性；五、完善绩效考核分配机制，将人才留在县里。
在新农合付费机制改革中，吉林省推行了总额预算、按病种付费、按床位付费的综合支付方式改革。试点县一方面逐步将按项目付费的比例减少到40%以下，另一方面要求对县级公立医院实行新农合基金补偿总额预算制度，此外还将推出一些新农合支付的便民措施。
其中总额预算额度的确定，主要是统计2011年试点县市新农合基金对每个病种的补偿金额及人次，从中确定中位数，以后者为基础，上调10%至12%，作为2012年的单病种补偿标准。然后再以此为依据，确定每个试点县市的总补偿金额。参与试点的各级医疗机构，超支自负，结余则可作为医务人员的绩效工资。年度预算总额确定后，将先拨付80%，其余20%经考核后拨付。同时要求试点县市的医疗机构对新农合患者实行“先诊疗、后结算”。
为了让更多患者留在县域内就医，吉林省首先分别确定村、乡镇和县级医疗机构负责治疗的病种。此外还明确了县级医疗机构通过外请医生后可以治疗的病种，以及县外转诊的病种。对新农合患者实行差异性报销原则，将90%的门诊患者留在乡镇，将90%的住院患者留在县级医院。若县级公立医院通过外请专家等方法，诊治了县级医院诊治范围外的疾病，并达到治疗效果，新农合将给予更大的报销比例。如果县级医院自行转诊或患者不按规定自发去县外大医院就诊，将自付较大比例的医疗费用。现在，4个试点县市的县外就医率均有所下降。
在改革过程中，吉林省重点关注医务人员的切身利益。在绩效考核和分配机制改革中，试点单位人员的基础工资占40%，以出勤和一般工作情况考核结果为依据；绩效工资占60%，按岗位、工作数量和质量、医德医风等各项考核指标为依据。工资不设上限，以期将优秀人才引进并留住。
医疗机构绩效考核方案范文6
关键词：新医疗会计制度 医院预算 绩效管理
目前，在面临新的会计制度的要求下，医院预算考核制度存在着方方面面的问题，不仅缺少了绩效信息，而且没有相应的有效激励机制以及责任机制，未能真正发挥预算定量配给资源的作用。因此，医院必须完善其预算绩效管理。
一、医院预算绩效考核制度的现存问题
（一）不够重视预算的管理
目前，我国医疗机构在预算方面其基础工作薄弱，缺乏一定的职工预算意识，预算绩效考核没有发挥出真正的实际作用，降低了预算配置资源的功能与效率，预算工作依然需要不断努力地完善。实际上预算只是形同虚设的一个存在，其过程过度形式化，上报资料是预算的主要目的，如此一来，预算就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，职工个体也缺乏预算的观念，没有预算的意识。
（二）绩效信息缺乏全面性与客观性
现今，医院的绩效考核系统没有把医院的战略计划作为基础，忽略了长期的目标，只重视短期的情况，导致医院的长期发展战略和短期的绩效考核不一致。同时，很多医疗机构尚未改变传统的核算标准，没有制定新的绩效考核指标，更多的指标是以过去的活动和历史的记录数据为基础，缺乏长期性、科学性、客观性、实际性、全面性。
（三）激励机制没有起到应有的作用
在实际的操作过程中，绩效考核制度的条例并未得到职工的一致认同与接受，其认为绩效考核结果与绩效奖金存在不合理之处。绩效考核与医院各个科室的绩效奖金核算结果息息相关，与医院工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极息相关。
二、完善医院绩效考核制度的建议
（一）建立健全的预算管理和编制机构
一方面，健全的预算管理机构具有保证控制好预算管理的作用，预算管理的决策机构可以负责指导、审核、平衡以及制定预算方案，并且同时对执行过程进行监督和考核。另一方面，健全高效的预算编制机构是预算编制的基本需求，可以设立财务科，同时设立其他各个职能科室作为辅部门，组成一个整体系统。各个科室以总做数量与质量的形式分开负责分配，根据预算管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。而财务科则统一负责编制预算的标准与政策，综合编制预算。除此之外，注重培养各级预算人才可以为做好预算，提供先决条件，对此部门内部应当致力于经济责任人与财会工作人员的培训工作。
（二）注重预算执行过程的控制
预算工作具有一定的财务规范作用，其中包括预算执行由始至终的控制与分析。在预算之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现出预算的权威性与灵活性。
（三）健全预算监督与考评制度
全面预算指标应当与课时目标责任制度相结合，可以从以下几点进行改革，包括：
健全预算监督制度。为了避免预算执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时想上级领导通报执行的考核结果;设置合理的绩效考核指标。重视服务的质量与数量，重视岗位的职责与绩效，这是预算绩效管理制度的重心所在。在预算绩效考评的过程中，医院应当明确责任，分析风险与影响因素，增加职工的责任感，促进管理层与职工共同按照计划完成任务。对财务绩效考核目标进行合理的设置，为医院财务会计绩效的考核提供可参考的标准线。通过财务目标的合理设置，加强对医院财务成本的考核，确保绩效考核的质量。财务绩效考核的指标包括医院的总效益、人均效益、科室总效益等等，以此作为财务绩效考核目标的标准;确立合理科学有效的分配制度。根据员工的工作量，根据效益进行评价，这是科学的绩效分配制度。在操作的过程中，可以把考核和奖金进行挂钩，使预算执行控制的结果体现于成本控制结果，落实评价与考核预算的奖惩措施。
（四）促进成本控制和医院绩效考核制度的融合
要实现成本控制与医院绩效的融合，必须把成本控制纳入医院绩效考核的项目之一，充分发挥成本控制与管理的职能，减低成本，提高经济效益，在保障医院医疗服务质量的基础上，最大程度地降低成本。把财务效益与医院绩效考核进行结合，有效地遏制浪费资源现象的发生，通过有效的成本控制，提高医院的竞争优势，推动医院的长远发展。
（五）对绩效考核体系进行健全和完善
要实现医院绩效考核制度和财务会计的相结合，必须对财务绩效考核体系进行健全和完善。把所有科室的财务目标放进绩效考核中，对成本数据和收入数据进行收集，并且通过会计损益表反映出各个科室的收入和成本明细情况，让各个科室的工作人员对自己科室和其他科室的财务达标状况进行了解，促进财务绩效考核制度的有效落实。
三、结束语
综上所述，医院应当更加注重绩效考核和完善分配制度，在各自岗位责任和绩效的基础上贯彻服务质量第一的预算管理理念。当今的医院越来越趋于管理的科学化，为了适应新时代的要求，必须改变旧的管理理念，以新的管理思维提高医院的服务水平。
参考文献：
[1]张庆丰，王慧.浅谈数字化病区在耳鼻咽喉头颈外科的应用[J].临床耳鼻咽喉头颈外科杂志，2014;07
