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管理学管理人员考评的方法范文1
为此，我们可以这样直观地认为绩效:只要组织中每个个体的绩效都能达到组织所要求的目标，那么我们可以认为是这个组织的绩效就算达到目标。所以关于绩效考核的关键对象就是组织中的个体一一人。
而对于一个公司而言，作为绩效考核的关键对象，人的因素是复杂多变的;这便使得绩效考核工作变成复杂和有相当的难度。尽管经过多年的管理和研究，绩效管理考评从导向型到合成考评再到日清日结法，然而，绩效考评到目前还没有一套完全适合于各种行业、各种岗位的行之有效的万能方法和固定模式。
这是因为每一个组织的性质不同;每一个组织内部的岗位设置不同;每一个个体的需要和素质、品德、受教育程度等的不同，造成了绩效考核因为以上种种原因，而有各种特色的考核方法。
因此，据笔者多年从事行政管理方面的经验，谈谈目前我公司行政管理人员绩效考核的改革和方向。
对于一个公司，行政管理人员的组织协调沟通服务能力，在很大程度上决定了公司的发展水平。而行政管理人员的绩效考核和生产人员的考核有很大不同，政管理人员的工作表现具有间接性、模糊性、潜在性、不可量化性，所以一直以来行政管理人员的考核，定性的较多、定量的较少，并目_定性考核的不可控因素和不确定因素较多，受考评者的主观影响也较大，所以考核的客观性和真实性较差。
从2009年后，公司开始建立了行政管理人员的绩效考评制度，每个行政管理岗位以责权利确定岗位系数;绩效工资则根据公司当月收入计提;通过计算行政管理岗位系数和当月行政管理绩效工资得出具体的每个管理岗位的绩效工资。由于收入的不确定性和行政管理人员绩效考核后系数的调整，行政管理人员每个月工资都有一定变化。
此考核办法在短期内取得良好的效果，但随着公司的不断发展，此方法不能涉及到生产一线的部门，考核的主要责任落在部门主管上，主管的行为和主观思想对考评的结果影响很大，不利于公司掌握每个员工的具体绩效情况。从公司层面上，这样容易形成管理上的小集体，影响部门之间的沟通。
到2013年，公司修订了绩效管理办法，本办法采用360度全面考评的方式，用数学的加权平均方法，使更多的人参与绩效考核评价。其主要方法是依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司行政管理员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。坚持公平、公正、公开、民主的原则，真实地反映被考核职工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。在考评内容、考评方法和考评标准上力求客观、严谨、科学、合理，增强考评工作的透明度。坚持实行岗位目标管理考核和群众考评评分相结合的原则。坚持奖勤罚懒，奖优罚劣，提高效能的原则。
公司成立了考核小组，负责公司行政管理员工绩效考核办法的审定;负责协调处理考核过程中出现的各类问题、矛盾，并最终裁定考核结果;负责对员工绩效考核工作的监督，检查，保证考核公正、公平、合理;负责口常考核数据的汇总、整理和考核会议的准备;负责监督落实考核结果的奖罚兑现;负责与员工交流和反馈考核情况和工作中存在的问题，促进员工工作技能和工作效率的提高。员工考核结果同时将作为个人岗位聘任、离岗、年度评比、职位升迁等的主要依据。
行政管理员工绩效考评的内容为月度自我述职打分、评先评优投票、领导及主管考核打分三部分组成。员工月度自我述职报告由员工本人结合岗位职责，从德、能、勤、绩四个方面对本月的工作在考评会议上进行总结，汇报下月工作计划，领导及相关人员提出建议或询问，其他参评人员对其无记名打分;评先评优投票是在行政管理人员花名上无记名投票选出本月先进优秀员工;部门主管对本部门员工述职报告打分，考核小组根据部门主管的打分对全体行政管理员工进行综合打分。以上分数汇总排名后，对排名靠前的员工岗位系数调增，末位排名系数调减。
公司还增加了部门主管系数分配权力，各部门主管对其本部门人员的工作安排、工作态度、工作成果最有发言权，给予主管本部门总岗位系数之和的10%，由部门主管进行部门内部考核并进行分配，有利于部门工作的开展和安排。
管理学管理人员考评的方法范文2
但是也应当看到，结构化的测评方法在得到广泛应用的同时，其有效性，特别是在选拔中高级领导干部和企业中高层管理人员时的有效性受到人们质疑。一些学者对结构化测评方法的局限性进行了批评。他们认为中高级领导干部和中高层管理人员需要的较高层次的管理能力，如管理决策能力、人际协调能力等，也就是说，企事业单位中的高层管理者所需要的管理能力的行为表现，是以非结构性为主要特征的，用传统的客观化、标准化的心理测评方法无法获得令人满意的效果。基于此，组织人事部门和一些大中型企业在选拔中高级领导干部和中高层管理人员时，纷纷尝试使用“无领导小组讨论”和“实际问题的调研”等非结构化的能力测评方法，以弥补结构化测评的不足。但是，目前无论国内或国外，对于非结构化的管理能力测评的研究，几乎还是空白。实践呼唤着理论。盛宇华等同志撰写的专著《管理能力的非结构化测评》(国家自然科学基金自主项目研究成果，人民出版社2005年出版，以下简称《测评》)在这方面做了开创性的工作，读来使人耳目一新。
首先《测评》开拓了管理能力测评研究的领域。长期以来，能力测评研究的重心在于对结构化的测评方法的研究。非结构化测评由于缺乏必要的理论支撑，其研究进展缓慢，几乎处于停滞状态，长期落后于从评价中心测评方法发明开始以来的非结构化测评的实践。调查发现，在实际的人事管理工作中，人事决策普遍采用一种基于主观判断的非结构化的管理能力测评模式，但是这种模式缺乏合理的理论解释。该书旨在建立一种适合于测评管理能力，尤其是中高层管理者的管理能力的非结构化的测评理论和方法。《测评》提出，管理能力的非结构化测评研究应当以智力认知理论为心理学理论基础，以现代管理决策理论、行为科学理论和管理权变理论为管理学的理论基础，这就为能力的测评开辟了的新的理论视角，提供了新的理论支撑，拓宽了能力测评的研究领域。
其次《测评》在对传统的、结构化的测评方法的产生、发展、理论基础、理论框架和适用范围进行了全面分析的基础上，建立了管理能力非结构化测评的理论框架。该框架包括：①非结构化测评的心理学基础和管理学的理论基础，以现代心理学和管理学的最新研究成果作为自己的理论基础。②基于主试主观判断的非标准化能力测评的理论根据，把测评的有效性分为完全有效性和有限有效性，提出了主观性测评完全有效性的基本假设和完全判断人的概念；并且指出，完全有效性是一种理想状态，人事决策中并不要求测评结果达到完全有效的标准，只要到达有限有效的标准就可以了，在一定条件下，基于主试的主观判断的非结构化测试，可以达到有限有效性，能够满足许多情况下的人事决策需要。③高层管理人员能力测评的有效模式研究，探讨了非结构化的测评方法的类别及特点，提出并论证了测评方式的非结构化程度要与待测能力的非结构性相匹配，建立了企业高层管理人员能力测评的有效模式。④阐明主试在非结构化测评中的作用，提出并分析了主试在测评中对被试进行有效刺激(提问)提取具有代表性的行为样本的方法，探讨了主试在主观性测评中的判断、决策行为的一些基本模式，以及主观性测评的对主试的知识结构和能力结构的要求。⑤主试主导型的非标准化测验的可信度测定，提出了非结构化测评可信度的测评方法。以上这些方面构成了有别于结构化的测评理论框架的全新的测评理论框架。《测评》还把对业绩的考核也纳入到非结构化测评的框架内，作为对被试的管理能力进行测评的一个有机组成部分，指出，传统的业绩考评研究侧重业绩的客观性和业绩与岗位工作者能力的直接相关性。作者则提出，管理业绩的评定不可能完全实现客观化和数量化，主观测评在有些条件下更为有效，并提出了主观性业绩考评的具体方法以及通过业绩考评，确定被试的岗位工作能力的方法。
管理学管理人员考评的方法范文3
(一)有利于高校和谐发展的实现高校的和谐发展是构建和谐社会的重要组成部分，是高校发展的最终目标。目前，高校内部各部门、各人员之间都有明确的分工，保障了高校行政管理的平稳运行。但高校的工作千头万绪，有些工作需要不同部门共同完成，模糊的工作界限和明确的部门分工容易产生遇事相互推诿;岗位设置上没有充分考虑不同岗位之间的工作量大小，“忙的忙死”与“闲的闲死”并存;而考核与分配制度存在行政化倾向，不利于调动大多数教职工的工作积极性。上述状况的存在，各部门之间、人员之间就会滋生各种矛盾，不利于高校的和谐发展绩效管理理顺了各人员间的关系，科学、明确的划分了其责、权、利，且和收入直接挂钩，调动了广大教职工的工作积极性，这样各司其职、各干其活，不和谐因素就会减少，有利于高校和谐发展的实现。
(二)有利于高校核心竞争能力的提升大学的发展必须要有“大师”，高校核心竞争能力的提升依靠的是人才。高校行政管理中实行绩效管理，提高了行政管理质量和水平，促进了高校的内部和谐，营造了一个良好的教学科研环境，广大教职工就会以极大的热情投入工作，不断开发出自身潜能，提高教学水平，产出高水平的科研成果，产生更多的“大师”，从而促进学校的发展壮大。同时，良好的工作环境、优厚的工作待遇不但能留住人才，还能吸引更多的优秀人才。这些，都有利于高校核心竞争能力的全面提升。
二、构建高校行政管理绩效
管理体系应遵循的原则“原”有根本之意，“则”为规则之意，原则即处理问题的根本规则。高校行政管理中，面对面对一系列复杂的关系，构建绩效管理体系，必须遵循一定的原则。
(一)科学性原则构建高校行政管理绩效管理体系，首先应遵循科学性原则，绩效管理体系设计要体现高校发展的战略目标，科学合理，考核项目、考核内容、考核过程、考核结果的利用等各项指标要客观公正，全面体现高校的可持续发展，从而最大限度的激发教职工的工作潜能，促进高校健康发展。
(二)普遍与特殊原则如前所述，高校的工作千头万绪，各个岗位都有自己的特点，构建高校行政管理绩效管理体系，必须遵循普遍与特殊关系原则。对不同的岗位要设置不同的指标体系，对学校战略发展具有重要作用的业绩要重点强调，充分发挥权重的导向作用。同时，还要注重普遍性，做到整体均衡，避免出现两极分化。(三)可操作性原则可操作性是构建高校行政管理绩效管理体系必须遵循的另一个原则，这就要求高校行政管理绩效管理体系构建中，各种相关信息的取得要便于操作，同类信息之间要易于测算，评价程序要具体规范，评价方法要科学、具备可操作性。同时，可操作性原则还要注意避免“大民主”的操作方法，而应根据实际情况进行“专家”管理。
三、构建高校行政管理绩效管理体系的具体举措
(一)进行深入细致的岗位分析岗位分析是构建高校行政管理绩效管理体系的基础环节，是绩效管理有效实施的保证。进行深入细致的岗位分析，首先要分析岗位在学校发展中的地位、岗位的性质特点、岗位任职条件及职责，最终形成具有科学性的、可量化的书面报告。深入细致的岗位分析，为绩效标准的确定提供了直接的依据;科学性和客观性岗位说明，使得每一个具体人员对自己所处岗位的工作内容更加明了，对自己的工作行为有了依据的标准，更有利于绩效管理落到实处。同时，岗位分析也为绩效管理的进一步改进完善提供了依据，有利于实现科学定岗定编。在进行岗位分析时，必须考虑每个学校的战略发展及具体的办学目标，这样的岗位分析才能真正成为绩效考核的可信赖的依据。
(二)明确绩效目标现阶段，我国不少高校对行政管理的绩效管理很少考虑，加之高校行政管理人员服务意识不强，常常以“管理者”自居，因此，高校行政管理中只是规定了抽象的工作职责，缺乏明确的绩效目标。构建高校行政管理绩效管理体系，要求从部门职能出发，根据岗位的性质、特点，科学合理地确定行政管理部门每个人员的具体绩效目标。每位行政管理人员应在把握学校战略发展及办学定位的基础上，充分分析所在部门在学校的地位及其作用，根据学校确定的岗位职责，明确自己的工作要求及实现目标的计划。绩效目标的确定要注意以下问题:首先，要有服务大局意识。行政管理部门要按照学校确定的整体目标来制订各自的管理目标，个人要要按照本部门的管理目标来制定自己的绩效目标。其次，目标的难度要适当。绩效目标的制定，要考虑学校确定的整体目标、本部门的管理目标，根据岗位的特点及实际情况来制定，不能太高，以免没有可执行性;也不能太低，否则不利于工作效率的提高。具体目标要难度适当，具有可行性，经过努力可以达到，还要有一定的挑战性，目标确定后必须制订出切实可行的计划和实施方案。再次，注意目标的协调性。各部门的绩效目标要明确具体，部门之间要避免重复，以减少资源的浪费;部门之间的绩效目标还要避免交叉，防止出现推诿扯皮，降低行政效率;同时，部门之间的绩效目标还必须互补，从而形成一个有机的整体，避免出现有事无人管的局面。
(三)制定科学有效的评价办法绩效考评在绩效管理体系中处于核心地位，具有重要的作用。一方面，通过考评能够检验前期岗位分析及行政管理部门、个人绩效目标是否合理、有效，并对发现的问题及时完善;另一方面，科学有效的评价办法，能够发现各部门及个人绩效表现与其制定的绩效目标之间的差距，进而进行奖惩，实现有效的绩效管理。因此，构建高校行政管理绩效管理体系，必须建立一套科学合理的评价办法。然而，长期以来，在地方某些高校对行政管理部门及其人员的绩效评估不够重视，加之高校行政管理人员的工作难以量化，致使许多高校对行政管理人员的评价仍停留在一年一度的年度考评，考核的随意性很大，是否优秀并没有和实际工作挂钩，且考核结果除了优秀，几乎都是称职。这种流于形式的绩效评价办法，很难达到奖优惩劣的作用。笔者认为，制定科学有效的评价办法，应注重在行政管理工作中的具体行为表现，对高校行政管理人员在工作中的胜任力进行评价，建立基于胜任力特征的高校行政管理绩效评价办法。首先，确定胜任力指标及其权重，具体指标及其权重为:一是行政管理人员自信心、灵活性、情绪控制等个性特征，权重占15%;二是行政管理人员的人品、奉献精神、纪律性、责任心、进取心等价值观，权重占25%;三是行政管理人员的知识结构、科研能力、理解能力、创新能力等认知水平，权重占20%;四是行政管理人员与同事之间的关系、接人待物及沟通协作等人际关系，权重占15%;五是行政管理人员的管理水平、服务水平、工作主动性、工作效率等工作能力，权重占25%。其次，建立多维开放的考评方法。打破主要在部门内考评、根据部门的建议确定评价结果，建立部门内部考评与部门间的互评相结合，部门领导考评与服务对象考评相结合的多角度、全面的考评方法，力求考评的客观公正性，为绩效管理工作提供科学合理的依据，从而提高行政管理服务质量。
(四)有效运用考核结果绩效管理是一个持续性过程，绩效考核不仅是对过去的总结，更是为了在未来取得更好的工作绩效，绩效管理的关键是对行政管理人员绩效考评结果的反馈与有效运用。然而，不少高校缺乏考核结果反馈与运用，绩效考核结果确定以后就万事大吉，结果束之高阁，或者人为淡化考核结果，使绩效管理大打折扣。为使绩效管理体系真正发挥应有作用，必须有效运用考核结果。首先，及时将考评结果反馈于考评对象，注意与考评对象的交流、沟通，督促考评对象总结经验及不足，以便在以后的工作中不断改进，充分发挥绩效考评的作用。
四、总结
管理学管理人员考评的方法范文4
（中国南方航空股份有限公司深圳分公司，广东 深圳 518052）
摘 要：中层管理者作为企业的中坚力量在企业中发挥着越来越重要的作用。中层管理者在企业管理中承担着多种角色，也面临着越来越多的压力。本文首先研究了中层管理者在企业中的角色定位，然后从组织层面、任务层面和人员层面对企业中层管理者的培训需求进行解析，最后构建了中层管理者的培训需求分析模型。
关键词 ：角色定位；中层管理者；培训需求
中图分类号：C961；F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0193-02
1.引言
成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。中层管理者角色的确立和扮演在任何国家、任何性质的企业中都是非常重要的，管理者只有清楚认识才可能进而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我们必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论模型，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。
中层管理人员在工作中的成长过程就是学会如何承上启下，并不断习得与企业有关的角色期望的过程，也就是中层管理人员不断领悟并遵从企业和相关群体对这一工作的角色期望，学会如何顺利地完成角色义务，表现出合适的角色行为的过程。只有在此基础上建立起的培训需求分析，并依次对中层管理人员实施有的放矢的培训发展计划，才能使中层管理人员真正做到承上启下，提高管理能力和效率，全面提高综合领导能力。
综上所述，企业的中层管理者要扮演的角色主要有以下几种：
（1）使所有的中层管理者都成为企业战略的参与制定者与实施的执行者（对上层）
（2）使中层管理者成为企业核心能力培育者（对下层）
（3）使中层管理者成为组织文化传播者（对下层）
（4）使中层管理者成为资源整合者（同事）
（5）中层管理者理应成为企业社会责任倡导者（对外）
2.中层管理者培训需求层次分析
（1）组织层面的需求分析
1）分析组织的发展目标与发展战略
任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。
2）分析组织的生产经营活动
主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？
3）分析组织文化
组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工——尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？
（2）任务层面的需求分析
1）一般工作内容分析：此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。
2）工作任务的饱和度分析：此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短；而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。
3）岗位任职资格分析：岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，分析岗位必备的知识、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，从而提取培训需求信息。
（3）个体层面的需求分析
1）绩效考评
组织经常要进行定期或不定期的绩效考评，这些考评结果可以直接用于培训需求分析，但有时绩效考评不够全面，进行培训需求分析时会感到欠缺，此时需要专门进行一次为培训需求分析而进行的绩效考评，本次采用的2008年的绩效考评。
2）绩效与标准的比较
绩效考评结果与计划、标准相比较，这种比较是一个任务一个任务地比较。假如现在要分析的是一个已在本企业工作一年的办公室主任的培训需求，就要从十项职责中的每一个任务的完成情况与标准逐一进行比较，并分别从数量标准、质量标准、效率标准等等方面去进行比较。
3）差距原因分析
如有差距，要进行原因分析，即搞清是“不能做（can’t do）”还是“不想做（won’t do）”。不能做的进一步原因可能来自组织，也可能来自个人，来自组织的原因如工作设计不合理，标准定得不当，工作过程中组织没有提供必需的原材料、工具、设备和人际合作，来自个人的原因可能是对职责、任务、任务标准不了解，更可能缺乏胜任岗位所需的知识、技能和能力；不想做的原因可能主要来自组织：如薪酬设计不合理、激励手段运用不恰当、人际矛盾，也可能来自个人的因素，如家庭变故而心情不好。属于个人知识、技能、能力方面的原因，则需要进行培训。
3.基于角色的企业中层管理人员培训需求模型构建
培训需求和组织战略的关系问题是理论研究和培训实践所关心的问题，很多企业的培训实践与组织发展战略缺乏紧密的联系，这种现象反映了培训需求分析（特别是组织分析）缺少一个可操作的战略概念，为了克服这个问题模型，本文以角色作为整合培训需求组织、职位、人员分析三层次的统一概念框架，模型主要由以下几个操作部分组成：
第一部分操作是在组织层面上进行的战略角色定位分析，属于相对宏观的分析层次，分析的结果是得到在组织层面进行的中层管理人员角色定位：企业战略的参与制定者与企业战略实施的执行者。
第二部分操作是在职位（任务）层次上进行分析，分析的结果将得到企业核心能力培育者、组织文化传播者、资源整合者、企业社会责任倡导者四种角色定位。
第三部分操作是通过个体的胜任力测评与前者的任务分析相结合，通过“差距分析”，分析员工现有情况与理想的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。得到具体的个体培训需求。
参考文献：
[1] 王雪莹，朱芝平.正确认知企业中层管理者的管理角色[J].中国外资，2012，（04）：187.
[2] 姚凯，陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报，2009，（04）：532-536.
[3] 樊耘，纪晓鹏，邹艺.中层管理者多重角色行为对企业绩效影响的实证研究[J].管理工程学报，2012，（02）：1-11.
管理学管理人员考评的方法范文5
关键词：高级管理人员；薪酬；影响因素
一、高级管理人员薪酬组成
高级管理人员，是指拥有公司的经营管理权，并对公司的利润效益直接负责的管理人。本文依据我国《公司法》的第217条第一项规定，高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书以及公司章程规定的其他人员。
薪酬是员工因向所在的组织提供服务而获得的各种形式的酬劳。薪酬的概念，有广义和狭义之分。广义的薪酬，是一个激励体系，分为物质激励和非物质激励。物质激励，最主要的是货币薪酬，比如工资、各种职工福利、年终奖，持股激励等。非物质激励也叫非货币薪酬，比如良好的工作环境、晋升空间、事业的成就感、社会地位等等。狭义的薪酬，就是指货币薪酬。
二、高级管理人员薪酬影响因素
影响公司高级管理人员薪酬的影响因素有很多方面，有的因素是公司可控的，有的是不可控因素。影响公司高级管理人员薪酬的影响因素可以分为三个方面，即外部因素、内部因素还有高级管理人员个人因素。
1.外部因素对高级管理人员薪酬的影响
显而易见，地区不同，势必会影响公司高级管理人员的薪酬。我国地域辽阔，不同地区的发展程度是千差万别的。比如，东部沿海地区较中西部地区经济发达。一些偏远地区，经济不够发达，产业简单，经济增长也较慢，效率也低。当地的公司也较小，技术水平也很低，当地的整个工资水平都较低，高级管理人员也不例外。公司所处行业不同，薪酬也是不同的。不同行业有着不同的特点，行业的技术、资本结构、产业规模、管理方法都不同，势必导致公司高级管理人员薪酬的不同。普遍的一个现象是，一些垄断性行业，金融行业以及高新技术密集型行业的高级管理人员薪酬比较高，农业行业等企业的薪酬则较低。
2.内部因素对高级管理人员薪酬的影响
（1）公司规模和公司业绩对薪酬的影响。公司的规模越大，处理的业务越繁杂，风险越高，对高级管理人员的要求越高，因此，相应地，高级管理人员的薪酬越高。而且规模越大，公司的支付能力也高。同时，公司规模越大，高级管理人员的权利也越大，高级管理人员所能控制的公司资源就越多，对自己薪酬的影响力也加大。
根据委托理论，公司所有权与经营权分离，所以为了使股东权益最大化，为了减少高级管理人员的自利行为，公司的所有者即股东会将公司的业绩与高级管理人员的薪酬直接联系起来。公司高级管理人员的薪酬应该和公司的绩效有着非常重要的联系。
（2）治理结构和最终控制人性质对薪酬的影响。公司治理结构对高级管理人员薪酬有着重大的影响。公司具有良好的治理结构，公司内部的监管力度就会加大，形成很好地内部控制，限制高级管理人员，激励高级管理人员为使股东权益最大化而努力，尽量减少成本。
如果国有股东为公司的第一大股东，高级管理人员薪酬的制定往往会受到限制。因为国有公司往往不能像非国有控股公司一样，完全采用市场化，激励为导向的薪酬原则，公司更多的是兼顾各方利益，采用公平导向的薪酬原则。
（3）高级管理人员持股对薪酬的影响。股东为了降低成本，激励高级管理人员努力工作，使股东的利润最大化，往往授予高级管理人员部分股票，使高级管理人员也成为股东，这样的话，高级管理人员也愿意更加努力的工作，提高公司效益。很多公司均实施股权激励计划，以留住人才，更重要的还是为了股东权益最大化，减少成本。
3.高级管理人员个人因素对薪酬的影响
影响高级管理人员薪酬的个人特征主要包括，高级管理人员学历和经验，年龄。一般情况是，高级管理人员需要很多的实践经验，和丰富的理论储备的。因此，经验更加丰富，能力更加突出的高级管理人员，薪酬也比较高。
三、对公司高级管理人员薪酬设定的建议
激励强度的不同，激励效果也是不同的。公司所有者可以根据高级管理人员薪酬的影响因素，建立一个薪酬衡量的标准，或者将高级管理人员薪酬与相关的指标联系起来，使高级管理人员薪酬是公平且能起到良好的激励作用的。公司可以积极完善薪酬结构，加大长期激励；健全绩效考评机制，将薪酬与业绩挂钩；强化公司治理，规范资本市场；完善信息披露，加大薪酬透明度。
参考文献：
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管理学管理人员考评的方法范文6
管理学之父德鲁克在《管理实践》中写道：“第一线的管理人员承担着基本的管理工作——其运作状况最终决定其他一切事情的工作。以这样的方法看问题，高层管理人员的工作是派生出来的，归根到底，是以帮助第一线管理人员从事他们的工作为目的的。从结构和组织上看，正是在第一线管理人员的身上集中着一切权力和责任。”德鲁克把一线管理的性质阐释得非常清楚，日常工作最终将取决于基层一线管理的执行力。
当基层一线管理者处于无决定权状态，他们本来不高的素质可能会变得更加低劣：可以不学法律法规，可以不读书看报，更不在乎工作水平，遇事习惯性向上一推了之。员工找一线经办人解决困难，一般都要向上汇报。上级领导接报，又要核实、了解情况后才能做出回答。马拉松式的“了解情况”，往往使许多事情没等到情况了解清楚就不了了之了。
若是基层一线亲自递交上来的汇报，上级例行公事还可能及时审批；若是利益受害者递交的汇报，多会遭狐疑，花费很多周折去了解实情，使审批无限拖延。更为可怕的是：这种上级领导与普通群众之间关系的信任危机，常常使一件合法合规的事情被推诿、耽搁，以至半途而废。事不关己，则高高挂起；有利益关系，则轻易通过，又导致了诸多不公平。
一线管理无权依法依规处理事务，势必导致法律法规及其政策不同程度地被践踏。某些低劣管理者，甚至可以对国家法律、法规和政策进行封锁、截流，欺上瞒下，从中谋利。有人称之为“政策贪污”，它比公款贪污来得隐蔽，吞掉的不是一点现金，而是整块的国家优惠政策。政务不透明，外人缺少知情权，使这种政策贪污可以大行其道。
