前言：中文期刊网精心挑选了医疗绩效管理办法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
医疗绩效管理办法范文1
建立一套系统全面，可操作性强的以公益性为核心的区域口腔预防绩效管理体系，对于切实落实和推进专业联合体建设具有十分重要的现实意义。
1、 医院绩效管理的回顾与思考
2010年卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》。指出建立和完善以公益性为核心的公立医院绩效管理的制度，加强医疗安全质量和经济运行监管已成为公立医院改革需要解决的重要任务。建立公益性为核心的公立医院绩效管理体系的意义在于：1、为政府监管提供决策支持。2、为政府补偿提供依据。3、引导公益性回归，提高运营管理绩效。
1989年，卫生部颁发《关于实施医院分级管理办法》《综合医院分级管理办法》试行草案，标志着我国正式启动医院绩效评价工作。1994年，国务院颁发了《医疗机构管理办法》，卫生部了《医疗机构基本标准（试行）》，分别对医院评审作出了法规性规定和最低标准要求。1995年，卫生部颁发《医疗机构评审办法》，对综合医院的绩效管理确立了一级指标6个；二级指标34个；三级指标193个，内容涉及到医院的功能与任务、科室设置、人员配置、医院管理、医疗管理与技术水平、教学与科研管理与水平、思想政治工作与医风医德建设、业务统计指标。2005年，卫生部以“医院管理年”活动为主线，颁布了《医院管理评审指南（试行）》，标准体系包括医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效、部分统计指标、三级综合医院指标参考值等7部分，2008年对其再次修订。2011年，卫生部出台《三级综合医院评审标准》，在此标准中修正了规模扩张的趋势，新设了社会评价，强调了基础质量增加了日常评价比重，充分体现公益性。
综上，我国医疗绩效管理在确立公益性为核心后，一直处在不断探索和完善过程中，不少专家学者在医疗绩效方面进行了较为系统的研究和实践，结合文献检索结果看，此类研究尚未形成完整统一的指标体系和评估办法。各医疗机构结合自身实际在绩效管理方面的探索取得了长足的进步，但依然缺少系统性理论和完善指标体系的支撑，表现出较大的差异性、普及推广性不强的特点。
区域口防专业联合体建设过程中十分关键的一环就是绩效管理系统，绩效系统的建设既是专业服务实现的有力推手，同时也是进一步整合资源形成合力的抓手。
2、 口防绩效管理的框架与指标
口腔预防保健是公益，其本质是为民众提供安全、有效、便捷、价廉的口腔基本预防保健服务。现阶段，我国90%以上的医院已实施HIS（Hospital Information System），但HIS只注重医院诊疗业务的运营支撑，在运营管理尤其是绩效、成本方面存在较大空白，无法提供科学规范的绩效管理[1-2]。绩效管理早期主要应用于企业或公共部门的管理领域，现已比较广泛地运用在医疗机构管理运营实践中，公立医疗机构的经营具有明显地域性特征和功能性划分，医疗联合体的建设进一步强化了行政和市场手段对医疗资源的优化配置。
表1 国外医院绩效评价维度[3]
口防专业联合体的建设是来自区域口防实践总结，以及对医疗联合体建设理念和模式的延展。其发起和运营不具有行政强制性，更多地体现出基于口腔健康整体服务系统的规划，核心是体现公益性。口防专业联合体绩效管理系统主要包括：社会责任、专业服务、质量体系、客户管理、管理规划等五个维度。在绩效管理五维框架之下，是对绩效考核指标的进一步的细化、量化、优化和动态化。
区域口防专业联合体绩效指标的设计上遵循以下原则：公益性、系统性、敏感性、操作性、普遍性和动态性。绩效考核指标分为三级，主要内容如下表所示：
区域口防专业联合体是不同法人机构间的合作，其核心架构是区域口防专业机构和各级医疗机构内设口腔科室，核心人员为区域内口腔人力资源。区域口防专业联合体成员间无明确的行政管辖和隶属关系，是基于区域口防共同目标下的专业资源的融合与合作。
在绩效管理的具体实践中，首先要求对现行政府补偿机制作出适当的调整，其次是通过实施对专业联合体成员（法人）和专业人员（自然人）的同步考核来落实区域口防建设和管理目标。
3、 口防绩效管理的实践与运用
“政府主管、专业医疗机构指导、社区卫生服务中心为执行主体”是上海口防实践的指导思想。在此模式下，区域口防绩效管理主要是通过相关医疗机构考核的利益杠杆予以实现。政府的宏观管理职能、专业机构的指导缺少对具体从事一线口防实践的专业人员直接的责任传导和利益协调手段。区域口腔人力资源数量、质量和结构差异的同步存在，使得口腔预防保健工作的战略性、前瞻性和重要意义与现实口腔健康需求相对脱节，口防工作重心无法有效实现进一步的下沉和前移，预防保健为主的整体口腔健康管理缺少必要的利益平衡。
区域口防专业联合体建设的研究，无论从主观还是客观视角看，并不谋求对现有治理结构和组织架构重组，而是探索以口腔预防保健服务的垂直化来更好实现政策目标。绩效管理体系再造、考核指标规范对于口防垂直化服务是十分关键和必要的选择。
表3 区域口防专业联合体绩效管理关系图
注： 箭头符号为绩效考核关系标志，直线符号为专业联合体关系标志。
口防专业联合体绩效管理流程如下：1、卫生行政主管部门（卫生局）下达年度口防工作总目标；2、口腔病防治专业机构实施对总目标的分解和细化；3、成员单位确认指标，下达至本单位口腔专业（机构）人员；4、口防专职和口腔专业人员联合开展属地化口防工作；5、口腔病防治专业机构开展对专业人员的绩效考核（月评、季考）；6、每月评估结果反馈成员单位和个人，每季考核结果与个人收益挂钩；7、个人绩效、单位绩效按8：2权重形成单位口防绩效考核分值，并与单位年度经营管理绩效关联。
区域口防专业联合体绩效管理体系是在现有考核基础之上，对口腔预防保健工作进一步体系化和规范化。通过对口腔预防保健共同行动方利益机制的设计，实现对区域口防专业联合体内成员（法人、自然人）口防工作全过程的评估与考核。
在全面建设以预防为主的新型医疗体系的战略背景下，随着民众口腔预防保健意识的进一步提升，客观对以管理实践创新全面提升口腔预防保健的质量水平提出了新的要求。研究认为，在除去口防专职人员人工成本，口防专业器材设备，药品等正常开支外，应当充分考量到专业联合体内部其它非专职口防工作的口腔专业人员在脱离口腔临床作业，参与到区域口防工作的机会成本，以此测算，形成与区域口防任务目标相匹配，与口腔临床收益相对称的区域口防专项资金，用于区域口防专业联合体建设和有序运作，调动和发挥区域口防专业联合体全体成员主观能动性，形成合力、全面推进区域口腔预防保健工作开展。
参考文献：
[1].宋玉秀，丁旭辉，龚舒琴.利用信息化平台加强医院绩效管理[J].中华医院管理杂志，2011，27（1）：41-43.
医疗绩效管理办法范文2
关键词：财务管理；医院；成本；绩效
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01
基于现阶段公立医院普遍存在医院物品浪费严重，成本核算不科学，部门工资分配悬殊，职工意见较大的事实深入思考，结合如何科学改善医院成本核算方法，提高绩效管理水平提出见解，具体如下：
一、核算和管理方面存在的问题
1.考核标准有失公允。现在有些医院在发展中，虽然知道医院各部门所担任的职责不相同，其发展目的都是为了有效促进医院的健康发展，但在单位成本核算和绩效考核体系中， 却不尊重事实，科学考虑不同科室的工作性质和承担的风险系数不同，简单地以部门的收入和财务指标完成情况来衡量职工的工作优劣，利益分配也出现不公平的现象，极大地挫伤职工的工作热情，不利于医院的健康发展。
2.绩效管理的认识不够。医院实行科学的成本核算和绩效管理，可以有效调动职工的工作激情，增强职工的主人翁意识，加强节约意识，控制医院运行成本。然通过调研发现，相当一部分医院管理层对成本核算和绩效管理方面仍了解甚少或认识不足，只关心业务科室成本管理，对业务科室的收入感兴趣，而对职能部门的成本核算漠不关心，缺乏有效管理。只关心直接成本管理，忽视间接成本的核算。
3.管理方法有待改进。医院绩效管理主要是根据各部门的成本核算结果，最终以绩效工资的形式分配给职工，这种简单的对成本分摊计算会导致医院整体会计信息的缺失，造成医院片面地关注部门医疗服务过程中的成本核算，职能部门的成本核算疏于管理，起不到激励全体职工努力工作的目的。
二、核算和管理的建议
1.构建科学的医院评估系统。构建科学的医院评估系统，利用绩效评估手段对医院各部门的成本核算实施管理。如何管理关键看评估指标，指标的选取至关重要，针对医院来说，关键是评价其实施成果和所制定的评价目标，认真核对其评价目标是否真正完成，完成的质量是否令患者满意等。要求评价指标制定者要切实了解情况，实事求是，制定与实际相适应的评估系统以备使用。
2.构建工作有力的绩效评估队伍。按照医院的部门特点和绩效管理层次的认定标准，确定不同层次的绩效评估队伍。一级评估团队是由医院院长或主管副院长牵头，专家、科室主任组成的医院绩效管理委员会；二级评估团队是由核算办、财务科和质量管理科等相关机关和组成的督查团队；三级评估团队是由二级科室主任、护士长等组成的部门质控小组。
3.绩效评估工作的开展。医院成本核算绩效管理评估工作的开展不能操之过急，应制定周密的实施步骤和科学的评估指标；确定评估组织特定的地位和权威；建立各类各级部门都能使用的评价指标和权值。为确保评估指标正确可用，应先采用试点验证，对一些重点科室的收支进行绩效评价，根据评价效果完善评价指标的办法，制定完善的绩效评估体系，进而推广全院。
三、提升管理水平的具体措施
1.推行全成本核算机制。大力提升医院绩效管理水平，首先要增强职工主人翁意识，将他们自身利益与科室经济效益紧密挂钩，使他们自觉主动地加强经济管理，勤俭节约，杜绝浪费，主动遵守经济管理制度，作制度的维护者和监督员。其次是迫使部门领导开动脑筋寻思路，想办法，改善工作作风，优化服务水平，开源节流，寻找新的经济增长点。再是指引领导层和职能部门多方调研，制定更多、更好的管理模式，譬如对药品器械、医疗设备、卫生耗材等物品公开招标，缩短采购渠道，降低成本。
2.加强数据网络建设，夯实成本核算的工作基础。为保证成本核算基础扎实，医院各部门数据证实可靠，各部门要统一部门代码，便于数据处理和网络监督。特别是全院部门代码要求统一，人事、财务、信息和质量监督等部门代码的设置应一致，定时开展资产清查，确保部门的资产原始数据真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。对水、电、汽消耗量比较大的部门应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果准确无误，有效保证医院资产安全。对各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务， 也按一定的比例采取内部结算的形式进行成本核算和绩效管理。
3.加强成本核算和绩效管理意识的宣传工作。人事和纪检部门要加大医院成本核算和绩效管理的宣传力度，要使医院人人知晓，结合自身工作行动起来，认真履行自己的岗位职责，做制度的践行者和监督员。财务科具体负责成本核算，其建制应严格按照医院人事制度和财务工作特点设定，工作工程依照财务管理办法的有关规定和要求进行，人员配备要年龄得当、职称合理，不足的要逐步配备、积极完善，同时搞好人员培训工作，提高财务人员的综合素质，切实做到实施全成本核算是医院经济管理的重中之重，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益，转变观念，统一思想，要让职工们看得到、看得清，真正让职工感受到绩效管理的优势所在，真正享受绩效管理的胜利果实。
4.建立成本核算，将效益以绩效形式反馈职工。要使医院效益最大化，就必须建立健全成本管理责任制。在全院建立增强效益，节支降耗为主要内容的成本责任制，将成本管理落实到科室、岗位和个人，充分发挥职工的主人翁意识，增强职工的经营理念，优化服务，降低成本，有效地利用现有资源，提高医院综合效益。
医院的固有资源总是有限的，然医院的资源开发是无限的。怎样使有限的资源获得最大的社会效益永远是医院管理者的核心管理问题，希望以上成本-绩效方面的思考能得到医院管理者的重视，应用于医院管理计划的制定和实施，促进我国医疗卫生体制改革的推进。
参考文献：
[1]刘凡，钟泽菁，龚勋，黄伟，张洁欣，李淼.公立医院财务管理存在的问题及对策[J].医学与社会，2008（02）.
[2]李静，张秀伟.公立医院开展成本核算工作的现实环境分析[J].中国卫生经济，2008（01）.
医疗绩效管理办法范文3
【关键词】医院 绩效管理 问题与对策
一、我国医院绩效管理的现状
新形势下，我国医院的绩效管理面临着深化改革和内部管理的巨大挑战，控制好医院绩效管理是当下医院管理中重要的研究课题。医院的绩效管理就是针对医院的各种资源进行有效的管理和支配，在医院正常的活动中起到承上启下、决策理解执行、业绩考核衡量的重要作用。同时落后的管理概念不能适应医院在市场经济下的发展。医院对于绩效管理意识的忽视，从而没有指定科学合理的人才管理方案，导致人力资源分配不均，甚至是人才的流失。医院绩效管理的最终目的就是要合理利用医院的各种资源，充分激发出医院各级工作人员的工作热情，实现个人业绩的同时，完成医院的战略发展任务。我国医院的传统绩效管理方法中，都是依据一些医院看重的经营性指标来进行业绩的考核，比如常见的挂号人数、住院床日等，这些考核的指标随着医院注重的指标而异，没有达成统一的评价指标和分类，在不同的医院考核依据差别比较大。对于医院工作人员的业绩考核而言，差异性无法体现，没有办法拉开差距，确定资源的分配情况，不利于医院工作人员的发展和成长，同时也不能够带动整个医院的工作水平快速提高。医院对于绩效考核的方法的改革也无法推动，一方面，传统的绩效考核办法已经深入人心，虽然没有体现出分配要素的合理科学安排，但是也能够被大多数工作人员所接受，因此不愿做出改变，人云亦云的接受传统的考核方法。另一方面，由于医院工作形式和性质的特殊性，关于可以选择作为考核依据的指标少之又少，很多方面无法用数量和大小来衡量，例如医护工作人员的责任心、医术能力。一些可以量化的指标，例如治愈率、解剖率等指标又无法彻底反映出个人和机构的工作能力和品质。因此，当下我国医院的绩效管理模式和方法少之又少，且考核依据和指标匮乏，且缺少可以量化的步骤和方法。
二、我国医院绩效管理模式存在的问题
（一）岗位工资奖金的问题
在我国大多数公立的医院中，医院核发工资的方法和步骤是严格按照我国事业单位的岗位工资发放方法进行下发的，这是由我国的国情和体系决定的。一般来讲，我国的事业单位中，薪级工资、岗位工资、绩效工资这三个部分组成了广大职工的工资收入来源。这三个部分相互不影响，但是又紧密相连，在公立医院中，职称的高低决定岗位的工资，参与工作年长影响着薪级工资的高低，绩效工资才跟个人工作状况和工作能力相挂钩，正是由于我国公立医院工作性质的特殊性，决定了我国公立医院工作模式中，工龄和工作职位的重要性和决定性，这很大程度上影响了医院绩效工资的激励作用，无法起到医院绩效管理工作的重要作用，对于工作薪酬的公平性也有一定程度的干扰。
（二）要素工资式的问题
当下，有部分医院在工作绩效工资管理办法上，采取了要素工资式的发放办法，这种模式是基于工作奖金式演变而来的，对于医院的绩效管理有一定的促进作用，对于合理分配制度，完善工资发放办法，都有一定的辅助作用。具体的实施步骤是首先在原有的事业单位工资发放制度上，参照各个医院部门和科室的工作指标，例如为医院增加的收入、工作内容的多少等进行科学的分类和等级划分，然后再在奖金分配的加权系数上给予一定比例的增加，这样形成绩效管理的激励作用。这种绩效管理的办法执行起来，效果不是很理想，尽管进行分配要素的分散化和奖金分配的加权化，但是在实际操作中，仍然存在内部考核的不公平性，私接工作、滥用仪器等，都给医院绩效管理方法的落实带来了阻碍，医院工作的积极性和创造性仍然得不到体现。
三、我国医院绩效管理模式
（一）构建完善的法人治理体系
在西方红十字会组织中，由于组织庞大，管理复杂化，在内部管理中仍然采取董事会的管理方法。在我国的一些私立医院中，可以看到类似的董事会管理模式。董事会的管理模式首先要明确医院这个机构的法人代表，树立法人代表的地位，把具体的责任和发展落实到法人代表的身上去。在董事会组织下，严格实行院长负责制。建立一个以董事会为主导地位的法人治理体系，把医院内部的策略决策、目标落实、相互监督合理的分散开来，形成三角或多角制约的管理模式，有效的促进中小型医院和公立医院的发展潜能，促进医院法人治理管理模式的不断完善，从而实现医院绩效管理的合理化和制度化。
（二）扩大医师执业面，激发医师服务热情
在当下的医院绩效管理模式中，可以创新医院中医师的工作模式，改变传统的医师与医院机械呆板的从属关系，灵活的运用医师的技能帮助医师进行多面的执行工作模式，鼓励和引导医师自主的同时在多家医院进行流动工作和执业，促进医师通过不同医院的工作内容强化自己的专业技能，同时增加个人和医院的收入。医师在市场上的流动，极大的改善了各级地区中小医院的工作能力，也帮助各地区的大型医院缓解了高压力的工作环境，有效的解决了只有大型医院才拥有优秀的医师资源的问题。
综上所述，医院的绩效管理存在的问题是大多数医院都存在的普遍问题之一，如何解决群众看病难的问题，是当下绩效管理改革和创新的重要方向。完善的绩效考核标准，合理衡量考核标准，充分的激发医院广大职工的工作热情，提高医院的整体医疗水平，帮助医师和医院实现共同发展、共同进步。
参考文献：
[1]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，13.
医疗绩效管理办法范文4
对医院绩效实行全面管理，提高医院的运行效率是新《医院会计制度》的重要内容之一。医院绩效管理的重点为成本管理，新《医院会计制度》中对成本管理尤为重视，并在制度中将成本报表参考格式单独列出。卫生材料主要包括手术过程中使用的特殊材料、一次性卫生材料，例如输液器、注射器、纱布等，其广泛应用于医技科室和临床科室的治疗和检查中。在医院的运行成本和流动资产里，卫生材料是重要的组成部分。随着医疗活动的展开，卫生材料的使用率提升，消耗速度加快，在医疗收入上升的同时，卫生材料的所需费用也跟着提升，但当前各医院在卫生材料的采购和使用方面，都存在着一定的问题。为了降低医院的成本和提高医院的效益，需要对卫生材料进行科学的核算。
一、卫生材料核算的主要问题
（一）卫生材料核算归类难
新《医院会计制度》中指出，卫生材料需要根据非单独计价和单独计价进行区分后再分别核算。单独计价是对部分卫生材料进行单独计价和单独收费。在实际的医院运行中，卫生材料的使用率很高，但使用方式又有不同，有的是收费使用，有的是在治疗过程中消耗使用，两种都有不同的特征，有的卫生材料既在治疗中消耗使用，又是消费使用，在这种复杂的情况下，分别核算的难度增大，分类成为了难题。
（二）卫生材料种类复杂
随着医疗事业的发展，医院硬件设施得到了改善，医疗水平也得到了有效的提高，这使得医院卫生材料的使用范围逐渐扩大，部分综合性医院需要使用上千种的卫生材料。同时卫生材料的品类繁多，一类卫生材料的品种就数不胜数，价格质量也均不相同，医院采购卫生材料的渠道也多种多样，特殊的卫生材料还需要通过特殊的渠道单独购买，这种情况决定了卫生材料的核算复杂且繁琐，导致卫生材料的管理变得十分的困难。
（三）卫生材料核算困难
卫生材料在医院医疗活动中需求量大，因此在采购时往往发票不能及时开出，这导致在进行卫生材料核算时，清单、发票和使用数据无法准确核对。卫生材料的数量繁多也给管理造成了难度，医院并未设立统一的卫生材料管理办法，一些价格低廉的卫生材料容易被忽视，同时在卫生材料收费中，“多收”或者“少收”的状况时有发生，一方面账面和材料库存不符合给医院财务管理带来了很大难题，另一方面也使得医院和患者的经济利益都受到损害。这都给卫生材料的核算带来了很大的困难。
（四）卫生材料核算漏洞大
卫生材料的消耗一直都不是医院年度预算的重点，在核算材料的消耗成本时往往是采用领代销的方式，这与医院绩效管理是相悖的，领代销的方式也会造成卫生材料 “库外库”的问题，导致浪费现象和借卫生材料谋利现象时有发生，使卫生材料的核算出现漏洞。
二、科学核算卫生材料的对策
随着卫生材料在医院成本中比例逐渐增大，核算复杂性也随之增高，需要采取全面的、有效的管理手段，才能减少卫生材料的浪费和医院的医疗成本，使医院更好地为社会服务。
（一）采用信息化技术核算
现今信息化技术应用到了各行各业，针对卫生材料核算复杂的情况，医院可以对卫生材料的库存采取信息化技术进行管理，将卫生材料的品种和数量统一通过信息技术管理入库，利用信息化技术做到新《医院会计制度》所要求的将非单独计价收费和单独计价收费的卫生材料分开核算。
（二）规范卫生材料核算
要将卫生材料核算规范化需要先健全材料管理制度，需要将卫生材料的消耗作为医院财务年度预算的重点。规范卫生材料核算还需要医院的各个部门如科室、材料管理部门、财务部门等共同遵守并执行，在使用卫生材料时，必须先通过医院的信息技术平台进行记录，逐渐形成以信息技术平台为主的方式来支持与规范卫生材料的核算。
（三）定期进行财务分析
通过对卫生材料核算报表的定期分析，可以反映出在卫生材料的使用上是否有过度节约或者浪费的情况，通过卫生材料的消耗程度可以分析出是否有效地利用了卫生材料，为医院的绩效管理提供有利的依据。
（四）做好入账工作，确保账面实物一致
卫生材料核算的重点在于账面和实物管理保持一致，这要求在对卫生材料进行采购后要及时做好入库工作，确保账面一致。无论卫生材料价格多少，在使用时都必须做好记账工作，避免账面实物不统一现象的出现。在入账时使用统一计算方法，对于价格较高的、特殊的卫生材料需要单独记账，对于卫生材料库存需及时清点，建立严谨的财务制度，如果发生账面错误问题应该及时地处理，并追究到人，防止卫生材料浪费或从中谋利的现象发生。
参考文献：
[1]袁晓芸.医院卫生材料成本控制方法与
实践 [J].卫生经济研究 ，2011（12）.
[2]周雪益，周丽萍.浅析医院绩效管理制
度下的卫生材料核算[J].管理学家，2014，
（11）.
医疗绩效管理办法范文5
关键词：目标管理 平衡计分卡 绩效管理 医院
中图分类号：F230
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）01-278-03
目标管理和平衡计分卡是目前国内医疗机构常用的绩效考核方法，两种方法都存在其优缺点，公立医院绩效管理的关键是评价绩效、提升绩效，提升医疗服务能力。没有最好的绩效考核方法，只有适合自身的绩效模式，沧州中西医结合医院依据自身特点，综合运用两种绩效方法，加强医院内部管理，改善服务流程，使医院保持良好发展势头。
一、目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法优缺点对比
1.目标管理法（MBO），是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理法在医院绩效考核中的优缺点。优点：充分调动医务人员积极性，尽可能地提高工作效率和病人收治，保持医院业务指标短期快速发展。缺点：制定工作计划和工作目标有一定难度；难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；以结果为导向导致评估业绩不全面；公立医院公益性受到一定挑战，医务人员容易片面追求个人利益最大化，忽视病人诉求，降低医疗质量；不利于医院长远发展。
2.平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评，对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4个维度的平衡。
平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展。缺点：指标体现过多，确定绩效的衡量指标工作量较大，非财务指标较难确定；动态性相对较差，保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
二、医院绩效管理制定原则
沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来，针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标，重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满意度、住院天数、费用水平等要素，每年度调整一次指标值，逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。
主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满意指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标，通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、安全、服务、效率、技术创新水平，展现医院的战略轨迹，实现绩效提高的目标过程。具体原则有：坚持集中核算、统一管理的原则；坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则；坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则；坚持效益优先、相对合理、兼顾公平、优劳优得的原则。
三、收入归集为直接收入和间接收入
1.直接收入。科室发生的与他科无关的收入为科室直接收入，100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。
2.间接收入。（1）临床科室开出医技科室检查单据，按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入，含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。（2）临床科室之间开出单据，按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入：手术费80%、西药2%、中药2%、高值耗材（指在手术室使用）1%。（3）手术室收入为：手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。
病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室，病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。
四、成本归集
分为直接成本和间接成本。直接成本分固定成本和变动成本，间接成本主要指医院管理费用。
1.直接成本。（1）固定成本项目：包括人力资源成本、设备折旧费、维修基金（按实际发生维修费用摊成本）、房屋租金。（2）变动成本项目包括：低值易耗品、医用材料、办公用品、日用、纸张、印刷品、五金材料、水电及蒸汽费、洗涤费、交通费、电讯、有线电视、加班夜班费、被服、误餐、试剂、消毒药品、氧气、试剂、差旅费、进修学习费、专家会诊费、医保超支、医疗事故及医疗差错造成的赔付以及其他变动成本等等。变动成本项目是根据实际产生而确定的，在汇集时，应要求全面和准确。
2.间接成本。是指用于维持医院正常运转的费用及行政后勤管理人员和离退休人员的费用。
五、指标体系构架
医疗绩效管理办法范文6
Liu Hui
（北京市第一社会福利院（北京市老年病医院），北京 100029）
（Beijing First Social Welfare Institute（Beijing Elderly Patient Hospital），Beijing 100029，China）
摘要：我国公办养老机构担负着政府养老工作的示范、辐射职能，是政府机构服务的延伸。本文通过对北京某公办养老机构人员绩效管理现状分析，提出公办养老机构应完善人员绩效管理运行系统。引入平衡计分卡，全面科学分解养老机构的组织目标。引入360度反馈评价，增强服务对象对公办养老机构的评价功能。实现绩效评估结果应用多样化。科学构架组织结构，合理进行岗位设置，明确职责，完善岗位说明书。完善人才管理体制，创造良好用人环境。
Abstract: Public pension institutions in China shoulder the model and radiation functions for the work of the government pension, and is an extension of government services. Based on the status analysis on the personnel performance management of a Beijing public pension institution, this paper proposed that the public pension institution should improve the performance management system. The Balanced Scorecard is introduced, which can make a comprehensive and scientific decomposition of the organization objectives of pension institution. The 360-degree feedback assessment is introduced to strengthen the evaluation function of service object to pension institution, achieve diversification application of performance evaluation results, do scientific framework of organizational structure, reasonably conduct a position setting, clear responsibilities and improve the job description, which can improve personnel management system and create a good employment environment.
关键词：公办养老机构 人员绩效管理 现状分析 对策研究
Key words: public pension institutions；staff performance management；analysis；strategy
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0137-02
0引言
我国公办养老机构属于公共服务领域，担负着养老事业的示范、辐射功能，是政府机构服务的延伸。[1]公办养老机构绩效管理是提升其公共服务质量和实现政府老龄化工作战略目标的重要工具。因计划经济和事业单位管理体制的制约，我国公办养老机构绩效管理起步晚、水平底，绩效管理水平不能适应老龄化快速发展的要求。国立养老机构应借事业单位分类和绩效工资改革的契机，完善人员绩效管理系统，增强公共服务能力。
1北京某公办养老机构绩效现状分析
1.1 绩效管理运行系统不健全公办养老机构绩效管理缺乏战略性，且绩效指标由上级政府主管部门制定。单位部门绩效指标和基层岗位绩效指标，是由上级主管直接下达，上下级没有对绩效的指标、标准、分值和权重进行有效沟通，且单位内部缺乏绩效的申述机制。
1.2 绩效评估主体单一国立养老机构绩效结果评价主体是政府，缺乏入住老人（或家属）评估主体。即使采用老人和家属评估，其所占比重少，分值低。出现服务提供者与政策制定者都是民政部门，出现服务提供者既是球员又是裁判的现象[2]。北京该国立养老机构收养工作评定标准中，服务对象的满意度只占100分中的0.03分，不利于政府为老服务质量和为老服务水平的提高。[3]
1.3 绩效评估公信力差，评估结果缺乏应用性因公办养老机构绩效管理基础薄弱，现有人员评估仅是上级对下级的考核，缺乏公信性。绩效评估结果仅用于绩效工资的发放，分配还存在“大锅饭”现象。鉴于此，绩效评估的结果未能用于人事调整、培训开发等方面，严重影响了职工的积极性。
1.4 组织结构、岗位设置和人员配置有待完善该老年福利院是集颐养、护理、医疗、康复、科研、教学为一体，现为国家二级老人收养院和二级甲等老年病医院为一体，采用“一院两型、分类管理”即以福利院为主，医院为辅的管理运行机制。虽然该运行模式具有在人、财、物等方面充分实现资源共享、协调运作的优势，但在机构设置和人员配置、工作分工、考核等方面留有弊端。[1]因“一院两型”对人员配置提出了双重要求。以卫生技术人员比例要求为例：国家二级养老福利院的考核重点是老人收养和服务质量，要求卫生专业技术人员比例不得低于人员总数的65%，而北京市二级医院的考核重点是医疗质量和医疗安全等方面，卫生专业技术人员配备比例不得低于70%[4]，并且医护比例又有很大差异。这使单位人员绩效管理缺乏完善组织架构的支撑。
2绩效管理实践分析与对策研究
2.1 转变理念，完善人员绩效管理运行系统绩效管理是基于战略发展的一系列管理活动，是以绩效评估为基础的人力资源管理的子系统。它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上采用行之有效的管理方法，不但保证按期、保质、按量达到和实现目标，还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。[5]根据老龄化社会发展要求和老年群体需要，养老机构主管部门与基层养老机构应在沟通的基础上共同制定发展规划，制定出既能符合国家老年福利发展要求又符合单位自身特点的规划目标。通过对规划目标进行层层分解，建立单位目标体系。绩效管理期间要适时进行过程指导和考评反馈，把绩效评估的结果应用于实际，把绩效管理贯穿于日常管理工作的始终，使绩效管理真正起到管理“把手”的作用。
2.2 引入平衡计分卡，科学分解工作目标目前老龄产业徘徊在事业和产业之间，福利性和微利性是老龄产业的显著特征，要促进老龄产业健康、稳定、持续地发展，必须既要强调它的福利性，又要保持它的微利型。[6]鉴于以上特点，养老福利机构绩效指标的设置应借助平衡计分卡方法进行分解，以服务取向、社会取向、市场取向为基本价值取向，[3]重视公共服务指标，兼顾经济指标。
对于公办养老机构来讲，基于承担的社会养老责任和示范功能，其绩效指标必须强调长期和近期、公平和效率之间的平衡。平衡计分卡这种追求多元目标之间平衡的思想与国立养老机构工作特点及要求存在价值的一致性。因此，构建基于平衡计分卡的公办养老服务机构人员绩效指标体系是切实可行的。[7]
平衡计分卡由财务、客户、内部业务流程和学习与成长，公共构筑一个完整的绩效指标体系。公办养老机构财务指标由上级部门制定。服务对象满意度是一套老人服务满意程度的评价体系。内部运营指标是指实现其工作流程的能力考评，如质量、服务速度或准确性等方面。学习发展类目标是指满足单位员工学习、创新和发展需求能力的考评。平衡计分卡考评指标体系综合性优势值得国立养老机构借鉴。根据平衡计分卡，可对北京某公办养老机构的绩效指标进行分解，见图1。
北京市民政主管部门对下属养老机构战略目标的确定借助了该方法，并于2009年对基层公办养老机构绩效管理试运行一年。通过选择目前可测量的部分具体指标作为对养老机构的绩效考核内容。并把定性指标拆分为时间和质量两个方面，对按时性进行定量考核，对质量进行专业评审。[8]公办养老机构根据自身情况，对上级下达的绩效目标进行逐级分解：院总体绩效目标、院级领导绩效目标、部门绩效目标以及小组和岗位绩效目标五个层次，并对目标完成的情况进行评估。
2.3 引入360度反馈评价方法，增强服务对象的评价功能360度考评方法是一种对员工实行全面绩效评价的考评方法，是员工与员工之间相互比较、员工与工作标准进行比较以及员工与目标相比较等评价方法的综合。360度考评要求单位综合考虑员工的上级、同事、下级、员工自己意见，同时注重客户（服务对象）的意见。[9]360度绩效评估主体的分解和举例见图2。
图2以该公办养老机构养护区主任岗位为例分解360度评估主体。该公办养老机构中层绩效评估中，除采用自评、上评、同级中层评估外，把与其工作联系密切的下属和服务对象纳入测评主体，以保证测评结果的准确性、客观性和全面性。其中，下属以匿名方式参与评估，能详细了解任职者的行为、实际工作情况、领导风格、协调和组织能力，会提供许多非常有价值的信息。另服务对象不受组织内部利益机制的牵制，容易提供真实和公正的信息，评价结果也最有说服力。[7]当然，不同评估者在反馈绩效信息方面各有优势和不足，360度绩效评估综合了各方的信息，能较准确和客观地反映被评估者的工作业绩，从而增强了公办养老机构人员绩效评估的效度和信度。从长远来看，逐渐降低“自我评估”的权重，相应提高“服务对象”的权重是公共部门绩效评估发展的必然趋势。[10]
2.4 实现评估结果应用多样化绩效考评结果运用包括两个层次内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，为人力资源管理其他职能的实施提供依据。绩效考评的结果不仅仅是绩效工资发放的依据，更应注重其在人事调整、人才甄选、培训开发、职业生涯规划等方面的应用。
2.5 科学设计组织结构，完善岗位说明书
2.5.1 科学设计组织结构，合理进行岗位设置养老机构应逐步引入企业管理机制，按照单位承担的职能和服务合理设置组织结构。内部医疗部门设置应根据院内入住老人数量、身体状况以及周边社区老人就医需求，以精简高效原则进行设置。以养老机构中的医务科为例：该部门承担单位医疗、科研、教学、病案、会诊、医技人员业务培训及考核、医保报销和日常医务管理工作，岗位设置6人，岗位设置精简高效。该养老机构的组织结构设计和岗位设置符合 “以养老为主，以医疗为辅”的运行模式。
2.5.2 确定工作重点，澄清岗位职责，完善岗位说明书澄清岗位职责解决的是各个岗位静态的指标。同时，需根据单位发展目标，确定工作重点。对岗位职责与目标分解进行综合分析，建立并完善岗位说明书。[11]以养老护理员为例：其应主要负责老人日常生活照料。但我国对于养老护理员的考核内容中对技术护理、康复护理和心里护理等有较高要求。如高级护理员技能要求“发生意外，能进行止血、包扎、固定和搬运；能进行心脏按摩，能对老年人常见病、多发病和传染病进行咨询与预防指导”[12]等。鉴于上述情况，应明确区分护士与养老护理员的工作职责和权限，合理设置岗位。
2.6 完善人才管理体制，创造良好用人环境政府相关部门应结合公办养老机构的实际情况，改善人才管理体制和机制，为公办养老机构提供良好外部用人环境。同时，公办养老机构可积极引进人才，拓展职业发展空间，开展多样化培训，造就一批养老事业发展急缺的老年学、老年护理学、社会工作者等方面的人才。通过改善绩效环境，稳定员工队伍，实现组织整体绩效水平提高，增强公办养老机构公共服务能力。
我国养老机构应应充分体现自身的公益性，以自身特点建立以岗位绩效考评为基础的人员评价机制，把绩效考评作为人员管理的“把手”，并为绩效工资的实施做好铺垫，实现员工绩效和单位整体绩效的提高，以发挥好政府养老工作的示范和辐射职能。
参考文献：
[1]北京市社会福利事务管理中心.盘点企事业单位基本情况，2007：172，178，204.
[2]周良才著.中国社会福利.北京：北京大学出版社,2008,第一版：81，82.
[3]福利处绩效管理办公室.北京市社会福利管理处绩效管理办法及实施细则，2010：5，40.
[4]北京市卫生局.北京地区医院评审标准手册，2004：24.
[5]朱家勇著.人力资源管理学[M].北京：科学出版社，2009年8月第1版:102.
[6]台恩普等著.促进老龄产业发展的机制和政策[M].北京：科学出版社，2009年12月第1版:5.
[7]吴志华等著.公共部门人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2007年3月第1版:323，331，332.
[8]北京市社会福利管理处.2009年战略目标管理工作绩效合同―指标和项目考核细则，2009年3月：2.
[9]赵曼著.公共部门人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2005年1月第1版:205，206.
[10]胡宁生著.公共部门绩效评估[M].上海：复旦大学出版社，2008年6月第1版:59.
