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工程项目承包管理模式范文1
关键词：建筑工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2008）06-0119-02
1项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
1.1项目的概念
项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”
1.2我国建筑工程项目管理特点
建筑工程项目一般具有下列特点
1.2.1建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
1.2.2建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
1.2.3建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3分承包管理模式的探讨
3.1发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
3.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
3.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
3.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
3.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。
3.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
（1）分包计划由总包商拟出。
（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力。
（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
3.3.1不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内。
3.3.2验收交接和缺陷修补
3.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
3.3.4合同支付应在合同签订时确定。
3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
3.3.6索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
4分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
4.1工作的特点
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
4.2面临挑战
总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
5实践中分包管理常见问题及应对措施
5.1分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。
5.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
5.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
5.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
6对未来建筑工程项目分包管理的探讨
6.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
7结语
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
参考文献：
[1] 刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.
工程项目承包管理模式范文2
建筑市场发展呈现出国际化趋势，市场竞争越来激烈，要求在实际工程项目管理过程中更加科学化、专业化。所以，建筑企业要想在行业当中求生存、谋发展，建筑企业就必须要降低成本，提高利润。工程分包就是在这样的背景下出现的，建筑企业走精而强的道路，提高核心竞争力，势必会采取更多的分包形式，更加充足的利用资源，如何在项目管理当中做好分包管理工作，这是未来建筑市场竞争发展的重要方向。
加强建筑工程项目分包管理的意义
从宏观意义上来分析，建筑市场分包体制的完善是社会经济发展的必然趋势，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。可以预见，未来经济模式必然朝着专业化和高效化发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也是为了适应日益激烈的市场竞争。加之国家政策法规使得建筑行业分承包体系也不断趋于完善。发展初期阶段会趋向于专业化的分承包企业，而发展到一定层次必然会朝着专业化的综合承包商靠拢。
从客观意义上分析，不断优化分承包体制是企业不断自我完善的体现，是企业提高自身市场竞争力的重要手段。一方面，企业为了增强自身的综合实力，大型企业就必须要转变自己的发展模式，由劳动密集型向管理密集型转变，由低端向高端进行转变。对于专业分包队伍或者劳务队伍来说，为了提高管理能力，必须要重点培养优秀的技术人员，提高专业的施工能力，在这个过程中，企业的劳务队伍必将会发生变化，其中优秀的管理人员和技术人员将会逐步的稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队伍会根据具体的作业内容，形成各具特色的专业承包队伍，企业不仅仅能够劳务承包，同时还能发展专业工程承包模式。另一方面，发展和完善工程分包体系能够有助于企业提高效率和应变能力，建筑施工项目管理是一个复杂庞大的体系，规模大且建设周期长，为了最大限度的适应变化，总承包商会将权力更多的赋予在分包商身上，更多的会依赖外部资源。专业工程分包队伍和劳务对通过提高管理水平和技术能力更加有利于其在市场当中发展，各种资源也会得到更有效的
利用。
工程分包管理模式研究
1.加强工程分包项目管理体系建设
构建完善的工程项目分包管理体系十分重要，必须要把协作队伍纳入到管理职权范畴之内，要对工程分包管理体系进行长期的规划，工作责任细分，明确各部分管理人员在具体的分包协作队伍管理当中的角色与职责，通过理清管理者与实施者的关系，将管理流程制度化，构建健全协作队伍管理一体化，其内容应该包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制以及日常教育培训等。只有构建了完整的管理体系才能够形成协作队伍和分包管理工作机制，进而为工程分包管理体系和组织提供制度保障，也只有这样才能够逐步促进企业分包管理部门协作队伍的规范化运作。
2.提高市场准入门槛
当前建筑市场内鱼龙混杂，工程分包单位资质和实力良莠不齐，在选择工程分包商时应该重点选择资质达标、有实力、讲诚信的分包队伍，这是管理和协作好分包队伍的重要前提。企业针对专业化程度较高的项目，应该采取专业整体承包施工，通过项目部来对分包管理机构进行管理，对需要引进的协作分包队伍，应该严格按照国家政策法规以及工程的实际情况制定出符合实际情况的工作程序，对分包队伍的引进要加强控制。同时，企业在与分包商签订合同的时候，应该强调社会治安综合治理责任这一内容，经由业主项目审批后，企业监察部门要对其全过程实施监督。
3.强化施工过程管理
分包管理工作十分复杂，引进合格的分包队伍关键在于施工过程中要对其进行科学和规范的管控，以保障分包队伍在施工过程中能够认真的履行自身的义务与责任，保障工程质量以及安全能够在掌控之中。构建科学严谨的内控体系，强化过程控制，保障工程能够得到有效的改进与完善。对于企业来说，应该要建立质量管理监控部门，定期对施工质量进行监督，督促其加强质量管理，加强对协作队伍和民工质量的技术控制管理力度。
结束语
工程项目承包管理模式范文3
关键词：水利工程 总承包模式 工程造价 管理 建议
EPC总承包是我国水利建设总承包的一种管理模式，主要是指发包与总承包双方之间进行有关项目建设与工程检测之间协调工作的一种承包模式。随着近年来我国经济的快速发展，在推动了城市化建设进程的同时，往往伴随着造价失控、预算超支等一系列收支不平衡现象的产生。同时，由于相关政府与企业监管部门之间产权结构以及建管工作存在问题等原因，严重影响了项目建设的安全性，不利于企业与政府部门的发展，对国家建设项目的经济效益与社会效益具有重大影响。
1.工程总承包模式下造价管理的主要特点及其任务
水利工程的EPC总承包造价管理，是在承包方收到该项工程建设的前提下，拟定报价估算，然后在接到项目之后，更具相关有效合同，以期获得最大利润。
1.1工程总承包模式的优势
在这种管理模式下，项目的总承包方不仅能充分发挥了协调能力，还锻炼了自身的专业素质以及综合管理能力。同时，企业能较好的协调各个分包单位之间的工作关系，最终实现工程的预期目标。而水利工程的EPC总承包属于总价承包，即在工程建设施工过程中，承包方承担相关建设全过程中造价的管控风险，而发包方无须承担相关风险，便于控制总体工程的造价管理。
1.2工程总承包模式的特点
建设工程总承包的主要特点是：
第一，在相关合同的作用下，业主的主要任务是传达自己的预期需求，而真正的实施与建设是由该项目的总承包方负责。因此，总承包方必须具有很强的专业技术与综合管理能力，能较好的协调企业内部与分包商之间的工作关系。
第二，总承包的费用包括成本与经营利润等方面，在缺乏详细计算依据的情况下，通常只能采用参照已完成的工程作为评估样本，确保合法利益的最大化。
第三，在实行总承包的过程中，往往存在着一定的弊端，即在成本与比率酬金进行计价的过程中，由于是一起承包的情况，不利于设计的过程的最优化。
第四，总承包管理模式的实施，必须是在以获得业主信任为前提下进行的。同时，该管理模式还必须具有完善的监管体制，健全的法律规章制度。
1.3造价管理任务
水利工程EPC总承包的全过程造价管理的任务详见图1。
1.4造价管理的特点
项目管理是一个动态的设计过程，具有较多的影响因素，在多种因素下，造价管理处于变动状态，不利于造价目标的实现，具体有以下两个显著特点：
（1）造价管理的影响因素较多。水利工程建设的造价是由建设过程中产生的建安工程、设备操作、税金等费用组成。其中建安工程记忆设备操作产生的费用是工程造价的主要部分，而在项目建设过程中建安工程的费用主要受人工、材料等直接费用以及所处的地形地质、设计方案、管理方案等等诸多因素的影响。
（2）造价目标实现难度大。项目建设过程中，我们理想化的建设状态是在最短工期内，花费最少的造价，达到高质量的水利工程项目，但是在实际操作的过程中，该种造价目标是难以实现的。工程建设过程中，相关项目的质量、进度等诸多因素之间相互制约，两两之间往往牵一发而动全身，在总承包的过程中，往往很难实现造价管理达到理想化的状态。
2.工程总承包模式下的设计造价管理解析
在项目建设过程中，影响总承包企业生产建设的核心以及对相关项目概算的造价控制的工作环节就是设计阶段。为了对总承包工程项目设计阶段的造价进行有效的控制， 我们通常采取的管理方法有：
第一，在总承包的管理模式下，一方面要采用并行工程原理，即在建设的过程中，将条件与要求进行有机结合，确保项目工程在满足客户需求的同时，将成本设计控制在最低范围内。另一方面要面向成本进行设计，即在设计过程中，考虑到工程项目内全部生命周期的成本问题，确保及时进行相关成本信息交流与反馈，以便进行有效地控制。
第二，多采用价值工程的工程化计算方法，对后备方案进行系统优化，以便选取最佳的设计方案。该种价值工程的计算公式为：V=F/C。其中，V价值（系数）；F功能（系数）；C生命周期费用（成本系数）。但是记住一点，这里价值系数指的是该项工程建设建成后带来的功能效益与为实现这个功能所耗费用的比值。价值工程的目的就是为了实现设计方案的最优化，降低相关周期成本。
第三，采用限额的设计方式。在整个设计的过程中，设计人员与管理人员应该密切配合，争取做到技术与设计的相互统一。
3.工程总承包模式下的施工造价管理解析
工程项目建设过程中，施工过程中的造价控制对于整体的造价管理具有重要影响。而如何加强施工建设过程中，相关施工造价管理方面的控制，对于资金建设，提高投资效益具有重大意义。因此，我们应该从如下几个方面进行施工造价管理：
3.1因地制宜，加强组织设计与管理
组织设计是一项工程建设过程中，进行相关施工准备和指导的基本经济文件是保障相关工程进行、工程质量以及工程造价的重要工具。组织设计的基本内容包括：施工方案、进度计划、技术标准、现场的平面设计等。图2为施工组织设计的基本运转过程。
3.2在成本控制方面多采用挣值法
挣值法是对目标进行系统的分析，得出目标实施与目标期望之间的差异一种分析方法。主要操作流程是通过类比分析完成工程时的预估费用、完成工程时的实际费用与计划工程的预算费用三者之间的费用偏差，进而对相关的项目预算与计划执行状况进行系统的掌握与分析，即分别将BCWS（控制性计划的累计预算成本曲线），BCWP（执行计划的累计预算成本曲线），ACWP（实际成本累计曲线）画在同一坐标中，进行实际进度偏差与成本偏差的分析与计算。
4.工程总承包模式下的施工造价管理对策措施
为了水利工程总承包目标的实现，我们除了对上述过程中加强造价管理之外，还要对总承包方的全过程进行造价管理，建立完善的管理体系，健全造价管理机制，采取切实有效的管理措施，强化各阶段的造价管理。首先，我们应该建立系统的全过程造价体系，主要包括：建立全过程造价管理责任体系，有利于落实相关造价的控制措施；建立全过程造价管理风险控制体系，从而降低了工程建设过程中不可预见等工程的费用成本；建立全过程造价管理标准体系，规范和标准了各阶段造价与质量的控制；建立全过程造价信息化管理体系，有利于提升造价管理效率与效益。
5.结语
综上所述，新型的总承包管理方式对于促进企业的经济效益与社会效益具有重要的意义。而水利工程在EPC总承包的管理模式下，承包方在面对复杂的工程建设，就工程总承包的特点进行了系统的分析，阐述了设计与施工两方面在造价管理上的重要意义，并提出了相关造价管理措施。当前形势下，总承包方应该一造价确定与控制为发展中心，系统的实施全过程造价管理，为实现总体目标提供准确的建设理论。
参考文献：
工程项目承包管理模式范文4
关键词：电力工程 交钥匙模式 项目管理
0 引言
所谓交钥匙承包（Turn-key Contract），是工程建设承包的一种方式，即业主将包括项目设计（包括概念设计）、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训、试生产直至整个项目建成投产的全过程均交由承包商负责，承包商负责在规定工期内完成上述义务的一种建设方式，整个项目被分成若干部分，并且有不同特点的项目管理承包者，由总负责人整合整个项目，使得项目正常运转，构成项目管理大树。交钥匙承包方式，是从本世纪60～70年代由于“独立发电厂”的出现而在美国被首先采用的，当时采取的主要原因是当时社会分工的细化和明确化，工程建设的专业化必须要求承包商的责任到位，而另一方面，也使得项目业主站在于工程项目的建设工作之外，减少了自身的投资风险。当然现代社会的发展，也必然赋予交钥匙承包项目管理模式于新的时代意义，更凸显其在承包项目管理的重要地位。
1 我国电力供电工程项目的特征
我国电力工程项目按照项目功能可分为发电项目、送电项目和变电项目等，其主要的特征如下：
电力工程项目的投资与生产规模大，无论是从单位造价或是总投入来算，电力工程项目的起点都高于其他行业的投入，就送电系统而言，送电线路工程的成本主要有场地及物价等构成，特别是在山地地区，其中铁塔建设在投资中占有很大的比重；另一面，电力工程项目，在设备与系统结构方面都不仅投资比重大，而且其复杂与耗时、耗能程度都极大于其他行业，既需要新材料与新技术的不断补充，也需要后期的不断维护；再者，电力工程的工期一般较长，有时送电路线工程需要2-3年。并且由于天气、地形的不同，再加之人为社会因素，使得前期的论证、设计、招标等工作与后期的验收等事项，则要耗费更多的时间。
电力工程项目所具备的特征使其在一般的项目中占据一定地位，不论是从它的项目管理还是项目实施的方面来看，都具备一定的代表性。我们从电力工程出发来阐释交钥匙模式也是不二选择。
2 电力工程的交钥匙承包模式的优势
国家电网为了确保供电通畅，首先要做到预防雨雪冰冻灾害、防雾霾等电网应急项目工程的建设，确保在冬季严酷的环境下供电顺利。我国传统的电力工程管理模式大致有独立筹建处、工程建设指挥部等形式，这些都属于设计-招标-建造模式，主要是有业主来对项目建设来负全面责任，但是这样的弊端则是凸显了我国项目管理的不专业化、不系统化、而且是进度与质量都不能得到保证，对业主来说其风险也十分巨大。怎样将供电系统和线路中的防冰工程做到位，有一个完整的防冰和破冰措施和有责任性质的工程计划是整个项目的重点。相对于传统的电力工程管理，交钥匙承包模式的优势主要有以下两点：
2.1 交钥匙承包模式更为专业化和系统化。面对电网供电负荷不断升高的情况，加上由于是业主把项目承包于承包商的，于是，承包商应该就所承包的项目负责，承包商对工程的质量与进度有权力来把控，在交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉及的技术有较充分的掌握，并能对项目全过程实施管理。其实在交钥匙的模式下，由于承包商的介入，使得项目工程更具有逻辑系统化，在整体系统的规划下，按着合同规定的进度与投资来施工，在另一个角度来看，无论是技术还是管理上，都更为专业性。
2.2 交钥匙承包模式更具有责任性。在供电系统工程项目建设中，首要安排和建设好发电机组本身的运行形式，例如黑龙江省将项目采取交钥匙模式，将其冬天风力十足的特点纳入整个项目的内容，将责任细化和具体实际化。 我国现实行的项目法人责任制存在一些问题，必须建设项目责任主体不明、责任不清的问题，项目管理落入传统的习惯思维和建设领域腐败，交钥匙管理模式则是用对这些问题的一种可靠的手段，以法律的合同约束各方，特别是对承包商的约束。其中业主主要负的责任有土地、政策、资金和按时支付，当时也可以邀请第三方进行监理，其余的细节工作是由承包商来主要负责的。责任的明确使得合同双方具体分工更为清晰，在处理事故的时候，更突出各自责任所在。
3 电力工程的交钥匙承包模式的问题及解决对策
在项目建设中，钥匙责任可以使得整个计划有条理的实施起来，让责任人充分了解自己的任务，保证供电环节中每一步都有计划的进行。我国电力工程方面依然存在很大问题，阻碍交钥匙管理模式在国内的开展与发展，我们必须针对存在的问题一一提出相应的解决对策。主要问题及对对策主要有以下几点：
3.1 我国对于交钥匙承包模式的制度规范不足，主要体现在法律框架下至今并没有对交钥匙承包模式的合同设定以及其他问题进行规范，还有对国际已存的规范是否采取，怎么采取，采取哪些，都没有明确的界定，使得国际和国内两条规定并行，给实际工作造成很大的阻碍。其实，要想对交钥匙承包模式的制度规范化，首先必须要加大对此模式理论研究，搞清此模式是否适合我国行业，能否采取于我国电力行业；并在理论完善的基础之上，把交钥匙模式的相关问题法律化，使理论研究成果固定框架化；当然，必须充分吸收国外已存的优秀成果，学习他们的典型的成功案例，融会贯通，并结合本国实际，制定符合我国国情与行业现状的法律法规制度体系，切实地规划好我国的相关政策，保证政令统一，实施有效。
3.2 传统的管理模式的羁绊束缚，在原来计划经济下，主要的业主一般为国家，国家作为主要的投资人，在社会的主要行业项目建设中都进行管控，这便造成了质量不得保障，责任不得明确，施工项目延期，而且造成项目成本过大，不能得到有效地节制，再者政府管制过多，不适应现代化的市场经济需求。如何打破传统管理模式的束缚，是当前的重要问题，必须按着市场运行法则来行使，规定价格随着市价来定，不得采取“一贯性”；引进私有资金，使得投资主体多元化，建设标准也应该由业主与承包商在法律框架下自主设定；政府退出，可以通过政府撤资，改革事业单位，国有企业股份制，采取特许以规范公私合营等措施，来达到发挥市场决定性作用的目的。
3.3 承包商的实力不足和专业人员急缺现象是我国交钥匙模式开展运行的关键问题所在，承包商的遴选在整个工程项目建设中显得极为重要，是保证整体工程项目质量与进度的关键，国内承包商的企业实力都难以与国外相比，故难以满足国内的项目承包需求，实力的软化，不能承担相应的责任风险，这样必然不利于交钥匙模式的完善进步。另一方面，我国相应的专业人员不足，缺乏一批懂技术懂经济的人才，对相关的理论不熟知，很多知识只是来源于经验。对此，当下必须做好培养一批专业人才，最有效的方法就是和高校合作，定期培养培训相应人才，灌输理论知识，再结合自身实践，才能使得模式运行合理，另一方面，国家必须做好一批承包商企业的扶持，予以政策与财政的支持，鼓励企业走出国门，敢于创新，在技术上突破，在实力上长进，勇于接大项目，大工程。
4 总结
为之与世界市场的接轨，现代化先进的管理模式必须予以引进和吸收，切实改革我国的电力工程交钥匙承包项目管理模式，更要延展于其他行业，交钥匙承包项目的管理模式得到广泛运用于中国的现代化建设中。
参考文献：
[1]付焕兴.电力工程交钥匙承包项目管理模式研究及实践[D].电子科技大学学报，2002.
[2]孙永.中石油管道局国际工程项目管理模式研究[D].中国石油大学，2009.
工程项目承包管理模式范文5
关键词：EPC总承包模式 工程项目 管理措施
1.引言
在工程项目渐渐发展的大环境下，其建设模式也发展了相应的改变，而EPC总承包模式在很多工程项目中，应用更加频繁，此种承包模型和以往的模式相比，可帮助工程管理人员较好地控制整个项目施工进度、各个环节的管理，从而确保工程项目按时完工，这对促进工程项目管理工作有序开展、提升项目施工效率等方面具有积极作用。
2.EPC总承包模式的概念及特点
2.1EPC总承包模式的概念定义
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包模式在工程项目中有效应用，尽管给予总承包单位很高的管理权限，但发包人也要承担相应的责任，特别在工程项目管理方面，所涉及的管理内容非常多，如果项目管理环节出现差错，或是管理水平较低，则会对工程项目建设质量、施工进度等造成相应的影响。
2.2EPC总承包模式的特点
EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的基本特点可以总结为：
第一，在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
第二，EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
第三，EPC总承包模式下，EPC总承包商在工程项目实施期间所起到的作用非常显著，但EPC模式总承包商在经营的过程中，也会面临很多挑战，这主要由于工程项目EPC总承包商所要承担的风险较多。
第四，EPC总承包模式下，在设计、采购、施工环节，项目的合同管理均由承包商来承担，因而发包人日常工作量明显降低。
3.EPC总承包模式下工程项目管理策略
EPC总承包模式下工程项目各项管理工作开展过程中，工程项目的设计、采购、施工等环节的管理，是项目实施是否顺利开展的核心阶段，项目管理人员需加强对核心阶段的管理，具体表现如下：
3.1充分明确工程项目的具体设计目标
工程项目设计人员为改善设计效果，使得能够充分满足项目施工需求，就需在开展设计工作前，充分明确项目设计目标，特别对项目后期的施工建设要求、实际要求，需明确地把握；第一，充分明确设计人员的具体管理职责。EPC总承包模式下工程项目管理、控制开展期间，通常经项目设计经理来负全责，整个项目设计环节，设计经理需充分调动设计部门内的人员协调、合作完成各项工程项目设计工作，以保证整个设计团队落实各项分工；第二，加强对工程项目设计限额的有效管理。在EPC总承包模式下，各个工程项目的设计工程除做好上述处理外，还需加强对限额的管理及控制，此种限额监管重点是确保工程项目按照设计图纸施工后，实用性、经济性较强，尽可能地缩减项目投入资金，如果建设期间项目投入资金较多，就需对相应的项目设计方案做适当的修改；第三，严格审核工程项目的设计图纸。在EPC总承包模式下开展工程项目的各项管理工作，而保证设计图纸的实用性、有效性，管理人员应由设计图纸审核方面着手，严格审核各个施工环节。
3.2加强对工程项目采购阶段的有效管理
基于EPC总承包模式下工程项目管理也需注重对施工物资采购方面的管理，且采购质量、效率对采购成本会造成很大影响，主要包括下述几方面：
第一，明确工程项目采购管理的具体内容。加强对项目采购阶段的管理，最关键的要充分明确项目管理内容、管理关键点，施工单位在选用施工材料供应商的时候，要实行多家比较，争取用最便宜的价格购买质量较好的施工材料，通过和供应商构建长时间的合作关系，以最便宜的价格购买质量较好的施工材料；第二，规范项目的具体招标、投标流程。工程项目管理人员想要做好项目采购环阶段的各项管理工作，就应严格做好项目的分包采购工作，此项分包工作重点围绕所要投标、招标工作具体执行情况加强控制，以进一步确保所要招投标项目更加全面化、规范化、标准化，从而保证相关的施工负责人能够承担具体的项目施工管理、建设等方面的责任，同时综合考虑地域、环保、价格等因素，使所采购材料的质量、价格保持平衡。第三，加强对工程项目施工物资采购的有关管理。主要在整个工程项目实际应用中，物资采购作为一个核心环节，采购质量好坏非常关键。第四，针对工程项目施工时所需物资采购数量、进入场时间等，需加强管理。
3.3加强对工程项目施工阶段的有效管理
第一，基于EPC总承包模式下，要想做好工程项目的施工管理，就需严格控制施工进度及各个施工环节的质量，从项目工程施工各个环节、相应的施工技术等方面，严格把控施工质量，尽可能地避免在施工环节出现质量不合格问题，同时也要做好质量的验收、审查方面的工作；第二，加强对工程项目施工进度方面的有效管理，M度管理主要表现在相关管理人员做好各个施工环节的管理，确保各个施工环节引发施工事故，而使施工时间延长，严格控制好施工环节，根据有关计划开展各环节的施工，使工程项目能够按时、按质按量完成相应的施工工作。
3.4加强对工程项目施工风险的管理
基于EPC总承包模式下的工程项目管理，除了做好施工采购管理、施工现场管理等方面，还需加强对施工风险的有关管理，以便将项目施工时出现的各种风险降到最低，以确保项目管理者花费较好地投入，把具有风险的工程项目直接转移给总承包单位，而总承包单位在工程项目管理期间，充分运用自身优势来化解施工管理风险。
工程项目的总承包单位在签订项目合同的过程中，需重点观察工程项目施工情况说明、施工工期、施工成本等方面，对于各个施工环节可能会引发的风险需重点标记，同时重点关注工程项目施工设计、材料采购方面的合同风险，以制定相对应的风险防范方案，并在合同当中明确规定项目施工时所需的各种施工材料、具体施工工艺、施工方法等；最后，管理人员需充分说明会使计价方式改变的各种风险因素，这样可将施工风险降到最低。
4.结语
综上阐述，基于EPC总承包模式下，项目管理人员对工程项目开展各项管理工作时，为确保管理效率得以进一步提升及工程项目能够顺利实施，就需加强对工程项目设计、采购、施工及风险因素等方面的管理。例如，充分明确具体施工流程，做好全面监管，按照具体的设计图纸开展相应的施工，做好施工现场的监管。而在项目建设管理环节中，有效运用EPC总承包模式，可大大提升项目管理效率，这对保证工程项目安全、顺利完工起到关键性的作用。EPC总承包模式下的工程项目设计、施工材料、设备采购、现场施工等环节，其应用效果较显著，这对今后进一步促进工程项目管理工作的有效开展具有重要参考意义。
参考文献：
[1]刘启航.浅谈工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展[J].中国乡镇企业会计，2015，15（8）：175-176.
工程项目承包管理模式范文6
关键词：劳务管理 控制策略 工程项目
中图分类号：F281
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-280-03
10年来，《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》的颁布、实施，给由劳动者组成的社会带来了广泛的影响，社会生活发生了巨大变化，劳务市场环境更加的完善，用工制度更加规范，劳务者的合法权利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱势群体”过度保护、用工单位的“息事宁人”等，致使“工闹”、“工费欺诈”、“恶意讨薪”等事件时有发生，严重影响了劳务市场正常运作，使得用工单位、真正的劳动者利益、信誉受损，加强项目的劳务管理已迫在眉睫。
劳务用工作为工程项目成本费用支出的一项重要项目，如何完善用工管理制度，避免不必要的劳务纠纷，规避劳务承包风险，是确保项目正常运营，保障工程最终收益的重要举措。而如何使劳务用工更加合规、合法、条例、有序，便于执行管理控制，规避劳务纠纷，维持稳定，避免项目效益流失，是我们需要讨论的话题。
一、规范劳务招标准入制度，规避劳务管理风险
对于工程施工单位，劳务用工主要采取自有劳务人员、劳务分包、劳务派遣等方式来完成劳务作业，其中劳务分包方式是大型基建施工主要采取的施工作业方式。劳务分包的主体作为工程施工单位的劳动协作方，其选取录用是项目劳务管理的开始，也是项目劳务管控的最基础环节。从劳务选取入手，加强准入控制，严格进行客观性准入评价，是项目规避劳务风险的一项有效途径；项目进场初期，按工程项目施工内容、项目及对应的规模数量，拟定所需求的专业劳务协作方的类型及数量，利用企业内部平台、行业信息平台等有效途径进行初步资格筛选，初步筛选的对象需具备相应的劳务分承包或劳务派遣资质能力，避免挂靠；同时通过业绩考评、电话咨询、综合评分等多种方式对所筛选单位的施工能力、信誉、资质进行综合性客观等级评价，对达到参评标准的，才能予以准许入围，作为备选劳务合作方，专业招标邀请，组织招标，从而选择优胜合作方，进行劳务分包合作。若在此环节出现漏洞，导致所选单位的施工能力、资质、信誉无法达到工程施工单位所预期的目标，就会造成在工程施工中，工程安全、质量无法掌控，进度无法保障，劳务纠纷隐患显著，严重影响项目正常施工生产，项目效益严重受损。
二、完善严谨劳务合同签订，加强过程合同履约评价，规避合同劳务纠纷
劳务招标完成后，项目成立项目经理、主管单位对口部门人员为代表的合同谈判小组，依据中标单位的投标报价及报价承诺，及时进行合同谈判，进一步的明确双方权利义务，签订专业性劳务分包合同。劳务分包合同作为双方合作的基础文件，直接关系到后期施工生产，为避免劳务纠纷，合同内容应包含但不限于双方信息、合同分包内容、合同单价及工序费用组成、双方权益、施工组织、工期质量安全控制、材料设备供应、支付结算、劳动者合法权益保障、争议、生效解除等多项类条款；且条款涵盖内容需全面、语言描述严谨，不得使用具有理解歧义的语句，造成双方理解歧义；同时需对重要条款如工序单价内容组成、施工组织方式、材料设备供应方式、费用发放支付等进行明确责权义和费用承担项界定，从而为更好地进行合同履行，避免劳务纠纷提供有利保障。
三、成立维稳领导小组，宣传普法，确保稳定
工程施工项目的野外作业、交通不便、居住生活条件差等客观条件，决定了劳务人员流动性大、素质参差不齐、不利于管理的特点。为此在项目成立之始，成立以项目经理、项目书记为组长，专职副经理为副组长，各业务部主管为组员的劳务作业维稳领导小组及应急处理领导小组，签署包保责任状，明确职责，负责宣传、协调、监督、检查工作；施工中，小组人员到现场进行日常巡视，与劳务人员进行沟通，了解劳务人员生产、生活、工资发放等情况，掌握劳务人员状况动态，做好必要的记录。每月召集小组成员和劳务人员代表，进行劳动法、合同权益宣传，普及法律意识，了解重申双方权益，提升劳务人员自我维权意识，同时召开维稳工作会议，汇报工作，分析情况，研究解决存在问题，预计后期可能发生情况，及时安排部署阶段工作，确保安全施工，稳定施工。
四、强化劳务制度管理，加强劳务人员准入制度、动态清查
项目成立后，建立健全劳务用工管理制度，按管理办法完善劳务招标，签订劳务分包合同，收集劳务分包单位与劳务作业人员签署的有效受控劳务用工合同进行备案，对存在的违规用工、不合法用工及时制止；依照劳务用工合同，将劳务人员劳动合同编号、身份证号、工种、工地照片（项目部留存）、联系电话、资格证书号等相关信息进行汇总，编制劳务作业人员信息登记表，按照现场情况及时进行进退场更新，方便劳务用工管理；同时，为确保劳务用工与实际现场一致，指定专人（计划合同部）每5天进行现场人员巡检，现场技术人员做好配合，核实作业人员数量及基本信息，了解现场作业人员动态情况，工程进展情况，现场确认，根据巡查情况完善更新劳务作业人员信息登记表，整理分析作业人员动态，施工任务完成情况，发现问题，为维稳小组及劳务分包单位最终结算提供第一手现场客观资料，确保现场稳定施工，避免后期劳务结算纠纷。
五、监督劳务人员工资发放，避免劳务费纠纷
劳务作业人员进场后，按照劳务分包单位提供劳务人员资料及劳务人员信息登记表，由工程施工单位财务部统一办理工资卡，现场发放至劳务作业人员，做好备案留低，确保人卡一致；每月依据劳务分包单位实际完成合同任务，按劳务分包合同，进行计件式单价月度计价，扣减代付费用后，计算劳务费用，确认计价总额；劳务分包单位按实际到位作业人员考勤、支付薪酬标准，编制劳务作业人员工资表，明确工资支付额及保险等金额，经现场管理人员、合同备案部门核对后，通过银行打卡，现场财务人员监督工资卡到位签字确认形式，确保工资支付到劳务作业人员；因作业人员流动性较大，在工程施工中，准确利用巡查制度，及时对劳务人员信息进行更新，补办新进场人员工资卡，确认终止退场人员时间，办理退场结算，确保工资发放确认到位，避免因工资结算不及时，监督不到位，产生劳务纠纷。
六、指导监督劳务分包管理，避免分包纠纷
虽然劳务分包单位在工程施工某一项目具有一定的资质水平和施工组织能力，但因人员流动频繁和管理人员缺乏等限制，很容易出现内部指挥管理混乱，流水作业不畅，出工不出效等现象，误工误时，直接影响工程项目施工生产。作为工程施工单位，在分包合同签订后，不应“以包代管”将全部责任交与劳务分包单位自行掌控，丧失对项目的直接管控能力，而应以自身为主导，编制各类方案，指定各项计价及考核指标，定期组织劳务作业人员开展安全技术交底、专业能力培训，有效提高劳务作业人员安全技术能力，指导劳务分包单位施工，监督劳务作业人员管理，牢控施工作业管理，促进工程项目顺利开展，双方收益，有效避免管理纠纷。通过安全技术交底培训，座谈会形式，了解分包单位内部承包模式，严肃杜绝二次整体分包或违规转包，一经发现立即制止或解除劳务分包合同，杜绝劳务转分包风险。
七、规范结算流程，监督劳务费最终支付
劳务分包任务完成后，项目应及时组织各业务部门对分包单位完成合同任务进行验收、确认，复核各项代付数量、费用，核算材料使用节（下转第285页）（上接第281页）超按合同明确责任，双方做好最终签字确认，依据劳务分包合同确认劳务结算总费用，办理劳务结算。但由工程施工的多样性，特殊作业环境、工艺调整等客观原因，导致与劳务分包合同条款不符，需及时签订补充协议进行项目条款补充，在劳务结算中需进行明确，同时就未尽事宜进行最终谈判、确认，做到结算内容数据清晰、费用明了、确认到位，在最终确认劳务结算费用后，为确保劳务作业人员工资情况，需由劳务分包单位单方面做出书面清付劳务人员工资、无外欠款承诺，双方签注劳务结算协议，劳务分包合同终止。为确保劳务工资发放到位，避免劳务纠纷，劳务人员工资需在工程施工单位财务人员监督下，进行最终发放，确认到位。
