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工程总承包项目管理方案范文1
工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式。通过这一方式，不仅业主能够对工程项目进行有效的投资控制和风险规避，而且施工企业也就是工程总承包商可以有效的降低成本并提高工程质量。经过20 多年的发展，工程总承包在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。然而，我国工程总承包现状不容乐观，绝大多数施工企业的总承包仍然局限于施工总承包，真正意义上含设计阶段的工程总承包还非常少。这是由我国制度性缺陷和企业自身发展的局限性成的，这一现象，对于设计院来说是机遇也是挑战。
1、设计院工程总承包的整体综合优势
伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院根据工程建设市场的客观需要开始加入到工程总承包的队伍中来。通过近20 年的发展，我们从工程总承包的实践中领悟到，设计院从事工程总承包在人员配备、技术创新、工程造价、工程质量和项目管理方面具有明显的整体综合优势。
1. 1 有利于设计、采购、施工紧密配合,打造精品工程
设计、采购、施工在一个公司内进行,设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透,充分交流技术,取长补短,能有效地克服以往设计、采购、施工分立,分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾,能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图,而造成错误和问题。在方案设计阶段,设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通,首先做到总体布局科学合理,从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性,从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求,又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段,可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议,不仅使工艺设计技术合理,还可以使制造和施工技术合理,进行细部的优化设计,更加体现出三位一体技术(指设计、采购、施工) 的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉,综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求,既尊重客观规律,又打破常规,充分结合起来研究,找出工程项目建设的关键路径和重大节点,在完成方案设计的情况下,设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础,参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料,先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下,由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样,设计、采购、施工密切配合,相互支持,可以形成最优化的网络计划,在关键路径上狠下功夫,对于那些非关键路径,可以合理安排资源支持关键路径工作,显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后,可以使公司既积累设计经验,又积累采购和施工经验,经过总结,把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上,避免类似问题的重复发生,使工程项目建设一次比一次改进提升,整体提高工程建设质量和水平,为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时,节约社会资源,实现多赢,为业主早日获利创造条件,使工程建设走上良性发展道路。
1. 2 有利于控制工程建设造价
科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包,他掌握着很多专有技术和专业技术,可以通过技术方案的优化,降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包,可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资,优化总图布置,使设计出的总图方案,既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理,又能简化各种介质流程,使运行更加经济,达到节能降耗可持续发展的目的。同时,可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化,降低造价,节约投资。设计院搞工程总承包,可以实现集中采购,可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引,形成紧密有效的供应链,从而降低采购价格。在施工管理上,可以依靠强大的设计技术力量,优化施工方案,降低施工成本。
1. 3 有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐
以往设计院只做设计,设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包,设计工程师参与采购、施工、调试全过程,与相关市场密切接触,对制造和施工中的技术要求更加清楚,并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中,可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识,提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践,通过实践提高技术水平,使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力,拥有自主知识产权的核心技术,推动科技进步,增强企业的核心竞争力。
1. 4 可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上
具有设计功能的工程公司,专业配套齐全,技术实力强,可以使建设单位实施工程项目具有技术保证,用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路,从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
1. 5 能够进一步提高工程项目整体管理水平
设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势,能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理,最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起,实现资源优化组合,从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才,从而提高项目总体实施水平,加快与国际接轨的步伐。
2、设计院从事工程总承包的注意事项
我国的工程总承包业务在开拓市场、提升承建水平等方面取得了很大的成绩,但客观地看,所承揽的绝大多数海外项目还属于中下层次。对于设计院来讲，其核心业务仍然是实际业务。与国际工程承包商相比，设计院在工程总承包项目上还存在不小的差距。按照战略管理的结构学说来分析，这些差距与内部组织架构、业务流程和人力资源有紧密的联系。
2.1 组织架构。
多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或不健全的矩阵式组织结构。在职能式结构下，各个独立的业务单位分散经营总承包项目，院级没有设置主体性部门负责总承包业务的经营及管理，在这种分散经营的模式下，很难保证业务单位在总承包业务上的有效投入；而矩阵式结构，是现在普遍采用的一种结构，其组织形式是职能型组织与项目型组织的混合体，是非常具有活力的组织。然而，我国设计院组织的承包项目管理部还不能将这一组织形式有效操作，他们往往将项目经理室、采购部、工程部、市场部几个部门集中起来经营总承包项目。由于历史原因与业务稳定的考虑，与总承包项目关系最为密切的设计部门却没有纳入到统一的项目管理体系中来，这就割裂了设计业务单元与EPC 总承包项目管理的__其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，进而影响项目的价值创造。
2.2 业务流程。
组织架构在很大程度上影响业务流程的顺畅性，对于国内大多数设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC 项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区。并且，这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。对于EPC 项目经理而言，其管理作用仅限于部分采购、施工与开车阶段，要真正统筹起项目的总体控制就很难。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但却很难从根本上解决EPC 项目的控制问题。
2.3 人力资源。
与许多国内同类企业相似，设计院的主要业务骨干都在设计领域工作多年，而对EPC 项目管理的各个环节经验却不是很丰富。由于大量外聘EPC 项目管理人员是不现实的，设计院倾向于采取内部培养相关人员的方式。在接到项目后，抽调一部分人来从事EPC 项目管理，是一种比较灵活实用的方法。但是，在EPC 业务快速扩张过程中，这种“临时搭班子”的方式下人力资源就无法满足EPC 项目的需要，EPC 项目上人员素质也是参差不齐。另外，由于事前没有进行功能构造和制度建设等业务建设工作，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设就很难有效建立起来。结果必然导致组织管理混乱，容易冲击到原有的勘察设计业务体系。而将参与项目的人员全部临时调入到项目部里的方法虽然能在一定程度上缓解管理难题，总承包业务却只是停留在个人能力层次，而不是转化为组织知识和组织能力。这对总承包业务建设是十分不利的。
工程总承包项目管理方案范文2
关键词：工程总承包 设计院 优势
1 概述
工程总承包作为组织实施方式，在国际通行的工程项目中得到广泛的推广，我国建设部在2003年3月就印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对工程总承包的基本概念和主要方式进行了明确，2004 年建设部印发了《工程项目管理试行办法》，进一步对工程总承包业务进行规范。目前工程项目总承包体制在全国各地已经实施，各地政府主管机构还制定和颁发了当地工程项目总承包的管理办法、规定和实施细则，使工程项目总承包工作逐步走上全行业统一管理、健康发展的轨道。
在国内，随着不断推广工程总承包模式，进而在一定程度上使得很多设计院开展了相应的工程总承包业务，承接工程总承包任务的设计院队伍得到了进一步的壮大，进而在一定程度上增大了工程总承包市场容量，同时取得的社会效益和经济效益也非常的良好。在工程总承包实践活动中，一批高质量的工程总承包项目应运而生，并且在一定程度上积累了丰富的施工经验和管理经验，工程总承包的水平大大提高。
2 综合设计院从事工程总承包的优势
通常情况下，在建设工程项目的全过程中，自始至终都贯穿着设计，可以说设计是工程建设的灵魂，对于综合设计院来说，可以充分发挥从事工程总承包项目的优势。设计院发挥龙头作用，有利于对整个工程建设的质量、投资、技术水平和工期进行管理，有利于建设精品工程。
2.1 有利于质量控制 在勘测设计阶段，能更自觉地做到精心勘测、优化设计、使工程项目的设计尽量符合安全、经济、合理、美观的原则。在工程建设实施阶段、设计人员参与现场管理能更好地实现设计意图，并透彻地了解施工各环节及原材料对工程质量的影响。无论是在施工技术、施工方案审查和对施工质量的检查过程中，都能自觉地把设计意图解释给施工人员，并纠正施工过程中存在的失误，做到防患于未然。同时，设计单位依托自身优势可以组织有经验的专业技术人员和管理专家，加强对工程建设的管理和工程监理，使整个工程建设严格按计划执行。
以设计为主体的工程总承包，通常情况下，在一定程度上可以充分发挥设计工作者在工程建设中的作用，使项目建设自始至终高度实行责、权、利相统一的原则。设计人员参加工程建设管理，随着认识的深化和经验的丰富，也逐步提高设计水平，修改、优化、完善设计。
2.2 有利于进度控制 在建设项目的进度上，由于设计贯穿建设全过程，作为总包方的设计院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，能缩短建设工期。工程建设中工期拖延造成的影响因素是多方面的，对重大变更及施工中出现的技术问题不能及时解决是最主要的原因之一。以设计为主体的工程总承包由于现场管理人员本来就是设计人员，在现场处理修改设计和技术核定就能够及时，为工程顺利进展创造条件。
2.3 有利于投资控制 投资控制贯穿于工程建设的全过程，它包括项目前期和项目施工期两个阶段的控制。项目前期的投资控制是业主通过设计方案的招标评选来实现的，在这个阶段，总承包单位为了中标，必然充分调动设计人员的主观能动性，积极采取优化设计等措施，使得工程的投资总额得到有效控制。
作为总的承包单位，设计院通过采取各种措施，进而在一定程度上激发设计院全体员工的潜能，调动其工作的积极性和主动性，在概预算和初步设计的过程中，需要进行精打细算，将总承包的投资在一定程度上控制在合理的范围内，进一步节省国家和业主的资金，并且能够提升建设项目的经济效益和社会效益。设计院通过对设计方案进行优化，在采购设备的过程中，通过自身掌握技术，以及熟悉了解设备的生产技术难点，进而能够对采购成本进行有效的控制。
经过转制后，设计院逐渐成为自主经营、自负盈亏的工程公司，在市场经济的作用下，这些工程公司开始搞工程总承包，进而在一定程度上获取更多的经济效益，在这种情况下，建设工程项目的投资逐渐进入设计工程师关注的视野，进而在一定程度上对总图的布置进行优化，确保设计方案的科学性、合理性，主要表现为：一方面调整设计方案确保工艺流程和布局的合理性，另一方面简化介质流程，使运行更加经济。同时，设计院通过优化方案，对各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备等进行多级优化，造价大大降低，投资数量大大节约。在施工管理过程中，设计院充分发挥自身强大的设计技术优势，进一步优化施工方案，进而在一定程度上不断降低施工成本。
2.4 便于打造精品工程 在设计院内部，设计工程师、采购工程师、施工工程师在开展相应的设计、采购和施工等工作时，可以随时进行沟通，以及进行技术方面的交流，彼此之间能够做到取长补短，优势互补，进而在一定程度上打破了以往设计、采购、施工分立的局面，同时在一定程度上解决了不同公司之间存在的相互制约和脱节的问题，在没有理解设计意图的情况下，进而在一定程度上能够避免设备采购和施工环节引发的错误或问题。
综合设计院在对方案进行设计的过程中，设计工程师、采购人员、施工管理人员等可以进行相互沟通与交流，进而在一定程度上确保总体布局的科学性、合理性，同时在一定程度上克服了设备制造和施工工艺之间的不合理性。通过对设计方案进行不断的调整，确保设计方案的合理性，一方面满足工艺功能性要求，另一方面满足制造和施工合理性。在详细设计阶段，随时听取制造和施工方面的建议，对设计细节进行调整和优化，在一定程度上使工艺设计趋于合理化。
3 工程总承包是设计院自身发展的需要
3.1 提高项目管理水平 通常情况下，对于综合设计院来说，充分利用自身的技术优势，进而在一定程度上对设计方案进行整体的调整，同时能够对项目的全过程进行充分的把握，并且对其进展情况做出全方位了解。通过专业细致的分析和管理，进而在一定程度上最大限度地将进度、费用、质量、安全进行整合，使其结合在一起，在此基础上实现的资源优化组合和配置，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内。有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才。
3.2 紧抓发展机遇 目前多数部级设计院已完成向工程公司转型工作，开始承担较大规模的建设工程。省级设计院也有不少从事工程总承包业条，这是我们新的发展机遇，不及时进入这个市场，不下决心通过工程总承包或项目管理的运作来提高我们的设计水平，提升设计院的市场地位，那么随着国家经济政策的调整，单纯的设计业务有可能随之萎缩，设计院的生存空间将被压缩。
3.3 提升综合竞争力 对于综合设计院来说，以设计为龙头的工程总承包在一定程度上推动了技术的开发力度，进而形成了专有核心技术，同时转变了自身的项目管理观念和管理方式，人力资源开发得到加强，复合型人才脱颖而出。同时，通过对设计方案进行优化和加强管理，在一定程度上带来可观的经济效益，进一步提高了设计院的综合实力和市场竞争力。
4 结论
设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术。工程总承包和项目管理的形式多种多样，设计院要扬长避短，积极介入，不要因为眼前缺乏部分管理人才，不敢进入工程总承包的市场。
参考文献：
[1]季春香.市政设计院从事工程总承包优势和面临的问题[J].山西建筑，2010.10：226～227.
[2]韩孜.浅析设计院从事工程总承包的优势与不足[J].企业技术开发，2010.02：146～147.
[3]周岩涛.综合工程设计院开展总承包管理服务的优势评析[J].工程建设与设计，2004（10）.
工程总承包项目管理方案范文3
关键词 EPC总承包 项目管理 风险防范和控制
中图分类号：F272.3 文献标识码：A
一、EPC的概念及其特点
EPC，为“Engineering，Procurement and Construction”的缩写，即“设计，采购，施工”。它是一种仅仅对建筑工程产品的施工建设而言的总承包模式，总承包企业按照合同的约定，承担建筑工程项目的设计、采购以及建筑施工等方面的各种类型的工作，且对承包工程的质量、安全、造价以及工程期限进行全面地负责。工程总承包并不是一般意义上施工承包的重复式叠加，它是具有独特内涵的一种管理专业，是一种以向业主（发包方）交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。此种模式项目工程周期长（一般3-5年，有的长达10-15年或更长i）内容复杂广泛，其中有诸多的风险因素，对EPC总承包商的项目管理水平有较高的要求。
二、EPC总承包工程存在的风险因素分析
（一）项目管理体制之外的风险。
此种风险主要由于天气等自然灾害引发，为不可抗力，但是基于EPC总承包是的特点，合同签订后这样的风险就已经转嫁给了承包方。
（二）项目管理体制本身的风险。
EPC总承包的特点体现在高度的集成化，其将设计、采购、施工等环节交由一方完成，通过内部统筹的方法使得多个工作界面高度交叉的工作做为一个整体来运作从而实现高效率。然而优点所存，缺点所出。如果任何一个环节出现偏差就会影响整个工作环节的有效衔接。项目管理体制本身的风险是EPC总承包模式主要风险，也是能从技术手段来实现防范和控制的风险。
三、EPC的风险防范
基于EPC总承包自身的特点，笔者认为应该从以下几个方面加强对其风险的防范和控制。
（一）建立优秀的项目管理团队。
通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是EPC总承包工程得以顺利执行根本保障，同时也是EPC团队盈利的根本所在。因此，要重视团队全员相关资质的把关以保证EPC项目管理团队由专家型的管理者和员工组成，从而提高方案的合理优化，提高执行力。
（二）优化EPC总承包项目管理模式。
成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理，注重目标的实现，更注重过程管理，做到环环紧扣、道道把关，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化ii，并且要保障各岗位职责及工作界面清晰，工作衔接顺畅，责任明确。
（三）重视造价工程师的费用管理作用。
造价工程师在报价策略、成本管理、合同谈判与处理等事务中起着重要的费用控制作用。因此重视造价工程师的作用是在保证工程质量的前提下降低风险实现企业利润的重要措施。
（四）优化合同模式管理。
EPC工程总承包合同的计价方式一般采用固定总价合同iii，即工程价格包干，工程中的任何风险因素都不能引起工程价款的变化，这对承包商颇为不利。目标合同即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计以及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成。此种模式能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，降低风险，能实现公平共赢并符合绿色环保的理念，是目前EPC模式下最为优化的合同选择方式。
四、结语
建筑安全工程责任大于泰山。工程质量的最终水平直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得，而项目工程的一次性、独特性和实施过程的不可逆推性，决定了项目的某些质量问题是不能够进行纠正的，而EPC总承包项目工程的风险防范和控制是实现工程安全及业主和总承包方利益最大化的关键环节，因此应该强调。
注释：
吴茵.EPC模式下的工程项目管理优化.山西建筑.2010年第12期.
工程总承包项目管理方案范文4
关键词： EPC总承包；项目管理；管理模式
中图分类号：E271文献标识码： A
前言
随着电力工程建设规模的增大，新型工程技术和机械广泛应用，各学科专业间分工越来越细，给项目实施带来了很大的挑战。与此同时，业主为了降低项目成本、减少项目管理的人员成本、降低自身风险、缩短工期、提高质量，对项目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式应运而生。EPC模式是指设计、采购、施工总承包，即项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更, 这既有利于缩短工期，减少投资风险,又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管控，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率，较早取得收益。
1.电力工程建设项目EPC总承包管理的应用现状
电力系统部分公司和具有工程总承包能力的电力设计院, 根据市场的需求,采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作, 由原来的小型机组逐步发展为较大机组总承包发电工程, 由原来的高电压等级逐步发展为超高电压等级的总承包输变电工程。随着大力倡导节能环保型工程，逐步实现向新能源电力建设的转型，风电、光伏发电等总承包项目日趋增长；在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，国内EPC总承包企业开始走向了国际市场承揽工程项目，在工程数量及工程资金数量方面发展非常迅速。
2．电力工程建设项目EPC总承包的管理要点
2.1 设计管理是工程总承包管理的关键
EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合，三者存在着相互制约的逻辑关系，每个沟通环节对项目的进展都具有重要意义。设计是工程建设中设备材料采购和施工的前提，因此应采取设计先行的指导措施。
1)推行设计优化, 降低工程费用
项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%~70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。在项目开展初期，应组织专家对方案设计的先进性、合理性、和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格和充分地论证, 特别是工艺系统方案、设备选型、总平面布置、空间布置的优化等, 可以降低设备费用, 减少高压管道、电缆、桥架等工程量, 从而大大降低工程费用。
2)采用限额设计的管理方法
各设计专业在保证达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 将审定的费用和工程量先行分解到各个专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。尤其要加强主设备和主要辅机设备的选型控制, 四大管道和六道的工程量、电缆和桥架的工程量以及主厂房混凝土量的控制。严格控制不合理变更, 保证总费用限额不被突破, 达到控制工程投资的目的。
3)整合资源实现设计、采购、施工深度交叉
EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的整体协调优势，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计向采购、施工适当延伸, 高效发挥三者优势。在项目初期，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作, 如三大主机设备的采购, 除氧煤仓间框架的土建施工、烟囱和冷却塔的施工。在施工图设计中，运用PDMS三维设计软件等先进手段，充分考虑到设计对采购、施工的影响, 提前解决好工程建设中如设备资料、施工图纸衔接、设备安装配合等各种问题；可提前让施工分包单位介入，有效吸纳施工人员意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等；在项目施工前，对设计中失误的“错、漏、碰、缺”进行认真审核，有利于减少材料浪费，节约工期，减少变更与索赔，增强效益。
关注现场设计
我国企业在承包国外工程项目时，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来信息沟通及传递的障碍，这种沟通方式和不同国家的语言差异往往造成信息缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺的设计仅靠施工大样图并不能满足现场作业。在企业总承包的电力技术改造项目中，由于原始图纸资料的不完整性或缺失等因素，需要采取理论设计与现场设计相结合的方式。
2.2 质量安全管理是总承包管理的基础
1)安全管理是总承包的生命
安全工作是工程总承包的生命,安全管理工作不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目实施中，应成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的项目特点, 制定相应的安全管理制度, 并进行布置落实。加强安全教育, 不断提高安全意识。加强对施工承包商作业指导书、重大施工方案交底的管理。事先编制危险点、危险源、危险面及防护措施, 并重点检查落实情况。加强安全监察管理力度，落实责任。
2)百年大计、质量第一
电厂是技术密集型、资金密集型企业，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏, 一颗螺丝松动, 一个控制回路线松动就会导致停机、停炉, 给电厂造成巨大经济损失及社会影响, 这就对总承包企业的管理提出了更高、更严的要求, 项目部应在管理上下功夫、挖潜力, 从设计方案到设备采购到工程施工各个环节控制好工程质量。项目部应制定出可行的质量管理制度, 组织好工程设计, 做好设备材料的验收。组织施工承包商编制针对本工程的施工工艺, 使施工整齐化、规范化、标准化; 组织施工承包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案,严格执行各级验收制度及工序交接制度, 做好施工的质量管理, 尤其要关注重点项目和关键工序,使每个环节都在质量控制之中。
3)合同管理是项目管理的核心
我国长期的经济模式使我们对合同管理不够重视, 总承包合同管理中对费用管理比较关注, 但对进度管理、性能考核指标管理以及风险管理等相对投入不够, 在工程总承包实施过程中, 工程技术和管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理, 对合同精神理解不够深入, 给结算带来一些麻烦。
4)加强采购管理，提高采购效率
在EPC总承包模式下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从技术、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限，同时，采购工作涉及较多部门，协调力度大，因此要不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善的合格供方数据库，建立长期的合作伙伴关系。同时，企业的高层领导的支持也至关重要。
5)团队合作, 加强与业主的沟通
成功的团队管理是项目成功的基础。作为EPC 项目总承包商, 应在项目实施前理清各方的关系, 加强内部团结和外部沟通, 营造良好的团队精神, 统一思想, 明确认识,密切与项目干系人的关系, 共同为工程建设创造条件。与业主的沟通是各项外部沟通的重点, 充分领会业主的意图, 明确了解业主的细节要求, 使工作具有针对性和计划性, 更好地握项目管理工作的重点。
3. 电力工程EPC总承包项目管理的建议
提高企业核心竞争力,搞好电力工程总承包，企业要坚持人才竞争战略, 培养出企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合同、商务管理等方面的人才,培养良好的专业技术背景、丰富的从业经验及经济、法律、管理方面的知识，一能多职的复合型管理人才，与世界最新管理模式接轨,具有大型设计、施工资质的企业要发挥功能优势, 不断开拓服务领域, 起龙头作用。建立健全与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系,积极推广、重点开发具有自主知识产权的专有技术和专利技术, 对工程建设的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制根据实际情况减少批复手续。
工程总承包项目管理方案范文5
Abstract： Contract structure planning is one of the most important things in the phase of project preceding planning. The characteristic of system complexity of mega construction requires the guidance of system theory and scientific tools of project management such as Project Breakdown Structure， Work Breakdown Structure and so on. The paper shows an example of Shanghai international financial center， exhibits system view formed by factorization theory and global theory. The paper does meaningful exploration and application for contract structure planning in mega construction.
关键词：大型工程；系统复杂性；合同结构策划；PBS；整体论
Key words： mega construction；system complexity；contract structure planning；PBS；global theory
中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0053-02
0 引言
建设项目大型化是当前的一个重要趋势。大型建设工程项目一般都具有投资巨大，工程规模宏大，建设环境复杂等一系列特征，除此以外，从系统性的角度看，大型工程项目往往都是复杂系统，其复杂性主要表现为组织复杂性、技术复杂性、不确定性[1]。大型复杂工程的系统复杂性决定了工程目标实现的难度和挑战性，因此要从系统的角度，运用复杂性管理等理论和方法对大型工程项目进行科学的策划和管理，确保项目的顺畅平稳推进。
合同结构指的是项目的业主方与项目各参建方如设计单位、咨询单位、施工单位等之间的合同关系以及这些单位互相之间的合同关系。许多项目的实践表明，一个项目能否成功有效地进行投资控制、质量控制及进度控制，完成项目的预定目标，项目的合同结构模式选择起到了重要的作用。因此在项目管理中，合同结构策划是一个重要内容。
1 合同结构策划的依据
项目合同结构要覆盖项目发包的所有内容，覆盖项目实施的全部过程，做到不缺项，不重复。合同结构策划的重要依据是项目的WBS（Work Breakdown Structure）[2]。
根据项目管理的需要，WBS可以进行不同层次的分解，以满足项目管理的需求。随着分解层次的深入，所定义的工作也就越来越详细和具体，位于整体WBS分解结构最底层的是不能再进一步细分的工作，也称为工作包。
合同结构策划就是在对项目周期内的全部工作进行分解的基础上，根据项目的特点及业主方的要求将所有工作包转化为相应的合同，并且对每个合同的承包范围进行定义。合同结构策划的一个重要原则是项目内容分解和各个合同的工作内容不遗漏、不重叠、少交叉。
大型复杂工程项目的系统复杂性决定了项目合同结构策划需要从系统的高度来分析思考，大型复杂工程合同结构策划不仅具备一般项目合同结构策划的特点，也因为系统复杂性使其呈现与一般合同结构策划不同的特点。其需要把分解论和整体论相结合。在一般的合同结构策划中，我们考虑最多的就是“物理”问题，往往会采用分解的方法，按照一定的规则把任务切块分割，最后各个分块任务相加起来就等于总任务，在面对大型复杂项目时，分解论仍然适用，它会使参建各方对所需要完成的任务更加清楚明晰，但与此同时，需要有整体的观念意识，因为大型项目更是一个“事理”系统和“人理”系统[3]。
2 合同结构策划的方法
PBS（Project Breakdown Structure）是合同结构策划的首要工作。以往WBS在长期实践应用中不仅包含工作任务分解，还包含项目实体对象的分解，比如在工程建设项目中，WBS常常被分解成上层是工程实体对象，下层为工作包，这种方式在简单的工程项目中是可行的，但是在大型复杂工程项目中，项目对象构成本身就很复杂，因此应该先对项目进行PBS，再进行WBS。PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现，PBS是大型复杂工程合同结构策划的基础[4]。
项目的合同结构不是静态和孤立的，可以根据变化的情况和条件进行动态调整，随着项目的进展，也可以由粗到细地进行细化。在合同结构策划过程中需要着重考虑以下几个方面的因素。
2.1 项目的特点 在合同结构策划的过程中需要考虑项目的特点，如工程规模、组成、项目性质、采用技术等。预定工期等，当项目的特点优先级不同时，就需要根据优先级的不同，对约束条件进行排序，优先保障高优先级的条件。
2.2 业主的项目管理能力 业主的项目管理能力在很大程度上决定了合同拆分的细致程度。当项目业主方拥有数量充沛的项目管理人员，在追求成本最小的条件下，尽量拆细合同，针对专业工程或设备进行分包。反之如果业主项目管理能力有限时，多会选择采用施工总承包等方式来减轻业主方的合同管理及组织协调的工作量。
2.3 业主方投资、质量和进度的目标要求 投资、质量和进度在实际工程实践中往往是很难兼顾的，是互相矛盾的，因此业主方对这三大控制目标的要求不同时，合同结构的策划结果也会有所不同。如对于工期要求很高的项目，在全部施工图纸没有出齐的情况下，为了赶进度就不宜采用施工总承包的发包模式。
3 上海国际金融中心项目合同结构策划
3.1 工程复杂性认识 上海国际金融中心项目是由三个独立法人单位：上海证券交易所、中国金融期货交易所股份有限公司和中国证券登记结算有限责任公司共同筹建的具有功能性、整体性、开放性的地标性建筑。该项目由三个建筑单体组成，分属三家独立法人单位，三个建筑单体地下部分相连，为三方共建。该项目总用地面积55287.2平方米，总建筑面积517312平方米。
上海国际金融中心项目不仅具有投资规模巨大、设计施工技术要求高、预计工期紧等技术上的显性工程复杂性，还具有开放的外部环境、组织复杂性等“隐性”工程复杂性，这就对该项目的合同结构策划提出了极高的要求。
3.2 发包模式的选择 施工总承包、施工总承包管理是目前项目建设领域普遍采用的发包模式。施工总承包模式的最大缺点是建设周期长，对工期要求紧迫的建设项目很难适用。根据上海国际金融项目工期紧的特点，施工总包模式不宜采用。
施工总承包管理模式在进度控制、投资控制等方面均有利于项目建设目标的实现，比较适宜在该项目中采用。但在国内目前的客观条件下，由于投标人只能赚取管理费，尽管项目很大，但产值很低，因而对投标人的吸引力往往不大，难以吸引真正有实力的施工企业参与竞争。
根据研究和若干项目的经验，可考虑将上述两种模式（施工总承包和施工总承包管理）相结合，充分利用其优点，即将一部分工程（具备发包条件的主要部分）的施工承包和其余工程的施工管理联合发包，是适宜于该类大型项目的科学、可行的发包模式。即针对该项目的特点和要求，结合以上两种模式，采用“土建（部分）施工主承包+施工总承包管理”的发包模式。
3.3 发包方案的选择 由于上海国际金融中心项目的三个塔楼分属三家不同投资单位，地下空间部分共有和自有空间交错，因此在合同结构策划时要考虑到组织复杂性。在任务切块分解后的发包方案选择时要把工程项目建设的一般规律和业主方的个性化需求相结合起来。下面以土建发包方案为例进行分析。
3.3.1 桩基工程 桩基工程施工往往都是由专业施工单位完成，而专业施工单位进行施工总承包管理的能力往往比较弱，不适合承担其余工程的施工总承包管理任务。应考虑将桩基工程单独发包。
3.3.2 土建施工发包 根据项目特点和业主方的实际情况，土建工程（包括钢结构）发包方案可能有以下几种：
（A） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理和上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）
（B） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）
（C） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理及上交所塔楼1）+标段3（中金所塔楼）+标段4（中国结算塔楼）
（D） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼）+标段4（中金所塔楼）+标段5（中国结算塔楼）
方案（A）要求在桩基施工阶段，能够完成地下及地上三个塔楼的所有土建施工图，在这个前提下，方案（A）是较符合业主方利益的，有利于质量安全管理和项目整体进度的推进；方案（B）和（D）是在桩基阶段能完成地下土建施工图时可供业主选择的方案，方案（B）与方案（D）相比，标段划分较少，更便于施工过程的管理协调，业主方的合同管理工作量也较少。方案（C）要求在桩基施工阶段，能够完成地下土建施工图和上交所塔楼的土建施工图，此方案考虑了不同业主的需求，但可能会对质量安全管理、现场管理及项目总体进度造成不利影响。
4 小结
合同结构策划是项目前期策划的一项重要内容，其对项目的成功推进起到了重要的作用。大型复杂工程的系统复杂性特点决定了合同结构策划需要以系统论等有关理论为指导，以PBS+WBS等科学的项目管理工具为手段。
在上海国际金融中心项目合同结构策划过程中，把分解论和整体论相结合，对大型复杂项目合同结构策划进行了有意义的探索与应用，在一定程度上证明了这是有应用价值的有效进行大型复杂工程合同结构策划的方法。
参考文献：
[1]蒋卫平，李永奎，何清华.大型复杂工程项目组织管理研究综述[J].项目管理技术，2009，（12）：20-24.
[2]俞昆.项目合同结构策划的探讨[J].建设监理，2007，（2）：37-39.
工程总承包项目管理方案范文6
1.1设计主导性
第一，规划阶段。工程项目总承包商需对政策性规定、施工质量要求等深入的分析，从而为日后的施工图设计以及成本管理打下坚实的基础。同时，还要全面了解该工程业主的意图及其下发的资料，基于对投标竞争优势的应用，全面考虑该工程项目中标后的风险和问题，并且严格按照经济性、合理性原则设计方案。EPC总承包模式下，规划设计是总承包商的任务，承包商对其不可索赔。在前期设计过程中，应当严格按照设计程序和周期进行操作。为了能够不断优化工程整体施工建设方案，总承包商应当要求规划设计单位提供各个阶段的图纸，以便于对其进行及时的审核以及跟踪测算，根据具体情况对规划方案的实际可操作性以及经济性等综合权衡，然后对方案进行优化调整，从而使方案能够有效满足业主的需求，减小工程施工和成本控制难度。比如，在EPC工程项目的设计过程中，应当根据拟建工程所在地的地质条件，结合施工经验和实践，提出六种施工建设方案，设计院对其承重进行严格核算，既要满足业主要求，又要确保该方案的经济合理性。
第二，实施阶段。在这一阶段，可采用两种措施，即限额设计与优化设计。在限额设计过程中，设计伊始，项目总承包商就必须全面了解拟建工程项目的内容以及业主的意图，并且对整个方案全面梳理，其中包括设备选型、总图布置以及施工工艺等，按投资限额设计，控制好初设以及施工图设计中的不合理变更环节，确保总投资限额在控制范围之内。对超预算的相关费用需进行全面的分析，及时补充限额设计外的变更项。在优化设计过程中，EPC项目下的工程总承包商可将设计、施工优势结合起来，其中设计方案时需借鉴施工实践经验来有效降低风险系数，并以此来提高施工作业效率，有利于成本的合理控制。
1.2采购管理抓关键
第一，采购与设计管理融合在一起。对于一个工程项目而言，其工艺流程以及设备和材料等，均需进行可行性研究，施工过程中的现场签证以及设计修改等，如考虑不全面、设计深度不足以及文件比较粗糙等，容易出现问题。在EPC管理模式下，需对工程建设进度进行统筹安排，尤其要将采购工作纳入到整个设计程序之中，在设计过程中积极开展设备和材料采购工作，这有利于对工程项目建设成本以及施工工期进行有效控制。
第二，投标过程中的采购管理。EPC项下总价合同，前期没有施工图以及投标时间，方案设计时应全面了解材料和设备的功能要求，对设备材料进行全面的询价，以免投标漏项、设计无法达到技术要求而增加投入和成本。
第三，工程项目施工环节的采购管理。在此过程中，应当严格把控设备和材料采购质量关、进度关以及重要材料的采购数量管控关，以免出现积压或者浪费现象。同时，还要明确工程项目设计单位的具体责任，分担风险。对于因设计变更而造成的采购变更，应当严格按照变更程序进行相关事务的办理，设计单位负总责。与此同时，还要加强项目建设资金管理，严格按照资金情况以及汇率和利率等，优选付款方式以及货币类型。
2EPC工程项目管理模式的探讨
2.1绘制设计进度曲线方法
首先，根据项目总承包合同中设计部分的合同约定，设计经理会同项目经理、采购经理、施工经理编制项目设计部分的设计进度计划。设计进度计划编制完成后，绘制设计计划进度曲线的方法可以通过在Project或P6中输入设计进度基准计划，并将各子项各专业各阶段的人工时输入Project或P6的进度计划中后。软件就会自动生成项目整体设计进度基准曲线和各专业设计进度基准曲线。在项目设计开展过程中可以采取每周根据各专业各子项各阶段完成比例，统计和汇总项目设计的实际进度，形成项目整体设计进度实际曲线和各专业设计进度实际曲线。
2.2风险应急管理
风险应急管理在EPC总承包项目中，发挥重要的作用，用于处理运营中的应急事件。比如以自然灾害风险和突发性经濟风险为例，分析风险应急管理的措施。自然灾害风险，具备突发性、不可预测的特点，风险应急方面，要根据当地区域常见的自然灾害，提前设计好应急方案，发生应急事件时，立即提交信息，启动风险应对方案，快速疏散的人群，随时监督自然灾害对总承包的影响，提供可用的处理方案，减少人员伤亡的同时，最大程度的保障EPC总承包项目的稳定性。突发性经济危机的风险应急措施，总承包企业要仔细的检查运营中的子项目，部分有风险的子项目，采取暂缓的处理方法，必要时可以停工处理，用于降低资金风险，防止过度投入资金项目，保护好总承包企业的经济效益，满足的运营需求。
2.3加强初步设计，做好项目设计的科学管理
必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施；其次，项目设计过程必须做好风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施；再次，相关部门应建立健全对工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理，保证设计方案质量。
2.4高度重视，实施安全管理系统化
EPC承包商管理层通过调配人力资源，在项目部组建管理能力强、执行能力硬的安全管理组织机构，同时，要求施工承包商完善安全管理体系和机构，确保安全动态管控有效实施。EPC承包商以建设单位及本公司安全管理体系为出发点，充分考虑项目特点、施工环境、工期进度等因素，修订项目安全管理体系、实施计划、管理制度，明确项目各岗位及各施工承包商安全职责，签订协议并上墙明示；重点加强安全监管人员队伍，并根据人员专业对专职安全管理人进行职责范围划分，设置脚手架作业、临时用电作业、机械及起重作业、高空作业及安全培训教育等6个方向，进行专业化管理，既保证专职安全管理员精细管理，又能促使各项安全措施符合建设单位安全管理要求，并最终实现项目安全管理目标。
参考文献：
[1]骆云.EPC总承包模式的工程项目管理探讨[J].民营科技，2015（10）：89～89.
[2]李代国.EPC总承包模式下的工程项目管理模式的探讨[J].工业b，2016（3）：00028～00028.
