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大型企业绩效管理方案范文1
【内容摘要】在国有大型企业中绩效管理虽然实行多年，但是一直以来都没有落到实处，往往只是成为一种形式，而其中更为突出的一个问题就是绩效考核的公平问题，该问题已成为国有大型企业改革中的一个难点。目前在国有大型企业改革中绩效考核是重点，而公平问题则是重中之重，只有公平问题得以真正解决，绩效考核才可能发挥作用，改革才能够顺利实现，这已是不容置疑的问题。本文通过对国有大型企业某机场集团进行深入调研的基础上，指出了绩效考核中的不公平现象，并且对其进行分析，归纳出3个问题，最后提出解决方案，以期对国有企业绩效改革有所贡献。
【关 键 词】国有大型企业 绩效考核 组织公平感
analyze equity problem of performance appraisal in large state - owned enterprises ------take the eample of the airport co.
(student name taiyy)
supervisor: liu jun professor
abstract: performance appraisal has carried out for a long time but it is bring into play no time. and the most important problem is equity. the equity problem is very difficult to solve. performance appraisal is important in the reformation in large state - owned enterprises now, and the equity is more important than it. we only solve the equity problem to let the performance appraisal bring into play. i get across survey the large state - owned enterprises airport co.,and point out the no equity phenomenon from performance appraisal. analyze equity problem of performance appraisal in large state - owned enterprises, the last give some method to solve the problem.
key words: large state - owned enterprises performance appraisal the equity problem
现今在国有大型企业中常常可以听到“改革”一词，怎么改呢？从纵向、横向、全方位的进行改革。随着中国加入wto，国门逐步向全世界打开，国有企业面临的不再是国家庇护下的无竞争，而是要面对世界各大企业的强烈竞争。因此国有企业必须进行彻底改革，剔除所有不科学、不合理的制度，提高各方面的经济实力，才可能在未来的竞争中站稳脚步。
国有大型企业占据了国家的经济命脉，国家大多数重要、基础设施与行业都是以国有形式存在，由于长期处于垄断行业，国有大型企业缺乏竞争意识与竞争能力；同时国有大型企业中平均主义的意识强烈，消磨了大多数员工的工作积极性。国有大型企业中存在着一系列体制改革问题，最为突出的是绩效考核。在大多数国有大型企业中都没有真正的绩效考核，存在的考核只是形同虚设，快到年终的时候，只对部门是否完成任务这一项指标进行考核，或者有些企业也许还会对工作态度和合作性等其他因素进行考核，但是所采取的方式并没有完全公平的反映个人表现，最终只就会变成一种形式上的东西，变成老板的意愿，并且没有达到提高员工工作积极性，提高企业效益。
一、绩效考核中存在的不公平现象的种种表现
某机场集团是国有大型企业，具有典型的国有企业的特点：长期处于垄断行业，企业一直以来都没有经过市场经济严峻的考验，导致企业管理体制出现严重的问题，人员散漫，工作积极性不强。虽然处于优越的地位，但是仍然没有发挥其巨大的优势，创造出最大的财富。机场集团属于一个劳动密集型的企业，主要是客运和货运服务，企业针对自身的特点进行改革，最为关键的是提高员工积极性，改善服务质量，而绩效考核就是最有力的手段使企业更好的向前发展，但是绩效考核中的不公平现象却使员工对绩效考核的信心大为下降。
以下就本人在该机场集团实习期间调研了解到的情况归纳其不公平现象的种种表现如下：
1．奖金和补贴以固定金额发放。季度奖、年终奖、加班补贴等的发放都是固定的，无论干好干坏一个样，表现好的员工与表现差的员工的奖金没有区别，例如五一加班补贴的发放，无论有没有加班一律每人以三百元标准发放，这样就会在加班员工与没加班员工中产生不公平。机场集团在做满意度调查时调查了激励计划是否合理，以下为员工感觉奖励计划激励作用明显的调查结果：只有22％企业员工认为企业目前奖励计划的激励作用明显。而有47％员工认为目前奖励计划的激励
图1.机场集团员感觉奖励计划作用明显分析结果图,作用不明显。
2．选择考评者方法不科学导致考核结果不公平。在进行360度评议考核时，考核者往往会提出选择的疑问：这个被考核者我不了解，还要评议吗？或者是我应该还要评议某某，为什么没有啊？面对这样的情形，考核者多数都会不客观的进行评议，这样对于被考评者很不公平，导致最后的结果可信度下降。
3．部分关键业绩考核指标的目标值是由考评者主观确定。在完成关键业绩考核指标考核表中的目标值时是与部门共同拟定的，并没有参考以往历史数据和每年的任务目标值等因素，这样确定的出来的目标值本来就不可信，再根据目标值评价出来的业绩考核结果根本没有实际意义，同时其他员工在这一过程中就会感觉到考核的不规范，从而产生不公平感。部门关键业绩考核表如表1。
表1. 机场集团某部门关键业绩考核表
4．员工在绩效考核中没有提出意见的管道与机会。在整个绩效考核中，员工只是完成一份对上级、平级、下级的一份调查问卷，有任何意见都没有渠道可以表达，即使表达了也不会受到过多的重视，员工在绩效考核的过程中感觉到主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，内心感觉到极大的不公平。
二、绩效考核不公平问题及原因探究
要了解绩效考核中不公平产生的原因，首先就要了解到绩效考核是对员工一段时间内的工作绩效进行考核，而什么是绩效呢？
有人对绩效做出这样的定义：在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。 他们认为绩效应该以结果为导向，但是这其中存在着一些难以确定的因素与不良影响：
第一，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果。如部门完成了这段时期的工作任务，但是确切每个人的绩效 都是完成了吗？答案是不肯定的。
第二，员工完成工作的机会并不是均等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；
第三，企业中领导过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际关系因素，使员工误解组织要求。
因此，我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果，决不可简单的定义为考核目标完成的情况，而应该考虑到绩效的完成过程，从而考核出优秀的员工对其进行嘉奖，与未完成绩效的员工共同寻找解决问题的方法，最终提高企业整体业绩水平。当然，对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效种所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高，工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来讲，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。
（一）绩效考核中的不公平问题
通过对上述绩效考核中存在的不公平现象的种种表现的描述，机场集团在不公平问题方面可以归结如下问题：
1.员工薪酬缺乏绩效。
2.绩效考核的数据可信度低。
3.缺乏绩效考核反馈渠道。
（二）绩效考核不公平现象的原因探究
1．影响绩效考核公平的三因素
考核中的公平问题一直是人们十分关心的问题。绩效管理主要是通过绩效考核来确定员工的绩效等级，然后将其作为员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的参与依据。这种将评估结果与员工利益结合起来的做法就使得绩效管理成为一个重要而敏感的话题。整个绩效管理过程只有考虑到公平感这一因素才可真正扭转以往把绩效考核当成一种形式的局面，要让员工从心里真正的明白绩效考核的优越性，整个过程要始终坚持公正、公开的原则，这一些工作的圆满完成决定员工积极性能否发挥，企业或组织目标能否圆满实现。
员工的绩效中的公平主要来自于三个方面：程序公平感、参与公平感和分配公平感。
①程序公平：员工对整个绩效考核过程的程序的认可程度。员工对考核的决策过程感觉到不公平时，就会影响到其对整个流程报以不认真的态度，最终影响结果的真实性。程序公平感的六条标准：一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则
②参与公平：员工全程参与绩效考核过程，对其提出个人的意见以及进行监督，确保整个过程公平、公正、公开。
③分配公平：员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。员工会考虑到自己的付出与薪酬是否匹配，只要薪酬低于个人感觉的付出就会产生不公平感。在绩效评价中，评定的等级是产出，它应与员工实际的投入相匹配。
2．根据影响公平感的三因素对机场集团的不公平现象进行分析，归结为以下五个原因：
（1）．绩效考核的方式不合理
首先机场集团一直以来都有自己的绩效考核，这是一种看似合理的考核，“德勤绩才”考核是对员工四个方面进行考评，这种考核方式过于简单，并不能反映出员工之间的工作差距，每一位员工的工作岗位都不同，工作的侧重点都有所不同，不可以就这样泛泛的考核，要有针对性，考核员工的工作能力。这种形式在许多国有企业中已经存在多年了，企业只是在年末的时候以表格形式对员工进行四方面考核，并不能反映出员工一年来的绩效，所以只要进行绩效考核，员工就会感觉到新一轮的不公平又要开始了。
（2）．绩效考核中员工态度不正确
员工在进行绩效考核时的态度如果不端正，他们在对被考核者的评议就会带有严重的感彩，这样对被考核者是非常不公平的。机场在这次的考核中为了防止员工随意填写的情况出现，采取了电脑操作，并且设定程序不可全部最高分，不可全部最低分，希望员工对被考核者进行客观的考评。但是由于员工思想没有转变，形式上的转变更本没有发挥太大的作用，员工了解操作方法后的第一反应就是不可以十个都选最高分，那就选九个最高分。这样依然会导致结果的不公平。
许多国有大型企业都存在同样问题，缺乏绩效考核或是一味依靠考核结果来进行一系列的惩罚与末位淘汰，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，双方都费力又不讨好，久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，成为形式的绩效考核根本就没有人会去重视它，没有去认真填写，员工考量的因素是与被考核者的关系怎样，关系好的就满分，关系差一点就稍微低一点。这样考核的结果没有任何意义，浪费人力物力，劳民伤财。
（3）．绩效考核中员工参与度不够
以往的绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够，
首先员工一直认为这都是人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。人力资源部主管催经理，喊员工，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司员工的切身问题。
其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的事情就与其没有关系了。员工对考核的流程只是有了初步的了解，但是民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩指标是根据什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，员工都不太了解。最终常常会出现很多误解，认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作，使绩效考核失去意义。
（4）．绩效考核需要的基础数据不完备
机场集团一直以来对基础数据的处理都没有一套系统管理，岗位与岗位之间的划分不清晰，存在许多灰色地带；对于一线员工没有建立工作台帐，详细记录每个人的工作内容，工作表现，对人员进行考核时难以进行合理的分析；一直以来都没有确定部门的关键业绩指标，当需要开张绩效考核时，有许多考核指标不能够与历史数据相对应，考核结果无参考价值。
（5）．绩效考核没有与薪酬挂钩
机场集团薪酬体系没有与绩效相结合使员工感觉到不公平，严重的打击了员工的工作积极性。机场集团以往的薪酬制度如表2。
表2:机场集团薪酬制度
正式工－基本工资
－浮动工资（浮动系数系数点标准数）
－补贴（工龄津贴、物价补贴、职称津贴、学历津贴、岗位津贴、机型执照补贴、房补）
－加班加点工资
劳务工采取“一口价”的方式，月薪标准含标准工资、加 班工资、季度奖、饮料费、午餐补贴、劳保费、医疗费、工种补贴、元旦和五一过节费等。
工资结构存在着许多不公平：
首先，同一岗位上正式工与劳务工的薪酬水平相差甚远，长期存在同工不同酬；
其次，薪酬中的浮动工资在形式上与企业经济效益和个人相挂钩，但只根据工资级别、职务的年限限制浮动系数，没有考虑到不同业务类型岗位之间的相对价值和个人业绩表现的差异，并不能表现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，实际上已经变为员工个人“固定”收入的一部分；
再次，奖金收入分为季度奖、半年奖和年终奖，年终奖中有完全利润和安全服务奖。各类奖金均按职务级别确定统一标准，奖金在相当意义上失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在现行的薪酬制度中，除经营者以外的员工，均按固定级别定好后，只要员工岗位不变，不管员工干好干坏，工资标准均不变，个人的收入基本与个人的绩效无关。
三、绩效考核不公平问题解决途径与方法
通过对绩效考核不公平问题的分析，现提出以下五项解决方法：
（一）绩效考核要建立科学考核方法
机场集团在原有的“德勤绩才”基础上进行改革，对员工考核同时运用了360度考核评议和关键业绩指标考核两种科学考核方法。
1．360度考核评议
度考核评议系统就是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考评者，从各自不同角度对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评议结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。360度考核评议使企业可以全方位的了解员工，主要针对员工个人的思想品德、创造力、管理水平、协调能力等综合素质，发现员工的优点与不足，对其进行奖励与再培训。
机场集团在绩效考核中应增加自我考评，自我考评：其实在考核中的第一步应该是自我考评，自我考评就是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。 其内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价等。自我考评最好用在绩效考评阶段的前期，以帮助员工思考一下自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。自我考评对考核者不会产生太大的压力并且能增强其对考核的参与感，让考核者在自己的总结中学习和发掘自己的优点与不足。但要特别注意考评者对在考评中常常会对自己的评价过高，与上级和平级评价差距很大。
2．关键业绩指标考核
关键业绩指标考核主要考察员工的业务水平，关键绩效指标即对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过贵组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，式把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。
（二）通过大量宣传活动降低员工心理压力
在进行评议时有一个关键因数，员工对待这次考核的态度是否端正？考核前期的工作就显得非常重要，严重的影响着考核结果的真实性。一开始就得让每一位参与者清楚了解考核的目的、原则、步骤，全程参与整个考核过程。
在开始绩效考试前，需要进行大量的宣传，使员工可以从多种渠道了解到绩效的有关信息，如开动员大会、公司内部网站、报纸、公告等。因为在一个企业中要建立一个全新的绩效考核，而员工的接受能力是参差不齐的，所以为了确保全员工都有深刻的理解，大量的宣传是必不可少的，并且这种宣传活动必须是长时间的保留，进一步把绩效考核透明化。让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
（三）建立申诉、监督机制
心理学家研究表明，正常环境下，绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情，并且，人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情。所以，想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。建立一个正式的申诉过程，来解决员工对一些绩效评估系统结果不满的问题，可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也可利于制度的逐步完善，合理制度的有效实施。绩效考核中员工可以以书面形式反应自己的意见，而人力资源部一定要重视员工的意见，选择合理的予以采纳。
不是所有员工都愿意通过申诉来解决问题，而且，运功对组织的制度往往并不是十分了解，信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织的公平感。
（四）提高数据可信度
1．360度考核评议中从上级、平级、下级考核三个方面提高数据可信度
上级考核时可以从更高的层次对其进行考核，对其整个工作的态度，工作效率的方面进行考核。上级考核是传统的考核核心，同时也是现今的考核核心。但是上级考核中可能存在偏见，不能保证考核的公正性，这样会挫伤下级的积极性。为了避免其发生，首先上级在考核前应该做好充分准备，主要是对下属日常工作表现要熟悉才可进行客观评价；其次上级不要带有个人主观偏见，结合组织目标评价下属的工作表现，坚持客观、真实的原则；其次，多与下属进行沟通，重视下属的反馈意见，使下属对自己工作有了更明确的认识。
平级考核的考核人员关系选择时，要特别注意挑选与被考评者工作上有密切相关的人，这样说仿佛很容易实现，但是要特别注意的是除了根据岗位相关性以外，还要考虑到考核人的实际情况，以免出现考核人对被考核者不了解，或是考核人熟悉了解的人没有被考核。由于部门员工的工作范围比较容易既定，就是部门内相关人员；而部门领导之间的考核就应该考虑到他们的工作实际情况，让其向人力资源部提交一份与个人相关工作岗位的平级名单，人力资源部在运用时必须考虑到同事间的“个人交情”问题与“个人恩怨”，因此在选择采用意见时要以工作分析为蓝本。
下级对上级进行考核是绩效考核中重要的一块，其优势：首先，能够帮助上级发展其管理才能；其次，能够达到权利制衡的目的。而在考核中最为值得关注的是下级对考核的态度。下级考虑到上级的态度以及反映可能隐藏其真实感受，夸大上级的优点，所以考核应该要实行匿名的形式。
2．提高关键业指标考核的数据可信度
首先，要注意的是指标的可操作性，确定的指标尽量以定量为主，比较客观与可比性，定性的指标到最后还是由个别人对其进行评价，那就很容易参杂着情感的因数，从而部门对考核的结果的客观性就会有置疑，并且部门与部门之间难以进行比较，难以得出客观结果。
其次，指标的来源是最为重要的，企业必须建立一个完整的业绩记录体系，从个人日常工作到部门整个月的工作报告，都必须真实可靠，最好由第三方进行记录，如：员工的日常的工作必须由带班经理登记台帐，而利润完成情况就可由财务部门提交，确保数据真实性高。
再次，要运用头脑风暴法和鱼骨分析法对公司进行分析，还应结合公司的发展战略与发展趋势。然后一步一步向下分解，了解公司具体要实现的工作目标，层层分解，层层渗透，分解出部门相应的关键业绩考核指标，从而确定
图2. 机场集团战略分解图 定量与定性的指标进行考核，如图2所示。业绩考核的权重也是一个传达企业战略的重要手段，要明确分析到每一个部门的考核中，让员工朝着企业的目标努力，为提高企业业绩做出贡献。
（五）绩效考核与薪酬相结合
民主评议以及业绩考核综合得分为最后得分，根据分数对每个人进行评价，分成若干等级进行分析。在改革方案中运用虽然有面谈这一部分内容，但是在实际操作中，公司就会歪曲了绩效考核的用意，将其结果直接就认定其能力不够，淡化了绩效考核的最终目的是与员工共同发现不足，提高个人、部门的整体水平，最终提高企业的业绩。领导应该时时刻刻紧记绩效的这一作用，好好运用这一有力的杠杆，激发员工的积极性，奖励优秀，帮助落后。
当解决了考核中的公平问题以后，考核结果的可行度大大提升，企业必须把考核的结果与薪酬体系相接合，设立一套与绩效配套的薪酬制度，绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反，在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。
四、结语
绩效考核在企业是一个有力的杠杆，它是企业的战略一层层的分解到部门与员工，有效的控制员工行为向着企业的目标前进。而绩效的最直接的作用就是为领导提供一份下属全面表现的报告，让领导更熟悉下属，同时也下属更熟悉自己。要想绩效发挥如此大的作用就必须了解绩效与薪酬密不可分的关系，奖励先进，帮助落后，真正提高员工的积极性。最为关键的是如何保持绩效考核结果的真实性呢？当然是要保持过程中的公平性，让员工主动、积极的参与到考核当中，让整个企业洋溢着一种积极向上的气氛，创造出一个全新的企业文化。
【参考文献】
1《绩效管理》 王怀明 济南山东人民出版社 6月第1版
2《360度绩效考评》 孙建 北京市企业管出版社 4月第1版
大型企业绩效管理方案范文2
[关键词] 平衡记分卡绩效管理战略管理
随着信息技术的飞速发展和广泛应用,人类的经济模式已由工业经济时代进入信息经济为主的后工业时代。为了适应国内外的竞争环境和信息化环境,越来越多的企业开始重视绩效管理,希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统,对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理,以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。对于企业而言,绩效管理最根本的目的是为了产生持续而优异的业绩,因此企业应当重视绩效管理过程中的每一个方面,也就是说,应当将绩效管理的地位上升到企业的战略层面。在这种背景下,哈佛大学Robert・S・Kaplan和David・P・Norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上,于1992年提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
一、平衡记分卡概述
平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
平衡记分卡从四个维度审视企业的业绩:员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个层面的指标之间存在深层的内在联系,即:学习与成长层面解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部运作管理能力的基础;企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。
平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长期发展。
二、平衡记分卡的构成要素及可应用层面
1.平衡记分卡的构成要素
平衡记分卡包含六个要素,分别是战略主题、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。战略主题是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个战略主题都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分;战略目标是由公司战略分流出来的关键战略目标,每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标;绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性)的尺度;目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求;行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成,目的是达到每个指标的期望目标值;任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
2.平衡记分卡可应用的层面
平衡记分卡可应用于以下几个方面:(1)战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识;(2)将战略与各部门的工作目标和工作计划相匹配;(3)使员工的职业生涯与企业战略发展相匹配;(4)使企业发展战略的中长期目标与年度预算相匹配;(5)使企业内部的各个运作流程与企业战略发展相匹配;(6)使企业文化与企业战略发展相匹配;(7)使建立学习型组织与企业战略发展相匹配;(8)制定和执行战略行动计划;(9)进行定期的、系统的战略检讨。
上述几个方面实际上是运用平衡记分卡将战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系,并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去,以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划,从而确保公司战略的实施。
三、实施平衡记分卡的企业应具备的条件
近年来,平衡记分卡首先在世界500强企业运用并取得成效,后被广泛运用到各行各业,并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。然而尽管如此,并非所有类型的企业都适合应用平衡记分卡完善其绩效管理系统,平衡记分卡适用于以下类型的企业:
1.以目标、战略为导向的企业。当企业树立了的长远发展目标之后,战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡记分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心,所以企业要应用平衡记分卡,须以战略作为企业的导向。
2.具有协商式或民主式领导体制的企业。在激烈的竞争中,采用平衡记分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与,后轮是管理者的管理)模式,唯有这样,才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之内。平衡记分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行,使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。
3.成本管理水平较高的企业。平衡记分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少。这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法―作业成本法,就能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然,除了成本之外,企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
4.高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理,要求持续的技术创新,传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得苍白无力,无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核,有利于实现企业以战略为导向,实现企业的价值。
四、平衡记分卡实施过程中应注意的问题
虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性,然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战,需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题:
1.设计适合本企业的业绩评价指标体系
只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效,不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同,各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外,不同公司指标之间的相关性也不同。
2.提高企业管理信息质量的要求
我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡记分卡的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实不准确,无法有效地衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡记分卡的效用,还会挫伤企业对其应用的积极性。
3.正确对待实施过程中投入成本与获得效益滞后的关系
平衡记分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务层面首先要改善其他三个层面,要改善就要有投入,所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很长时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,可能会长达半年甚至一年以上,会出现客户满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降了的情况。实际上,为了改善非财务指标所投入的大量投资,要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候,应该将眼光放得更长远一些,坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束,其产生的效益也是不一样的,所以要结合企业的实际来运用。
4.对实施的难度有所预期
虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战,需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要5～6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标,定绩效的衡量指标往往比想象的更难。当组织战略或结构变更的时候,平衡记分卡也应当随之重新调整,而负面影响也随之而来,因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
五、结语
平衡记分卡很好地解决了企业的两大基本问题:绩效管理与战略实施。因此,它不仅仅是一套业绩考核工具,更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系,可以帮助企业规划战略,实施变革,创造未来。它是当今最强有力的管理工具,是跨国公司纵横全球的利器,我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。
参考文献:
[1]罗伯特・S・卡普兰大卫・P・诺顿:战略中心型组织[M].北京:人民邮电出版社,2004
[2]安迪・尼利克里斯・亚当斯迈克・肯尼尔利超越平衡记分卡[M].北京:电子工业出版社,2004
[3]秦杨勇:平衡记分卡与绩效管理.中国经济出版社,2005
大型企业绩效管理方案范文3
内容摘要:绩效实现优化是企业绩效管理的最终目的,在企业目前的绩效管理中,常常因为管理者的管理方式不当导致员工的潜力没有有效地发挥,以至于业绩没有达到理想状态。因此,企业业绩提升,关键在于企业领导如何发挥积极有效的引导作用,有效改变员工的思维方式,有效地针对不同发展阶段的员工采用不同的引导技巧。笔者借鉴国际化的绩效辅导模型,从实践的角度论证了:领导模式应与员工发展需求相匹配,即针对不同需求的员工采用与之相匹配的绩效辅导方式来引领员工自己找出优化绩效的方法,这是对员工思维和行为创造性的提升,有利于员工持续地发挥能力与提升绩效。
关键词:绩效优化 绩效辅导 思维 发展与匹配
在一个组织中,员工的绩效往往要通过领导的认可才能产生有效的激励,但是如果领导者不知道如何因人而异,如何诊断员工的不同发展意愿和能力并采取灵活的管理方式,员工的绩效是很难被定义和被提升的。
传统的企业绩效管理存在的问题
大部分企业主要通过以下几个关键步骤来管理员工绩效:目标设置:主管对员工提出绩效计划目标;绩效过程管理:与员工面谈,有可能调整原来的目标与计划;绩效评估:对员工进行考核并进行能力培训。
在上述方法中,没有强调领导者的辅导能力,没有强调员工在绩效管理中的主导作用,没有强调员工的发展阶段与业绩提升的匹配,没有强调绩效引领的新工具与方法,特别是没有一个比较容易遵循的绩效辅导法则,这是很多企业绩效管理不够完善,业绩难以突破的关键点。
通过实践可知,员工之所以表现的不理想是因为没有厘清绩效目标的价值观,或没有足够的动机和正确的态度。企业领导者如果能通过辅导,完善员工心智模式来发挥潜能,提升效率与效果,令员工有效达到目标,正是员工和企业都希望看到的结果。
现代企业绩效辅导技术的发展概述
企业绩效辅导技术在世界范围内的发展。企业绩效辅导技术兴起时间并不长但发展较快,它逐渐成为欧美企业提高生产力的最新有效技术,被誉为20世纪最具革命性和效能的管理方式,受到众多企业的青睐,已形成一种全球性的“企业绩效辅导”现象。企业绩效辅导已经成为一种新的职业,而且专业教练行业已经成为美国和加拿大增长最快的服务性行业之一。据统计,在不到15年的时间里,全球的专业企业绩效辅导激增至8万人,而企业内部教练更是不计其数。
企业绩效辅导技术在我国的发展。总体而言,企业绩效辅导技术在我国发展的局面主要是:大型跨国企业和大型本土企业这“两大”为主要受众,以专业教练咨询机构充当“一专”这个技术主体,在我国市场占主要地位的仍然是外国的公司和机构 ;企业辅导的本土基地也以南方为主,如我国的香港、广州、深圳、海口、上海,目前正由南逐渐往北推进。
企业绩效辅导技术的特征。教练(Coaching)是一对一进行的,有针对性的互动干预过程,通过积极关注和倾听等技巧帮助被教练者看到现有的问题、发现自己的潜能,以实时的反馈帮助被教练者意识、态度和行为的积极改变,最终弥补理想状态与现实状态的差距,实现绩效与自我发展水平提升的目标。
企业绩效辅导的运行模式。教练的运行模式归结为五个阶段:建立教练关系;明确愿景;评估与制定行动计划;教练周期实施;结束教练后的再评估与跟踪。企业绩效辅导运行模式贯彻的原则,简而言之,就是帮助被教练者“看到”自身“盲点”,自己“说出”行动方案,挖掘自身潜力,使被教练者对自己负责并能“说到做到”。
企业绩效辅导与员工绩效的关系:最终能够改变被教练者的行为,进而使他们在绩效方面得到显著的回报。
企业绩效辅导技术在企业中的实践应用
针对国内外的绩效理论与实践,笔者了解了在北京的一家大型跨国公司的实践,并进行了相关因素的分析。
北京M饮料有限公司是一家专门从事M系列产品生产及销售的生产制造型企业,公司合资于1992年。公司从合资到现在已经历十多年的时间了,人员从不到400人增加到现在的1500多人,销量每年以近20%的速度在增长,市场份额更是以绝对的优势强于竞争对手。快速的发展带来了企业经营中的一些问题:
高层管理者工作压力过大,每天工作时间过长,几乎没有休息日。国务院发展研究中心调查显示,在全国3539个接受调查的企业家中,有90%表示工作压力大,76%的企业家认为工作状态紧张。调查还发现,平均每4个企业家中就有一位患有与工作紧张相关的慢性疾病。许多企业家觉得内心孤独,甚至产生厌世的心理。该公司高层管理者也处于这些亚健康的人群中,并且在这种情况下,影响了高层心态,影响了管理效果。
由于公司的中层管理者85%以上是从基层提拔上来的,有相当一部分人学历并不高,在这些中层管理者的头脑中,传统的管理理念已经根深蒂固,因此粗鲁管理、命令式管理成为了工作习惯。员工只是执行命令的工具,潜能得不到发挥,员工的总体流动率始终在20%上下浮动,特别是业务人员,流动率高达40%左右。
我国的商业业态模式也发生了翻天覆地的变化。对于快速消费品行业,企业所服务的客户也发生了变化,包括规模扩大,资金雄厚,谈判能力增强,对产品及服务的质量要求更高。在这种竞争加剧而客户要求提高的情况下,以往传统的仅靠“卖”的销售模式已经无法让企业在市场竞争中占据优势,销售增长空间受到了制约,业务人员在接洽客户中遇到了困难。
(一)运用企业绩效辅导且高层管理者自我教练
对于公司的高层管理者工作压力过大,工作业绩难以提升的问题,企业首先对高层进行自我教练的培训,让其改变心态,变压力为动力,更好地与中层沟通。
首先,在指导公司高层管理者应用企业辅导初期,通过效果吸引及对比理解,让管理者们了解企业辅导是全面绩效发展、全面绩效平衡的学问。同时,告知高层管理者国外衡量一名成功的企业家有五项标准,符合这五项标准的被称之为“五星企业家”,见图1。
在教练阶段,高层管理者不停地进行“评估与检讨”,高层管理团队中多数人更加开朗、豁达、从容,人格魅力也更加突出,事业也由于心态的调整而进入到更良性的业绩提升发展的轨道。
在上述的案例中,高层管理者切身体验到自我辅导的好处,然后通过执行T-GROW-R模型,让每一位高层管理者厘清自已的目标,了解自已所处的现状,再通过调整自已的工作方式与生活方式选择最适合自已的方法,最后采取有效的绩效行动。
(二)中层管理者对下属的企业辅导应用
北京M饮料有限公司的产品技术含量并不是很高,之所以能在饮料行业立于不败之地,最关键的除了强有力的市场执行外,作为领军作战的中层管理者的作用也是不可忽视的。如何改变中层管理者的传统管理理念及做法将是公司的工作重点。
为了能够让中层管理者更好地提升下属的业绩,促进下属健康地成长,企业在中层管理者管理中推行企业辅导。又因为中层管理者大部分是从基层提拔起来的,有相当一部分人学历并不是很高,对于这类人群,企业采取了更加人性化的方法。
以销售主任对业务代表的日常辅导为例,前期先通过效果吸引及对比认知,让他们了解传统的管理方式已经不能够适应当今的时代,同时也让他们知道运用企业辅导可以帮助他们挖掘下属的潜能,提升下属的业绩。其次,在企业辅导的掌握及运用方面,为了能够更方便他们去记忆及掌握,先将要传达给业务主任的对业务代表的整个教练过程以角色扮演的形式录成了VCD,然后由内部讲师给公司的所有业务主任进行强化培训,并给每人发放一张VCD,让业务主任自行强化培训。在培训结束后,成立“实战作业坊”,并配发给每一位参加“作业坊”的业务主任一支录音笔,要求其将实际工作中运用企业辅导指导下属的过程录音,每周“作业坊”的成员利用半天的时间对每个成员的录音进行评估检讨,找出不足及改进之处,再回到实际工作岗位上实践,再录音,再检讨……以此循环。经过近三个月的实践、检讨,业务主任可熟练地运用企业辅导。
在中层管理者中推广企业辅导的另一个突出的效果是,培养了员工自主地思考的习惯。如果做下属的遇到问题不想出三个以上的解决方案,则不会寻求主管帮助。
(三)基层销售人员在接洽客户中企业辅导的应用
针对企业发展过程中遇到的第三个问题,即随着我国商业业态模式的变化及服务客户的变化,如何将传统的仅靠“卖”的销售模式转变为满足客户的需求而销售产品,这是工作的重中之重,同时也是能够在饮料市场上立于不败之地的保障。
(四)企业教练辅导的营造为企业带来的收益
该企业在2006年初开始尝试推广企业辅导,是否真正能够解决企业快速发展过程中所遇到的一些问题呢?数据是最能说明问题的:从2005年开始,该公司的业绩年均增长20%。员工的流动率由以前的20%以上下降到现在的10%左右,流动性较高的业务人员的流动率也由原来的40%左右下降到18%左右,而中高层管理者的流动率仅为0.4% ;员工对公司的认同度及对直线经理的满意程度可以由我们企业满意度调查结果数据来说明:
从表1可以看出,该企业员工对于公司整体管理方面、部门建设方面及对直接上司的看法方面的满意度是很高的,达到85%以上。另外,经调查发现:有95%的员工了解公司的经营方针、发展方向和重大措施,且有近97%的员工认为自已的工作与公司的战略目标是比较一致的。更有超过90%的员工对公司管理人员的工作比较认同和有信心,有近90%的员工乐于向家人朋友自豪地提及在本公司的工作。
如此高的满意度是多方面因素共同作用的结果,但企业教练辅导的推广也是功不可没的。可以说,企业辅导的推广,为该企业带来了业绩的持续发展。
(五)企业辅导技术优化员工绩效发展空间较大
据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示:企业辅导对企业业绩的提升在30%以上,培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。据美国调查显示,在所有实行“辅导”制度的公司,其中77%认为,采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用,美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。而M企业,作为实力雄厚的国有大型企业的下属子公司,已经接触到了辅导,并预计将其运用到绩效优化体系中。通过完善企业文化、绩效制度等,能够为辅导的应用提供良好的平台,辅导在员工绩效优化方面发展空间较大。只要企业领导和管理者加以发掘和运用,定能起到较明显的作用。
参考文献:
1.John Whitmore. Coaching for Performance,Growing People, Performance and Purpose,2002
2.Bill Goddard. Coaching and peer mentoring, 2008
3.Cindy Coe; Amy Zehnder; Dennis Kinlaw. Coaching for Commitment: Achieving Superior Performance from Individuals and Teams (Third Edition), 2008
大型企业绩效管理方案范文4
(是指将研究对象密切相关的各种主要优势、劣势、机会和风险等，通过调查列举出来)，分析了大型企业文档管理的优势、劣势、机会与风险，并据此探索如何利用企业已有资源扬长避短提高企业文档管理水平。
一、大型企业文档管理的优势、，劣势，机会和风险
(一)优势
1.资金支持。企业是以盈利为目的的经济实体。文档管理投入与收益比是企业文档管理必须考虑的问题，而档案工作的效益具有隐蔽性和滞后性的特点。很多小企业由于资金不足，因而在开展文档管理工作上“心有余而力不足”。相比而言，大型企业由于资金充足，在文档管理的资金投入上优势显著。
2.人才支持。企业文档管理的标准化离不开具有专业素质的档案人才。与中小型企业相比，大型企业不论是对档案人才的吸引还是对档案人才的重视都有显著优势。例如，中国电子进出口总公司近几年不仅招聘高校档案专业毕业生，而且与高校合作密切，借助外部资源提高自身文档管理水平。
3.理念支持。随着知识经济时代的来临，企业档案知识化管理的观念不断增强，文档一体化管理的思想也深入人心。特别是大型企业，由于文档管理对其竞争实力有重要影响，因此它们对一些先进的文档管理理念有较强的学习需求，并且能快速应用到文档管理工作中去。
4.技术支持。多数大型企业已意识到知识管理和企业信息化的意义和价值，并且通过办公自动化、管理信息、客户关系管理等应用系统的不断建立，来加快企业的信息化进程。近些年来，我国一些大型企业普遍建立了信息网络，初步实现了档案电子化，档案智能化服务明显改进。例如，中国电子进出口总公司自行开发研制了ERP系统，公司网络也按等级分为内网、外网进行管理，员工可以在网上处理文件、获取信息。
(二)劣势
1.大型企业集团内部结构复杂，文档管理工作难度大。例如，中国电子进出口总公司主要业务涉及海外工程、招标与采购、系统设备、防务电子船舶业务、国际贸易等，这些大大增加了档案管理工作的复杂性。
2.大型企业具有规模大和地域分布广的特征，要求档案管理手段的多元化。例如，中国电子进出口总公司目前拥有境内外58个全资和控股子公司，5个驻外办事处，200多个独资、合资、内联、参股企业。企业集团各成员企业所有制不同，自身情况不同，档案管理工作的发展程度不同。要求根据自身实际情况，灵活确定档案管理的方式和方法。
(三)机会
1.时代需求。在知识经济时代的宏观背景下和现代企业制度的微观背景下，文档管理知识化不仅是时代趋势，也是现代企业制度应有的有机组成部分。
2.竞争需求。企业竞争已经逐渐从实体竞争转向知识竞争。特别是大型企业之间的竞争，大规模的集成优势已经不明显。知识、信息的竞争是大型企业未来竞争的焦点，需要以档案为主体的企业信息资源为企业集团管理和决策提供有效的信息保障，需要利用档案的凭证价值，维护企业集团的台法权益。
3.用户需求。服务企业的观念是企业档案工作的强大动力。大型企业需要通过企业集团的档案记录企业集团的历史，了解企业集团的过去、决策现在、预测未来，需要利用企业集团的档案树立企业形象、企业品牌，宣传企业文化，提高企业的知名度。
(四)风险
1.信息孤岛。大型企业的文档管理工作复杂，很多企业已经开发设计了自身的信息管理系统，如财务管理系统、人力资源管理系统、OA系统等。文档管理系统的升级更新必须保证和已有系统的链接和共享，实现统筹兼顾、无缝衔接。否则，不但不能提高文件流转效率，反而会造成一个个的信息孤岛，增加企业运行成本、降低竞争力。
2.风险管理。计算机技术、网络技术在文档管理工作中的应用使文档管理上了一个新台阶。近些年来，我国一些国有大型企业普遍建立了信息网络，初步实现了档案电子化，但随之而来的电子文件风险却并未引起足够重视。
二、扬长避短，促进大型企业文档管理升级
随着知识经济的发展，知识管理在整个经济领域得到广泛的应用，将知识管理运用于企业文档管理，能够有效地促进企业文档管理的升级，使企业在竞争中获得新的优势。根据以上对大型企业文档管理的态势分析，笔者认为可以从制度规范管理、人力资源管理和信息技术管理三个方面采取措施，促进企业文档管理的升级。
(一)建立文档管理规范化、制度化的工作平台
制度是文档管理的基础，建立覆盖企业文档工作全过程的制度规范是企业提高文档管理水平的首要任务。改革开放以来，企业档案管理的规范化标准化水平不断提高，但仍有待于进一步健全完善。特别是大型企业，文档管理跨度大、难度高，制度规范的创新已迫在眉睫。制度规范的创新制定是一项宏大、长期的工程，必须要有整体的、有所侧重的实施计划，不能盲目上马，否则会破坏现有的工作秩序而不能更好地管理文件档案。针对上面的问题，提出以下建议：
1.有优先度的整体规划。制度的制定工作要按优先度分先后执行。小到归档制度，大到公司整个文档管理制度，需要制定建设的有很多，不能眉毛胡子一把抓，要分清轻重缓急，制定一个长远规划，按步骤执行。
2.全程管理、一体化思想。文档管理工作，从归档到利用，每部分工作都有各自的要求和规范，全程管理的一体化思想必不可少。如归档范围、分类方案、保管期限，这三个规范标准密切联系各有交叉，实际工作面对的情况复杂易变，必须要有整体的、全程的考虑思想，这样才能避免制度或者规定之间的冲突和矛盾。
3.具体化、量化的条款。像归档范围、分类方案、保管期限这种实际工作需要参照的规范、条款，要做到尽可能具体化和量化，如归档范围要明确业务员手中的哪些文件需归档，分类方案尽量涵盖公司所有的各种类型文件，保管期限尽量少一些类似“保存15年到50年”的规定。
(二)加强人力资源管理
在制度标准化的前提下，第二步就是保证员工依照制度管理档案了。目前，越来越多的企业领导者认识到企业档案资源在推动企业发展上的重要性，重视对企业档案基础设施建设的投入，但大多数企业的档案人员不同程度地存在着文化素质不高、知识结构老化、满足于简单的立卷归档、缺乏开发利用档案资源能力等问题，制约着企业文档管理水平的提高。针对以上问题，提出如下建议：
1.提高对文档管理人员的要求，利用高校资源提高素质。文档工作人员需要深入了解机构的主要活动，把握文件、档案流动情况，在机构决策活动中发挥更大作用。这对文档工作人员的素质也提出了技术性、全程性、互动性、全元性的新要求。可以通过与高校合作开展在岗培训的方式，提高文档管理人员的素质，也可以直接从高校引进专业的文档管理人才
2.引进档案工作绩效管理。将档案工作纳入企业绩效管理体系的范畴，可以激发企业员工的潜能，促进档案工作与企业各项工作同步发展。
(三)信息技术管理方面
合理高效的信息化管理离不开安全、便于利用的信息系统。为了实现文档管理的高效与安全，需要在以下几个方面下工夫：
大型企业绩效管理方案范文5
一、我国企业管理存在的问题
1.管理制度不健全
我国企业的发展比较晚，占比例最大的中小企业中大多是家族企业，受人情因素影响比较大。由于受到人情社会的影响，一些大型企业的管理模式在设定及执行过程中也常会受到影响[1]。由于管理制度不完善，在企业的管理上具有很大的随意性，仅靠员工的自觉，缺乏基本的企业管理制度，很难维持企业的长远发展，不仅有失公平行，打击一些没有背景的优秀人才一心向上的积极性，从长远来看，还会限制企业的发展，导致企业及员工的利益得不到有效保障。在企业管理层中，中层管理者在企业发展中承担着非常重要的管理责任，但是如若没有有效的管理机制，缺乏管理制度的制约，一旦出现某些我行我素、不履行管理职责的行为，是会直接影响到企业的整体利益的。
2.财务管理不规范
我国企业发展过程并不平坦，企业发展成熟需要经历一个非常漫长的过程，存在涉及领域广、数量多、企业规模小资金匮乏、竞争能力不强、经营效率较低等特点。而这些特点常常会导致企业的财务管理不规范的现象发生，出现资金短缺、融资能力差、账务不清无法反应真实情况、财务制度成本控制力不足利润空间下降等情况发生，并且这些情况会随着企业规模的扩大而愈加明显，严重影响企业的持续稳定发展[2]。另外财务管理人员整体素质较低也是我国企业财务管理不规范的表现，在处理具体财务问题时不具备现代化的财务管理理念，常常使得企业缺乏科学系统的财务管理思路与模式，增加了企业的财务管理成本，加剧了企业的财务风险，最终影响企业的良性运营。
3.绩效管理体系不完备
绩效管理可以通过对企业不同业务的分类分析、评估和有效监督，实现提高企业受益的目的，从而推进企业的整体经营效果的一种手段和管理措施。随着我国企业的发展，企业管理人员对绩效管理的认识也逐渐提高，普及程度较为广泛。但是一份中国企业绩效管理实践状况调查报告显示，中国企业对绩效管理的体系的满意度并不是很高，认为中国企业的绩效管理体系尚不完备。企业绩效考核指标设计不完美、考核形式化、绩效考核不能纳入到日常管理中等问题普遍存在，企业管理人员对绩效考核体系的认识不够全面，不远增加绩效管理的成本，使用水平不高或使用主动性较低，甚至混淆了绩效管理与绩效考核的概念，只追求结果，没有下功夫寻找和解决影响结果的关键因素常常导致绩效考核的作用下降，影响到企业的正常管理工作[3]。
4.人力资源管理不完善
企业发展的重点在人，完善企业的人力资源管理是保证企业管理规范、实现企业发展的根基。在企业的人力资源管理工作中，常出现人力资源基础管理薄弱，职位管理缺损、能力管理没有提到人力资源管理日程中去、人力资源管理系统核心职能失效等问题，使企业的人力资源管理没有发挥应有的效力，企业的薪酬管理体系也不完善，出现薪酬方案不确定、未能和能力业绩挂钩或未体现公平性等问题，落后的分配机制会导致企业员工工作积极性不高，达不到有效激励员工工作积极性的作用，导致企业业绩下滑，影响企业长远发展。
二、企业管理问题的解决策略
1.健全企业管理制度，建立制度监督机构
要想解决企业管理中存在的问题，首先要建立健全企业的管理制度，实行制度化管理，使企业在处理问题时做到有据可依，干部要起到模范带头作用，与员工共同接受制度的约束。同时，建立专门的制度监督机构，监督企业管理制度的执行情况。建立合理的申诉机制，收纳员工的合理化建议，但对不合理建议要在进行充分解释后予以驳回。这样的机制在建立之初可能会引起歧义企业上下的不适应状况发生，但是久而久之，人们对管理规定熟悉了解以后就会自觉遵守，使企业能达到规范化管理。在建立管理制度的时候，可以请专门的管理咨询机构有针对性地设计企业管理方案，并定期把脉企业生存、发展状况，提出合理有效的改善方案，使管理制度不会出现不合时宜的现象。
2.改善企业财务管理状况
要想使我国企业实现长期稳定发展，就必须从企业内外部找出影响企业财务管理不规范情况的真正原因，并加以解决，以降低企业财务风险，改善企业经营状况。对于企业发展来说，外部环境的影响至关重要，这种外部环境包括了国内外经济形势、通货膨胀、技术革新以及宏观经济政策等因素。企业应当在这些外部环境发生变化之时，做出顺应变化的调整，以便在变化中降低企业持续经营的风险，从而实现企业的长期的、良性的发展。在企业内部财务管理中也常常会出现一些状况，需要建立系统有效的企业财务管理制度，扩展企业的投资及融资渠道，从多角度考虑投资及融资的方式，加强应收账款及供应链管理，提高企业的资金管理水平。同时合理设置财务岗位，提高财务人员的整体素质，通过定期培训等手段提高财务人员的专业能力，有效实现财务管理职能。
3.完善绩效管理体系
完善企业的绩效管理体系，要从定制定合适的组织战略目标，绩效计划，进行科学合理的绩效指导和监督，绩效考核，绩效反馈面谈到绩效改进计划方面全盘考虑，要做到各环节由各级管理者到具体实施者都要一一落实。在完善绩效管理体系的过程在，要做到以提高员工绩效为出发点，以实现企业的战略目标位原则，通过管理者与员工的双向沟通，达到员工和企业绩效共同提高的目的，使得企业的战略目标得以实现，实现企业的经营绩效的提高和增长。
4.解决人力资源管理中的问题
要想解决人力资源管理中的问题，要求公司要重视人力资源管理，加大资金投入，完善人力资源管理系统，健全职工发展通道，加强对人力资源管理知识的学习，加强相关人员对人力资源管理理念、方法、工具的使用能力，依据企业的具体问题，分析产生问题的原因，制定有针对性的对策。通过培养企业文化特质，增强企业的凝聚力和向心力，使企业留住人才，让人才与企业共同发展。
大型企业绩效管理方案范文6
关键词：企业 绩效评价 评价指标
在经济竞争异常激烈的环境下，企业绩效评价受到经济管理人员的重视，本文从以下3个方面对企业绩效评价进行了综述。
一、企业绩效评价的概念
企业绩效评价（Performance Valuation）主要是指评价主体按照特定的评价目的，采用一定的指标、标准和方法，对企业某一时期的经营业绩和发展状况作出客观评价的一种行为。在企业绩效评价中，评价主体与评价目的是出发点，指标、标准和方法是手段，企业的业绩和经营情况则构成评价的客体。
Bates和Holton指出：“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”（Michael Armstrong、Angela Barony，1998）。Schneider（1986）认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助。综上所述，绩效管理是以完整的系统为前提，与诸多要素相互联系。因此，绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指管理者在经营管理企业过程中对企业的生存和发展所取得成果的贡献；管理效率是指企业在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力、核心竞争能力、资源整合能力、创新能力等的集中反映。根据Longman辞典的解释，绩效管理（performance Management）是“The act of performing or the state of being performed”，即执行的行为或进展。目前普遍对公司绩效（Corporate Performance）的理解是：企业绩效指的是企业一定投入条件下产出的量，或单位投入的净产出。
绩效评价：长期以来，企业绩效评价被认为是对企业投入产出业绩的评价，是一种历史评价行为。根据国务院国有资产监督管理委员会第14号令（2006年5月7日施行）颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》界定：综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。
二、国外企业绩效评价研究综述
1939年，美国的Keene首先研究了美国经理人的报酬和绩效评价的关系网。20世纪50年代Modigliani和Miller提出MM资本结构理论，首次以严格和科学的方法研究资本结构于企业价值的关系。自此对企业绩效及其评价的研究逐渐增多。在企业绩效评价的研究进程中，按照不同的评价角度可以将企业绩效评价划分为不同的发展阶段。
从绩效评价发展本身可将企业绩效评价划分为3个阶段：第一阶段为企业绩效评价形成时期（19世纪中期至20世纪初），绩效评价限于财务评价；第二阶段为企业绩效评价完善时期（20世纪初至20世纪80年代中期），人们开始系统地将客户满意度、战略以及学习与创新能力等非财务指标引入企业的绩效评价体系中去；第三阶段为企业绩效评价创新发展时期（20世纪80年代中期以后）。
第一，早期的财务指标仅仅表现为成本指标，进入20世纪后，随着所有权与经营的进一步分离，财务指标的范围从单一的成本指标扩大到了包括偿债性指标、收益性指标和经营性指标在内的更大范围。主要代表有：亚历山大•沃尔的《财务报表比率分析》和杜邦财务系统。到20世纪80年代，形成了以财务指标为主的较为规范的绩效评价体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不可控的环境因素，将非财务指标作为绩效评价系统的补充。
第二，在20世纪90年代，非财务指标受到了更多地关注。随着世界经济一体化进程的不断加快和信息时代的到来，市场情况瞬息万变，全球性竞争日趋激烈，这一时期出现了许多新型的目标体系。企业认识到组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。主要代表是平衡计分卡（Balanced Scorecard），它是由美国著名的管理大师卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿（David P.Norton），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡的内容主要包括以下4个方面：财务方面、顾客方面、内部经营过程方面、学习和成长方面。
第三，进入21世纪以来，绩效评价理论更是得到了长足的发展，创建了以绩效棱柱为代表的评价系统。这时对于企业绩效的理论评价，已基本从财务绩效评价过渡到战略性绩效评价阶段。绩效棱柱评价体系是英国克尔菲尔德学院的安迪•尼利、克里斯•亚当斯、迈克•肯尼尔利等编著的《战略绩效管理――超越平衡计分卡》一书中创造性地提出的，它是在日趋发展的战略业绩评价时期，以利益相关者的价值为取向的评价体系。主要包括如下相互关联的5个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力。
三、国内企业绩效评价研究综述
近年来，绩效评价问题逐渐受到中国学术界关注，并取得了一系列的新成果。《企业会计准则》和《企业财务通则》的颁布是中国会计改革和企业绩效评价变革的重要里程碑。《企业财务通则》规定了8项企业绩效评价指标，根据经营权和所有权分离的要求，主要从出资者角度重新设置了新的评价指标。但是，《企业财务通则》所规定的8项指标仅仅从偿债能力、营运能力、获利能力3个方面对企业绩效进行评价，忽视企业的长期发展和社会贡献，容易产生企业的短期经营行为，不利于可持续发展。
1995年财政部颁发了《企业经济效益评价指标体系（试行）》。这套指标体系由销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率（或速动比率）、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等10项指标组成。但是，上述指标体系仍然存在许多缺陷：没有考虑现金流量；没有考虑人力资本的作用；没有考虑企业社会责任的履行情况；没有考虑企业环境保护和资源节约的贡献和影响。
1999年6月国家财政部、经贸委、人事部、国家计委联合颁布的《国有本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》。这两个法规包括基指标、修正指标和专家评议指标3个层次，8项基本指标、16项修正指标和项评议指标，对国有企业的业绩评价进行了规范，其重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况等4项内容，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的企业绩效评价指标体系。具体评价方法为综合数法，选取净资产收益率、资产总额增长率、利润总额增长率、负债比率、速动比率和全部资本化比率6个指标分别进行考核。为适应企业绩效评价工作深入开展的需要，进一步规范企业绩效评价行为，增强评价结果的客观公正性，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩。
为了建立有效的激励与约束机制，财政部、国家经贸委等于2002年2月对《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》进行修订，制定了《企业绩效评价操作细则》，将企业绩效评价指标体系由犯项指标为28项。与原评价体系相比，该体系更加科学、完整，较好地适应了社会主市场经济的要求。在中国比较有影响的绩效评价体系还包括中国诚信证券评估有限公司、《中国证券报》合作提出的上市公司业绩综合评分模型；《中国证券报》和亚商咨询股份有限公司合作的“中证亚商中国最具发展潜力上市公司排行榜”等。
另外，中国学者也提出了一些新的企业绩效评价指标体系。龚巧莉主张建立一个基于绩效预算管理的企业评价指标体系，包括经济效益指标和社会效益指标两大部分。李苹莉以利益相关者理论为基础，研究了不同利益相关者的利益保护机制，建立了经营者业绩评价的利益相关者模式。冯丽霞将EVA作为业绩评价指标体系的核心指标，运用平衡计分卡原理，把一系列与创造EVA密切相关的主要程序互相联系起来，建立了一个金字塔形的业绩评价系统。杨宗昌、许波构建了以利息、所得税、折旧、摊销前利润为起点的绩效评价体系。朱治龙等借鉴平衡记分卡和《企业绩效评价操作细则》的基本结构，构建了由基本指标体系、修正指标体系、评议指标体系所构成的上市公司绩效评价指标体系。主要体现以下几个结合：财务指标与非财务指标的结合、定量指标和定性指标的结合、过去业绩评价和未来发展能力评价的结合、内部层面和外部层面的结合、经济效益和社会效益的结合。刘亚莉从投资者、定规者、政府、公众、消费者5个方面设置了自然垄断企业利益相关者导向的综合绩效评价指标体系，评价内容涉及到经济绩效、环境绩效、社会绩效和风险绩效。施家芳、张媛将供应链与平衡计分卡结合研究，提出了一种新的供应链绩效评价方法――平衡供应链计分法（BSC-SC）。这种观点把供应链的特点和平衡计分卡自身的特点结合起来，从供应链、客户、企业的利益出发，以提高企业核心竞争力为目的，建立了一套包含客户导向角度、供应链内部运作角度、信息技术角度、供应商关系角度、未来发展角度及财务价值角度等6个方面的新的理论框架。
综上所述，中国关于企业绩效评价的原创性成果较少，大多数研究成果都是对国外研究成果的应用或整合。从评价内容和指标属性来看，中国的绩效评价体系基本上属于财务模式。西方学术界在绩效评价体系方面的研究文献比较多，对中国企业绩效评价指标体系的研究提供了有益的借鉴。
＊本文受新疆大学世川良一优秀青年研究基金研究生科研项目《新疆上市公司绩效评价研究》资助，资助项目编号为XJU-SYLLF09038。
（作者单位：新疆大学经济与管理学院）
【参考文献】
1、王丽丽,陈雪.企业绩效评价研究综述[J].云南社会主义学院学报,2007(2).
2、徐兵.中国上市公司绩效评价研究[D].中南大学,2007.
