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年度预算管理制度范文1
[关键词]企业 经营绩效考核预算管理制度
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能――宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献：
［1］［美］贝尔森等著.贺奇等译.构件面向CRM的数据挖掘应用.［M］.人民邮电出版社，2001，8.
年度预算管理制度范文2
【关键词】 预算； 管理； 途径
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效益，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理对提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。河北省电力勘测设计研究院近年来开始推行全面预算管理工作，笔者就企业推行全面预算管理的必要性、存在的问题及有效途径进行了探讨。
一、企业推行全面预算管理的必要性
（一）加强全面预算管理是企业战略发展的需要
随着我国市场经济和电力体制改革的不断深入，电力勘测设计行业面临着激烈的市场竞争，提高企业生产经营效益，保持企业市场核心竞争力是企业发展的关键。全面预算管理就是从企业生产经营出发，充分依托市场环境和战略发展目标，通过预算的控制、执行和考核，将企业的战略发展目标进行量化、分解和下达，使得企业各个部门的生产经营目标同企业发展战略目标有机地统一和联系起来，保证企业经营目标的顺利实现。实施全面预算管理可以增强企业经济实力，真正实现企业集约化管理、精细化管理，促使企业保持持续、稳定和健康的发展。
（二）全面预算管理是加强企业资金管理的需要
全面预算管理体系中资金预算，是在年度预算目标的基础上，通过对企业资金收支进行分析，提出资金安排和筹资计划的预算。通过月度现金流量预算的编制和执行，在有效保障生产经营资金需求的同时，最大限度地提高资金使用效益，进一步降低资金管理风险。
（三）全面预算管理是促进企业内部管理的需要
全面的预算管理可以明确各部门的责任，使每个部门、每个员工明确自己的工作目标，增强全员的成本意识、效益意识以及对市场变化的洞察能力，强化各部门之间的协调和沟通，促进企业加强和完善基础管理工作，提高企业的工作效率，促成企业长期目标的最终实现。
（四）全面预算管理是加强成本费用管理的需要
随着电力勘测设计市场竞争日益激烈，企业利润空间进一步压缩，企业唯有 “开源”与 “节流”并重，有效控制成本费用支出，才能进一步提高企业的经济效益。全面预算管理作为企业经营管理的重要组成部分和成本控制的重要工具，涵盖了企业经营的各个方面，通过预算管理目标的层层分解，细化预算管控职责，充分发挥预算调控作用，找出降低成本费用支出的有效途径，加强成本费用控制。
二、企业在推行全面预算管理过程中存在的问题
（一）对全面预算管理认识不足
全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要通过企业各个部门的沟通和参与。目前，在全面预算管理的实施过程中，很多人没有真正理解全面预算管理的概念，认为全面预算管理只是财务部门的事情，由财务人员编制和执行，各部门主动参与预算管理的意识薄弱。预算管理没有和企业的经营管理真正结合起来，没有把预算管理当作一种管理方法来运用。
（二）年度预算指标不够准确
随着市场竞争的不断加剧，企业生产经营活动受市场波动影响较大，预算基础数据很难准确计算。生产管理、业务计划与预算管理之间的联系也不够紧密，预算指标编制依据不充分，部分预算指标没有量化到月度或季度的预算，造成无法及时进行管理和考核，制约了预算管理作用的发挥。
（三）预算过程控制不得力
目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。全面预算管理往往只注重预算指标的下达和结果的考核，没有对生产经营活动的全过程进行控制，对成本费用的支出是否合理和经济控制不够。
（四）预算分析不够精细，预算考核不到位
企业在分析预算执行情况时，仅将预算指标与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，预算分析的深度尚显不足。同时，预算考核标准不清晰，预算超支责任不能明确，影响预算考核的效果。
三、企业推行全面预算管理的有效措施
近年来，从企业推行全面预算管理过程来看，全面预算管理从无到有，由浅及深，在完善预算管理制度、规范管理流程、健全预算管理责任体系等方面做了大量的工作，预算管理也从简单的财务指标预算，逐步发展成业务预算与财务预算相衔接，涵盖企业各个部门、各项业务的全员参与、全过程控制的全面预算管理，对于增强企业经营管理水平、提升企业经济实力，起到积极的促进和推动作用。
（一）树立正确的全面预算管理理念
全面预算管理是从编制到分析考核各个环节的全过程预算，是横向到边、纵向到底的全方位预算，是涉及企业各个部门、各个员工的全员预算。因此，企业从管理者到执行者要树立正确的预算管理理念，让企业每一名员工都能够充分认识到预算管理在企业经营管理工作中的重要作用，充分发挥主观能动性，才能增强预算管理的有效性。
（二）建立完整的全面预算管理体系
建立完善的预算管理制度体系，是实施财务预算管理的制度保证。制定切实可行的预算管理办法，并建立与之配套的完整的财务预算管理制度体系，才能收到实效，使预算管理做到有章可循、有法可依、有据可查。
建立健全财务预算管理的组织管理体系是实现预算管理的组织保证。为了确保整个预算管理有条不紊地进行，保证预算管理效果，企业应建立完整的从决策、管理到责任三级预算管理的组织体系，做到权责明确，管理到位。
（三）科学合理确定预算目标
建立科学合理的预算目标，是预算执行和控制的前提。如果指标制定不合理，偏差太大，在执行和控制过程中难度就会很大，也不能有效发挥预算管理的作用。因此，应根据企业长期战略发展目标，结合企业生产经营实际，充分考虑市场、政策的各种内外部因素，确定企业预算编制的原则和程序。同时，企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强预算动态管理。采用年度预算、季度预算和月度预算相结合的方式，并实行有效的滚动，使预算编制更科学，预算目标更合理。
（四）强化成本费用预算的编制
标准成本，是合理确定成本费用支出目标的基础。加强标准成本的建设，逐步制定日常费用类别预算标准，制定符合企业实际、切实可行的成本标准，确保企业成本管理取得实效。标准成本的制定应考虑行业的先进水平，考虑企业的生产经营实际，通过各类费用支出细致分析，查找项目管理与费用支出的管理因素，科学、合理地制定费用标准，并以此作为成本费用预算编制的依据。同时，开展项目成本的研究，制定项目标准成本，将成本指标分解到具体的勘测设计项目，并落实管理责任。通过对某一类勘测设计项目所发生的费用进行科学归集，制定出该类项目的标准成本，促进成本管理精细化、标准化。
（五）严格预算执行、分析和考核
在预算执行过程中，各预算责任部门必须将预算指标作必要的分解，责任到人。建立业务部门预算归口管理制度：如市场部负责合同收入；办公室负责业务招待费；科技信息部负责科技研发费等。通过业务部门归口管理，实现财务部门总量控制、业务部门专业管理和责任部门具体实施的三级管理机制，形成分级负责、流程明确、内容规范的预算管理体系，有效提升预算过程控制的力度。
建立预算监控预警体系。预算管理办公室应对各部门的预算执行情况进行监控、统计和分析，按月（季）向各部门、预算管理委员会反馈预算执行情况；对于财务预算执行中出现偏差较大的项目应及时进行信号预警，并责成预算责任部门分析差异原因，找出问题环节，提出应对措施和建议，并预测发展趋势。
建立预算执行分析报告制度，形成月度、季度和年度预算三级分析体系。月度预算分析突出分析营运收支预算的执行情况，及时监控营运收支预算的执行。季度预算分析要全面分析预算的执行情况，并通过动态趋势预测，及时掌握内外部影响预算执行的因素，针对发现的问题及时调整下季度预算安排，确保年度预算的完成。年度预算分析要全面系统分析年度预算指标的执行情况，总结年度各项经济活动对企业预算的影响，评价企业预算目标的完成，提出下一年度的预算目标。
（六）规范预算调整控制
预算的调整要有严格的程序。年度预算指标一经批准下达，即具有严肃性和指令性，各部门必须严格执行。下达执行的年度预算指标，原则上不予调整，并严格杜绝预算外支出。预算在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础发生重大改变的，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以对预算指标进行适当的调整。但是这种调整应结合企业管理的实际情况，严格界定调整的范围和内容，确定调整的次数和时间，建立层层管控、职责明确、程序清晰的预算调整程序，保证预算控制的刚性。
（七）建立健全预算管理的考评和激励机制
激励机制是预算管理工作不可缺少的一个重要内容。企业应结合生产经营实际，对预算指标进行定量考核和对预算管理工作进行定性评价。预算指标的定量考核是指财务部根据各部门预算指标完成情况对各项年度预算指标的落实进行差异分析与评价，提出预算控制效果的考核建议。预算管理工作的定性评价主要包括预算方案质量评价和预算管理过程评价。同时，要建立一整套科学合理的考核制度，确保预算管理落到实处。
总之，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要全员参与、全过程控制与执行。通过加强过程控制，使全面预算管理成为一个科学、合理、有序的管理体系，充分发挥预算管理在企业经营管理中的重要作用，促进企业稳定和持续发展。
【主要参考文献】
［1］ 刘敏，张剑平.企业全面预算管理刍探［J］.财会月刊，2005（30）.
［2］ 房青. 企业推行全面预算管理应注意的问题［J］. 商业会计，2008（10）：57-58.
年度预算管理制度范文3
【关键词】预算组织机构；预算管理制度；预算流程管理；预算控制
全面预算管理是按照企业的战略目标，通过预算的编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。通过预算管理，能够优化和协调资源，改善资金流和物流情况，提高企业经营效率，促进企业实现可持续发展目标。预算管理能够将公司目标、战略与行动计划联系，是企业战略执行的有力工具。中小企业应认识到实施全面预算管理的重要性，构建适合自身的全面预算管理体系。
一、健全预算管理组织机构，明确职责
全面预算管理的实施需要一个高效的自上而下的组织结构，组织机构是完成各项任务的根本保证，是预算管理工作的基础环境。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。企业应成立由总经理、财务负责人、部门负责人组成的预算管理委员会，并将其作为预算管理的常设机构，负责拟定预算目标和政策、汇总、编制年度预算草案、下达预算方案、考核预算执行情况等。成立预算管理办公室或设立预算管理专员，负责汇总各部门预算执行中的数据、资料，拟定总体预算执行情况、分析报告等。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，总经理作为第一责任人对总体预算负责，各部门对预算实行归口管理，要保证预算在企业的权威性。各部门负责人负责本部门业务预算的编制、执行、控制等工作。
二、制定全面的预算管理制度
预算内部控制制度是保证企业决策的执行和目标的实现，并能有效保证财务会计资料的真实性。预算内部控制制度应由涵盖预算编制阶段、预算执行阶段、预算考核阶段的制度构成。
1.预算编制制度。预算编制是落实企业预算目标以及分解责任目标的过程，预算编制质量的高低将影响到企业预算的执行及评价，企业应制定相应的制度规范。如预算编制管理制度、预算业务岗位责任制度、预算组织管理制度等。预算编制管理制度中应明确预算编制方式及方法、预算编制程序、具体要求预算项目的编制内容。
2.预算执行制度。预算执行是预算管理的重要环节，为保证预算执行到位，维护公司预算管理的严肃性，要制定严谨的制度规范。如预算资金支出审批制度、超预算资金审批制度、预算执行报告制度、预算调整制度等。预算执行控制制度中应明确部门职责划分与权限控制、预算执行事项的申请与批复、预算执行过程控制、预算执行结果控制等。预算调整制度中应明确调整条件和方式、调整程序等。
3.预算考核制度。企业应针对预算考核工作制定相关制度，如预算考核管理制度、预算评价制度、预算考核奖惩管理制度等。预算执行考核制度中应明确考核机构和时间、考核方式和内容、考核流程和结果应用等。
编制的预算制度内容要全面，可操作性强，较详细地描述管理流程的各环节，权责分明。建立具体控制制度的同时，还要结合本单位实际设计出预算内部控制的各种记录、凭证和报表。
三、加强预算流程管理与控制
预算管理是根据企业发展目标和中长期规划的指导，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法。预算控制是对预算的各环节和制度实施事前、事中、事后全过程的控制。
1.确定全面预算编制模式和内容
多数中小企业的战略目标是利润和销售规模兼顾，企业全面预算管理的起点需要同时考虑目标利润和销售规模，全面预算的编制切入点要考虑企业战略目标的侧重占。一般情况，预算编制内容应包括经营预算、财务预算、资本支出预算。经营预算是与企业日常经营活动直接相关的业务的预算，主要包括：目标利润、销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。具体包括：销售收入预算、销售费用预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、差旅费预算、管理费用预算等。成本费用预算又分为可控成本预算和不可控成本预算。财务预算主要包括现金预算、预计利润表。根据需要可编制对外投资、基建工程、固定资产更新等预算。根据预算编制时间应编制年度预算、季度预算和月度预算。
2.构建全面预算指标体系
由于全面预算管理的内容较多，考核指标过多容易使考核效率低下，因此，应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标。企业经营环境在不断变化，如果只用财务指标进行预算考评，其劣势主要表现财务指标注重过去的业绩而忽视对未来企业发展能力的重视，会导致企业的短期行为。因此在预算指标体系设计中按照财务指标为主，非财务指标为辅的原则。财务指标一般应包括效益类、资产类、资金类、成本费用类等，如净资产收益率、营业收入增长率、利润增长率、成本利润率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率等，非财务指标应包括质量控制指标、安全生产指标、产品市场份额、消费者的满意程度、企业的社会责任等。
企业对预算核心指标的选择应该与企业当前采取的经营战略和产品的生生周期相配合。处于成长期或成熟期的中小企业的战略目标是可能是市场占有份额，也可能是利润，或规模与利润并重，其预算的核心指标有所不同。企业要根据战略需要确定不同的核心指标。
3.采用合理的预算编制程序
预算编制应按照上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的流程进行。第一，产品市场及销售预测是规划目标利润、编制预算的前提。在编制预算之前，首先要对外界市场情况和内部资源进行预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力、供求关系等预测；然后根据公司战略目标和年度经营目标、内部资源状况编制预算目标，下达预算编制任务；第二，基层预算单位根据总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测工作量情况、新项目开展等因素，制定本部门分预算方案；第三，预算管理委员会对分预算方案结合内外情况进行审查、汇总，综合平衡，提出调整意见后逐级下达；第四，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成年度预算。
4.运用科学的预算控制形式
企业要结合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理的需要，选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、流动预算等预算控制形式。例如：对数额相对稳定的项目，如固定资产折旧、大修理费、办公费等，可采用固定预算法编制预算，加以控制；对材料采购置、制造费用等与业务量有关的成本费用项目，可采用弹性预算法编制预算；对不经常发生的或预算编制基础变化较大的，如固定资产投资等预算项目，用零基预算法编制预算；对季度预算的编制应采用滚动预算。在编制成本费用预算时，要充分考虑成本的可控性，使责任单位的权责相当。
5.规范预算调整程序
为了保证预算的严肃性，下达执行的预算原则上不予调整。但在执行中由于市场环境、政策法规等发生重大变化，或企业业发展计划有较大调整时可以按规定程序对预算进行调整。
调整预算应当由责任单位向预算管理委员会提出书面报告，分析客观因素变化、对预算执行的影响等，提出预算指标调整要求。预算管理委员会对预算调整报告进行分析、审查。
6.加强预算的执行与考核
预算要逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，形成全方位的预算执行体系。执行中关键要建立预算执行报告和分析制度。建立月度、季度执行分析制度，各责任部门应定期报告预算执行现状及趋势，财务部门也应加强对预算执行情况的监控，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标，更好地发挥其控制和导向作用。
预算考核是对预算执行情况的系统考核评价，也是对预算执行人进行业绩评价的基础工作。预算管理委员会作为预算考核的组织机构，对各责任部门的预算执行情况进行考评，人力资源部门作为具体执行部门。考核可分月度、季度、半（下转第40页）（上接第37页）年度和年度进行。考核方式上宜采用定性和定量相结合的方式，定性可根据员工的表现进行，定量考核要根据选定的各预算责任指标的执行差异情况进行奖惩。
表1 中小企业部门预算执行主要责任分配表
部门 主要预算责任内容
生产部 生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算；
安全生产、质量控制
营销部 销售预算、销售费用预算、回款预算、产品市场份额
采购部 采购预算、付款率预算、期末库存预算
财务部 现金预算、财务费用预算
行政办公室、行政部门 管理费用预算
对预算的执行情况进行考评，用以促进预算的执行、落实，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为对员工的激励提供依据。同时，从整个预算管理循环过程中来看，预算执行考核是一个承上启下的环节，也为下一年度的预算的编制提供经验和资料。
中小企业的内部控制水平低下，已成为其发展的一个障碍。全面预算管理作为企业内部控制制度的重要环节，能够有效促进企业的内部控制制度的完善和发展。中小企业应结合自身规模、业务特点和管理的需要，构建科学的全面预算管理体系，实施预算内部控制，保证企业发展目标的实现，促进企业健康、可持续发展。
参考文献：
[1]田宇.唐山市中小企业全面预算管理实例分析及启示[J].商业会计，2013，1.
[2]廖全兴.如何有效提升企业全面预算管理[J].会计师，2013，07.
[3]黎萍.探讨企业全面预算管理实践中的问题与对策[J].会计师，2013，02.
年度预算管理制度范文4
关键词 基层行政单位 预算管理 预算编制 预算执行 绩效管理
一、基层行政单位预算管理的重要性
（一）有利于推进行政事业单位战略目标的实现
行政单位预算是计划年度内各项业务发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是行政单位财务工作的基本依据。预算管理是将行政单位的发展目标整合为一个目标体系，通过预算，行政单位战略、年度工作任务计划都可以得到具体落实，各部门、各科室对业务目标达到统一的认识，并与行政单位战略目标保持一致。通过预算，将行政单位管理高层的管理意图传递到各职能部门、科室和全体员工，促进部门或科室目标的落实，保证了行政单位年度业务目标的实现，从而促进了行政单位战略目标的实现。
（二）有利于提高行政单位财务管理水平，避免盲目性、防范业务风险
行政单位预算贯穿于行政单位财务活动的全过程，是行政单位财务管理的重要环节。严格的行政单位预算管理全面反映了行政单位各项财务收支状况，为行政单位的财务管理奠定了基础，提供了依据；可以使行政单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；根据预算与实际的偏差能随时发现问题，采取必要措施，纠正不良偏差，防范行政单位业务风险。
（三）有利于提高行政单位资产管理水平，保证行政资产安全和有效使用
有效地实施行政单位的预算管理，最关键是要对预算编制和财政支出进行细化和规范，加强对资金的管理和控制，使支出结构得到改善和优化。因此，加强对行政单位预算的管理和控制能够提高单位资金的利用率，确保行政单位资金得到充分利用，还可以有效地推动行政单位的预算执行水平。
（四）为行政单位的业绩考核评价、部门考核提供参考依据
预算可以作为业绩考核的标准。预算一旦经过全单位各部门充分酝酿、讨论、起草、修改，就可以确立为行政单位内部各部门、科室、员工行动的目标和考核的经济责任。预算作为行政单位财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为行政单位各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。
二、基层行政单位预算管理存在的问题分析
（一）领导不重视，制度不健全
单位领导作为预算管理的决策者，他的重视与否，对单位预算管理的质量起决定性的作用。可在基层单位的预算管理过程中，领导不重视财务，没有意识到预算管理与单位的总体战略目标的实现息息相关，不重视或不够重视预算管理；不设置预算组织机构或机构设置简单，人员配备不足、人员素质不高。认为预算管理主要是财务部门的事，忽视其他业务部门在预算管理中的作用；不重视预算编制过程，只重视预算编制的结果；不重视预算执行和预算绩效管理。
（二）人员素质不高
行政单位财务人员多是从其他岗位调剂过来，没有经过系统的财务专业知识学习，通过“传帮带”的方式培养新人。而这些老前辈自己大多也是没经过系统的财务专业知识学习，他们专业知识欠缺、思想观念陈旧，很难适应新会计制度要求，预算管理的理念更不可能靠这些人去传承和发扬。
（三）预算编制存在多方面缺陷
1.预算编制过程短、时间紧，预算编制准备不充分。基层行政单位预算编制，通常从预算年度第一季度初开始，第一季度末结束，经过两个月左右的时间，预算编制的“两上两下”整个过程就结束了。整个编制过程太短、时间太紧，而且目前行政单位的预算编制，基本是财务部门一个部门的工作，其他部门参与度极低。财务人员没有时间和精力很好地核实单位的基础数据，掌握行政单位的战略目标和预算年度工作任务，分析上年预算执行情况，分析影响预算期收支的有关信息，准确理解当年预算编制的要求。
2.缺少获取信息的平台。信息质量，决定预算编制质量。预算编制是一项系统工程，牵扯的部门多，需要的信息量大，涉及行政单位本期和长期战略目标的规划。预算编制对信息质量的要求是全面、高质，单位的人员情况，资产占有使用情况，横向涵盖单位各个业务支出情况，纵向的历史支出水平以及未来的工作构想。实际的预算编制过程中，缺少这样一个信息平台，收集、筛选、更新行政单位各部门的各种信息。缺少信息的预算只能闭门造车、缘木求鱼，不具有科学性和可执行性。
3.预算编制方法不科学。近几年预算体制改革，要求部门预算编制采用“零基预算法”，在实际操作中，大部分行政单位仍实行“基数法”，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员情况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，调整支出结构，而习惯地以过去的基数为基础，支出层层切块、分配，层层留机动，其结果是预算往往不切实际，难以执行。
（四）预算执行缺乏应有的约束力和严肃性
在行政单位实际预算执行过程中，预算指标分解不严谨，没有建立预算执行责任制。预算指标分解不能做到围绕单位的战略目标和行政任务或者虽然围绕着单位的行政任务，却没有提出管理的目标、要求和责任，没有使组织的全体成员认识到这一年应该花什么钱，花多少钱，按什么原则去花，怎样做少花钱、多办事，办好事。预算执行审批环节，行政管理代替预算管理，审批程序混乱。预算执行缺乏应有的约束力，支出控制不严，存在前半年观望不敢花钱，后半年“突击花钱”、“必须花完”，没有项目凑项目，支不出去调剂到别处支出，支出随意、浪费现象严重。预算执行监督反馈机制不健全，预算执行结果好坏一个样，预算执行过程中存在的偏差，不能充分客观地分析产生的原因，提出解决措施和建议。
（五）缺乏必要的预算绩效管理
绩效目标管理是源头管理，是绩效执行和考评的依据。抓住源头，确立目标，将单位或组织的整体目标做好分解细化，科学地制定绩效指标体系。绩效导向管理是方向指引，是资金运行和预算管理效益最大化的方向。确定方向，贯穿始终，将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节。责任追究管理是责任履行情况评价的依据。目标对比、绩效问责，对无绩效或低绩效部门，进行责任追究。但就目前来看，多数的行政单位在实际预算绩效管理中，由于没有建立有效的绩效目标指标体系，或建立了绩效目标考核体系，却只注重形式，没有实际意义。导致没有及时对预算的评价机制进行完善，很多单位在这一环节只是走一过场和形式，可操作性不强，且不具备科学性和规范性。此外，一些行政单位对自身资金利用率以及实际预算支出情况和资金流向是否合理都没有加强重视，这样就造成预算约束力的弱化，也使预算管理利用率较低。责任追究在很多单位实际操作中，更是不痛不痒，奖励优秀、不罚落后，一团和气，没有达到责任追究管理的目的。
三、科学规范基层行政单位预算管理的对策建议
（一）改变观念，建立健全基层行政单位预算管理制度
要想使预算管理得到有效的实施，必须强调全员的预算管理意识，改变领导及管理者们的观念。这就需要相关业务部门加大宣传、培训力度，更新知识、改变观念，使行政单位内部从领导到基层职工对预算管理有一个全面的认识，从思想上接受，行动上配合，积极参与其中。
基层行政单位应当建立健全预算编制管理制度，建立专门的预算管理机构或预算管理委员会，负责本单位的预算编制、执行以及绩效考核等事宜。
建立预算执行责任机制，建立预算执行情况内部报告制度，通报并全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。
要成立专门的预算绩效组织机构，并配备专业人员。在绩效执行管理中建立绩效动态监控和纠偏机制。
（二）提高人员素质
对于从其他岗位调剂过来的人员，加强教育培训提高业务素质。经过教育培训仍不能胜任财务工作的人员，建议调剂到别的岗位。把具有财务专业知识的人员，从别的岗位调剂到财务岗位，以提高财务队伍的整体水平。
（三）预算编制缺陷的改进
安排充足的预算编制时间，做好预算编制准备工作。预算编制时间应从上一年的第四季度开始，预算编制年度的第一季度结束，以便有充足的时间做好预算准备工作。核实单位的基础数据，即人员情况和资产情况；掌握预算年度内单位的战略目标和行政任务；正确分析上一年度预算执行情况，通过对上年度预算编制及执行过程中存在问题的分析，掌握财务收支和财务活动的规律，总结财务管理中的经验教训，提出本年度增收结支措施，为安排好本年度预算打下良好的基础。
建立信息沟通制度。就是将内部控制相关信息通过信息平台在各部门之间进行沟通和反馈。利用信息技术加强内部控制，建立与行政单位战略目标相适应的信息平台。同时加强对信息系统开发与维护，保证信息系统安全稳定运行。通过信息平台，各部门将经过合理筛选、核对、整合的有用信息上传，包括政策战略、工作任务、预算编制要求，人员、资产情况，预算执行情况分析，在这个系统都可信手拈来，指导本年度预算编制工作。财务部门通过信息系统，在汇总、审核各部门提交的预算草案时，能做到有的放矢，综合考虑。
采用科学的预算编制方法。行政单位应根据自身情况，根据不同的预算项目，合理选择预算编制方法，并对这些预算方法进行综合运用，以达到行政单位预算控制的目的。以“零基预算法”为基础，采用综合的方法编制年度预算，既要考虑到上年度的预算执行情况，又要科学的测算计划年度内各项工作对本单位的影响程度，统筹安排预算，既解决了单纯采用“零基预算法”工作量大、费用相对较高的问题，又解决了采用“增量预算法”不考虑已经发生的收支是否合理的弊端，有利于加强财务管理。
（四）加强预算执行的约束性和严肃性
在预算执行中，应建立科学的预算指标分解体系，行政单位预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
在预算执行中，应加强支出管理，严格控制开支，严肃预算执行审批制度。业务部门应当根据已批复的预算指标提出申请，不得超出可用指标额度，必须将指标额度、支出事项和执行申请一一对应。预算执行申请提出后，应当由归口管理部门和财务部门进行审核，并按规定的审批权限进行审批，审批通过后，业务部门才能办理业务事项以及后续的报销事宜。
建立预算执行情况内部报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，及时掌握预算执行动态及结果。建立预算执行分析制度，预算管理部门应定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况，对预算指标与实际结果之间的重大差异做出解释，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。
行政单位应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。
建立预算执行情况内部审计制度，预算委员会通过定期或不定期地组织预算审计，实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
（五）加强基层行政单位预算绩效管理
建立专门的预算管理组织机构。现代社会分工日益细化，只有成立专门的预算管理机构，配备相应的胜任此项工作的人员，明确机构、人员的责任义务，各负其责，各司其职，机构运行良好，才是做好预算绩效管理工作的重要保障。
建立完善的预算绩效管理体系。在绩效目标管理中引入审核淘汰机制，强化事前预期绩效审核评估，使其建立具有科学性、合理性、严谨性的绩效指标体系和制度，根据单位或组织的总体目标，不断优化评价指标体系和制度，抓好源头管理。在绩效导向管理中，建立有效的动态监控和纠偏机制，做到全程跟踪，建立预警机制，及时记录执行情况并通报。对绩效目标执行情况开展绩效跟踪监控，并根据监控目标实现程度，及时纠偏，保证绩效管理正常运行，不偏离轨道。通过对总体目标的细化分解，做到始终保持目标一致。在绩效追责管理中，建立评价奖罚机制，根据绩效执行结果，奖勤罚懒，追究责任。在绩效考评管理中完善绩效结果反馈应用机制，并抱着对社会公众负责的态度，逐步建立评价结果公开机制，进一步完善绩效管理体系。
管理是为了更好地应用。建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，将绩效评价结果及时整理、归纳、分析、反馈给预算执行具体部门，要求根据绩效评价结果，完善管理制度、改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任，并将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，优化资源配置。
（作者单位为北京市女子监狱）
参考文献
[1] 方周文，张庆龙，聂兴凯.行政事业单位内部控制规范讲解[M].上海：上海立信会计出版社，2013.
年度预算管理制度范文5
一、建立适合本单位的预算管理体系是做好预算工作的基础
预算管理要坚持“以人为本”,充分调动和发挥各个部门、职工个人在实现预算管理目标、合理组织预算收入及严格控制费用支出的积极性和能动性,强调人人都是预算编制的参与者,人人都是预算目标执行的实现者,即要求单位全员参与、全员监督、全员考核。因此,预算管理体系可分为三个层次:
(一)预算的决策层——预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的最高决策和管理机构,委员会主任由单位最高领导者担任,成员由单位各职能部门负责人组成,其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度;审议单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。
(二)预算管理职能部门——预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构,预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调。预算管理办公室一般设在单位财务部门,由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成,直接对预算管理委员会报告工作。其主要职责是:负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度;根据年度任务与改革要求,提出年度预算目标和预算编制纲要;组织和指导单位的预算编制工作,负责审核、汇总、报批及批复单位年度预算等工作;负责单位预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责单位预算执行结果的考核与分析工作;负责单位预算执行的监督管理工作,确保单位年度预算总目标实现;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
(三)预算的责任部门——单位内各基层部门。单位内各基层部门作为预算的具体实施部门,其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,实现预算管理和其他基础管理的有机结合,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈,为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供基础数据。
二、科研院所事业单位全面预算的编制
科研院所事业单位预算的编制要综合考虑单位预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,单位要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照“轻重缓急”原则对支出项目进行排队,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。
(一)收入预算。收入预算首先要注意的是国家指令性任务下拨经费预算的编制,必须以单位预算年度指令性科研生产任务计划为依据,参照上年度指令性任务与下拨经费配比情况,测算出预算年度指令性任务所需经费;对于争取非指令性任务经费预算的编制,要根据单位综合计划部门编制的项目建议计划,以任务情况为基础,参考市场同行业价格水平,测算出项目经费需求。
(二)支出预算。支出预算应注意预算支出口径应涵盖为完成课题(项目)任务所发生的全部必要支出,包括直接费用和分摊计入的各项间接费用。
1、直接费用预算直接费用是指根据承担的课题(项目)任务所必须发生的,能够直接进入到课题(项目)成本的必要支出。课题(项目)的直接费用项目包括:直接材料、直接人员费用、其他直接支出等。这部分预算是由多个职能部门根据承担课题(项目)任务情况来协调制定的。如:器材科制定直接材料预算、人事处制定直接人员费用预算、综合计划处制定其他直接支出等,最后财务处将以上预算进行汇总,分别制定出每个课题(项目)的直接费用。
2、间接费用预算。间接费用预算是指测算为维持单位基本运行和确保各项任务顺利完成必须发生的,不能直接计入到课题(项目)任务中的各项间接费用,其中包括管理费用、研制费用等。这部分费用预算主要由财务处和机关各相关管理部门协调制定。财务处以前两年的实际支出为基础,与各管理部门进行沟通,充分考察预算年度各种费用支出的必要性、可行性,按照变化情况对前两年经费支出进行调整,在制定过程中要充分考虑预算年度物价涨幅情况。各管理部门可控费用由部门主管人员负责监控,从而保证费用使用的合理性,并提高经费使用效率。对测算后的间接费用,按照工时比例法、直接工资比例法、直接费用比例法等一定分摊方法在单位承担的各项课题(项目)中进行分摊。分摊计入的间接费用与课题(项目)直接计入的各项直接费用,构成了课题(项目)的全成本预算。汇总单位承担的各个课题(项目)费用后,就形成了单位年度支出的总预算。
三、科研院所事业单位全面预算的执行
预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度,是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。另外,由于科研院所事业单位大部分工作都属于研究性质,存在较多不确定因素,因此,在预算执行过程中,预算调整显得尤为重要。科研院所事业单位的预算调整主要分为两类:一是由于外部环境发生变化,如:由于协作单位的约束等,需要重新制定课题(项目)的实施方案;二是由于内部因素的改变,如:研究结果或实验结果的改变等,需要重新制定课题(项目)的实施方案。以上两种情况都会使原有预算产生较大偏差,必须在执行过程中进行预算调整。预算调整必须经申请、审议、批准三个主要环节。首先,应由预算执行部门提出调整申请,说明调整理由和初步方案;然后,由预算管理办公室对调整事项进行审议并通过后,上报预算管理委员会;最后再由预算管理委员会提出同意或不同意调整预算的书面意见。
四、科研院所事业单位全面预算管理的考评与激励
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。因此,科研院所事业单位在建立内部绩效评价指标体系时应尽可能把部门的主要预算考核指标一起纳入,以便使预算考核与部门业绩考核有机结合。
(一)建立预算考评制度。预算考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性。预算考评要围绕年度预算目标进行,主要考核项目、任务进展情况;预算收入的组织实施情况;预算支出情况;预算编制的准确率;部门预算执行情况及存在的主要问题等。预算管理委员会要根据考评结果及时分析、研究预算执行中存在的问题,纠正预算执行的偏差,并针对偏差,提出相应的解决措施或建议。
年度预算管理制度范文6
【关键词】滚动预算 工作思路 挑战
在市场经济体制下，预算是政府最重要的政策工具之一，年度预算由于时间跨度太短，很难成为政府施政的理想工具，滚动预算较好的解决了这一问题。人民银行作为我国的中央银行，是国家重要的宏观调控部门。人民银行实行滚动预算管理，对于有效满足中央银行履职需求，充分发挥中央银行职能具有积极的意义。
一、人民银行实施滚动预算的意义
（一）有利于提高预算的协调性
一方面通过动态的滚动在预算执行过程中可合理调配资源，保证人民银行系统重要业务的执行。另一方面滚动预算的实施便于对长期、大型项目或业务分成许多支撑系统来分别组织与控制，可以大大促使预算单位局部与整体的协调一致。
（二）有利于提高预算的稳定性
通过连续编制滚动预算，可以使会计财务部门及时发现预算执行的偏差，及时采取纠正和预防措施，确保与央行进行宏观调控、金融监管等中长期目标相一致的跨年度项目有足够的资金来源，从而避免计划与实际不匹配的现象。
（三）有利于提高预算的效率性
滚动预算强化预算的控制职能，对项目按照轻重缓急进行排序，强调项目的重要性，从而有助于实现绩效目标，改善年度预算短视性造成的预算低效配置，提高预算资金的使用效率和效益。
（四）有利于提高预算管理的指导性
滚动预算的预测值的实现既是人民银行系统全面完成年度经营目标的保障，也是各部门开展后续工作的行动指南。通过全盘规划、整体统筹，有利于充分发挥预算的指导、控制作用，从动态中牢牢把握央行的财务收支情况。
二、人民银行实施滚动预算的工作思路
人民银行实施滚动预算是一个长期的、循序渐进的过程，要由点到面、由简到繁的循序推进。具体来看，要调整原有预算编制原则，根据预算编制原则，对预算编制思路进行调整。
（一）编制原则
1.战略导向原则。以各级行战略决策为依据，以实现各级行中长期工作目标为导向，以各职能部门总体工作思路和年度工作安排为参照，为人民银行高效履职提供财力保障。
2.集中财力办大事原则。以三年为周期，整合财力集中投向关系人民银行履职重点的项目，有计划、分步骤的解决制约人民银行履行能力的关键问题。
3.绩效管理原则。每个支出项目都要有明确、量化、分阶段的预期绩效目标，建立绩效评价结果与预算安排相结合的运行机制，提高预算资金的使用效率与配置效能。
（二）编制思路
1.加强滚动预算的宣传教育。会计财务部门要积极发挥主导作用，采取视频培训、业务交流、工作例会等多种方式，在全行大力宣传滚动预算优越性，使各业务部门充分认识实施滚动预算制度改革的重要性和紧迫性，保证滚动预算改革顺利进行。
2.做好三年期业务发展规划。各相关职能部门要根据人民银行总行、各分支行以及当地政府一定时期的重大战略部署，结合当地贯彻落实的货币政策、研究制定本部门中长期发展规划，明确发展目标、投入重点和预期绩效，编制三年分年度的滚动实施计划和分解目标，作为编制滚动预算的基础和前提。
3.选择纳入三年滚动预算的支出项目。根据预算编制经验，对绩效目标设定、绩效评价体系设定比较成熟的项目可以作为滚动预算编制的试点。对需要多年度连续实施且规划进度比较明确的项目也可以作为编制滚动预算的项目。下一步，结合工作的开展，可逐步扩大编制范围。
4.规范编制三年期项目预算。对于纳入三年滚动预算编制范围的项目，要按照各部门中长期规划分别填列各个年度的项目预算安排情况，明确三年总体和分年度的绩效目标和考核指标。
5.加强预算执行与监督。根据财政部下达的预算控制数执行，对预算编制过程以及执行过程实施监督，防止乱报项目，虚报项目，未经审核批准项目，切实发挥滚动预算的作用，提高预算资金的使用效益。
三、人民银行实施滚动预算面临的挑战
（一）职能部门中长期规划能力不强
编制滚动预算要求各相关职能部门制定出关于本部门业务的中长期发展规划，要求其有相当强的业务规划能力，但是目前人民银行分支机构多数职能部门主要是贯彻落实总行所制定的相关政策，或者根据总行相关文件精神修正工作计划，而对以后年度的工作缺乏相应的规划能力。
（二）部门对中期预算认识不足
从编制年度预算的情况来看，基层人民银行很多职能部门对预算编制的重视程度不够，认为编制预算只是会计财务部门的职责，不参与或很少参与；另一种情况是，个别部门夸大自身的支出需求，虚报预算，以求得到充裕的预算额度。究其根源，主要是职能部门对预算的编制、作用认识不到位，缺乏主动配合意识。
（三）预算编制人员能力有待提高
编制滚动预算对预算编制人员的能力提出了很高的要求，要求编制者有长远眼光、较强的敏感性和观察力。而现在基层人民银行的财务人员多数时间被繁杂、单调的事务性工作所占用，对新业务、新知识的学习能力不够，在一定程度上会影响滚动预算的编制质量。
四、人民银行实施滚动预算的保障措施
（一）建立完善的规章制度体系，逐步推进滚动预算
一是不断完善中央银行财务预算管理制度。通过修订《中国人民银行财务制度》，完善预算管理制度，使滚动预算有法可依。二是加强宣传，统一认识，营造预算改革良好氛围。三是在试点经验基础上完善现有制度，推进滚动预算改革深入开展。
（二）提高对预算管理的重视，不断加强滚动预算相关业务培训
随着我国金融体制的改革，预算管理在人民银行财务管理中扮演着越来越重要的角色，滚动预算对人民银行更好的履职有着直接的、重大的影响。编制滚动预算，要对预算编制部门进行培训，加强宣传，统一认识，营造良好氛围。此外，各部门要协调配合，建立预算管理协调机制。
（三）增强财务人员业务素质，保证滚动预算的顺利开展
实施滚动预算不仅要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并结合当前实际情况进行预测。首先需要加强财务数据的相关性和及时性，财务人员不能将其触角仅停留在财务部门，还要延展到更多业务领域，提升对业务的掌控能力。
参考文献
[1]王桂娟.推进滚动预算改革的思路和要点[J].中国财政，2012（14）.
