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绩效管理办法实施细则范文1
[关键词]绩效管理；以人为本
[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173
1实施背景
所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程。
随着国家电网公司“三集五大”体系的建设，绩效管理是我们必须直面的问题，提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措，也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。
2基本内涵
门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》，基于门头沟公司自身实际制定了《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》。
3主要做法
31树立正确绩效理念，使绩效管理深入人心
人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议，《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后，更是通过第一阶段：学习、调研、起草办法；第二阶段：宣传、讲解、部署落实；第三阶段：模拟、试行、正式运行；第四阶段：分析总结、改进提升，形成良性循环。
32明确关键工作指标，设置科学的绩效考核指标
绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。基于上述三个层面，要科学地设置绩效管理的指标，我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求，结合公司实际情况，出台了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。
33搭建畅通沟通渠道，确保操作流程公平、有效
绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。
331绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时，采取从上往下沟通的方式，因为，绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。
332绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中，门头沟公司建立健全议事办法，从公司层面组织召开“四会”，针对同业对标指标建立部门月度例会，各部门针对指标情况及指标提升计划组织分析研讨，将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。
333绩效反馈沟通
绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划，最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。
34强化激励，彰显贡献，争创最优
门头沟公司出台了《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩，争当标杆、勇争第一的原则，对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据，以关键业绩指标里程碑计划为约束，通过关键业绩里程碑计划，确保完成绩效指标值，追求完成目标值，实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下，通过“绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。
35创新评价方式，突出量化
按照“完成目标值得基准分，超额完成（未完成）目标值进行加（减）分”的评价原则，每项指标分别设立了目标值和超越值（对应公司业绩评价的基准分和满分）。
强化过程管控，按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价，按月度召开绩效考评会，各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核，依据公司印发的《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》，建立奖励申报制度。年度清算，通过北京公司的“业绩考核看板”，对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。
36体现个人能力，注重岗位价值
公司制定了以岗位评价为核心的《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照“按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬”的原则设计。岗位重要程度分为13个级别，对应相应的岗位级别；每个岗位又分为10个档次，对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。
37推行信息化管理，提升绩效管理效率
为落实全员绩效管理工作思路，初步开发了“门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理“合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。
38把绩效管理延伸覆盖到供电所
为充分调动各类人员的工作积极性，门头沟公司制定了《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括：安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标；其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩，权重按“安全指标15%、营销管理指标40%、运维质量指标40%、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3%、其他任务内容2%”分配。
39合理统筹薪酬管理，施行预算管控
为实现薪酬管理的“战略引领、突出重点、深化应用、兼顾公平”目标，门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法，通过对年度工资总额的有效管控，确保绩效管理的激励约束机制有效落地。
310做好配套保障，强化组织支撑
3101中层及以上领导干部大力支持配合
公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度，直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此，中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。
3102建立常态化的绩效管理培训工作
由于绩效管理工作起步较晚，对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如：定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程，首先在公司内部由上至下形成统一认识，因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家，对公司人员进行绩效管理培训。
3103推广普及宣传
聘请优秀的公司部门代表定期分享经验，推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。
4实施效果
现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识，建立了门头沟公司关键业绩指标（KPI）与重点工作任务（GE）高效完成的激励约束机制，同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。
门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用，让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。
参考文献：
[1]孙朝晖，赵凌宙企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场，2015（22）
绩效管理办法实施细则范文2
论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。
论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践
绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。
一、企业现状分析
德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。
变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。
二、构建绩效管理体系的探索与实践
1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手
德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。
领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。
2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则
变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。
同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。
在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。
2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。
3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性
一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。
在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。
4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力
员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。
变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。
运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。
该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。
5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性
要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。
班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。
班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。
在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。
绩效管理办法实施细则范文3
（一）创新管理工作
1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。
3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。
绩效管理办法实施细则范文4
结合当前工作需要，的会员“adrain211”为你整理了这篇预算执行和其他财政收支审计查出问题整改报告范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。
【正文】
一、审计整改工作部署推进情况
区政府高度重视审计问题整改工作，多次听取审计工作汇报，召开全区审计工作会议，对审计工作和审计查出问题整改进行安排部署，要求各镇办、园区管委会、区直各部门自觉依法接受审计监督，认真整改审计查出的问题，深入研究和采纳审计提出的建议，举一反三，规范工作。为进一步提高审计整改质效，充分发挥审计在党和国家监督体系中的重要作用，经区政府研究?同意，2020年5月区政府办公室印发了《关于进一步完善审计整改工作机制的实施意见》(泉政办秘〔2020〕10号)，建立健全了审计整改统筹协调、跟踪检查、协作联动、通报公开、结果运用、追责问责等长效机制，首次将审计问题整改工作纳入《2020年区委督查检查考核年度计划》（泉办明〔2020〕28号），于2020年9-10月份开展了督查。区审计局扎实做好审计问题整改的后半篇文章，出台了《颍泉区审计局审计问题整改检查制度(试行)》《颍泉区审计局审计移送处理事项管理办法》，跟踪督促审计问题整改，确保审计问题全面整改到位。
二、审计查出问题的整改情况
对《2019年度区级预算执行和其他财政收支的审计工作报告》指出的问题，截至2020年10月20日，审计查出的问题已基本得到整改，上缴财政资金514.51万元，收回资金208.17万元，问责2人，有关部门和单位修订完善制度8项。
（一）财政管理审计查出问题整改情况
关于预算管理不够全面规范问题
一是关于预算编制不够完整的问题。区财政局对各单位近三年以来的收入进行数据比对，发现非税实际入库数据与上年数据相差较大的单位，及时与其沟通核实，将各项收入纳入2021年度部门预算，不断提高预算编制的完整性。
二是关于部分非税收入上缴不及时或执收不到位的问题。部分非税收入已上缴408.27万元。
三是关于预算支出未按财政部门批复的预算科目执行的问题。相关单位强化了预算执行的刚性，严格按照年度预算进行支出。
关于预算绩效管理还需进一步提高问题
区财政局根据《阜阳市全面实施预算绩效管理实施办法》相关要求，围绕全区预算管理的主要内容和环节，牵头完善了事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理、评价结果应用等各环节的管理流程，制定了预算绩效管理制度和实施细则，将绩效目标设置作为2021年度预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，强化绩效评价结果运用。
（二）部门预算执行审计查出问题整改情况
关于部门预算执行率不高的问题。相关部门强化预算编制的科学性，增强预算编制的精准度，不断提升了部门预算执行率。
关于无依据发放津补贴的问题。涉及单位已收回无依据发放津补贴。
关于财务管理不规范问题
一是往来款项未及时清理问题。相关部门已清理核销往来款594.91万元。
二是支出票据或报销手续不完整问题。相关单位修订了财务管理制度，进一步规范审批手续，严格支出审核。
三是库存现金借条抵库问题。相关单位制定了《财务管理制度》，严格借出款项管理，已清理借条62.39万元。
关于会计基础工作薄弱问题。相关单位进一步规范了财务核算,设置了明细账。
关于资产管理不规范问题
相关单位组织人员对固定资产进行了清查核实,并进行了相应的账务处理,做到了账实相符。
关于部分制度执行不到位问题
相关单位认真学习了政府采购相关制度,并严格落实制度的规定。
（三）专项审计查出问题整改情况
关于区城乡居民医保基金管理使用不合规问题。已修改完善普通门诊医保报补计算统计系统，纠正了超限额补偿问题。
关于超范围使用义保经费问题。相关学校已收回了部分超范围使用义保经费,归还义保经费。
关于部分政策执行不到位问题。向死亡人员发放残疾人补贴、高龄补贴、优抚补助、低保、五保补助，重复发放危房改造补助等资金相关单位均已收回，并对2名责任人员进行了问责。
关于项目申报审核把关不严问题。相关单位制定了相关制度，进一步强化了项目申报审核。
关于重大项目监督检查不到位问题。相关单位修订了项目和项目资金管理办法，从项目初审推荐、组织实施、资金拨付等方面加强项目监督管理，做好项目资料归档。对项目进展进行督查检查，督促项目按照批复内容实施。
（四）政府投资项目审计查出问题整改情况
审计发现个别项目变更签证不规范、验收流于形式问题，相关单位将在以后项目建设中认真履行责职责，加强管理，严格执行。
（五）国有企业审计查出问题整改情况
阜阳市王府营现代农业科技有限公司已于2019年1月2日注销。
（六）村级财务审计查出问题整改情况
村干部或其亲属虚报领取农业支持保护补贴问题。虚报领取农业支持保护补贴均已退回。
无依据发放奖金问题。无依据发放奖金已收回。
社区无依据收取配套费问题。社区无依据收取农村基础设施配套费已上缴区财政。
资产及财务管理不规范问题。相关办事处制定了《农村集体“三资”管理制度》，规范了“三资”管理的经济行为，完善支出手续。
（七）领导干部自然资源资产离任审计查出问题整改情况
关于无取水许可证取水问题。2家企业已办理了取水许可证，1家企业取水许可证正在补办中，向1家企业下达了停止水事违法行为通知书。
关于限采区新增开采中深层地下水问题。依法封闭了深层取水井。
关于部分水资源费应收未收问题。应收未收的水资源费已收取。
绩效管理办法实施细则范文5
关键词：电力公司 “降本增效” 薪酬分配机制
在某电力公司2015年年度工作总结会上，公司总经理提出实现“十三五”跨越发展，队伍素质是保障，要大力实施降本增效，严控“人耗”，优化人力资源配置，以人工成本倒逼用工效率和质量提升，坚持以依法治企、精益管理为主线，加强全口径人工成本管理，着力消除收入分配制度“短板”，深入推进分配制度改革，坚持把“控总量、调结构、重业绩、抓规范”作为工作主线，坚持“做大蛋糕”与“分好蛋糕”相结合，立足解决实际问题、规避管理风险，提升薪酬管理科学化规范化水平。
一、当前存在问题
面对当前严峻、复杂的形势，该电力公司薪酬管理工作主要有以下四个方面问题亟待解决。
（一）人工成本刚性增长压力凸显
公司依法计提的社会保险和住房公积金与社平工资同步保持年均12%左右的硬增长。部分单位存在“人耗”现象，缺乏成本和效益意识，人工成本倒逼用工总量管控效果还不明显，存在盲目“要人”、“要工资”、“要计划”的现象。
（二）内部收入分配关系需继续规范
随着组织模式、员工管理及公司重点工作的变化，各方利益主体重叠变化，内部分配关系需顺势进行调整。
（三）各类矛盾日益突出
公司长期职工、劳务员工、农电员工、集体员工、集体直聘等各类员工之间收入差距的矛盾日益凸显，队伍稳定压力比较大。
（四）协同管理有待加强
公司薪酬管理工作亟需树立“大人资”理念，薪酬工作要与员工切身利益密切联系，对内要协同组织、干部、保险、人才培养、统计等各专业，对外要加强部门间、上下级之间的协同。
二、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践措施
公司除严格执行国家、上级单位有关薪酬福利管理规范要求外，坚持创新驱动理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以来，通过六项举措，大力实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践。
（一）优化工资总额决定机制
按照分类管理、绩效导向、“双控”等原则，优化工资总额决定机制，公司修订了《工资总额管理办法》，建立“两层三类”工资总额管控模式（即“公司本部、基层”及“职能管理机构、县级供电企业、支撑机构”），引入历史基数作为工资总额分配基准之一，业绩考核结果运用由直接运用得分调整为运用得分率及中位值，精简和规范单列工资项目。
（二）建立单位负责人年薪制管理办法
公司制定《单位企业负责人年薪制管理办法》，实施范围覆盖所有二级单位负责人，年薪制统一由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三个工资单元构成。根据业务类型分为支撑机构、县级供电企业、集体企业三类进行考核和核定年薪。配套修订《单位负责人业绩考核实施细则》，将季度业绩考核和年度业绩考核按权重结合考核，季度考核侧重工作质效和任务进度进行评价，年度业绩考核侧重目标任务和重点工作完成情况，反映企业年度综合经营业绩成果。
（三）优化完善绩效管理体系
根据实际运作及绩效反馈信息，按照绩效闭环管理原则，公司切实进行绩效体系优化完善。组织绩效、企业负责人业绩考核办法于2015、2016年度分别进行了两次优化，岗位绩效于2015年进行优化。一是优化指标体系，从时间、空间维度上实现了对职能管理机构和基层单位的分层分类考核。二是优化考核流程，对各项考核单元的考核流程进行了固化，将考核建议、审核、沟通等环节适当前移。三是对考核结果运用进行了改善，由原来使用得分改为年度评价结果等级参与确定薪酬分配。
（四）理顺薪酬分配内部关系
以岗位绩效工资制度改革为平台，以企业负责人薪酬制度改革为契机，严格执行企业负责人薪酬平均调控线，组织开展薪酬调查，合理调节内部各层级收入分配关系，并分类下达分配关系指导线。
（五）持续深化岗位绩效工资制度改革
在直供直管和控股公司实现岗位绩效工资制度全覆盖；在集体企业推行岗位绩效工资制度改革试点，在全民支援集体和集体员工试点推行；启动农电员工岗位绩效工资制度改革。
（六）调整薪资发放方式和时间节点
以SG-ERP-HR信息系统为平台，结合单位管理需求及员工的诉求，改变更改单位薪资发放方式，明确发放时间。每月15日前发放基本工资部分，每月25日前发放绩效薪金及单项奖励部分。
三、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践工作成效
（一）优化工资总额管控模式，增强薪酬激励导向作用
一是新的工资总额管控模式分层分类，分类进行考核和总额核定，增加科学性、公平性、操作性。二是上年历史基数按50%权重纳入年度工资基数进行计算，体现业绩累积效应，强化激励效应的长期性。三是业绩考核结果运用方式调整，有效规避考核极端值的影响。四是彰显薪酬激励的导向作用，既确保公司重点专项工作完成，又加大了与绩效挂钩的额度，杜绝平均分配，打破高水平“大锅饭”的格局。五是增加二级单位自主分配的权利，增强竞争意识和工作积极性。
（二）推进农电薪酬体制改革，成为全省唯一实施农电工资制度改革的单位
2015年，公司依法合规组建了供电服务公司，在完善机构设置、岗位编制、岗位价值评价基础上，对供电服务公司的现状和薪酬收入进行了详尽分析，通过与上级单位“三上三下”指导和沟通，在2015年末，农电员工正式实施岗位绩效工资制度，员工队伍稳定。公司成为全省唯一启动并顺利实施农电工资制度改革单位。
（三）全面建立企业负责人年薪制，规范薪酬调控管理
公司总结现有控股企业负责人执行年薪制的典型经验，以中央、国家关于中央企业收入分配管理和企业负责人薪酬制度改革为契机，规范二级单位负责人年薪制管理办法。一是二级单位负责人薪酬制度统一，将直供直管、控股企业、集体企业纳入一体化管理。二是按业务类型分类设置考核指标、分档设置基薪系数，规范单位负责人薪酬结构水平，进一步理顺各层级岗位收入分配比例关系，使单位负责人与职工平均薪酬比例关系更趋合理。
（四）优化组织绩效考核办法，提升绩效管理水平
一是将二级单位分为县供电公司、支撑机构、集体企业三类进行考核，从空间维度上解决了不同单位可比性差的问题；二是对二级单位实行季度评价与年度考核相结合的考核模式，从时间维度上确保了对二级单位的过程监控与目标导向相结合；三是二级单位的评价或考核指标体系由企业负责人关键业绩指标、同业对标指标及专业管理要求共同构成，既注重过程管理又突出了目标引领，强化了业绩提升的实效，特别是在季度评价中，抓取影响公司业绩的关键因素对同类单位进行对标排序考核，提高了考核的聚焦度，强化了各单位对相关因素的关注度，有效地促进了这些指标的提升。
（五）优化绩效考核流程，提升绩效考核沟通效力
对绩效管理的相关流程进行了规范和优化，压缩流程管理链条，提高管理效率。一是通过季度评价，及时对标结果，提高了过程监控的强度和效度。二是强化考核过程中的交流沟通，将沟通适度前移，大力提升了管理者与下属、考核者与被考核者之间的认同度，一改过往绩效考评推诿扯皮的现象，从而有效提高绩效考核效率。公司绩效管理体系优化后，对公司业绩提升起到了明显的作用。2015年度，公司企业负责人业绩考核结果跃升到全省同类单位第三名，进入A段。
（六）调整薪资发放方式和时间，提高员工感知度
每月固化薪资发放时间，体现企业对员工劳动付出的认可，对员工的关心和爱护。薪资分为基本工资部分和绩效奖励工资部分，一是员工能较为明显地感知和区分岗位价值差异的货币化体现，引导员工奋发拼搏，努力提高业务技能和综合素养。二是员工对业绩变化导致薪资变化的感知度提高，有助于员工进行自我剖析，制定绩效改进措施，从而助推公司整体绩效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作围绕“降本增效”主线，以提高人工成本效率效益为中心，坚持人工成本“管全、管对、管好、管足”导向，形成多维度预警监控常态机制，构建“制度完善、结构科学、关系合理、监管有力”的薪酬管理体系。
（一）优化工资总额调控机制，提升效益效率
一是调整工资总额管控模式。在坚持工资总额效益导向前提下，加大超缺员率对工资总额的影响，发挥定员、超缺员的杠杆效应，合理控制“人耗”，通过人工成本倒逼用工总量。二是结合上级单位工资总额“四区两线”调控，设置工资总额调控线，结合工资总额计划分配模型，确定工资总额调控方向和限值，实现对工资总额计划测算结果的修正和优化。
（二）进行薪酬管理“后评估”，理顺分配关系
认真开展薪酬制度改革“回头看”工作，对薪酬水平、工资结构、分配关系等进行“后评估”，针对问题认真分析，做好整改落实，通过理顺分配关系倒逼队伍结构优化。
（三）探索集体企业人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指导集体企业分步分批推进岗位绩效工资制度改革。根据建安类企业重组整合，依托组织架构和模式的调整，重新进行价值归级，优化岗位薪点工资制度，先期试点实施。二是探索有利于市场化程度较高单位提质增效的薪酬分配制度。将集体企业人均工资与集体企业经济效益、地方工资指导线挂钩。
绩效管理办法实施细则范文6
1、加强制度建设
进一步完善和加强造价管理工作使其更加合理和规范。制度建设是工程建设顺利完成的前提，正所谓没有规矩不成方圆，因此要把制度建设必须重视起来。这项工作的完成必须要综合国家，工程建设部门，企业，以及个人的力量来合力完成。
（1）完善造价管理制度
现有的一部关于造价的法律是《竣工结算管理办法》，随着经济的飞速发展已不再完善合理，需要立法部门进一步完善和修改。以便工程经济管理造价的更加有效和合理的进行。
（2）完善内部绩效管理考核制度
工程造价管理工作是一项原则性和责任心非常强的工作，尤其是在施工阶段的造价中投入最高，同时影响造价的因素很多，比如所需材料的价格、天气的变化、工程计划的更改。前两者是自然现象，我们是无法改变的，而唯有工程计划的变更按原计划的进行才能达到有效控制施工的目的。
2、进一步加强队伍业务素质建设，对造价管理人员及其他
从业人员进行有计划有目的培训和指导针对公司造价管理现状在公司范围内组织专业造价管理人员和项目管理人员进行业务培训，加强员工的学习热情，营造学习业务知识的热情和积极性。
3、加强日常管理及养护工作
严格考核制度，结合工程经济管理部具体职责，完善考核实施细则。认真及时完成各类拟建竣工项目以及预算决算结算的审核工作。必须时刻把工程造价和审核的理念融入施工建设的各个环节，包括参与工程变更方案和施工现场勘查、工程材料的询价、招标、工程验收等工作细则。在工程经济管理工作的优化性进程中，养护工作也变的尤为重要，工程经济管理人员要时时总结工作经验，推广和提高养护工作质量和效率。建立完善的工程技术档案、数据库管理系统，按时填报养护工作的各种管理表格和施工数据，施工和管理过程要有完整的现场记录和图像资料。
4、工程造价的经济管理与控制一般从项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段进行实施的
（1）项目决策是整个工程经济建设管理的前提，对造价起着非常重要的影响。该项目的建设规模地点等选择的经济管理、项目建设的经济管理起着重要的作用。
（2）设计阶段的造价管理与控制在整个工程造价起着关键的作用。他关系着科学是否能转化为实际生产力，关系着整个工程的有序进行，关系着工程质量及效益的提升。设计阶段的价值关系为v=f/c(v是价值系数，f是功能系数，c是成本系数)根据此公式，设计人员可以有效的控制造价的进程及发展。
