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医院绩效管理方案细则范文1
【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策
随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。
一、医院绩效管理存在的主要问题
1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。
2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目
标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。
3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。
4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。
5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。
二、医院绩效管理的对策
1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。
2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。
3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。
医院绩效管理方案细则范文2
1.全面推进政事分开、权责清晰、运转顺畅的管理体制和运行机制改革，在南瑞和__桥两中心试点做法的基础上，继续在马塘、中南、白马等实施新医改政策的各中心财务管理权限和财政经费保障机制。各中心须上报改革申请报告及相关职工会议记录，确保中心的改革拥有充分的群众基础。
2.按照稳步推进原则，进一步深化区域医联体建设工作，出台医联体相关规程和制度，建设并试运行区域影像中心、心电中心、检验中心和消毒供应中心。
3.制定无院籍化管理具体实施细则及区域卫生技术人员交流实施办法（即实施细则），同时做好无院籍化管理宣传工作。
4.出台全区社区卫生服务中心卫生技术人员培训及培养实施方案，建立卫生系统反应性和满意度“月评”制度，并做好与360度绩效管理评估指标体系和人员聘用管理的衔接工作。
1、建立社区卫生服务中心“四报”制度，即年初报送卫生技术人员岗位设置和聘用计划、报送人才培训和培养计划、报送基建项目计划、报送医疗相关设备采购计划。
2、修改和完善360度绩效管理评估方案及实施手册，合理调整群众知晓率和满意度评估分值，结合2015年工作目标相应调整各项指标赋值和权重。
3、各中心制定详尽的内部绩效考核实施方案并报送区医改办备案。
4、完善全区社区卫生服务机构基本药物使用保障方案，确保参与改革的各中心用药需求。
5、进一步加大对村卫生室基本药物制度执行情况监督和检查力度，严禁体外循环和加成销售现象。
6、有效利用现有信息系统，在公卫考核及绩效考核时，从现有信息系统采集数据，促使信息化工作与相关工作同步发展。
1、抓两基（基本公共卫生服务、基本医疗服务）促发展，打造特色社区卫生服务中心。
2、以十一项基本公共卫生服务和中医药服务为重点，努力打造__卫生服务模式，逐步形成“一中心、一特色”。
1、 加强区医院特色专科建设。
2、 加强人才队伍建设，抓现有人员的培训，提高医护人员的素质。
3、 评选区级名医，设置相关奖励。
4、 提高中医药服务水平。
5、 加大医政管理和医疗单位监管工作力度，确保医疗市场的规范化及医疗单位安全生产。
1、积极发挥国家级、省级示范社区卫生服务机构引领作用，全面提升社区卫生服务中心服务能力、服务意识、服务水平 、以创建为抓手，为动力，全面提升我区卫生服务水平。
2、积极探索村卫生室、社区卫生服务站管理模式，努力使村卫生室、社区卫生服务站整体水平上一个新的台阶。
3、 加强卫生行风建设，树立卫生行业良好形象。
1、加强公共卫生服务体系建设，认真做好卫生监督、疾病预防、妇幼保健、群众健康宣传教育，遏制重、特大传染病暴发流行和食品、药品安全事故。
医院绩效管理方案细则范文3
关键词：绩效考核；作用；弊端；改进措施
中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
绩效考核是一套正式的、结构化的制度。它是指考核主体对被考核者的工作成绩和工作效率的考察、评估，并将考核结果回馈给被考核者的过程。
绩效管理和绩效考核是人力资源管理最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工工作业绩的最常用的方法。绩效管理和绩效考核最早应用于企业管理，它能调动员工的积极性，提升工作效率。。但绩效考核又是一把“双刃剑”，如果做法不当，可能会产生许多意想不到的负面影响。本文拟就绩效考核的积极作用及存在的弊端谈一些粗浅的看法。
一、事业单位绩效考核的作用
绩效考核的应用范围十分广泛。将绩效考核的结果应用于人力资源管理的晋升、降职、调配等项具体工作，有利于单位领导做出客观公正、令人心服口服的人力资源决策； 应用于人力资源开发，可以提供员工的优势和长处，劣势和短处等方面的信息，做到人尽其才，才尽其用； 应用于员工评价自身的优缺点，可以帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工今后的发展指明前进的方向。具体地讲，绩效考核有以下几个方面的积极作用：
（一） 绩效考核是人员任用和人员调配的基础
我们 知 道，人力资源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最终目标是“善任”。通过绩效考核，可以比较客观地了解每个员工的现状，以及员工与员工之间的配合程度。根据考核结果，可以对员工进行岗位调整。
（二）绩效考核是发放绩效工资的依据
单位内部的薪酬管理应遵循劳动付出与报酬相吻合的原则。在事业单位，则可将绩效考核结果作为发放绩效工资的依据。如有些单位规定，将绩效工资的 30% 作为每年绩效考核的奖励基金。完成绩效考核指标的拿全奖； 完不成指标的按比例扣奖；出现重大失误或出勤率低于 85% 的不得奖。发挥了既奖励“快牛”，又鞭打“慢牛”的促进作用，从而较好地调动了员工的积极性。
（三）绩效考核是激发员工潜能的手段
由于绩效考核为员工事先设置了考核指标，并辅之以具体的考核细则，这就使员工明确了自己的工作目标，以及完成工作目标的方式和完成程度，使员工有了比较大的工作权限和自我决策权限，员工可自行确定达到工作目标的具体方法和途径，有利于员工发挥自己的潜能，产生了“不用扬鞭自奋蹄”的激励效应。
二、事业单位绩效考核的弊端
如前所述，绩效考核可较好地调动员工的积极性，确保完成本单位的工作任务，这是应当充分肯定的。但绩效考核也有明显的缺陷和弊端，笔者通过近几年来参与绩效考核的实践，发现绩效考核存在以下几个方面的问题：
（一）不能人人平等
由于指标设计不可能面面俱到，也难于做到百分之百地合理，对一部分人有利的一些因素和指标可能被忽视了，而对另一部分人不利的一些因素和指标却又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人产生了不公平感，影响了员工的思想情绪和工作情绪。
（二）不重视创新
创新是一个国家和一个民族长盛不衰的不竭动力，也是一个单位不断发展的力量源泉。要想把工作做好，必须创新工作内容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指标上，这对一个单位来说，无疑是必要的。但对于有一定风险的创新性工作将会受到压制，不利于改进工作和单位的长远发展。
三、解决事业单位绩效考核弊端的措施
（一）认真分析考核方案的优缺点，不断修订完善考核方案
绩效考核方案不能一成不变，而应不断修订完善。如有的单位，每年年底考核工作结束后，都要对上一年度的考核方案进行分析研究，在分析研究的基础上，根据与时俱进的原则，对下一年度的考核方案进行修改增删，以适应新形势、新任务的需要。需要强调指出的是： 我们必须维护考核方案的严肃性和权威性，只能在一个考核周期（ 一般为一年） 结束后才能对考核方案进行修改。不能在中途随意修改，更不能因为考核方案有缺点，就在考核结束时轻率地否定考核结果，或者另起炉灶，再搞一套指标对已经过去的阶段重新进行考核。这样做，尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性和权威性。除十分明显的个别错误不能将错就错，应进行个别修改外，一般都应兑现年初的承诺，以原有的方案作为考核依据。
（二）在设计考核方案过程中，必须充分考虑考核指标的权重性
这是一个关系到考核是否公平的重要问题。如果不考虑指标的权重设计，就会给被考核发出一个错误的信号，有的人就会把主要工作混同于一般性的工作，甚至是无关紧的工作，导致影响全局的重要指标被忽视。其危害是十分严重的。
因此，对那些影响全局的重要指标，必须加大考核分值； 对于那些十分重要的关键指标，则要设计成否决指标。如果否决指标没有完成，其它指标完成的再好，也要实行“一票否决制”。只有这样，才能保证本单位主要工作任务的顺利完成。
（三）加大考核指标的过程监控力度，确保完成考核指标
个别单位和少数员工由于多年来养成的惰性，对绩效考核往往不够重视，导致期末考核时被扣分、被处罚。解决这类问题的办法是： 加强过程监控，在每个考核周期的中后期，对被考核单位和被考核者进行一次“预考”。发现问题，及时敲响警钟，促使其尽快改进； 发现重大问题，要给予“黄牌警告”。以防止期末考核时秋后算账，木已成舟，对工作造成不应有的损失。
我国的企业从改革开放之初，就开始实行绩效管理和绩效考核，至今已有30余年的历史了。而事业单位引入绩效管理和绩效考核，是在近几年才开始的。目前，不少单位仍处于不断探索、不断完善阶段。虽然绩效管理和绩效考核引入事业单位只是初探，相信在不久的将来会对事业单位产生明显的实效。
医院绩效管理方案细则范文4
（一）考核方案距离医院总目标较远
在设计绩效考核方案时要注意与医院总体目标保持一致性，但是实际情况并非如此。医院在制订绩效考核方案的时候，各个科室制订出来的绩效考核方案往往与医院总目标距离较远，直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中，最终演变成医院领导层的自身目标。
（二）绩效考核指标与医院的发展需求无法相互满足
随着医改的不断深入，医疗市场的竞争日趋激烈，迫于竞争和生存的压力，医院短期内不得不追求经济效益，在对医院绩效考核指标进行衡量的时候，偏重财务指标，其他很多重要的非财务指标都被忽略了，继而影响到医院各个阶层的发展和进步，带来一定的损失。同时，医院的医疗服务水平也会受到相应的影响，降低患者对医院的信任，影响了医患关系，人民群众心中医院所处的地位也有所下降；随着时间的推移，这种矛盾关系会变得更加突出和激烈。
（三）考核要求标准不够规范
目前，医院的绩效考核指标体系存在不少问题，例如，只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准，其他科室则较宽松，且针对性、可操作性不强，这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大负面影响，使其丧失工作热情；还有一些科室，会设置较低的绩效考核指标，这些科室的员工就会较容易地拿到奖金，进一步加剧了两者之间的矛盾。
（四）绩效考核管理不够严密
医院绩效考核工作复杂且系统性较强，涉及众多人力和物力资源，如果管理不够规范有效，势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性。医院领导在这方面不但要发挥榜样作用，更要细化考核细则，在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”。
二、医院会计核算模式存在的问题
随着卫生医疗行业的快速发展，医院的会计成本核算也得到了快速发展。传统的会计成本核算方法与现代会计成本核算之间的矛盾日益突出，主要原因在于：传统会计成本制度所计算的资本损失，相对来说是比较简单和基础的，对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升；而且医院具有很多科室，各个部门之间的关系既纷杂又繁琐，如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用，医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊。而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目，没有完善成熟的会计成本核算体系，绩效考核管理也会存在较多问题，绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况，一定程度上影响了医院的可持续发展。
三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用
（一）提高医院综合竞争力
如今医疗市场的竞争日趋激烈，只有保证员工绩效考核的有效性，并且进行完整的成本核算体系建设，才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力。不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素，也增加了风险，所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效。从长远目标来说，医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升，通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动，使其更加有效地运行，在医院内部形成一种良好的竞争氛围。
（二）优化配置医疗资源
在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算，这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源，从而实现医疗资源的最优配置。对医疗资源进行合理配置，不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势，还可以保证医院经济效益的最大化；同时对医疗配制进行优化。在会计成本中运用绩效考核来核算成本，可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来，公开医疗成本的同时节约成本，使工作效率和效果都得到提升。
四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施
（一）明确绩效考核及成本核算的目的
对于医院的工作人员来说，一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么，并且制定科学的绩效考核指标。目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算，且考核体系的主要手段是综合指标考核。医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核与成本核算方面相关知识的培训和理念培植，使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置与作用，进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为。另外，医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才，因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力，对于关键岗位来说更是如此。
（二）各科室负责人要了解成本管理，学会管理，并承担相应责任
医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作，医院负责人要善于从绩效考核方面出发，在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容，从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算，知道基本的成本管理相关概念，并建立正确的绩效管理理念。医院在进行成本核算的时候，不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制，还要从医院的实情出发进行预算和概算等。
例如，针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢？其实就是收入和变动成本之间的差额，而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加，是可控成本；但边际贡献并没有对固定成本进行补偿，固定成本（比如固定资产折旧）并不随着任务量增加而增加，它在相当范围内基本保持不变，对科室负责人来说是不可控成本；科室负责人应当对可控成本负责。例如：胸外科某年毛收入900万，变动成本是800万，那么边际贡献是100万，固定成本是136万，对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损。而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析，从而提出相应的对策。例如：增加门诊的工作量和住院部的工作量，同时还要算出，当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余。同时，结合床位使用率，以及在增加床位的情况下，是否能降低患者的住院时间，增加每日出院的患者，提高科室的毛收入的同时，降低变动成本以提高边际贡献额，除此之外，还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的。科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算与绩效考核，加强对科室成本的控制，在实际工作中控制可控成本。
（三）建立健全科学的绩效考核指标和会计成本核算体系
在绩效考核指标和会计成本核算体系方面，可以借鉴同行业或其他行业优秀企业的成果，以保证其先进性和科学性，同时与自身情况相结合，保证医院绩效考核和成本核算工作的效果。绩效评价的作用是综合性对比，各个部门最终的成果是否达到制定的目标标准。在建立绩效评价指标与会计成本核算体系这方面，医院应该比其他的机构更加严格，因为医院拥有众多的科室并且分工情况复杂，每个科室部门的绩效考核评价目标都是独立的。医院在进行绩效考核指标体系建立的时候要从层次性的方面考虑，同时保证“公平”“公正”原则的实现，所以不能只评价某一项绩效，必须要建立多层次的绩效评价指标体系，并且保证明确的分工，为绩效评价工作顺利开展打好基础。
医院绩效管理方案细则范文5
关键词：医院；人力资源；激励机制
1医院人力资源激励机制显现的问题
纵观当前医院人力资源激励机制不难看出，其仍旧存在一些不合理的问题。首要环节在于薪酬制度设计问题。由于内部欠缺公平性，外部欠缺竞争力，导致薪酬制度执行起来效果不尽如人意。事实上，医院内部各个科室分属不同专业，医务人员背景有明显的区别，而现行薪酬制度却不能显现出医务人员的现实价值，欠缺公平性以及激励性，不能更好的留住人才、吸收人才。医疗行业具有较强的专业性，而恰恰病人、家属对该行业却知之甚少，这样一来较易导致信息不对称问题。现有薪酬制度决定，医生多接诊、多开药便可获取更直接的奖金收入，因此会增加道德风险，形成过度医疗、诱导消费、虚开诊断、人为夸大病情、消费不透明等问题，有违医德之根本。再加上医院欠缺有效的监督管理与长效约束制度，无法形成自由的良性竞争，久而久之将陷入恶性循环之中。绩效管理工作需要做好岗位分析，了解不同科室根本属性、职能范畴、所处环境，有针对性的编制岗位细则与说明材料，方能实现人力资源管理的量化与控制。当前，我国部分医院人力资源绩效管理，存在认识缺位的问题，较难体现公平性。由于制度体系不完善，导致薪酬激励性不足。一些部门通过职称划定分配标准，同样职称薪酬待遇基本相同，无法真正实现层级化管理。薪酬制度不仅涵盖物质激励，还应囊括精神层面的有效激励。当前，我国部分医院没能很好的应用非物质激励手段，做好员工培训与进修管理，而是过于看重物质利益，使得一些医务人员无法快速更新知识结构，不能积极做好思想道德建设，掌握的医疗技术无法跟上时代形式需要。一些医院现有薪酬体制无法同自身长期规划战略有效融合，由于衔接不佳、仅重视眼前利益，使得薪酬制度同绩效评价、人资管理相互脱钩，同医院长期发展相互割裂，其效果作用必然十分有限。
2医院人力资源激励机制优化对策
2.1有效融合物质激励与非物质激励手段
非物质激励手段也就是对员工进行精神层面的激励，通过物质激励这一核心基础，开展重要的精神激励，将达到事半功倍的效果。因此医院应加强绩效考核、医德医风建设，形成双重导向，在明确员工实质需要的同时，通过物质奖励、非物质激励，表彰、晋升、培训等多重手段增强员工的成就感、自信感以及荣誉感，进而使他们在医院的关注以及尊重之下追求更高的目标、实现自我价值。医院则可积极创建核心价值体系，构成良好的文化环境，使人力资源激励机制更加完善。
2.2积极建立薪酬福利系统
为优化薪酬福利系统，医院应以绩效考核为根本，做好岗位分析，重视员工岗位工作本身的技术含量、难易程度、负荷量，促进薪资以及业绩的完美融合。该环节中应注重分配公平、考量工作风险、完成质量，使得薪酬体系的等级设置更加细化。每一个级别均要存在差距，取缔以往按学历或职称进行分配的陈旧做法，创建围绕患者服务、劳有所得的有效分配体系。设计福利方案过程中，排除固定比例外应采用丰富的激励方式，增加弹利、非货币福利内容，例如颁发证书、荣誉奖杯、给予恰当的赞美与鼓励、为其创造需要的工作环境、硬件条件、申请进修资格、岗位晋升等，达到多重激励目标。另外，还应做好员工保障，使医务人员享受应有的权力，例如补助、各项保险、公积金、奖励等，在适度管控的原则下，降低工作人员压力与负担，提升他们的满意度。
2.3重视员工个人发展
员工培训环节，应重视定期组织专业与技能的训练，通过入职培训、动态课程，令员工明确医院背景文化、核心价值观、具体执行政策、发展历史、岗位责任，加快知识结构的更新，掌握新型医疗设备系统的应用与疗效，提升医疗技能，同时形成更好的文化道德。医院可辅助员工为他们制定个性化的职业理想以及人生规划，使医务人员树立更清晰的发展奋斗目标。可依照自身爱好、掌握特长正确的审视自我，了解岗位责任标准同自身存在的差异，明确定位，有效的充实自我，弥补缺陷，提升价值，增长竞争实力。当然，员工职业生涯规划应同医院自身发展实际全面结合，医院则应为员工提供科学、健康发展的平台，增加他们成长晋升的空间，使员工形成主人翁意识，提升归属感、职业忠诚度，更快适应社会、医疗行业的更新发展。
2.4积极组织参与式管理以及柔性管理
医院执行全面激励以及绩效管理并非单纯几个科室部门的责任，而是要将全体员工吸收进来参与全面绩效管理，创建科学的评估系统以及工作小组，设计长效考核管理以及激励机制。各个部门领导、责任人应做好组织牵头工作，科室领导应积极参与到员工绩效考评工作中。为提升人力资源及管理效率，人资部门内部也应加强培训管理，掌握科学培训评估方法，设计细致的评估指标，做到以人为本，对医务人员开展人格化管理，利用权力下放、公平民主的方式方法激发员工核心潜能，令他们主动积极开展工作，在畅快轻松的氛围中创造佳绩，实现全面发展。
3结论
总之，针对当前医院人力资源激励机制存在的缺陷与不足，我们应积极整改，依照医院现实状况、核心需要，制定科学的激励管理对策，体现公平性、合理性、可执行性，进而达到事半功倍的效果，推动医务人员同医院的和谐共进发展。
作者:张伟 单位:哈尔滨爱尔眼科医院
参考文献:
[1]姚玲.军队医院人力资源激励机制研究[D].重庆：重庆师范大学，2012.
[2]杨柳.我国民蓄医院人力资源激励机制研究[D].武汉：华中师范大学，2012.
医院绩效管理方案细则范文6
【摘要】落实二级医院评审对医疗质量、安全的管理标准与要求，结合贯彻国家卫计委“九不准”，在以往工作数量计酬的基础上，近年来，我院人力资源部门着重探讨了以工作质量计酬，医院建立质量管理测评体系，11个职能部门赋予不同的权重，分临床、医技科室两条考核线，对全院工作质量进行考核，考核结果与科室管理人员、员工个人绩效工资挂钩，督促医务人员落实各项核心制度，有效推动了医院规范化、标准化管理。
【关键词】工作质量考核 计酬 标准化管理
doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.12.048
1背景
临床、医技科室计发绩效工资，各医院普遍的做法是以工作数量计酬，以工作数量计酬体现多劳多得，很容易提高医务人员的积极性，最大限度地发挥其工作潜能，提高工作效率，但同时也存在一定程度的隐患，会出现只重数量不重质量的情况。新医改方案提出：“完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。对临床、医技科室医务人员，在岗位工作量计酬的基础上，如何做到以工作质量计酬，成为当前医院管理者亟需解决的问题。通过对周边医院的考察和参加培训，我院最终吸取关键业绩指标（KPI）考核方法［1］，落实二甲医院管理标准，成立了由办公室、人事科、医务科、总务科、门诊办、质控科、护理部、信息科、财务科、院感科、药械科等11大职能部门参与的质量测评机构，建立质量测评体系［2］。总的绩效工资中40%体现岗位工作量、劳动风险强度、技术因素，另外60%主要体现工作质量，引导全院员工将提高工作质量放在首位，坚持以病人为中心，以科学诊治为原则，规范医疗行为，降低医疗费用，减轻患者负担，提升群众满意度。
2主要做法
2.1确定内容
结合医院战略规划和发展目标［3］，紧紧围绕“优质、高效、低耗、便捷”，全面分析医院在绩效管理中临床、医技科室重点考核和评价医疗服务内容，坚持医院需要强化哪些工作指标，就着重考核这些指标，引导11大职能部门以医院质量管理目标为中心，对照自身职能和管辖范围，分别建立具体的质量管理测评实施细则。全院质量测评分临床科室、医技科室两条考核线，其中内科、儿科、妇产科、急诊科、皮肤科、外科、麻醉科、康复医学科、眼耳鼻咽喉科、中医科、口腔科、体检科作为临床科室考核线；胃镜室、检验科、功能科、供应室、药剂科、放射科作为医技科室考核线。同时，各线测评体系共分三个维度，包括考核项目、检查标准、具体扣分细则。考核项目，主要包括服务质量、核心医疗制度的落实、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医疗感染率、患者满意度、病人投诉率、公益活动、公共卫生完成情况、新技术新项目的开展、科研论文、继续再教育学习等。计分实行百分制。
2.2分配权重
医院绩效管理是一种多因素指标的综合评价，各项指标对医院管理的重要程度并非一样，这就需要我们根据各部门工作在全院工作中所占的比重与重要程度，参照二甲评审标准，通过集体讨论给每个参加质量测评的职能科室分配不同的权重［4］，权重系数越高，指标的重要性越大，医院管理在这方面需下的功夫也就越多。职能科室质量考核分配权重见表1。
2.3质量测评
测评全院并不集中进行，而是由各职能部门自主灵活安排，实行专项检查与不定期检查相结合，同时还将日常工作纳入测评扣分，比如办公室将每次办文、办会情况纳入测评扣分，人事科将员工迟到、早退纳入测评，这样有利于强化员工的行为，养成良好的习惯，改善工作作风，提高工作效能。
考核每季汇总，按照临床科室、医技科室两条线进行排名。各个职能部门每季做出质量测评扣分，考虑到难免存在一些科室做老好人，谁也不得罪给出同样的测评分值，为避免这种情况，要求各职能部门提交临床或医技科室考核排名不得并列。
2.4公布结果
各职能部门除了本职能范围内的质量测评排名，还需针对检查情况进行质量考评分析，测评排名、质控具体扣分项目及质量考评分析报告，每季结束后在下一季的第一个月10日前上交，经医院汇总后，通过院务公开栏、院内OA平台进行通报反馈，方便科室及时查看测评结果及扣分原因，有利于业务科室及时发现存在问题与不足，促进业务科室工作的改进。凡是通报的内容还是下一次质量测评的重点，再次检查发现无整改落实者，将双倍加重扣分。
2.5结果运用
各职能部门做出的质控扣分排名，再按第一名100分，每下降一名扣1分计算出标准得分，再用标准得分乘以权重分值，得出该科室的职能科室评分得分。对无考核结果名次的，不计该职能科室得分，同时从总分中减去该职能科室权重分，将有考核名次的职能科室得分之和换算成百分制得出合计得分。科室分配比例是科室所有员工质量管理绩效工资实际发放的系数，按按职能科室评分的合计得分进行排名，第一名为1.05，最后一名为1.0，中间差额0.05按科室所在线排名平均递减。科室管理人员分配比例是科室管理人员的管理津贴实际发放系数，前三名按科室分配比例执行，第三名后只按100%计， 最后3名管理人员分别依次按95%、90%、85%。在以工作质量计发绩效工资，科室一般不以扣罚为目标，主要体现以奖励为主，管理人员除最后三名有一定比例扣罚外，其余亦以奖励为主。计发公示如下：
员工工作质量奖=科室分配比例×所在科室工作质量管理绩效工资总额。
管理人员工作质量管理奖=科室管理人管理人员分配比例×同岗位工作质量管理津贴总额。
3取得成效
3.1持续改进医疗护理质量，全年无重大医疗事故发生
通过质量测评，进一步深化单病种和临床路径的管理。入径病例同期对比增加213例，单病种平均住院日从原来的8天减至6.7天，平均住院总费用减至4 580元，较上一年减少200元。规范使用抗菌药物取得新成效。2013年与2012年同期对比，抗菌药物药占比由17.6%下降至13.2%， 门诊抗菌药物使用率由27.3%下降至19%， 住院抗菌药物使用率由57.1%下降至51.3%。口腔科、急诊科抗菌药物使用率分别控制在20%、35%以下。全院药品比例继续控制在35%以下，为周边同级医院中较低水平。基础护理质量和专科护理质量持续改进，进一步拓展护理管理和技术提升。院感较之前有良好的改观，重点科室、重点环节、重点区域消毒灭菌效果，采样287份，合格率达97.9%，其中空气合格率、灭菌物品及压力蒸汽灭菌器达100%，物体表面达98.8%。由于全院质量管理水平的提升，减少医疗缺陷，消除了医疗安全隐患，全年无重大医疗事故发生。
3.2医疗投诉减少，群众满意度提升
通过质量测评，将医德医风纳入医院质量监控体系建设，不定期考核、分析评价、公示、通报，引导医务人员树立良好的医德医风。同时，在各服务窗口、诊室，设置服务满意度现场评价器，评价数据每月及时分析反馈到人，督促医务人员主动改善服务水平。病房100%开展优质护理服务示范病房活动，存在的问题及时与患者沟通并加强改进。另外，坚持医疗惠民，开展“平价医院”建设，2013年医疗投诉明显减少，从原来的每年15宗减至5宗，减幅达67%以上。通过第三方满意度调查，群众满意度达95%以上。
4思考与体会
工作质量测评体系，将工作质量测评结果与绩效工资挂钩，通过经济的杠杆作用，推动了医院各项工作取得新成效，业务总收入同比增长13%以上。成绩的取得首先源于通过质量测评，扭转了员工对工作质量的态度，督促员工自觉树立良好的服务意识和质量意识，主动规范诊疗行为，保证良好疗效，改善了群众看病就医感受。其次源于质量测评的监督作用，保障了各项核心制度的在医院的全面贯彻落实，医院管理规范化、制度化大大加强，为医疗质量安全和业务发展夯实了基础。第三源于通过绩效工资的刺激作用，激发了人员队伍活力，提高了医务人员的工作的积极性、创造性。事实上我院的质量测评体系考虑处于起步阶段，测评排名与绩效工资挂钩拉开的差距并不大，随着规范化、精细化管理的加强，以及新医改目标的推进，加大质量测评的鞭策作用，若再适当拉大工作质量奖的差距，或提高工作质量奖金总额，估记对提升全院质量水平，将产生更大的推动作用。
当然，质量测评体系的建立毕竟处于摸索阶段，难免存在一定不足，比如质量测评体系板块的划分一定程度上欠缺科学性，临床科室中间有住院大科室、门诊小科室，有的科室参与测评的指标多，扣分的机率大，有的科室参与测评的指标少，扣分的机率少，不同的评价指标，则按同线排名，有些不公平；另外，在一些指标质量测评中，职能科室与被考核科室对某些考核有争议，指出扣分依据不足，因此质量测评还存在一定的客观性不足的问题。
在下一步工作中，需针对测评过程中存在的不足与问题，作进一步的研究调整，尽可能减少主观因素对质量测评的影响，考核指标保持在一条线上，使质量测评做到公平公正，工作质量及岗位工作量计酬做到并驾齐驱，落实新医改要求，实现“强医梦”，为保障人民群众身体健康做出新的贡献！
参考文献
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［2］卢涛，卜晶晶.医院二级奖金分配模式探讨：以H医院为例［J］. 卫生经济研究，2010（6）：46-48.
