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一、企业文化的涵义和意义
企业文化可以理解为在企业家的引领—下，经过一段时间的发展和培育，通过多种进程的演化，在一个企业内部形成的行为模式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员：工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。
企业文化对企业员工：的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力，对企业长期经营业绩有着重大的作用。
企业文化通过以下两个方面来为企业创造价值：
⒈企业文化可以使员工的活动集中于特定的安排之中，减少员工单独处理信息的要求减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性：
⒉企业文化可以形成自我约束机制，补充企业正式的行政控制体系，减少内部监督的实施成本，同时可以弱化个人的偏好倾向。二、企业文化就是企业核心竞争力
企业的竞争力也就是企业能力，表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面。其中最核心、最根本的部分，是一种能将各种竞争能力要素进行整合的能力。
企业的核心能力即核心竞争力，是基于特定的市场、用户、企业历史、民族文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，而且这一过程无捷径可寻。其它的企业要想复制和模仿这种能力时，需要耗费相当的时间和其它代价。因而它具有独创性。
决定企业能力的要素有：拥有的资源产品、技术或服务等，现行的流程企业将资源转化为增值的产品或服务的方式，企业核心价值观企业员工共同的信念、愿望。企业能力是逐级递升的，只有当递升到流程和价值观时，企业的核心能力才被建立起来。
学习和创新也是核心能力的重要组成部分。学习和创新并不仅指产品、技术方面的学习和创新，关键在于业务流程和经营管理观念的与时俱进。
现在，众多的企业都认识到企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争，只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。企业可以依赖占有的某项资源的优势，在特定时期获取成功，但不会永远成功，一旦丧失这项资源，企业就出现了危机。
无论是百年老店的经久不衰，还是新兴企业的快速成长，无不是在其企业价值观指导下，依据核心流程确定的行为模式，迎接挑战、把握机遇、持之以恒，在紧要关头做出正确、果敢地抉择的结果。企业价值观就像一支无形的手，左右着员工的思想和行为，左右着企业的活力、形象和业绩。毫无疑问，企业文化成为企业的核心竞争能力是企业发展的必然趋势。
三、昊华能源企业文化的建设实施
××年月中旬，董事长和总经理经过缜密思考后决定：由企划管理部牵头负责，聘请专业咨询机构北京同心动力，启动、实施企业文化体系梳理项目，确定昊华能源的使命、愿景、价值观和行为准则，梳理现行的管理流程和行为方式，打造、提升公司的核心竞争力，实现公司追求卓越、与先进同行的愿望。
经过广泛深入的调研，经公司领导批准后，昊华能源的企业文化体系策划：工作于月中旬展开实施。
实施伊始，公司安排了包括全体高级管理人员在内的基础访谈人次，抽样调查问卷份，走访了大安山煤矿现场。在取得相对充分的基础资料后，开始了总结归纳、梳理凝练、规划策划工作。
恰逢此时，我们不幸遭遇了“非典”。为了御“非典”于公司门外，企划管理部与同心动力协商，调整工作计划，转变工作方式，暂停了人员直接接触性工作，全面利用不接触或少接触的公共信息传递渠道，如电话、传真、特快专递、电子邮件等方式进行沟通和交流，减少“非典”造成的工作进度延误。
月底，完成公司标志的设计筛选工作。月底，完成企业视觉形象执行手册的设计、编辑工作。月初，完成企业核心价值观的定位描述工作。现在，正处于与集团公司企业文化协调阶段。
在公司企业文化建设的每一步工作中，都凝聚公司员工同仁的真情投入，都饱含着公司领导的心血智慧，都浸透着股东及其它相关方对吴华能源的关心爱护。
通过企业文化策划工作，取得了如下成果：确立了吴华能源的企业使命、愿景、价值观、经营宗旨；回答了为什么说这就是昊华能源的企业的使命和价值观；具体描述了昊华能源的企业愿景和经营管理理念：阐述了企业完成使命、走向目标的关键行为准则。
通过各级领导的行为示范，企业文化得到适度的贯彻、落实，企业核心价值观深入人心；大家对公司的使命认识明确，对公司的未来充满信心。在公司领导的带领下，在企业的生产经营工作中，用实际行动落实经营管理理念和关键行为准则，不断涌现识大体、顾大局，无私奉献，主动学习，勇于创新，追求卓越的先进事迹。
四、结论
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摘 要 在全国市场经济持续萧条的大环境下，企业文化凸显出强大的生命力和影响力，成为促进企业向前发展的巨大推手，煤炭企业如何建立自己特有的企业文化保证企业发展命脉显得尤为重要。本文以陕煤化集团黄陵矿业公司企业文化为例，分析了其中激励成长、公平自主、规范提升、和谐发展等特点，描述了企业文化凝聚精神力量、促进企业健康发展的重要影响。
关键词 煤炭 企业 文化
2012年开始，全国煤炭产业经济形势骤变，煤炭市场延续下行态势，煤炭下游产业普遍不景气，企业经济效益不断下滑，煤炭黄金十年正式宣告结束，各大煤炭企业都树立起“过紧日子”的思想，准备度过一个无法预测时间的寒冬。
而在这种大环境下，陕煤化集团黄陵矿业公司结合自身实际，凭借自身独有的企业文化，战胜了一个又一个困难和挑战，形成了班子同心、干群齐心、人心思进的良好局面，激发了广大干部职工的自豪感和归属感，使黄陵矿区成为干部职工干事创业的乐园、幸福生活的家园、学习进步的校园，成为了煤炭企业文化管理的典型和示范，也充分显示了企业文化中深层次的励志内涵。
黄陵矿业公司企业文化建设的演进，简单的说就是引领企业经营管理的三个文化体系，以“十一”要素为重点的人本精细管理体系，以岗位价值精细管理为核心的岗位管理体系和以“5+5”为重点的岗位管理文化品牌体系，通过基础文化、人本精细化、岗位价值精细管理、“5+5”岗位管理文化品牌建设、打造五精岗位，实施岗位自主这六个阶段，真正达到管理的深处是文化，素质的高处是自律，最终形成企业全体干部职工的共同人格和灵魂，实现“岗位自主，学习自觉，生活自信，人生自豪”的目标愿景。
一、规范提升篇
黄陵矿业公司以提升全员素质为目的，以激发员工“立足岗位、自主学习”为主线，大力开展涵盖知识功底、作业功夫、专业功力、职业素养、身心素质的“三功两素”修炼，不断提升职工的业务水平以及技能水平，通过评选岗位作业标杆，形成了“人人争当行家里手”的良好局面。同时实施人才素质提升工程，开展传统文化教育和“四德”教育，形成了“德才兼备、以德为先”的选人用人导向和“干什么学什么、缺什么补什么”的育人导向，激励广大干部职工不断提升自身综合素质。推动实施“6S”管理，即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全。规范职工作业行为、提高全员执行力，塑造清爽、亮丽、健康的安全作业环境。一批有知识、有能力的管理干部走上了领导岗位，成为引领矿区发展的核心力量；一批业务精、作风强的技术人员走上了专业管理岗位，成为推动矿区发展的骨干力量；一大批有技术、有经验的首席员工和五星级员工脱颖而出，成为支撑矿区发展的中坚力量。
二、公平自主篇
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。精细化管理既是一种管理理念、管理文化，也是一种管理方法、管理模式。精细化管理“六”要素，是黄陵矿业公司近年来围绕安全、生产、经营、管理和创新，探索实践文化与管理有机融合的一项重要成果，具体讲就是，实施一项现场精细管控机制，即干部走动式管理；开展“双述”活动；实行“三工转换”和岗位“三功两素”修炼；应用“四项技术”；落实“5E”设备全生命周期管理和“6S”职工行为规范，简称“123456”。实施岗位精细化管理，其优势和核心在于调动员工的积极性、主动性和创造性，释放员工的潜能，把每个岗位打造成为职工发展的舞台，让职工在这个舞台上成就事业、实现价值。
三、激励成长篇
黄陵矿业公司把立足岗位、全员创新作为科技兴企战略的重要途径，采取物质与精神相结合的激励方法，激发全员创新热情，营造“鼓励创新、宽容挫折、容忍失败”的创新氛围。以岗位自主创新管理体系作为助推企业发展的引擎，以岗位价值精细管理体系为核心，实施岗位对标管理，形成了独具黄陵矿区特色的“5+5”岗位管理文化品牌。第一个“5”是“五精”，即精细、精准、精确、精益和精美；第二个“5”是“五星岗位”，即本质安全诚信岗、质量标准规范岗、创新创效增值岗、学习成长成才岗和快乐和美文明岗。在岗位五星中，以本质安全诚信岗为门槛，质量标准规范岗为基础，递升到创新创效增值岗，拓展到全面自觉提升素质的学习成才成长岗，修炼到与时俱进的高品位高境界的快乐和美文明岗。
“5+5”岗位管理文化品牌的建设，通过“企业创五精、员工创五星”，把以人为本的精细化管理推向了一个新高度。岗位员工通过从“一星”向“五星”进阶，不断攀登人才素质金字塔塔尖，促进了自身素质的全面发展；企业通过岗位管理文化品牌建设，推动安全效益双丰收，培育了企业无形资产，确保矿区基业常青和永续发展。
四、和谐发展篇
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一、工作描述
紧密结合国家电网公司统一行为规范的内涵，建立了涵盖公司属各单位、全体在职干部员工的企业文化量化评价系统，以分值量化的方式每月进行综合评价，并以企业文化简报的形式予以公布。该评价体系从2012年元月份实施，截至目前，对2000余人次分别给予了不同的分值奖励，对300余人次进行了扣分处置，使国家电网公司基本价值理念融合到员工思想和行动中，在潜移默化中提高人、激励人、挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。
二、主要做法
（一）搭建评价体系
河南信阳公司创新提出以“用好一个导向、做好一个机制、搭好一个平台、建好一支队伍”为指导思想，以分值量化的方式对全体在职员工六方面，对单位四个方面进行每月综合评价，形成企业文化量化评价的常态机制，充分发挥企业文化导向、凝聚作用。
树导向。结合国网公司员工守则、礼仪规范、三个“十条”内涵，起草出《企业文化落地实施细则》，细则分9章88条，涵盖履职尽责、优质服务、岗位行为、家庭和睦、邻里融洽等，并提交公司二届二次职代会上审议通过，形成共同的思想认识和一致的价值取向。
强机制。一是建立《信阳供电公司企业文化评分办法》，对落地实施细则逐条赋予不同的分值作为评价标准，以分值形式进行评价，确保企业文化真正落实到员工的实际行动中。二是建立联席会制度。每月召开企业文化委员会成员、委员会办公室成员、企业文化员联席会议，对企业文化工作每月落实情况进行评价，季度召开会，年度进行总结。
建队伍。成立党委主要领导为组长的项目建设领导小组，对实施过程进行监督、检查及考核。机关各部室明确一名专责、各二级单位团委（团支部）书记兼任企业文化员，负责收集、上报本单位、本部门企业文化工作实施情况，建立起一支企业文化专兼职队伍。
搭平台。研发企业文化建设评价系统作为评价体系的平台。该系统涵盖了公司全体员工的基本信息，建立起了员工诚信档案，对全体在职员工和各单位综合评价信息进行逐月录入并记录在案。对单位、员工评价情况以柱状图的形式予以排名，按月公布单位（部室）前10名和后10名、员工前30名和后10名的排名情况。
（二）确定评价内容、方式
员工评价。对在职员工的日常行为、工作责任、学习与创新、服务形象、社区公德和卓越奉献六方面进行评价。员工在以上某一方面有突出事迹的，奖励相应分值；对违反某一方面的，视情节轻重，扣除相应分值。
单位评价。单位员工月度每项得分之和除以人员总数，所得平均分值计入所在单位评价得分；公司属单位（部室）月度工作计划完成情况按照优秀、良好、合格、一般四个等级评价；单位（部室）卓越奉献按规定标准计分；各单位（部室）月度绩效评价总分的10%计入评价得分。
单位（部室）和在职员工初始分值均为100分。在职员工按月评价，年度持续累计分值；单位（部室）按月评价，月度累计，跨年度按初始分值重新计分。
（三）抓好过程控制
按照《企业文化落地实施细则》和《企业文化落地评分办法》要求，认真抓好量化评价过程控制。（见表一，企业文化量化评价流程图）
（四） 选好传播载体
一是开展“抓钉子，树典型”活动，通过抓两头、带一般，抓好日常影响员工行为的典型事件，对日常行为特殊事件进行分析形成典型案例，在企业文化简报、公司网站、宣传栏等进行不同形式的宣传，形成摒弃不良习惯、向优秀典型学习的舆论导向。二是开展“卓越之星”评选活动。每月评选1-2名“卓越之星”。
三、特色亮点
（一）定性与定量结合。量化评价体系以员工行为规范、工作要求为标准，以日常行为、工作成效为依据，以具体分数来衡量，评价结果具有较强的说服力。
（二）平时评价与年度评价有机结合。量化评价每月定期对工作完成情况和员工行为规范执行情况进行评价打分，是强调平时评价，其评价结果结果也是年终评价的依据和基础，使平时评价与年度评价形成了有个有机体系。
（三）对单位和员工的评价更加客观真实和公平公正。该量化评价体系有具体的量化指标，评价结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，评价结果更为客观。
四、实践效果
（一）促进了企业文化全面落地。量化评价规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是应该做的，什么是不应该做的，广大干部员工逐步形成了自我约束，对国网公司建设统一的优秀企业文化认知率达到100%，执行良好率达到98%，促进了企业文化的全面落地。
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1994年，新加坡丰隆集团注资新飞，2005年取得新飞电器的控股权，至此，新飞电器转身为一家外资企业。2012年10月，河南新飞电器有限公司部分员工，冰箱生产线几乎全部停工。中国第一台无氟冰箱的生产者、曾是中国冰箱的“四朵金花”之一的新飞电器，陷入内忧外患中难以自拔。研究机构中怡康去年的数据显示，新飞的市场份额已跌出国内品牌前五位，且仍在逐渐萎缩，其行业地位已不可同日而语。此外，据《2011—2012中国冰箱市场研究年度报告》数据显示，2011年中国冰箱市场品牌关注比例分布，海尔占据第1名，份额为30.9%，而新飞仅为3.9%，排名第9位，如下表所示，而与此形成鲜明对比的是，2004年前，新飞冰箱一直占据着冰箱市场的前三名。
近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，大量外资企业基于企业产业链布局、企业战略缺口、占据竞争优势制高点等因素，开始大规模投资中国市场，并购中国企业。经过多年运营以后，再来跟踪相关案例，发现并购失败案例比比皆是，企业实施国际化管理面临着重重困难，并购企业需要重新审视自己的并购战略、管理模式和制度、价值链整合、企业文化等因素。
二、国际化管理的含义
国际化管理来源于企业国际化过程。从上个世纪60年代Hymer（1960）、Kindlebeger（1962）和Aharoni（1966）开始对企业的国际化进行研究。企业国际化系统概念的提出源于上世纪70年代中后期的“乌普萨拉学派”（Uppsala Sch001）的国际化过程理论。Johanson和Wiedersheim—Paul（1975）提出了“发生链（establishmentchain）理论”，这个理论后来演变发展成著名的乌普萨拉国际化模型。这个模型是基于四家瑞士公司的实证研究而提出的，模型的创造者认为大多数瑞士企业的国际化过程是渐进化的，而不是大量的、引人注目的对外投资。实证研究发现瑞士公司发展国际业务是逐步的，而不是在某一时点进行大量的对外投资。典型的国际业务通常是企业从通过机构出口，然后再在东道国建立销售部门等分支机构，最后，在某些情况下，开始在东道国直接生产。企业的国际化过程可以用图表示：
Daniels和Radebaugh（1998）认为，国际化一般用于描述企业不断增加国际业务的过程。国际业务涉及企业全部的业务活动——不管是私人的或国家的——都涉及一个或多个国家。国际化也可以理解为超越国家和文化背景的一种业务，它不仅包括国际贸易或外国产品，还包括运输、服务、专有技术、技术和知识的转移等，国际化是与本地化相对应的概念。Internationalization（不同于Globalization）和Localization在字典中的定义很明确。所以，国际化是指语言、文化、观念和商务等各方面与世界接轨的一种国际模式。
根据国际化概念的理解，本文认为国际化管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段和职能，结合语言、文化、观念和商务等一般环境，通过合理使用国际化企业所拥有的人力、物力、财力、信息等资源，达到组织目标的过程。
三、企业国际化管理的困境
（一）母公司与子公司（被并购的企业）发展战略不一致
企业的发展战略一般着眼于企业的长期发展。在企业成长过程中，一旦企业发展战略形成，也就意味着支持企业发展战略的资源分配机制、格局形成；管理者、员工的心目中的企业长远规划、企业愿景形成。当母公司并购子公司后，母公司将根据自己的战略调整被并购企业的发展战略，将子公司的发展纳入母公司的产业布局中。很明显，若母公司不能成功改造子公司战略，则势必影响母公司经营绩效，甚至会导致冲突。根据[学术参考网提供写作论文的服务dylw.net]并购目标，我们可以将并购战略划分为经营性战略和非经营性战略。经营性战略是指并购企业从自己的产业链角度出发，将被并购企业的生产、销售等功能纳入自己的经营体系中，使之成为自己经营体系不可或缺的一部分，是并购母体职能、功能完善的重要方法和手段；非经营性战略是指并购企业从金融角度出发，根据自己对并购目标企业增长性的判断，通过进一步改善管理体制、生产流程、销售渠道等方法和手段使目标企业价值增值，在合适的时候溢价出售，从而获得高额的投资回报。2005年3月，世界工程机械制造商巨头卡特彼勒收购山东工程机械集团20%的国有股份，之后又收购了20%的流通股份，成为山东工程机械集团第二大股东；2008年2月，收购管理层60%的股份，从而实现了全资控股山工集团，卡特彼勒公司借助于山工集团在国内丰富的销售经验和成熟的销售渠道成为中国工程机械市场上第二大销售商。同样在中国工程机械行业，国外投资巨头凯雷集团，2007年曾经一度要收购中国工程机械第一品牌——徐工机械，由于这一跨国并购引发诸多争议、批判与质疑，最终未通过监管部门批准。很明显，这两家国际巨头对中国企业的并购目的非常明确：卡特彼勒要借助山工集团的产能、销售、市场等实现其在中国市场上的产业链布局；而凯雷集团作为国际上著名的私人股权投资基金，凯雷集团收购徐工集团本意并非是将徐工纳入自己产业链内，而是一次国际资本运作。并购企业若持非经营性战略来收购和经营企业，由于发展战略不一致，就很容易和被并购企业产生矛盾，最终导致并购双方企业绩效下降。
（二）母公司与子公司并购后管理融合困难
企业实施国际化并购，不管基于什么目的，并购后的国际化管理是决定企业成败的关键。在并购后，管理中存在的问题有：第一，并购后公司治理结构不明确。公司治理结构是联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级经理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。良好的治理结构，对公司高效运转、增强企业竞争力，将起到决定性的作用。并购完成后，由于并购前各公司的管理模式、管理制度、经营策略等都存在较大区别，所以并购后的管理若想达到融洽协调是一个困难的调整过程。第二，利益、资源分配存在矛盾。由于并购后公司治理结构不明确，利益、资源分配主题也不明确，从而带来管理部门、管理人员的直接矛盾和冲突。第三，并购后公司人力资源融合困难。由于并购企业和被并购企业的经营理念、经营哲学、企业使命等要素在并购前已被各自 企业员工广泛接受，所以并购后，公司员工对新公司发展战略、目标以及管理方式等在短时间内不能接受，员工特别是高层管理人员往往存在着离职的风险。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购两年后，只有1/10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而作出准备。”
（三）母公司与子公司价值链整合速度慢
跨国公司以并购方式进入中国市场，就是要迅速在中国建立起生产网络、销售网络以及研发网络，实现在中国的价值链整合，并将竞争优势体现在对价值链的管理与控制上，同时将本地价值链纳入全球网络。实施价值链整合就是要将企业管理的重点要放在价值的驱动上，努力使价值链上每项活动都能增值，基于ERP的价值链整合管理正是贯彻了这一核心思想。其特点是以信息技术为手段，通过价值链上核心业务的流程重组、资产重组和管理重组，使其流程科学，组织优化，信息共享，企业资源利用率得到提高，生产经营管理水平大幅度提升，企业核心竞争力和赢利能力进一步增强，股东价值最大化得到保证。实施价值链整合有可能和企业原有的管理理念、方式、制度发生冲突，所以价值链整合的关键在于转换管理理念：由于并购企业双方都已建立起固有的组织和利益分配格局，固有的管理模式和工作方式，要建立面向全球化的价值链体系，就需要并购双方打破原有的管理理念，而这个过程在短时间内很难完成，所以价值链整合速度就会比较慢，影响并购绩效的发挥。
（四）母公司与子公司企业文化存在巨大差异
美国学者约翰-科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。企业文化是一个国家民族文化的微观体现，所以企业文化是和民族文化紧密相连的。由于跨国并购双方来自不同的国家，政治、经济、社会背景存在较大差异，习惯、理念、价值观存在一定的矛盾，而这些在管理过程中均体现在企业文化的不同。例如，西方国家更崇尚规章制度，凡事讲究程序和规则，而东方文化更倾向于做事要有人情味。在跨国并购后，国际化管理中往往要涉及到人员[学术参考网提供写作论文的服务dylw.net]变动、管理模式的选择等问题，双方文化的冲突和差异就表现得就更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内并购重组的成功率仅仅有43%，而在失败的重组案例中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“1+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。
四、国际化管理的战略选择
（一）发挥战略协同效应，提升核心竞争力
首先，并购双方应从战略上保持一致，最大程度减少双方在战略发展方向上的矛盾，最大程度发挥战略协同效应。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取并购策略和多元化战略的理论基础和重要依据。他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。并购双方管理层应在共同愿景的基础上，共同分析被并购企业的发展方向，并将其纳入母公司产业布局中，使之成为自己产业体系中不可或缺的一部分，从而完善自己产业链体系，发挥协同效应，提升自身的核心竞争力。
（二）加强治理结构、资源分配等管理机制建设，重视中高层管理人员的留用
治理结构是完成组织目标的保障，只有高效的治理结构，企业的发展战略才能被有效地执行。实行国际化管理，就要加强并购后企业的治理结构建设，使之符合企业战略的需求，做到业务开展迅速，决策执行有力。资源分配机制涉及到已有的利益分配格局，应科学论证和分析，从企业发展、产业需求、相关者利益等角度综合考虑，在有效解决资源分配冲突的前提下，重新建立一套适合新企业发展的资源分配机制。人才是决定企业成败的关键，松下幸之助曾说过：企业即人。而中高层管理者是企业的脊梁，是企业发展的骨干力量。对于并购后的企业来说，更应该重视原企业中高层管理人员的留用。这是因为：中高层管理人员在企业中有较高的影响力，留任中高层管理人员有助于新企业意图的贯彻、战略的实施；中高层管理人员对原企业的管理模式、管理制度、经营流程、销售网络等比较熟悉，有助于新业务的开展；中高层管理人员的流失将会对员工造成负面心理影响，使员工士气低落。
（三）建立新的管理理念，提升价值链整合效果
价值链整合的关键和难点在于围绕顾客和市场需求进行业务流程重组，打破原先组织和利益分配格局。价值链管理把企业内部的资源和供应商以及客户资源紧密联系在一条价值链上进行集成和优化管理，以追求企业资源的合理高效利用。价值链管理从职能管理转变到面向业务流程管理，将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通渠道和时间，打破传统职能型组织结构，建立面向流程的过程型组织结构，提高对顾客和市场的反应速度。而这些表现行为从本质上来看，都是与原有的管理理念、思想发生了冲突，所以应该加强对员工、管理人员的价值链整合内容培训，建立新的管理理念，提升价值链整合效果。
（四）以人为本，构建包容和谐的企业文化氛围
正如美国管理学大师彼得·德鲁克所说，跨国经营的企业是一种“多文化结构”，其经营管理基本上就是把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。因此在企业国际化过程中，只有认真研究不同文化的特质，积极利用“跨文化优势”，建立新型企业文化，进行 适当的跨文化培训，加强彼此之间的沟通交流，才能妥善解决文化冲突，实现有效的跨文化管理。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业精神和价值观。所以国际化管理应该采取各种方式促进母公司文化[学术参考网提供写作论文的服务dylw.net]与本土文化的了解、适应、融合，以人为本，在尊重人的基础上，构建一种新型的公司企业文化。这种新型的企业文化既体现母公司企业文化的特点，又与当地文化融合，是两种文化的有机整合。只有建立强有力的包容和谐公司文化，确定企业核心价值观，才可以充分发挥员工的工作积极性，提高每个员工的凝聚力和向心力，使他们为共同的目标而奋斗。
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一、国家电网公司领导对新进员工的关怀。
培训期间国家电网公司总经理刘振亚亲临国家电网技术学院检查、指导工作，走入新进员工的中间，同大家亲切握手，热切关心新进员工的培训工作和生活。
在本次培训班开班之际，国家电网公司人资部方国元副主任亲自参加开学典礼，并做重要讲话，讲话中对全体学员提出了殷切的期望和严格的要求，希望员工们刻苦努力学习，学得一身好本领，将来更好的服务于社会和公司。
二、重视企业文化的学习和综合素质的提高
3月31日，培训班正式上课，首先给我们授课的是国家电网公司企业文化处副处长张忠伟，他给我们主讲的是国家电网公司的企业文化。通过引古喻今和一些事例来说明企业文化的重要性，从而引出了企业文化的概念和国家电网公司的企业文化，深刻详细的介绍了国家电网公司的核心价值观、企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方向等内容，并在最后介绍了助你成功的十个习惯和少走弯路的十条忠告。通过这一天的学习，我们得知了先进的企业文化它就如同一根纽带，纽带的一头系着企业，另一头系着员工，两者的相互协调统一形成了一个巨大的力量，能够带领企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4月1号，给我们授课的是山东电力集团公司的曹丽霞老师，他给我们主讲的是员工职业生涯的规划。刚从大学毕业走入社会的我，对自己的未来一片迷茫。通过这一节课，我重新审视着自己的人生目标和如何完成这个目标，对自己进行了一个简单的职业生涯规划。
2号和3号这两天的时间里，我们进行了团队建设与沟通的理论培训和拓展训练。从这两天的培训里，我明白了什么是团队和团队精神，团队是一群具有相互弥补才能的人，致力于共同的宗旨，努力途径的选择与绩效目标的完成，并且愿意共同承担责任的群体。团队成员之间必须相互信任、相互理解，这就需要良好的沟通。良好的沟通对于一个团队就如血液对于生命，良好的沟通可以增进相互的信任，鼓励创新，消除怀疑和不安全感，提高团队的绩效。
在接下来的二十天里，培训的是作为一名国家电网公司的员工必须掌握的知识和一些基本的技能，如国网概况及发展规划、应用文写作、电力法律、合同法、安规学习、安全用具使用及紧急救护法、新能源发电技术等等。通过这二十多天的培训，理论知识水平、业务技能得到了很大的提高，也学习到了很多以前在课本上学习不到的知识，个人综合素质也得到了一定的提高。
三、重视基础理论知识和基本技能的掌握
4月27日至5月15日，我们进行了电工基本技能、安全基本技能、登高作业、各种一次设备的结构和原理、不同试验的试验方法和注意事项等方面的培训。开始的第一天，我们就进行了登高方面的培训。作为国家电网公司的一员，登杆是一项最基本的技能。从这一天的培训中，在老师的耐心指导下，我们都掌握了登杆这项最基本的技能。接下来的两天是电工基本技能和安全基本技能的培训，我们学会了如何做触电急救、灭火和接线等一些基本的技能。作为电力公司生产线的员工，随时都有可能碰到触电的情况，学会触电急救，不仅是对自己负责，也是对别人负责。而灭火不仅是在工作上需要，在生活上也是必须掌握的。
5月初，我们培训的是电力一次设备的结构、原理及参数描述。我学的是电气高压试验，即对电力一次设备做各种试验，检测设备的好坏，而掌握电力一次设备的结构和原理，才能透彻的理解试验的原理和接线等。而随后培训的是一些基本的试验的试验方法、影响因数和结果分析等，对后来的实际操作部分奠定了理论的基础。
四、夯实理论基础，实践中提高业务素质
5月中旬至6月中旬，我们进行了为期一个月的模拟训练，我们的模拟训练都是在电脑上进行的，电脑上有一个软件，里边详细了介绍了各种设备的结构，并进行拆分讲解。前几天，老师让我们自己好好看下各种设备的结构，由于是多媒体讲解的，并且以图片的形式，之前很多设备都无法看到内部的结构，经过这几天的学习，更加清楚了设备内部是什么样的，以前存在的很多疑问也都迎刃而解了。然后我们又认真仔细的看了各种电力设备电气试验的原理，即是对之前在教室里学习的基本试验方法的原理的一次复习，之后又认真仔细的学习了各种设备的电气试验的接线，并在一个模拟软件了进行了模拟。
经过了这一个月的模拟训练，我们对各种试验的原理和接线都理解的相当的透彻了，当然，光有理论是不行的，实践才能出真知，随后我们就到电气试验实训大厅对真实设备做各种试验，将之前所学的理论和实践相结合，相互补充，在老师们不厌其烦的教导下，将碰到的一些问题请教老师，在老师的指点下，所有问题都得到了解决，之前的模拟训练容易忽视的一些现场注意事项，通过实际操作也得到了很好的补充。最后这二个多月的培训，我系统地掌握了各种电力设备的内部结构、原理和试验的原理、方法等有关高压试验方面的知识，使我更加能够信任将来的工作。
在整个培训中，我们不仅对国家电网的各种规章制度以及企业文化有了系统的认识和体会，我想更重要的是，在四个月的培训中我们获得了彼此之间的友谊，以及在此之间迅速凝聚的团队精神，这在我们以后的工作中将会受益匪浅。 四个月的培训眨眼就过去了，经过这次培训之后，又使我重新对自己的职业规划进行了认真的总结。懂得了一个人的成功与否不在于挣了多少钱，而在于在自己的岗位上能为公司，为社会做出多大贡献，这才是我在我自己岗位上所能体现出的价值。由此，我给自己定了一个目标，就是在一到两年内，不断地充实自己的理论知识，提高自己的技术水平，能在自己的部门内成为骨干员工。在此基础上，通过自己的不断努力，再继续向技术专家的方向迈近。而实现这一切，自己本身的能力是一方面，另一方面则是对工作的态度，认真是一切工作的基本原则，只有认真地对待每一项工作，努力把每一个细节都做好，才能不断在自己的岗位上前进，不断接近自己的目标。
合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土;千里之行，始于足下。回首四个月的培训历程，我感觉非常地充实，这次培训令我终身难忘。我要从小事做起，从工作中的点点滴滴开始，向着自己的目标而前进!(袁辉)
人生在勤 不索何获
从3月31日到7月31日，我们参加了国网技术学院进行的新员工入岗培训。由于这次培训是国网首次举办的，将祖国各地的新学员聚在一起，带来了不同的文化，而文化的差异不会挡住交流的热情，更不会阻碍友谊的建立。我相信，一个团结大家庭的建立正是这次培训的目的之所在。
培训的内容
这次培训总体分为两个部分：第一部分是公共课程的学习，通过专家讲授，多媒体学习等教学方式生动而全面地给我们展示了国家电网的企业文化、团队建设。
1)通过深入学习国网公司企业文化，对国网公司的核心价值观、企业宗旨、企业精神及理念、奋斗方向、战略目标及实施举措、发展要求、工作思路、电网发展战略等有了深入的理解，特别是通过学习员工守则、供电服务“十项承诺”、“三公”调度、以及员工服务“十个不准”，让大家对供电企业员工的行为规范有了清楚的认识。通过对安全文化、服务文化、管理文化、廉洁文化、责任文化等国网公司企业子文化的学习，强化了大家对建立统一优秀企业文化必要性的认识。
在学习国网公司概况及发展规划中，对国网公司的结构和经营发展状况有了比较清晰的认识，全面学习了国网公司建设“一强三优”现代公司的战略目标以及国网公司“十一五”发展规划，特别是深入学习了“一特四大”国家电网建设的总体目标。
2)进一步强化安全生产知识、紧急救护和电网反措知识，通过学习安规、安全工器具使用以及紧急救护知识使大家对保护人身和设备安全有了更深的理解。通过电网反措知识的学习，对电网各种事故产生的原因以及预防和处理方法有了初步的认识，这将有助于指导我们将来进行安全生产工作。
3)通过学习员工职业生涯规划和自我管理，学会如何建立职业生涯目标，规划好职业生涯的各个时期和如何解决职业生涯之路的5个w。通过团队建设与沟通学习，以及户外拓展训练，学习如何组建团队，如何协调好团队来解决各种任务，从而提升了大家的团队意识和沟通能力。通过学习电力法和合同法，提高了大家依法治企、依法维权的意识和平等、协商、风险防范意识。应用文写作的学习，则帮助大家学会如何写作各类公文，从而有助于规范写作、提高大家的写作能力和意识，让大家在今后的工作中既要学会做也要学会写。
第二部分是专业实际操作学习。实训主要分为电能表检定、互感器检定、电能表现场检定和错接线仿真、电能计量装置安装接线，电力营销知识学习。
电能表的检定，主要是学习了单相和三相电子式电能表的校验。需注意的问题：通讯接线要正确，否则会出现仪器与被检表通讯错误，无法读数的问题。并且需要手动录入被检表的参数和设定类别，但在试验中，每个数据得来的原理还是要清晰明确，特别是检定时间的设置，要明确其由来，以便机器发生故障时，能明确正确与否。例如启动时间的计算方法，就是要通过脉冲常数，算出一个脉冲对应的功率值，乘上时间，除以对应等级的启动电流下的功率值，得出启动时间。
由于条件的有限我们学习电流互感器的检定。在练习时主要出现的问题是，升流器和被检设备接线时同名端要接正确。在使用升流器时需要按被检设备的电流大小选者接线，特别是穿心接线时，穿心扎数需要准确把握，切实达到所需检定电流大小。
电能表现场检定和错接线仿真，首先要明确三相电路的有功和无功计算方式。而且要明确向量图的画法和所代表的含义。现场检定中主要是仪器设定和电流拨片的打开和合上的问题。即是电流互感器二次侧不能处于开路的状态。在错接线仿真中，原以为没有基准点，完全通过万用表的测量数据画向量图来判断接线方式，感觉难度很大。而在操作和工作中都是又基准的电压点作为参考。可以快速得到电压单元的接线方式，而后再判断电流的接线，难度也就降低了很多。仿真平台几乎可以模拟全部的错接线情况，在课程要求之外，自己设置了电压互感器回路出现开路，电流互感器二次短路等多种情况进行练习，并掌握。
在这次培训中，让我受益匪浅的是电力营销知识的学习。学校给我们请来了济南供电公司营业厅的班长给我们上课，让我们全面了解国网公司供电企业的业务流程，通过培训认识到，供电企业市场营销的最终目标是满足各类电力客户(商业用户、工业用户、居民用户)对电力产品的需求，在满足客户需要的同时企业本身获取利润，因此其基本任务是使电力需求与电力供给顺利、完美的结合。这一目标的实现也是通过交换来完成的。我们也进行了简短的讨论，关于供电公司提倡优质服务的必要性。在现今电力行业竞争日益激烈情况下，电力作为商品供销给用户，要使用户用的满意，这就要求我们工作做的认真，服务也要到位。加强优质服务，对外不仅提升我们的服务形象和企业竞争力，对内还能增进企业与员工，员工与员工间的和谐、团结。而营业厅作为服务窗口，加强优质服务势在必行，这个讨论虽然简短，却也极大的增强了我们的企业归属感，明白了今后工作中的学习方向。
公司企业文化描述范文6
根据《企业内部控制规范》及配套指引的要求，结合北京**实业总公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上,采取自查和专项检查的方式，我们对公司内部控制的有效性进行了评价。
一、公司经理层声明
公司经理层及全体成员保证本报告内容真实、准确和完整，没有任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
公司内部控制的目标是：公司内部控制的目标是保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进实现公司发展战略。由于内部控制存在固有局限性，故仅对实现上述目标提供合理保证。
二、内部控制评价工作的总体情况
公司经理办公会授权综合管理部负责内部控制评价的具体组织实施工作，对纳入评价范围的业务和事项进行评价。成立组织机构，建立**及****两公司内部控制实施与评价工作领导小组，下设内部控制实施与评价工作办公室，负责内控实施与评价工作，其成员由公司资产运营部、综合办公室、财务审计部、人力资源部、安全保卫部共同参与组成。公司综合管理部（综合办公室）为内控实施与评价工作牵头单位。
三、内部控制评价的范围
内部控制评价的范围涵盖了公司的主要业务和事项,评价范围占公司总资产100%，纳入评价范围的业务和事项包括：组织架构、发展战略、人力资源、资金活动、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递等；重点关注的高风险领域主要包括：安全生产、重大投资等事项。
（一）纳入评价范围的业务和事项包括
1、组织架构
公司建立健全了法人治理结构，设立了经理办公会和高级管理层为主体的法人治理结构。制定了《经理办公会议事规则》等制度，确保了公司经理办公会操作规范、运作有效。公司按照科学、精简、高效的原则，合理设置了与公司生产经营和规模相适应的组织架构。形成了各司其职、各负其责、相互配合、相互制约、分层级管理的内控组织架构体系。各职能机构根据管理职责制定了的工作制度，形成了一整套完整、合规、有效运行的制度体系。
2、发展战略
认真贯彻两公司依据“十三五”发展规划制定的发展方向，继续落实“两个一体化”战略，从以下几个方面着手推进公司下一步的工作：
启动沿海战略：继黄骅实现实际推动和宁波合作调查工作的全面启动，我们的设想是：2017年沧州**参股，完善调研浙江***项目，2018年争取实现入股浙江***；2019年争取实现天津基地合资，总体要求是每个项目年产值不少于10亿元，并具备上市条件。
和谐、合理地安置好职工：因为停产造成公司冗员，将在2017年彻底得到合理、人性化的安置，我们将比照**化工厂的相关条件把职工的未来安排好。我们将严格按照《劳动法》及相关规定办事。
打造**的工匠精神：继续大力宣传公司里埋头苦干的一大批优秀优秀职工，“让好人不吃亏，让老实人不吃亏，让努力工作的人不吃亏”成为全体员工的共识。
继续推进内控体系建设及6s管理工作：继续进行企业内控体系管理升级工作，通过贯彻6s管理体系，达到为公司转型升级和异地建设、京外布局起到保驾护航的作用。
继续加大科研体系建设：借助于****中央研究院的平台，积极开展对外技术合作，不断开发新产品、拓展新业务；加快新产品的投放速度，为企业创造新的利润增长点；提高技术服务质量，增强企业核心竞争力。
继续巩固“三个中心一个盘活”战略：继续做好资产盘活与利用工作，巩固成果，为公司发展、职工队伍稳定添砖加瓦。
3、人力资源
公司建立了符合实际、切实可行的人力资源管理制度，对员工培训、考核、薪酬等各个环节进行规范，形成有效的激励机制。公司制订了《劳动管理制度》、《劳动合同管理规定》、《薪酬管理办法》等一系列制度，通过人力资源的调配管理办法,充分激发了员工的积极性和创造性，提高了工作效率，提升了公司运营水平。在员工招聘、管理、使用、辞退与辞职等方面严格遵守国家法律法规政策规定，与员工签订正式劳动合同，严格按劳动合同行使权力和履行义务。在培训方面，制定了相关管理规定，在每年年初制定当年培训计划，按培训计划实施各项培训。在薪酬、考核、晋升等各方面，设置了以岗位工资为主体的结构工资制，员工工资由基础工资、岗位工资、 年功工资、月奖和年度奖励等部分构成。检查中发现员工培训记录不够及时准确，提出口头整改。
4、资金活动
公司对货币资金的收支和保管业务建立了严格的授权批准程序。严格按照《财务会计管理制度》进行管理和资金收付。严格执行对款项收付的稽核及审查，货款的支付均需填制付款申请单报批后支付。同时注重对票据、印章等和货币资金有关事项的管理，定期或不定期对货币资金进行盘点和银行对账，确保货币资金账面余额与实际库存相符。报告期内公司没有违反相关规定的事项发生。
5、财务报告
为了规范财务报告，保证财务信息的真实、完整、合法，公司制定了《财务会计管理制度》、《内部控制审计制度》、《内部审计制度》等制度，明确了财务报告的编制与报送处理等流程。公司健全了财务报告编制、对外披露和分析利用各环节的授权批准制度，通过制度进一步规范了会计记录的编制以保证财务报告的真实、完整，同时从根本上防范了编造虚假交易，虚构收入、费用的风险。
报告期内，公司严格按照财务管理制度、财务工作程序，对公司的财务活动实施管理和控制，规范会计核算，保证了公司财务活动按章有序地进行，财务报告的真实、准确、完整，也为公司进行重大决策提供了可靠的依据。
6、全面预算
公司制定了《预算管理办法》、《预算审计制度》、《预算实施细则》等管理制度，明确公司预算管理机构、职责、编制依据、审批程序、预算执行、预算考核等方面管理内容。在预算编制方面，公司组织各职能部门和子公司编制年度预算，结合公司业务发展战略情况，综合考虑预算期内宏观经济政策变动、市场环境、行业趋势、公司竞争能力变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，分析上期预算执行情况，充分预计预算期内公司资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，以历史资料、定额制定与管理及会计核算等基础工作作为预算编制依据来编制年度预算方案。同时根据经营业务的具体实施情况,允许经过授权批准对预算进行适当调整, 以使预算更加符合实际情况。通过预算管理,对各职能部门和子公司的资源进行分配、考核和控制,减少预算的盲目性,增强预算的可行性,使公司预算更符合战略发展的需要,更能有效保证公司整体目标的实现。
7、资产管理
公司建立了《固定资产管理制度》，对各类固定资产的新增、日常购置、内部调拨、维修保养、处置等工作流程和授权审批事宜进行了明确的规定。规定固定资产实行由使用部门、管理部门、财务部门归口分级管理的原则，使用部门、管理部门负责实物的直接管理责任，财务部门负核算和监督、检查的管理责任。 通过采取职责分工、定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，能够有效地防止实物资产的失窃、毁损和重大流失。
8、合同管理
公司制定了《经济合同管理办法》和《企业法律顾问管理办法》，规定了合同管理的机构和职能，合同的审批、签订及履行、合同的变更、解除和纠纷处理等管理内容。 公司配备了专职或兼职法律事务工作人员负责法律事务工作，形成了上下一体相互配合的法律工作组织体系。为促进公司依法依规运行、有效防范法律风险奠定了基础。
9、内部信息的传递
公司建立了内部信息传递的相关管理制度，规范生产经营信息传递、公文信息传递、财务信息传递、会议信息传递等业务操作。强化内部报告信息集成和共享，确保内部信息传递及时、渠道通畅。公司定期召开经理办公会、调度会研究、总结和部署重点工作，协调解决生产经营中的重大问题。党群系统定期召开思想政治工作研讨会、工会研讨会，推动信息交流。
公司建立了较为完备的信息系统，以及信息系统安全管理制度，信息系统人员（包括财务会计人员）恪尽职守、勤勉工作，能够有效地履行职责。公司管理层提供了适当的人力、财力以保障整个信息系统的正常、有效运行。
公司制定了《保密管理办法》，详细规定了信息披露的原则、内容、程序、保密机制等，并明确了责任追究机制，以确保公司信息披露符合监管部门的有关法律、法规规定。报告期内，公司及时、准确、完整、公平地对外披露各种信息，未发生违反规定的事项。
10、企业文化
公司制定了《企业文化管理制度》，公司经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，审议确定公司企业文化的核心内容，审批公司企业文化管理制度，对涉及企业文化的各项重大事项进行决策。
公司十分重视企业文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。经过长期的文化积淀，逐步形成了“团结、关爱、进取、拼搏”的企业文化体系。公司积极开展各种形式的企业文化学习、宣传、培训等活动，让企业文化理念扎根在基层，在公司内形成了积极向上的价值观和开拓创新的工作氛围。公司领导班子带领干部职工凝神聚力坚守企业生存发展的阵地，攻坚克难不断提高科技驱动和产业调整升级，精心筹划实施未来发展前景，为企业生存发展和集团公司的进一步发展做出了积极的贡献，创造了较好的社会效益和经济效益。
公司参与编辑**化工厂建设发展的《往事并不如烟》画册和文集，共同追忆创业拼搏的岁月，激发不忘初心，砥砺前行的正能量。
公司始终坚持以人为本，维护干部职工的合法权益，在改革调整的过程中始终坚持把职工的切身利益放在第一位，保证了队伍的稳定。**两公司领导班子及成员坚持理论联系实际，认真调研企业发展大计，从《涅槃》、《重生》、《坚守》、《突围》、《腾飞》到《轻资产化京外布局在企业合作中的探索与尝试》，为公司生存发展起到了巨大的推动作用，是公司领导班子带领广大干部职工脚踏实地、真抓实干、担当负责的真实写照，是我们企业文化不断升华的硕果，作为企业文化的一个重要组成部分，已经成为根植于大家内心的宝贵精神财富。
2016年5月集团公司工会对**公司的“职工之家”进行了验收和现场授牌。**两公司在企业发展的进程中，始终坚持在拼搏中坚守，在创新中坚守，在阳光中坚守，紧紧依靠广大职工群众，狠抓工会组织建设，以“职工之家”的形式不断增添文化阵地。
11、社会责任
本公司高度重视安全生产、环保和职业健康工作，2016年度，公司深入贯彻落国家有关安全生产的一系列政策措施，紧紧围绕安全管理的总体目标，强化精益管理，通过加强培训、完善制度、强化监督、提高执行力等手段，有效预防了重大安全事故的发生，全年安全形势总体平稳，安全与生产工作取得较好成绩。
报告期内，公司开展了安全隐患的排查和开展安全教育培训，确保了公司的安全稳定。《环境保护管理制度》提出我公司环境保护宗旨：推行清洁生产、合理利用资源和能源、做到经济效益、社会效益和环境效益的和谐统一。
狠抓安全、环保、消防、为调整转型和异地建设提供保障：面对**化工厂区域搬迁工作的迫近，政府对我们的监管力度不断加强，我们唯有不断加强安全、环保、治安的管理，全力确保各项安全，才能为企业的生存赢得话语权。
本公司以确保员工职业健康安全、创造和谐的劳工关系为目标，坚持科学发展观，以人为本，积极维护员工的权益和职业安全和健康。
（二）重点关注的高风险领域主要包括：
1、安全生产
公司坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，落实安全责任制，强化安全意识，健全公司安全生产管理体系。为贯彻落实新《安全生产法》和近几年来国家和行业颁发的一系列安全生产法律、法规、标准、规范以及行业安全生产工作的要求, 建立健全“安全生产党政同责”的安全生产责任体系。
2、重大投资
公司制订了《对外投资管理办法》和《“三重一大”制度管理办法》以规范公司的重大投资行为，降低投资风险、提高投资收益。制度明确了公司各职能部门分工、投资行为的决策程序、审批程序、执行程序及投资行为的监督检查，规范子公司对外投资行为。公司经理办公会作为公司对外投资的决策机构，在其权限范围内，对公司的对外投资做出决策。公司对外投资领导小组负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，为决策提供建议，公司资产运营部是公司投资事务的主管部门，负责日常投资工作的管理，收集、整理对外投资材料的申报材料，完成论证前的准备工作。公司对重大投资决策规定了严格的审查和决策程序，确定了具体的审批权限。上述程序的执行对公司的可持续发展和预期的投资回报起到了保障作用。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司生产经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
四、内部控制评价的程序和方法
内部控制评价工作严格遵循基本规范、评价指引及公司内部控制评价办法规定的程序执行, 评价过程中，我们采用了个别访谈、审阅制度和流程文档、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，并结合内控自检的结果，广泛收集公司内部控制设计和运行是否有效的证据，如实填写评价工作底稿，分析、识别内部控制缺陷，出具公司内部控制评价报告。
五、内部控制缺陷及其认定
公司确定的内部控制缺陷认定标准如下：
1.财务报告内部控制缺陷认定标准
(1) 具有以下特征的缺陷，应认定为重大缺陷:
① 公司高级管理人员舞弊；
② 企业更正已公布的财务报告；
③ 注册会计师发现当期财务报告存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错报；
④ 企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。
(2) 具有以下特征的缺陷，应认定为重要缺陷:
① 未按公认会计准则选择和应用会计政策；
② 财务报告过程控制存在一项或多项缺陷，虽未达到重大缺
陷标准，但影响财务报告达到合理、准确的目标。
(3) 财务报告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他内部控制缺陷。
2、非财务报告内部控制缺陷评价的认定标准
（1）具有以下特征的缺陷，应认定为重大缺陷:
① 国有企业缺乏民主决策程序，如缺乏“三重一大”决策程序；
② 企业决策程序不科学，如决策失误，导致并购不成功；
③ 违犯国家法律、法规，如环境污染；
④ 管理人员或技术人员纷纷流失；
⑤ 媒体负面新闻频现；
⑥ 内部控制评价的结果特别是重大或重要缺陷未得到整改。
⑦ 重要业务缺乏制度控制或制度系统性失效。
(2)具有以下特征的缺陷，应认定为重要缺陷：
① 关键岗位业务人员流失严重；
② 重要业务制度或系统存在重要缺陷；
③内部控制重要缺陷未得到整改；
④其他对公司有重要影响的情形。
(3)非财务报告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之
外的其他控制缺陷。
六、内部控制缺陷的整改情况
公司根据《企业内部控制基本规范》和相关指引的要求，建立健全了内部控制制度，年度内部控制检查、评价过程中发现的一般控制缺陷均按期整改，报告期内未发现公司存在内部控制重要缺陷和重大缺陷。针对上个报告期内发现的内部控制一般缺陷，公司采取了相应的整改措施， 对于“相关制度不存在”和“相关制度不完整”类缺陷，责任部门已编写完善的相关制度，明确组织职责和操作流程；对于“相关制度不符合业务实际情况”类缺陷，责任部门已修订更新相关制度及管理办法，确保相应制度流程满足实际开展需要。
七、整改措施
（一）内部评价提示的缺陷整改
1财务管理方面
（1）我公司内控流程规定每日库存现金的限额不超过5000元，出纳人员对库存现金日清月结，编制《现金盘点表》并签字。现已整改完毕。
（2）我公司根据内控流程的规定，每月各部门根据工作计划填制《部门资金计划表》，部门审核后报总会计师符合并提交总经理审批，财务部门严格按照资金计划使用资金，对于超出资金计划外的支出，根据实际情况报总经理批准。此项整改方案我公司已经在2016年5月开始实施。
（3）根据公司档案管理的要求，我单位已将一部分财务档案归档至专门的财务室保管，此项整改完毕。
2、 人力资源管理方面
人才资源需求之前是文字版的申请，现改成人力资源需求申请
表。《公司岗位描述及人员编制调整表》没合并，为分开表，填写的是调动通知单和岗位职责说明书，现将两表合并成《公司岗位描述及人员编制调整表》
3、资产管理方面
（1）完善资产管理流程图，固定资产的取得增加了两个表：《固定资产领用表》，《固定资产登记表》。
（2）通过自检，我们发现应该补充完善和明确资产鉴定小组人员，明确责任。我们相应做出补充完善两公司资产鉴定小组的决定。
4、内控自查发现的缺陷
（1）针对检查中发现的我公司内控制度中缺少企业文化评估制度、对外捐赠管理规定、无形资产管理制度的问题，检查结束后，我公司立即制定了《企业文化评估制度》、《对外捐赠管理办法》并将其充实到制度汇编中。
（2）内控检查中揭示的企业没有配备专职审计人员，根据公司的现状，目前处于调整转型时期，人员变动很大，暂时不具备配备专职审计人员的条件。
八、内部控制有效性的结论
整体而言，公司已经建立起规范、健全的内部控制管理体系，各项内控制度符合法律、法规要求，可以保护公司资产的安全与完整，保证会计记录和会计信息的真实性、准确性和及时性。本公司认为，截止2016年12月31日，本公司内部控制度是健全的，内部控制运行阶段的执行是有效的。
报告期内，公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。
九、其他内部控制相关重大事项说明
无
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间没有发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。
我们注意到，内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。未来期间，公司将继续完善内部控制制度，规范内部控制制度执行，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。
