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企业文化落地措施范文1
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0179-01
企业文化是渗透在现代企业一切生产经营活动中的无处不在的要素，是企业核心竞争力的源泉、企业品牌的灵魂。优秀的企业文化可为企业科学发展提供强有力的思想保证、精神动力，而没有自身特有文化的企业是不可能有生机活力和动力的。
建立一套企业文化理念体系只是实践企业文化理念的“初级阶段”，要让它步入“高级阶段”，也就是文化落地，就必须将建立的企业文化理念体系通过扎扎实实的行为表现和意识表现，最终实现让企业文化理念植根于企业并开花结果。企业文化如何落地呢？笔者以为：
一、领导率先垂范是关键
孔子说过“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃”。用现在的话解释就是：上层之道德好比风，平民百姓的言行表现像草，风吹在草上，草一定顺着风的方向倒，用在企业就是领导者的德行像风一样，一般员工的德行就像草一样，风吹草必动，而且是风往哪个方向吹，草必然倒向哪个方向，因此企业领导要想建立强有力的企业文化，让自己所倡导的价值理念得以执行，就必须让员工确信领导自身对企业价值观的忠诚和坚定，让员工看到领导明确奉行、实践企业的价值观，才能在企业建立起和谐、积极进取的氛围，激发员工潜能，实现最大创造力。
所谓“己所不欲、勿施于人”，如果企业的决策者，不能从始到终的实践自己制定的文化理念，那么想让企业文化落地生根只能是镜花水月、竹篮打水，现在很多企业要求员工上班穿着统一的工作服，如果公司领导上班期间就不穿着工作服，那么尽管企业三令五申，不断的检查、处罚，也不会达到理想的状态，“其身正不令则行，其身不正虽令不行”也正是这个道理。因此企业文化的建设、企业的文化落地领导必须率先践行。
二、“宣贯”是文化理念落地重要手段
人行为的养成是通过四个阶段完成的：观念―行为―习惯―性格。因此企业文化要落地，一定要进行长期“宣贯”，“宣贯”是改变员工的思想和理念的过程，是由内及外缓慢改变的过程，通过长期坚持多种形式并重，多渠道推进，教育和引导员工在内心深处树立起优秀的企业文化理念，完成从理念到行为的升华，最终养成正确的行为方式，使企业文化真正内化于心，外化于行。
（一）提高员工的认知度、认同感。认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，反对什么，就不会认同和自觉践行企业文化。
（二）加强企业文化培训灌输力度，要突出三点：
1、系统性：企业文化理念是高度凝练的产品，没有经过系统的研习，深入的思考，并不是所有的员工都能领悟的，因此，引导员工结合自己实际对企业文化理念进行深入的系统思考，乃是企业文化培训的关键。
2、经常性：根据实际统计表明，一个理念一定要重复7次以上，才能被员工接受，因此，制定一个企业文化培训的长期规划，规范企业文化培训是必要的。
3、层次性：在全员普及性的培训之后，对不同层次的人员提供不同的培训内容和方法，是必要的。
（三）要多传播文化案例。榜样是一种向上的力量，是一面旗帜，在朝夕相处的工作环境里，榜样的言传身教能直接影响到身边的员工，让我们难于直接告诉员工你要怎么做的难题，在企业里的其他人已经在怎么做中得以解决，让更多的员工成为先进典型。因此我们要通过企业文化践行先锋的评选表彰，以及企业文化故事、案例征集、评选等工作的开展，营造统一的文化氛围，切实发挥企业文化推动企业和谐发展的作用。
（四）要强化企业文化仪式。营造浓厚的企业文化氛围，是企业文化建设取得成功的标志之一，而利用文化仪式可以达到有效营造企业文化氛围的目的。每个企业都有自己的传统仪式，我们要善于利用，充分引导，加强仪式管理，使之与企业价值观的要求相一致。
三、制度文化建设是保障
“制度化”是企业文化落地的保证，是企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外在显现，它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。制度文化建设包括四个方面：即标准的工作准则、规范的行为准则、物质与精神相结合的执行、落实的保障措施。通过培训教育并不是所有的员工都必然接受企业价值观，而通过文化价值观制度化，才有了文化“刚性”的一面。同时没有制度支撑的文化理念是空洞的，总给人做“秀”或给自己贴标签的感觉。只有制度化，才能使企业文化建设有章可循，有规范、有措施、可考核。通过制度文化建设，从一个美好的愿望开始，不断地去阻止不良习惯，时间长了，规矩成了习惯，美好的愿望得以保证和实现。
四、评价体系是有效控制
企业文化评价工作是对企业文化建设过程和结果的有效控制、评价和反馈，是贯穿于企业文化建设全过程的一项基本工作。一般来说，构建企业文化评价体系的意义主要体现在三个方面：一是能够有效解决企业文化建设中存在的突出问题。二是有利于系统提升企业文化建设工作水平。三是有利于促进企业长远发展。构建企业文化评价体系，能够使企业对企业文化建设的内容、方法、过程等适时作出调整，使企业文化建设始终沿着正确的方向前行，促进企业长远发展。
企业文化建设评价体系要以企业文化建设为平台、以企业内外各项评价指标为参量，是一种贯穿于经营管理活动全过程的、能反映企业基本状况的评价体系。在构建企业文化评价体系过程中，要结合企业实际，把握好四个方面的内容，即确立评价内容、设立评价指标、定性定量评价、确立评价原则。评价指标上要有所侧重，选择具有显著关联性指标，如核心竞争力指标、凝聚力指标、创新能力指标等关系企业长远发展的指标；评价信息要根据评价的目的、内容、对象，选择有价值的资料和信息；评价的最终建议方案也要有所侧重，要提出最有效、最直接的改进措施。
企业文化落地是长期的过程，需要不断改进、不断创新，只有长期的坚持下去，不断引导员工提高对企业核心价值观、管理理念体系的认同度，并转化为个人的人生价值观取向和行动，使企业获得巨大的凝聚力和社会价值认同，增强企业核心竞争力，企业文化落地才会真正实现。
参考文献：
[1]黄捍豪.国有企业文化建设的几点思考[J].中外企业文化2013
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企业文化落地措施范文2
关键词： 企业文化 进业务 机制
1. 引言
作为一个企业，任何一个部门、工区、车间、班组、所队等单元、组织，包括每一个员工，都有自己的核心业务和主要业务范围、内容，企业文化建设进业务就是以企业文化理念教育、引导、规范业务工作行为的过程，使员工在各项具体业务工作中自觉地、自然地体现企业文化内涵，最终养成共同的行为习惯。因此，企业文化建设进业务是企业文化建设实践活动的重要内容，研究探索企业文化建设进业务的工作机制是一个现实的课题。
2. 企业文化建设进业务的目的意义
2.1 进业务是企业实现文化管理的有效途径。企业发展到一定的阶段和管理上升到一定水平的时候，对企业进一步发展形成制约因素的往往是思想观念、认识水平、行为习惯、价值观等等，企业需要文化来拓展发展空间，需要文化作为生命力和源动力。
2.2 进业务是企业文化落地的需要。企业文化必须落地才能发挥管理效用，高高在上、与核心业务脱节只能是与企业发展“两张皮”，最终走向死胡同。对企业而言，文化落地，就是最终要在企业经济活动中进业务、进管理、进过程，这之中进业务又是关键，抓住这个节点，文化也就能自然地融入到管理和过程中。
2.3 进业务是培育员工观念和行为习惯的需要。员工在企业中不论处于什么岗位，都有其岗位核心业务，员工在业务中能自觉用企业文化来指导实践，就必然能形成符合企业发展脉络的集体行为习惯，这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，是组织成员思想、行为的依据。从而实现企业目标与文化发展的共同促进。
3. 企业文化建设进业务的基本要求
3.1 要能让员工在主观思想上接受企业文化理念。
一是要求“自转”要围绕“公转”，以共同的价值观和企业精神规范不同部门（单位）、不同管理层次的行为规范及其相互之间和谐协调。二是每个员工在履行岗位业务职责时，都必须将个人价值观服从和统一到公司价值观上来；将自主意识服从和统一到公司的经营理念上来。
3.2 要在业务流程和作业行为设计上体现文化理念的落地。
文化实践中常出现一种现象，将企业文化理念转化为具体的行为需要规范业务流程和作业行为设计来完成。企业一系列规章制度和各个业务流程必须体现企业文化理念的内在要求，并外化为具体的行为（动作）。
3.3 要着眼于形成集体共有的行为习惯。
企业文化的成果，最终要落实到员工的业务行为中才能发挥作用，即在共同认可的价值观指导下形成集体共有的行为习惯。全体员工共同的行为习惯就会逐渐形成文化品牌。
4. 企业文化建设进业务的方法和途径
要真正做到企业文化建设进业务，关键是要建立一套能够在业务中体现企业文化内涵的具体行为、载体的有效机制。通过机制运行，能够明确并引导价值导向、行为导向，能让员工知道做什么？怎样做？为什么？达到文化引导与业务实践的有效融合，实现理念与行为的有机统一。
4.1业务制度的建立与完善机制
要把企业提出的价值理念转化为每个员工履行岗位职责的行为准则，就必须建章立制。企业的规章制度是企业文化理念的载体，是企业文化建设进业务的媒介。因此，制度必须集中体现企业文化的内涵、要求，而且越具体越好。
4.2培训机制
企业文化进业务，最佳效果是让员工在业务工作中，乃至在日常生活中，发自内心地认同企业文化，并能够运用企业文化的积极成果去思考、指导自己的行为。优秀的企业文化对员工潜移默化的影响力是非常巨大的，达到此目的最重要的方法是培训。
4.2.1新员工的岗前培训
通过办培训班，使新员工确立正确的岗位认知和开展岗位业务的文化认知，知道做什么和怎样做，是带有一定强制性的，管理者意志的体现。
4.2.2 通过教育引导来培育员工自觉用企业文化指导工作的思维习惯
从员工角度而言，还处于被动接受的状态，即“知其然”，文化建设的最终是让员工从被动转为主动，从不自觉到自觉，要达到此目标必须经过“知其所以然”这个环节，通过加强培训，让员工从文化层面知道为什么要制定这些制度和工作内容、在业务中为什么要按照这样的流程去行事。
4.2.3教育方式多样化。积极采用员工乐于接受的教育培训方法，避免单纯的说教式，可采取邀请专家授课、开展团队竞赛、拓展训练、文体活动等多种方式，以正向的激励引导为着眼点，及时分析，总结经验，逐渐形成适合本企业、本岗位的有效培训方法。
4.3执行机制
制度能否得到100％的落实，是衡量执行力大小的重要标志。我们现在不缺制度，缺的是按制度运行的机制。有多少个制度是基本上没有落实的？为什么？就是因为制度出台之后，没有再去研究制定落实制度的制度，即落实制度的一套措施和办法。制度告诉我们应该做什么，机制告诉我们把制度落在实处应该怎么做，运行机制建设的关键在于一是有落实制度的具体办法、措施，二是能够及时发现不执行制度和执行偏离的情况，三是能得到及时纠正、指导和兑现奖惩，三者缺一不可。每个制度皆应有配套的操作程序、作业指导、执行的监督主体和业务流程的不断更新、再造是运行机制建设的重要内容。
企业文化落地措施范文3
好的宣?髂苁髁⒉⑶炕?品牌效益，推动生产、销售和服务，能不断提炼企业文化，增加员工归属感，营造文化氛围，是企业文化落地一个重要方式之一，可以概括为：生产是抢杠子，企宣是笔杆子，生产是硬实力，企宣是软实力，生产是躯壳，企宣是灵魂，生产是瓜，企宣是王婆。
二、布网络-组建企业宣传团队
企业宣传团队的水平直接决定公司宣传水平的高低，结合公司实际情况，需搭建公司宣传班子成员，专职或兼职皆可（根据公司规模情况），宣传团队工作思路以公司企业文化、发展战略、公司活动和产品知识、员工生活等为切入点进行细化和落实工作，宣传队成员分布与公司各网点，通过定期思想交流会、微信群、培训等多种方式实现宣传思路的统一，在各点发挥剂作用，对各网点企业文化宣传起到积极推动作用，为企业文化落地奠定良好基础。
三、做目视-营造企业文化氛围
目视化（视觉化）是将公司文化和公司经营管理联系在一起，实现公司文化展现、实现管理报表目视、实现提醒警示作用、实现形象视觉冲击、实现文化转化成果，结合公司VI设置一整套目视体系。个人建议先从公司形象提升为切入点，第一，塑造公司形象大门，在形象大门显示公司LOGL和公司名称，在大门后可以放置公司专用旗帜，在大门两侧可以目视公司行为规范或招聘信息，并设置公司形象岗和接待室（供外来人员临时休息）在休息室附上公司内刊或杂志，供外宾查阅；第二，塑造公司文化理念，可以将公司重要理念和文化标语大醒目的地方进行目视，如在墙体左上角可以设置醒目的LOGL、在企业墙体设置醒目的企业文化标语，厂区道路可以设置道旗（用于表达公司产品或者服务理念等），规模大的设置专门报刊栏和企业文化宣传报刊，让外宾或员工感受公司文化无处不在；第三，塑造车间和公司联动的文化长廊，文化长廊显示公司简介、车间SQCDM等管理工作，并用颜色管理实现动态管理，将公司重要制度和政策进行目视，实现科学管理员工；第四，塑造多媒体目视体系，将相关制度、新闻、质量模块、党工团模块等相关工作进行上传于公司内网，便于员工查阅和传播公司新闻动态、传播企业文化理念，以上四种落地方式将有效推动公司经营管理。
四、搞活动-推动企业文化落地
活动是推动企业化落地有效措施之一，通过策划各种有利于公司经营发展的一系列活动让全员真正理解公司文化内涵，如果说目视是静态宣传的话，那么搞活动则是动态宣传，动态宣传能增强员工凝聚力，增强员工活力。
活动以党工团为主线来拉动员工参与，可以将活动分类：文体活动（强健身体，丰富员工业务生活），竞赛活动（营造比学赶的氛围）、技能比武（提升岗位操作技能）、思想教育活动（提升公司核心竞争力）、培训教育活动（拓展员工知识）、节假日活动（营造公司节日氛围）等，如何搞一场成功的活动重点需要考虑5W2H，具体开展步骤：第一，确定活动的主要目的，通过活动得到什么效果；第二，确定活动参与对象，有针对性的参与活动将会起到意想不到的效果；第三，确定活动开展方式，以文化或者产品线为基础拓展融进活动中；第四，确定活动开展地点，通过活动地点场景布置，会是效果更佳；第五，确定活动预算，经费是保证活动正常开展的前提；第六，总结宣传，总结不足便于改进，宣传传播公司正能量；最终将上述步骤进行细化形成活动方案，明确各成员职责和分工，并将方案进行会签与公司报批，以上活动开展步骤是多年实践而知，可供参考。
五、广传播-拓展企业宣传渠道
在互联网及自媒体时代，公司重要事件或活动需要建立多元化宣传渠道。
（一）内部宣传渠道：公司内Q、公司内网、微信群，实时公司重大新闻，正能量活动，营造积极向上的文化氛围；
（二）外部宣传渠道：注册公司微信公众平台，提升微信粉丝关注量，提升宣传文章阅读量；
（三）宣传方式：使用易企秀、秀米、PS、AU等文章编辑工具、音频视频编辑软件，丰富宣传素材表现形式，加强了文章的感染力和视觉冲击力。
六、四缺乏-自省企业宣传的问题
（一）缺乏系统性：各自为战、零打碎敲、没有战略、发表就算（完任务），缺少系统性考虑宣传策划毕竟会导致宣传效果欠佳；
（二）缺乏计划性：不能按照公司企业的中心工作宣传，不能为公司经营和战略服务，失去了时效性；不能制定统一的计划进行宣传，没有重点；
（三）缺乏策划性：策划缺乏主题，策划缺乏补救措施，因活动是动态的可以随时发生变化；负面性宣传较多，导致公司氛围沉重；
（四）缺乏时代性：部分企业还停留在思维老套、方式老套、业务老套等问题，及时运用新的传播工具将会起到事半功倍的效果。
企业文化落地措施范文4
【关键词】人力资源管理；企业文化建设；融合管理
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
现代人力资源管理与企业文化建设是企业战略的重要组成部分，是现代企业管理的主要内容，也是构成企业竞争力的重要支撑。两者有着相互依赖和依存、相互作用和促进、相辅相成、密不可分的关系。正确认知和理清两者的关系，把人力资源管理与企业文化建设的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，使两者工作有机结合起来，施行融合管理，提升管理建设水平，实现管理目的、管理效力和效果，不仅是企业发展的内在和现实需要，也是企业现代管理发展面临的一项重要课题，更是人力资源管理与企业文化建设能否实现实现管理目的和效果的关键所在。
一、人力资源管理与企业文化建设融合管理是两者密不可分的关系所决定的
1、两者管理对象和目的一致。人力资源管理与企业文化建设作为企业战略的两个方面尽管分工不同，但其管理对象，管理目的具有一致性。即围绕人进行管理，通过有效管理，激发组织成员的工作热情和积极性，最大限度地发挥人的聪明才智和创造力，从而实现企业的共同目标。
2、两者管理工作内容形成系统交叉。人力资源管理与企业文化建设作为企业战略的两个方面尽管分工不同，但其管理工作内容形成系统交叉，人力资源管理实现体现企业文化的要求，企业文化的落地主要是通过人力资源管理来生根的。如企业文化建设中的企业精神、企业核心价值观、企业道德、职业道德和团队作风、团队意识等，都是人力资源管理对人的思想、心理和行为的协调、控制和管理的内容。
3、两者管理职能相互作用相互促进。企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择，人力资源管理实践落实和体现企业文化的要求。人力资源管理需要企业文化支持，企业文化需要在人力资源管理中落实、创新、提升。从一定意义上讲企业文化的形成是企业人力资源管理活动的成果和产物，是企业文化生成的源泉之源。人力资源管理促进企业文化的生成、巩固和发展，倡导企业文化，需要企业文化滋润管理。而企业文化要把精神理念和价值观及团队意识落实于生产经营活动中，变为职工具体行为和行动，需要人力资源管理来落实，形成良性互动。
4、两者管理作用相辅相成。企业文化建设是通过企业精神和价值理念的塑造来激发职工，使职工具有共同认同的价值标准、思维方式和行为方式。企业文化建设的关键在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体，从口头到行动的过程。人力资源管理则通过有形的培训和培养、具体的制度、措施来影响职工价值标准、思维方式，约束职工的行为方式。柔性的企业文化与刚性的管理制度相得益彰、相辅相成。通过人力资源管理制度的执行，能使企业文化得到有效贯彻落实，而企业文化的有效贯彻落实，能有效提升人力资源管理运行效率和效果。当人力资源管理与企业文化形成相互协调、匹配的体系时，两者的管理才能产生最佳的效果，到达目的。
只有正确认知和理清人力资源管理与企业文化建设的关系，才能把握管理的实质，遵循企业管理规律，采取科学的管理方法、手段和措施，施行科学管理。基于人力资源管理与企业文化建设密不可分的关系，无论是从企业管理理论和管理效力的角度，还是现实管理的形态来看，把人力资源管理与企业文化建设结合起来进行融合管理，是科学和必要的，可行和合理的，也是必须的。
二、人力资源管理与企业文化建设融合管理是实现两者管理目的和效果的关键所在
企业发展战略和企业管理是企业一个密不可分的完整的体系，是相互关联，相互支撑的，只有形成相互协调和匹配的体系时，才能正常运行，达到最佳效果。人力资源管理与企业文化建设作为战略和企业管理的重要组成部分，又存在着如此密切的关系和联系，那么，能否使两者有机结合起来，施行融合管理，就成为实现管理目的和效果的关键所在。
企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择，人力资源管理实践落实和体现企业文化的要求。所谓人力资源管理与企业文化建设融合管理，就是使两者建立形成相互协调和匹配的体系。现代人力资源管理与企业文化建设作为新兴的现代管理方法得以产生和广泛应用，并上升到企业发展战略的地位，成为企业管理的重要内容，企业发展和企业竞争力的决定性因素，不是偶然的，是人类社会进步，市场经济发展，企业发展与竞争，企业管理不断创新的结果，是企业发展和企业管理进步的体现，但同时也带来如何进行管理的问题。
现代人力资源管理与企业文化建设的重点是人，最终是靠人来实现和体现的。但目前国内大多企业的人力资源管理，还停留于传统的以事为中心、见事不见人，管人不管人的思想、心理和行为协调控制的状态。而对企业文化建设还缺乏足够的认知，对如何进行文化建设比较盲从和不得要领，企业文化大多停留于口号上，忽视人的作用，对人的文化培育，抑或说管理不到位，企业文化难以融入企业组织人事和人力资源管理管理中，不能落地生根。造成人力资源管理与企业文化建设各忙其事，不能有效地把这一企业战略的两个方面统一于现代企业以人为本的基本理念上，重点做好人的工作，失去有效的平台和载体，造成管理效率低下，管理效果和管理效率大打折扣。之所以出现这这种状况，固然有其他原因，但没有把两者有机结合起来进行融合管理，是一个重要的根本的原因，这也是目前国内企业与国际知名企业差距所在。
要改变和解决人力资源管理与企业文化建设各自运行难以达到管理效果和目的现状，只有把两者有效结合起来施行统筹融合管理，才能实现，这是企业现代管理发展的内在要求，是提升两者管理水平，建立形成相互协调和匹配体系内在要求，是解决企业文化不能“落地生根”的有效途径，是改变人力资源停留于传统管理的现状，实现向现代管理转变的有效途径和措施。
三、人力资源管理与企业文化建设融合管理的方法和路径
人力资源管理与企业文化建设施行融合管理，就是使两者建立形成相互协调和匹配的体系，并使这一体系有效运行。
1、建立和形成融合管理的组织管理体制和机制。人力资源管理与企业文化建设不能有效融合管理，除认知的原因外，主要症结在于现行企业组织管理体制致使改变各吹的各的号，缺乏系统管理的整体性，不能形成体系和管理合力。因此，只有建立和形成有效的组织管理体制和保障运行机制，才能使人力资源管理与企业文化建设在管理运行中形成相互协调、匹配的体系。如建立党委与行政分管领导，企业文化管理部门与组织人事、人力资源管理的协调工作制度。企业文化管理部门要把企业文化建设的宣贯点放在组织人事和人力资源管理的工作中，而组织人事和人力资源管理部门要落实企业文化建设的职能和职责，强化其考核、监督和评价等。为实现紧密结合融合管理提供保障。
企业文化落地措施范文5
许多企业家都曾问过这样一个问题：大家都说企业文化是企业的灵魂，是企业基业长青的基础，这个说法听得清楚，但听不明白，看起来企业文化还是虚的，落实起来无从下手。而且有些企业的文化看起来很好，经营管理也很好，但发展几年后盈利能力却越来越差，甚至亏损、破产。企业文化与企业经营管理之间到底是什么关系？企业文化如何发挥灵魂的作用？
企业家的提问反映出其对企业文化重视和对企业现实发展的思考，但令人无奈的是企业文化并不能像战略、集团管控等工作一样，让人一目了然，也不能像人力资源、信息化等工作一样可以具体操作和应用。另外，经过社会中大量的谈玄论道“文化大师”们的故弄玄虚，企业文化更是被送入云端，愈发虚无缥缈，让人无法触碰。恰恰相反，优秀的企业要做的就是让企业文化走下云端，发挥具体的作用，促进企业的健康发展。
企业如同行走的路人，企业文化与企业经营管理可谓是其左腿和右腿，左右配合协调才能让人步伐稳健，如果左腿或右腿受伤了，就会步子不稳，行动迟缓，说不定还会摔跤。所以企业发展了，企业文化要跟上，否则会出乱子。不乏这样的案例，如企业发展了，企业家却感觉自己的想法大家越来越听不懂，下面的人做事方法各种各样，坚持的原则各不相同，执行力变弱了，好的战略也总是执行不了，协调工作反而大量增多，管理效率降低，成本费用增长比收入快得多，而且公司没有了令人骄傲的创业激情和活力，甚至连沟通都存在障碍。另一方面，如果企业进行了系统文化建设，创新了文化思想，形成了领先的企业文化价值观念，企业的经营管理有了优化变革的方向，此时，如果企业还因循守旧，安于现状，不能相应地进行经营管理的调整提升，那企业文化就变成了空中楼阁，就会出现我们常说的文化与经营管理“两张皮”的现象，企业文化的作用也就难以发挥。
一般而言，每个企业都会碰到左右腿不协调的问题，但只要能够客观对待、科学分析，以问题解决为契机，创新企业文化管理方式，在企业范围内实施全面文化管理，推动企业文化与企业经营管理的深度融合，促进文化的真正落地，就能实现企业发展左右腿协调、稳健步伐。
全面文化管理是我国企业文化基础建设深入开展的必然要求，是企业文化管理发展的必然趋势。进入新世纪以来，我国企业文化发展主要集中于企业文化的基础建设阶段。2005年国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，推动了在我国经济中占主导地位的国有企业的企业文化建设，2012年又下发了《中国境外企业文化建设若干意见》，对跨国经营的企业提出了一些建议和要求。这两个文件对国有企业领域文化建设起到重大的推动和影响作用，促进了我国企业文化基础建设的广泛开展和深入，可以认为是我国企业文化基础建设时期的标志性文件。在企业文化基础建设阶段，企业文化工作的主要任务是理性回顾总结企业的发展历程和成功经验，固化企业生存和发展智慧，融入现代企业管理理论，借鉴先进企业的发展思想和实践，形成符合现代企业管理要求和企业发展需要、具有时代特征和企业特点的企业文化内容体系，即提出企业的使命和愿景，明确企业的价值观等，明确企业存在的意义、未来发展的方向和基本的价值原则；向利益相关者做出一些基本承诺和文化宣言，形成自我的约束，并获得利益相关者的理解支持。同时，要通过多层次多方面的文化规范，为企业领导员工提供明确的行为指引，进而可以规范行为，维护内部工作秩序，提高管理效率。
全面文化管理也是我国企业转型发展，提高发展质量的重要战略性举措。改革开放30多年，我国企业的发展环境已经发生深刻变化。国内竞争国际化、市场饱和度提高、经营成本增加、产业升级压力增大、监管更加严格、社会期望更高等都要求企业树立价值思维，转变发展方式，打造核心竞争力，强化科学可持续发展能力，提高发展质量，并平衡利益相关者关系。然而，企业的转型发展不仅需要时间、资金和技术的支持，更需要人才和文化的支持。企业只有树立起与新战略发展相协同的企业文化，企业的转型发展的目标才能够高效实现。
全面文化管理是文化建设的新理论和新思想，对企业文化工作提出了新的要求。全面的文化管理是以企业价值观为基础，以促进企业科学可持续发展为导向，以企业价值链分析为前提，以发现和创新突破企业发展瓶颈和薄弱环节为焦点，以企业各单位部门的组织协调和团结协作为手段，以解决具体问题、强化价值创造因素、提升企业价值创造能力为目标的文化管理思想。全面文化管理具有战略性、全局性、系统性和综合性等特点。
根据全面文化管理理论，我们将企业文化管理划分为7个主要对象，全面企业文化管理即要对此7项内容进行管理，分别为：客户导向文化、卓越质量文化、精益成本文化、高效行动文化、团队协作文化、以人为本文化、持续创新文化。
全面文化管理的内容、重点和先后顺序会因企业的盈利模式和发展能力要求差异而不同，如高新技术单位更加注重创新文化培养，而生产企业更加注重卓越质量文化和精益成本文化建设，而销售类企业更加注重客户导向文化等。虽然全面文化管理的内容会有差异，但7个方面在具体的实施过程中，都要超越于文化管理部门职责，由公司发起，各个部门的协调配合和共同努力，组成专项文化建设临时组织，文化部门提供指导、协助和专业服务。在具体的管理措施上，也不仅是价值观的宣传，要能够集宣传、培训、制度管理、行为规范、考核评价等诸多方式于一体，形成综合性管理措施，有力促进和保障企业文化管理的开展。
企业文化落地措施范文6
关键词：战略落地 企业文化
通过冰山一角看战略
“企业的执行力到哪里去了？”这是最近经常听到的一些企业家的抱怨：“集团战略很明晰，经营指标也层层下达，集团增长率要求泰山压顶，整个高层在重压之下。但是，中层和骨干的执行力却越来越跟不上战略的发展要求了，每天开会却不见丝毫效果。”“中国企业家遇到了千年难逢的发展机遇，整个公司的走向和发展战略我们很清楚，但团队跟不上董事长的步伐，每天的时间都花在一些细节的处理上。这样下去我们公司何谈发展优势？”
上文这两家企业遇到的共同问题是：战略已经明确，高层和执行层的战略沟通及落地却出了问题。对于企业来说，有明确的战略方向与目标至关重要，战略明确了，战略执行与落地对于企业来说就是个非常大的挑战，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力。
您的企业在战略规划或战略明晰后是否也遇到过下面问题：
公司确定了战略方向与目标，但缺乏有效的工具和方法将战略传递给下级部门。下级各部门对战略的理解不够，工作重心不能与战略保持一致；
战略目标下达后，不同部门难以进行密切的战略协同。各职能与业务部门的目标不能彼此关联，导致战略落地时出现无法协作的问题；
战略目标明确之后，没有进行定期的战略回顾，到年终时再看战略目标与年初设定的相差很远，在进行绩效考核、评估和激励时遇到较大的困难；
员工的个人绩效无法与企业战略进行有效连接；
……
战略落地通常使用的模板和方法
战略落地与执行，可以通过战略地图的研讨与平衡计分卡的制定，或者商业画布的模式帮助企业管理团队对公司战略进行清晰描述、衡量与管理，通过绩效管理体系指标将公司的战略目标转化为个人的绩效指标，同时运用绩效指标评估体系确保公司的战略落地与执行，协同整个组织的力量，帮助企业实现战略。
1． 战略地图、平衡计分卡。
战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要的工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标，进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
2．商业画布。
这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。使用商业画布时，最好在大的背景上投影出来，这样大家可以用便利贴或马克笔共同绘制讨论商业模式的不同部分。商业画布描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。商业画布也是流行于企业战略落地过程中的工具之一，见图1。
图1 商业画布
战略落地如何步步为“赢”
公司战略规划的本质和实质是所拥有的内外部资源的配置。战略帮我们确立了发展方向，战略落地则需要在以下各方面综合发力：
1． 组织架构的调整。
组织架构是企业响应外界竞争态势，结合企业自身能力所做的一种作战姿态，当企业的外部环境和公司的战略发生变化时，首先要做的就是调整企业大的组织架构。组织的优化是以战略目标为牵引的，当企业的组织结构需要调整和优化时，首先依据是企业的战略目标。举一个简单的例子，过去很多服装企业的IT部门设置非常简单，工作就是修电脑之类，或者有的公司根本就没有IT部，IT部的职能是挂在行政部之下的。但是现在，随着企业的发展壮大，信息化建设已经列入企业战略的发展计划中，IT部门也得到了重视，因此很多公司建立了强有力的IT部来支持企业的发展战略。像雅莹、特步这种规模的服装企业，每年信息化投入的数字惊人，信息部的人员也有几十人的规模。
2． 人力资源，人员结构是否配置新的竞争环境下的战略需求。
21世纪最缺的是什么？是人才。在我们走访过的很多服装企业中，经常会听到企业头疼招不到人的现象，特别是一些关键岗位上的高端人才。然而，企业的战略实现是需要落实到具体的人去实施、去执行战略的，人力资源的储备和培养，必将是企业实现未来战略的关键行动之一。
3． 经营指标分解和经营控制体系建立。
战略只是制定了一个方向和目标，但要把战略转化为一个个可以执行的计划，就需要经营指标的分解和经营控制体系的建立。而一旦战略制定好之后，就需要经营监控体系去监控战略的执行情况，当发现战略执行出现问题时，就需要及时地调整并制定相应的策略。因此，战略的落地需要通过经营指标分解和经营控制体系建立。企业战略制定出来以后，首先需要将战略目标进行分解，将总体战略目标分解为年度战略目标，然后再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
4．在战略牵引下，核心业务优化和突破是企业发展的生命线。
将战略和业务割裂开来，是很多企业都会犯的错误。公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司核心业务搞得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。
企业的管理者在制定战略规划后，主要职责和落脚点是核心业务突破。核心业务能力的加强和企业新的利润增长点是实现企业战略的关键节点。从组织优化、流程梳理到企业IT建设，无一不是为了实现组织业务能力的优化和突破。
创新思维模式是企业业务突破的关键。即开拓企业认识新领域，认识新技术新的市场环境的企业活动，我们跟进了很多行业的发展，从微软到苹果，从三星到华为，无一不在体现着创新带给企业的价值。
5、流程梳理。
流程是战略执行落地的核心枢纽。在战略明晰的前提下，企业需要构建战略执行保障体系，其中之一就是进行构建流程体系，进行流程梳理和优化，建立以业务流程、岗位绩效等为基础架构，对设计研发、订货、采购、生产、销售等各业务和职能领域构建稳定的流程执行层。流程是跨部门跨岗位之前的工作流转，企业的战略只有落实到流程上才能变得可执行。就像我们曾经服务的某客户，其未来3-5年的战略规划是开店拓展，发展加盟商渠道，很显然对于企业来讲，开店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果没有相应地建立或者优化这两大类的流程，那企业的战略就得不到承接。终究来讲，企业的战略是需要落实到执行一件件的事情上，而做事则离不开企业的流程去规范。
流程是企业战略落地的实施作战图。企业高层除了制定清晰的战略目标和方向外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。迈克尔·波特在《什么是战略》一书中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模访者拒之门外。”而这里所说的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成战略实施的整体作战图。一般公司的高层领导会对企业整体运作的情况比较有感知，但部门领导看问题难免会有局限性，会不自觉地把注意力局限于自己部门而忽略了整体性。因此在流程优化时，很容易出现“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业整体的流程关系图，使企业任何一项业务活动都不是孤立的，而是根据企业的战略规划和年度目标相互衔接的。
6．IT落地。
IT是作为企业战略落地的信息化支撑手段，现在企业面临的很多问题是：企业的业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具无法支撑战略持续增长。商品企划需要数据支撑，VIP客户管理需要数据……各种决策都需要数据支撑，如果没有数据，企业决策从何而来，只能是拍脑袋。幸运的是，很多企业都已经意识到这个问题的严重性，开始做IT规划。这一方面说明企业的信息化管理意识在提高，另一方面也说明企业对信息化建设确实有所需求，企业的战略实现离不开IT的支撑。战略要通过IT落地，首先要进行IT规划，根据企业的发展战略规划3-5年的IT建设，明确未来蓝图和投资总额。其次是IT选型，根据企业的战略和业务特点，并结合企业的自身需要，选择合适的软件，否则即使是上顶级的系统，如果无法满足企业的需求，也会出现闲置浪费的情况。第三是IT监理，对于成长型企业来讲，需要第三方的监理，把业务语言转化为IT语言。最后是IT评估，对IT的运行现状进行评估，再反馈到IT规划中。
企业文化，战略软着陆的必杀招
在战略落地的过程中，企业文化的认同是非常容易被忽略的。老板们有时会诧异地发现自己的企业在战略执行的落地过程中，组织中的个体或团体以明显低效的方式行事，甚至威胁到了组织的存亡。而有些企业，他们的企业氛围好、团队凝聚力强，很容易就将制订的战略目标按计划一步一步落实到位。
事实上，企业文化正是战略的一部分。
优秀的企业文化本身就是企业的竞争优势，是影响战略计划过程的因素之一。战略管理的文化学派认为战略的形成是社会交互的过程，战略首先是观念而非立场，企业现有的文化氛围决定了总体战略目标的制订。
但是，笔者发现在战略落地的过程中，很多企业却将企业文化的建设与认同忽视了。有的企业片面地追求绩效目标的实现，而不注重在执行过程中对员工的人文关怀，导致组织在战略执行过程中产生动荡或崩溃；有些企业的企业文化氛围过于松、散，缺乏对战略执行过程的必要控制和对战略执行结果的评价，发现每年都在制订目标，每年都没有完成，也没有任何评价。
企业在战略执行落地的过程中可以通过四个方面对企业文化进行评价。1.看企业有没有树立组织文化理念体系，只有有了理念体系组织文化才便于传播；2.看组织有没有制订企业文化传播机制，企业文化的有效传播能够提高团队凝聚力和执行力；3.看组织有没有定期评价企业文化传播效果，以便于做出相应的修正；4.看企业文化的成果是否薪火相承，即老员工是否主动地将组织文化通过言传身教的形式授予新来者。相信做到以上这些的组织，必定是战略目标的有力执行者。
佳能中国的企业文化的传播形式值得我们参考。其总裁小泽秀树要求佳能中国所有员工每逢周一都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，让团队保持激情；他还在团队中开展“你好”活动，在各部门抽选人员在全公司范围内向所有同事问好，充分体现团队的精神和活力。这些紧扣企业文化的活动使得佳能中国取得了良好的销售业绩——佳能中国在亚太地区的销售业绩仅次于佳能在日本和韩国的业绩。
因此战略的执行落地是以文化为基础的，企业今天的组织文化是明天战略落地的保障，也是影响明天战略落地执行的重要因素。
