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企业文化建议范文1
关键词：金融行业 企业文化 建设
前言：近年来我国金融体制改革不断深化，金融行业面临更加激烈的市场竞争。企业为提升市场竞争力，掌握竞争主动权，不仅要在业务层面狠下功夫，同时也不能忽视企业文化建设的作用。企业文化是企业宝贵的无形资源，是企业发展与创新的动力。特别是在经济全球化背景下，企业更要积极开展金融企业文化建设，塑造优秀的企业形象。
一、金融行业加强企业文化建设的必要性
企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的、具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范；其核心是企业精神。[1]
新时期金融行业加强企业文化建设尤为必要。一方面，企业文化建设是金融行业落实科学发展观的需求所在。金融是现代经济的核心，金融行业企业承担着为国家创造经济效益和社会效益的重要使命。企业文化建设作为社会主义先进文化的重要组成部分，关系着员工所共同遵循的价值观念、行为规范及职业道德，这是企业为社会创造效益的前提和保证，同时也是金融行业从微观层面践行科学发展观的途径。企业要落实科学发展观，就要将先进思想寓于实践当中，金融行业企业文化建设恰恰是思想与实践的统一。
另一方面，企业文化建设是金融行业寻求发展的需求所在。当前国际金融环境日趋复杂，国内金融企业既要面对金融危机带来的困境，又要应对世界范围内的竞争挑战。随着大批国际金融机构的进入，以及国内金融体制改革的深入，金融企业必须不断提升自身的竞争力，才能赢得竞争的主动权。企业文化建设有助于充分调动员工的积极性，增强团队凝聚力，营造崭新的企业风貌，从而增强企业核心竞争力，并带动金融行业整体迈上更高的发展台阶。
二、金融行业加强企业文化建设的策略
金融行业企业文化建设的加强应采取以下策略：
第一，关注金融行业的特殊性质。不同行业的企业文化建设既有其共性特征，也有自身的行业特性。金融行业是巨额资金的集散中心，并且涉及国民经济的各个部门，属于高风险行业。[2]回顾近十几年的金融业发展，其间企业不仅经历了全球性金融危机的巨大考验，经济全球化背景下企业承担的风险也在加剧。因此，在企业文化建设中，金融行业需要从行业特性出发，坚持以降低风险为目标，通过对风险的有效防范增强企业的竞争力。这种风险意识应根植于每个员工的心中，并贯穿于企业经营的始终，使企业能够随时警惕风险，积极应对。
第二，关注金融行业的社会责任。社会责任是企业价值取向的一种体现，金融企业从事经营活动不仅是为创造经济效益，同时也肩负着社会责任，需要通过服务社会创造社会效益。企业文化建设应注重将经济效益和社会效益作为有机统一体，给予员工社会责任意识的熏陶，通过企业文化建设体现企业的社会责任感，使企业在复杂的经济环境中能够理智处理各种矛盾问题，凭借诚信经营、优质服务向社会交出满意的答卷，从而以加强社会各界对金融企业的认同，促进合作发展及企业壮大。
第三，关注金融行业的团队建设。金融行业的创新发展离不开人才的支持，人才是企业进步的不竭动力。金融行业人才需要具备较强的理论基础和实践能力，同时在工作中也面临巨大的压力和挑战。科学发展观倡导以人为本，企业文化建设也必须重视对员工的关怀，对团队凝聚力的保证。企业只有尊重员工、理解员工、激励员工，为员工创造平台施展才华，充分保障员工的权益，才能使员工形成牢固的心理契约，进而为企业积累无形资产。
三、金融行业加强企业文化建设的建议
在实践中，金融行业企业文化建设的加强应着力推进以下举措：
第一，诠释企业文化，凝聚企业精神。企业首先要对企业文化的内涵进行诠释，使员工深刻认识并领悟企业文化建设的重要性，进而凝聚成统一的企业精神。企业的名称、标识、品牌、宣传语乃至着装、办公用品等客观存在的内容是企业文化非常直观和鲜明的外在体现。而企业作为金融行业的一员，需要秉承的社会责任，保持的风险防范意识，在实践工作中应当遵循的行为准则、恪守的职业道德等则是主观层面的企业文化体现。员工入职后，企业应及时开展对新员工的企业文化培训，并在以后的工作中用实际行动进一步诠释其内涵，使员工获得企业精神的感染，迸发积极向上的工作热情。
第二，完善规章制度，保证执行力。为应对竞争挑战，深化行业改革，金融企业应不断完善规章制度。严格的制度不仅为员工的日常工作提供了行为准绳，同时也展现出企业严肃认真、雷厉风行的管理文化。一个管理严格、制度健全、执行力突出的金融企业，也更容易适应复杂多变的金融环境，果断做出决策，提高工作效能，进而在竞争中赢得主动。
第三，打造学习型组织，提升企业实力。在激烈的国际竞争中，金融企业必须始终保持学习的动力，才能与时俱进。因此，企业文化建设应注重营造学习氛围，通过打造学习型组织，使员工认识到学习的重要性和紧迫性，形成对知识的渴求。企业可以组织丰富多样的学习活动，如定期召开知识交流会，鼓励员工畅谈学习心得；带领员工观看生动的视频资料，学习国际金融机构的先进经验，从而跟上时展的步伐，增强竞争实力。
第四，制定激励机制，管理以人为本。为实现以人为本管理，体现企业对员工的关怀，企业应制定有效的激励机制。首先，企业应建立富有激励性的薪酬福利体系，拓宽薪酬覆盖的范围。其次，企业应当时刻关心员工，理解员工所承受的压力，帮助员工解决实际困难，并组织文化活动，丰富员工的业余生活。最后，企业应注意营造平等开放的沟通氛围，给予员工发表意见建议的机会，尊重员工提出的想法，对员工形成有力的支持。
参考文献：
企业文化建议范文2
关键词：企业文化核心 激励模式 价值观集合
一、企业文化定义
企业文化的热潮已经在全球范围内产生了深刻的影响。但企业文化的概念却众说纷纭，时至今日，企业界和学术界还没有形成完全一致的看法。几十年来，国内外学者陆续对企业文化的涵义提出了许多新的见解，对于企业文化定义的观点也有许多种。
用简单的语言来表述企业文化这个概念，即是指“企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成的，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念、行为规范。它是企业理念形态文化、制度形态文化和物质形态文化的复合体”1
二. 基于波特―劳勒综合激励模式的研究与建议
企业文化的功能以激励为核心，所以，可以选择激励作为为企业文化建设的立足点和出发点。但是具体的从哪一个点进行入手，以及选择的某一文化建设入手点的理论依据何在？都是需要回答的问题。为此，我们可以通过一种激励模式的进行企业文化的对应发掘和总结，建造一个以激励为核心的企业文化的可选价值观集合，再结合自身企业特点，选择性抽出其中的价值观进行拓展、扩充，直至形成比较完善的企业文化体系。
（一）波特―劳勒的综合激励模式的研究
综合型激励理论是对激励内容理论、激励过程理论及激励强化理论的综合，克服了单个理论的片面性，主要包括波特―劳勒的综合激励模式理论、豪斯―迪尔的综合激励公式模式等。其中最有影响的是波特―劳勒的综合激励模式理论。
波特―劳勒激励过程模式是在弗隆的期望理论的基础上提出的，综合考虑了努力、绩效、奖酬、满足、能力、环境和认知等变量和他们之间的关系(如上图)2。
（二）基于波特―劳勒模式企业文化理念层的建设建议
根据价值观念层在企业文化结构的基础决定地位，所以，此处对应波特―劳勒激励模式的企业文化建设建议的提出，也只是针对于价值观念层的建设进行。一方面，肯定了理念层企业文化建立的先行和基础意义，另一方面，高屋建瓴的概括性价值观的总结，对志在激发企业员工积极性、战斗力和提高企业激励水平的企业的文化建设，更加具有普遍性和一般性的指导意义。
总体来讲，只要能够促进波特―劳勒激励模式中主要变量良性增长的价值观集合都是我们可以参考的。具体的：
1、努力程度
综合取决于个人对某项奖酬价值的主观看法和个人努力导致这一奖酬的可能性的主观估计。即弗隆认为的M=V×E,所激发的力量就等同于努力程度。
为了促进激励员工的努力程度水平提高，从奖酬价值（V）看，因为不同的人需求会有所不同，“投其所好”的奖励最需要的东西就能发挥最大的激励效用。对于这些措施的采取需要一些价值观念的支撑。在此处认为最为合适的价值观可能是：“弹性”。弹性就是适应力，让组织具有可以变化的空间。
从期望值（E）看，个人精神风貌可以较为直接的影响奖酬期望值的估计。一个自信心不高的人肯定对于自己导致某一奖酬的可能性估计不高。所以，“信心”可以作为企业文化的基本信念进行建设培育。
2、工作绩效
工作绩效不仅取决于个人所作的努力程度，而且有赖于个人的能力和素质，对自己承担角色的理解认知程度以及环境的限制。
3、奖酬
奖酬包括外在奖酬和内在奖酬。内在激励对应内在奖酬，源于工作本身和工作任务之完成所带来的直接满足感。相比外在奖酬，内在奖酬更能带来真正的满足感，激励作用更为持久、稳定，并与工作绩效相关。
4、满足
满足取决于实现预期目标后获得的奖酬和对于奖酬的公平感。奖酬的性质、多少能显著影响满足感，对于奖酬的公平感也能影响这种管理的目的状态的获得水平。所以，“公平、公正”的企业氛围和组织风气显得颇为重要。
5、其它
作为对波特―劳勒综合模式的激励不足的补充，还应寻找能积极影响团队激励效果的种种文化观念。高绩效的团队具有清晰的目标、凝聚力和良好的沟通等重要的特征。“团结协作”的企业精神选择，围绕企业发展目标，帮助员工建立共同愿景，凝结成极大的群体合力，焕发起员工的能动精神；通过文化建设，依据人际关系的微秒性，营造和谐的团队氛围，建造管理层与员工间亲密的关系；通过协同合作，达成有效沟通，联合分工，集中力量，实现团队绩效的提高。
通过以上五个方面的分析，较为全面总结出一个以激励为核心的企业文化理念层的可选价值观集合，就是：信心、奋斗、挑战、自主、学习创新、弹性、公平、团结协作。这八个词语或词组将可以作为，志在建立以激励为核心的企业的价值观选择，并能寻找与之相对应的理论依据。价值观的选择与形成，涉及思想的解放到变革的行为持续，再到新思想的内化，整个过程不断循环加强，直到新一轮的思想变革。这些只是企业文化理念层的文化信条。需要渗透到企业制度，企业行为和企业物质等多个层面去，并通过不断实践活动反馈的这些价值观上来，实现丰富、扩充甚至修正。
参考文献：
[1] 张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2003
[2]张德.企业文化建设（第二版）[M]..北京：清华大学出版社，2009
[3] 关培兰.组织行为学（第二版）[M]..北京：中国人民大学出版社，2008
[4] 刘光明.企业文化[M]. 北京：经济管理出版社, 2002
企业文化建议范文3
关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策
中图分类号：F276.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）08-0010-02
跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。
一、跨国公司企业文化建设的难点
跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。
（一）跨国公司企业文化的两重性
1.企业员工价值观念的多样性和冲突性
在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。
2.公司内部制度体系的多样性与冲突性
在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。
3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性
在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。
（二）跨国公司企业文化发展的两种态势
1.跨国公司企业文化发展的渐进性
跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部C制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。
2.跨国公司企业文化发展的逆向性
跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。
（三）跨国公司企业文化建设的利与弊
1.跨国公司文化建设的有利性
跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。
2.跨国公司文化建设的弊端
由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。
二、跨国公司进行企业文化建设的对策
跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。
（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感
跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。
（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通
跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。
（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色
跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非Ρ就廖幕妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。
（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理
跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。
（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话
文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。
综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。
参考文献：
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企业文化建议范文4
摘 要 精益文化是一种基于精益生产理念的企业文化。当前，企业在发展过程中过分关注对生产方法的改善，忽视了对精益文化的培养，导致企业精益文化的建设效果不明显，基于以上原因，本文分析了企业精益文化的内涵，并指出企业在建设精益文化过程中存在的问题，在此基础上提出几点改善建议，以期促进企业精益文化建设的有序进行。
关键词 精益文化 企业管理 文化建设
精益文化建设可以最大限度降低企业生产经营过程中的各种浪费，实现低投入、高产出，使企业效益最大化，对企业的长期发展有着重要的意义。
一、企业精益文化的内涵
精益文化就是使企业在适应市场竞争的所有活动过程中形成的，具有相对稳定性的，目的在于降低成本、提高效率、改善质量的意识和观念的总和。提高精益生产应用效果的关键，不在于模仿或引用精益手法和工具，而在于深入探索、学习并吸收精益生产的文化精髓。可以说精益生产的手法是外在的、浅化的、表面的，而精益文化则是相对稳定的、本质性的、内涵性的东西。精益文化一旦养成，就会对企业产生深远的影响，其可以引发员工的情感共鸣，更好的规范员工的生产行为，提高企业的经营效率，使企业利用有限的资源创造最大的价值。精益文化的根本目标是转变企业的经营理念和管理方式，创新企业管理模式，推动企业在管理上更上一层楼。精益文化反映的是危机意识和人本意识，只有具备危机意识，企业才能实现长久发展，危机意识能够给予员工奋发向上的力量，促进其不断拼搏进取，不断解决问题、创新方法，从而使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。
二、企业建设精益文化的必要性
精益文化建设是现代企业发展的需要。在“规模经济”向“范围经济”演化的大背景下，企业之间的竞争也不再是单纯的价格竞争，而是表现为以产品设计、质量、成本、交货及时率、对顾客需求的反应速度、售后服务等为中心的综合实力的竞争。很显然，传统的大规模生产模式下的管理思想和管理手段已不能满足目前生产实际的要求，因此各个行业纷纷把目光投向了具有高度灵活性、高效率的生产管理模式――精益生产。它以永无止境的追求精益求精的过程，以尽善尽美为最终目标，充分发挥人的潜力致力于持续改进生产流程和流程中的每一道工序，从而提高劳动利用率，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动的生产组织方式。而精益生产不仅仅是一种工具、一种手段，从更深层面上理解，它应该是一种企业理念、企业文化。所以，企业在推进精益管理的过程中更应该注重精益文化的培养。
三、企业精益文化建设存在的问题
（一）对精益的认知不到位
一些管理层人员认为精益管理要另起炉灶，这种看法认为企业一直在以质量管理、预算管理、绩效管理、现场管理等管理方法抓落实，在提升企业管理水平上发挥了重要作用。时下，再提出“新式”管理模式，尽管表面上接受，但心底不认同。这种模糊认识，源于对精益管理的深度缺乏理解，将管理理念和管理工具混淆。一般来说，高层管理人员，对企业精益文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一；中层管理人员虽然能够认识到企业精益文化的重要性，却在认知程度上参差不齐；而职工对企业精益文化的认识相对较浅，大致了解企业精神、企业理念等基础的概念，但通过企业精益文化规范行为，提高素质等目的，还没有特别清楚的认识。
（二）难以实现全员参与
全员参与是企业实施精益生产和建设精益文化的重要基础，企业只有做到全员参与，才能更加深入的建设精益文化。我国企业在建设精益文化的过程中，往往只注重生产管理流程的单位和部门。多数员工只是被动的接受企业的指导方针，对精益文化的建设热情较低，存在被动应付现象。缺乏积极主动的思想认知，步调不一致，难以形成合力，成效不明显。而员工是企业精益文化建设的主要源泉，企业只有最大限度发挥所有员工的创造力和智慧，引导企业全体员工都积极参与到“精益改善”中来，通过精益理论的宣传与“人人改善”相结合，才能真正建立精益文化。
（三）过于依赖工具方法
有的企业在建设精益文化过程中过分关注对工具方法的研究，忽视了对精益文化内涵的挖掘。丰田公司的精益生产和理念较为先进，但许多国内企业在研究和学习丰田公司的技能和经验时，将重心过多放在了对丰田公司高效率工具的研究上，比如对标准作业法，看板管理、1分钟换模法等多种方法的研究，忽视了研究丰田公司是基于什么样的思想创造出不同的高效率工具。过分依赖工具方法是一种十分错误的做法，没有优质的精益文化就无法创造出良好的高效率工具，这才是精益文化建设的关键。
四、企业精益文化建设策略
（一）构建体系，导入理念
与企业文化相比，精益文化更加强调节约和效率，而企业文化则相对较为广泛，可以说，企业文化包括精益文化，精益文化是企业文化的重要组成部分。要将精益文化纳入企业子文化建设，从理念识别、视觉识别和行为识别系统方面着手，总结提炼出精益文化的核心内涵、核心价值观、行为准则等内容，要结合企业实际，将企业精益文化渗透于各项工作之中，积极推动企业文化建设向更深更广的维度发展，规范制度文化、推广行为文化，营造视觉文化，切实将行业精益文化内化为职工的道德准则、固化为职工的行为准则、外化为职工的言谈举止。逐步探索出适合企业发展的文化制度，引导职工在工作中挖掘潜力、释放能量。
（二）注重宣贯，营造氛围
精益文化要落地，大力营造良好的舆论氛围极为重要。精益文化理念的认知、认同、实践，认知是行为改变的基础，但接受知识转化到改变行为是一个复杂的过程，只有从实现内心认同到行为改变，精益文化建设才是真正落地。因此，要采取各种方式进行宣贯，通过精益知识看板、内部刊物、海报、宣传栏、网站、征文、简报等渠道，对精益理念进行广泛宣传和动员，大力营造精益管理的良好氛围，营造了“人人都是精益实践者、人人都是精益改善者”的良好氛围，使精益思想内化于心，推动精益行为外化于形。
（三）加强培训，掌握方法
开展分阶段、分层级、多渠道、多形式的精益管理培训，购买精益管理专业书籍，邀请国内精益生产的专家学者授课，详解精益管理的知识经验，从思想上理论上武装员工，使各层级人员深刻理解精益管理的内涵，熟练掌握适用的精益管理工具和方法。培养一批高素质精益人才队伍，逐渐形成全员了解精益、全员掌握精益、全员实践精益的精益组织。
（四）制度创新，机制保障
制度保障就是精益推进过程中需要完善相关的程序、制度，要做到标准的执行力度必须强，也即标准制定以后必须最大限度地执行。在精益推进的前期，可能员工的工作习惯、长期形成的工作思维与创新的、反常规的精益手法、精益思维相悖，因此，在精益推进的前期必须用制度保障精益各项工作顺利推进，并在遵守制度的过程中慢慢培养员工的精益意识。
（1）建立奖励机制，创造奋发向上的工作氛围。企业首先要创造一个使全体员工认同的企业核心价值观，以此来提高员工对自身工作的积极性，这就要求企业要给员工进行适时的奖励。奖励机制应该包括两个方面，即物质方面和精神方面：在物质方面，企业应该将员工的绩效考核和对精益工作推进的贡献相挂钩；在精神方面，企业要尽最大的努力给员工一个舒适的工作环境和场所，并关注员工的自身发展，给每个员工提供进取的机会和平台。其次，企业要明确激励导向，一旦企业部门的员工被考核，其从事的岗位工作业绩和收入将会息息相关，在这样的情况下，每个员工都会尽全力做好自己的本质工作，然而这种机制也可能导致员工个人和公司工作的关联性逐渐减弱，致使企业耗费了大量的人力资源，却无法发挥其应有的作用。因此，企业要进一步加强激励机制，明确激励导向，注重对员工个人的培养和企业获利能力的增强，将员工的努力方向和企业目标相一致，使员工的发展和企业发展方向紧密相联，促进企业在精益文化和经济领域上的进步和发展。
（2）建立保障制度，促进员工持续改进。在学习和推进经济文化的过程中，光有奖励机制是不够的。企业还需要一套强有力的保障机制，在推进精益文化过程中完善各项程序和制度，促使员工做到经常性和日常性的改进，不断进步和发展。为达到该目的，企业要做到以下几点：一是鼓励全员参与精益文化的建设。全体员工的共同参与是精益文化建设的基础，每个员工都是企业的改进源泉，企业必须鼓励和相信员工，尽最大的可能发挥员工的创造性和积极性，共同努力，改变企业目前现有的问题；二是强调团队协作，精益文化的建设强调的是团队合作，团队精神的养成能够使精益文化发挥最大效用，因此，在企业日常运营中，管理者必须积极开展各种文化体育活动，从丰富的文化活动中凝聚团队力量。三是明确企业精益文化核心价值，明确企业精益文化核心价值对企业整体系统的整合和改造作用，企业应该以精益文化核心价值为主要载体，建立企业精益文化组织，这不仅是企业精益文化建设的主要内容，也是企业从线性思维向创造性思维的转变过程，能促进企业在制度创新和文化建设上作出重大改变。
五、结语
在我国企业精益文化建设的过程中，我们可以发现，许多企业过分强调了对精益方法的模仿，从而忽视了对精益文化本质内涵的挖掘，故而本文着重阐述了精益文化建设的主要内容和建设措施，希望能够提高企业管理者对精益文化的重视程度，以促进企业精益文化的建设和发展。
参考文献：
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企业文化建议范文5
［关键词］企业信息化；软件系统整合；数据仓库；财务业务一体化、协同化软件
目前，国内的大中型企业大部分都建立了自己的企业管理信息系统。从信息系统的构成上看，主要有财务系统，处理日常的业务的ERP系统，办公系统，辅助生产、设计的控制或工具类软件，电子商务网站系统等，有的还建立了数据仓库系统。应该说企业信息系统在提高企业管理水平，降低企业运营成本，提高决策水平和企业竞争力等方面发挥了积极作用。在信息化方面的投资回报率是很高的。
许多企业的信息化主管都有这种感觉，感觉企业该上的系统都上了，不知道下一步该做什么。实际上企业信息化还有很多的事值得做。不同的企业情况不同，在企业信息化上的做法也不同。下面仅就几个最常见方面提出一些粗浅的建议。建议主要分为软件系统整合、数据仓库建设、财务业务一体化、信息系统协同化4个方面。
一、软件系统整合
首先，应该做软件系统整合，即EAI。大多数企业的信息化是分阶段进行的。比如先上财务软件，再上ERP软件，又上了办公系统。但软件系统往往是由多家公司开发和实施的，虽说有这样或那样的接口，表面上把几个系统连起来了，但往往存在大量的信息孤岛。这种没有整合过的系统，在各自的范围内都起各自的作用。但是企业的需求是没有界限的，总有需求出现在几个系统的边界上，这种需求往往很难在软件中实现，多家软件公司也往往互相推诿。做软件系统整合的投资很大，国外的经验看，会占到整个软件系统投资的30%~40%。虽然国内的信息化普及晚，企业要求的水准也相应低些，但所占的比例也很高。
软件系统整合的技术有很多，这里主要介绍3个常用的。首先是单点登录。多个软件系统有各自的用户名/口令系统，现在可以建立一套统一的用户名口令，统一存储到一个系统中，这个系统往往采用一种叫做轻量级目录服务的技术。其次是信息门户。信息门户是目前的一种热门技术，它可以把多个软件商开发的系统整合在一个统一的界面里，提高用户访问信息系统的效率。第三是利用EAI软件重新规划和改造系统间的接口，使系统间的访问更顺畅更专业。例如使用消息中间件把多个信息系统连接起来。消息中间件的好处一是使系统互联容易，二是系统间耦合小，即使一个系统临时关闭了，别的系统发给它的信息也不会丢失，别的系统也不用等待这个系统。还有种EAI技术目前正在发展成熟中，叫做业务工作流。它的思路是设立一台业务工作流服务器来调度和管理多个软件系统间互操作工作，定义一些流程来调用多个软件系统来完成一个较长和较复杂的业务。现在的软件商都认识到了，即使软件产品做的功能再强，具体到企业也总有各自特殊的需求。所以一般都发展出了一些开发框架，便于企业或其合作伙伴整合其他系统或开发个性化功能。前面的两种整合分别是界面层和应用层整合，第三种整合是数据层整合，也就是数据仓库建设。
二、数据仓库
数据仓库，可以看成一种软件整合的方式，但由于它很特殊，作用很明显，所以可以拿出来单独说。企业信息系统的建设初期，建设者往往很在乎功能，在乎日常的使用，业务系统的软件开发商也是这样。但企业信息系统还有个重要职能不能忽视，那就是为企业积累数据。现在是信息时代，企业要在激烈的市场竞争中获得优势地位，把握信息的能力很重要。企业要处理的信息一方面来自市场，另一方面来自企业内，而且往往从企业内的数据（如销售和购进数据）可以反应出企业外（市场和供应商等）的一些情况，所以要重视企业数据的积累、保存、分析和挖掘。即使在成功运行了各种软件系统的企业内，企业的高级主管往往还在抱怨“看不到数”。企业决策层需要的数据往往是多个信息系统中的数据经提炼后才能够用，原来分散在各个软件系统中的报表或查询无法满足决策要求。
数据仓库是一种特殊的数据库，它从各个系统抽取数据，从企业决策者需要出发，把数据按多个角度建立模型，使数据使用者能够不受限制地取到需要的信息。如果一个需求需要很复杂的计算才能得出，比如预测下个月销售量，那么这被称为数据挖掘。
数据仓库的数据特点一是全，包括各个软件系统中的数据；二是久，一般保存多年的数据；三是快，专门为查询快设计；四是活，可以多角度查询。三、财务业务一体化
国外和国内在财务业务一体化方面还是有差距的。国内企业大多是先上的财务软件，后上的业务管理系统，往往是两家软件公司的产品。把财务和业务系统整合在一起，不是简单的软件整合。因为财务和业务的实际关联很紧，要把两者整合在一起必须要特殊处理。我们知道，国外企业用的很多ERP软件中直接内嵌财务软件。我们国内的会计人员每天录入的各种凭证在ERP系统中是自动产生的。业务系统自动产生凭证的好处主要有两个，一是会计人员的工作强度小和减少重复录入带来的人为错误，二是避免了财务和业务在统计口径上的不一致。为了做到财务业务一体化，从管理上先要统一财务部门和业务部门对一些数据的看法和统计口径，然后要改进软件，主要是改进业务系统。如果原来业务系统具有“自动产生会计分录”功能，那么现在要把它用起来。如果原来业务系统没有这种功能，那么可以参照一些成熟ERP软件的做法，增加这项功能。自动分录的原理介绍已经超出了本文章的范围，它主要是利用一些事先设定好明细科目、辅助核算等自动产生会计凭证和凭证分录。这种改进业务系统的工作量是不小的。如果预算允许和其他条件允许，可以考虑把业务系统和财务系统同时更换为一家软件公司的成熟产品。需要提醒一句的是，财务业务一体化不仅仅是个软件的升级过程，更多是业务部门和财务部门加强协作的过程。软件升级后因为两类部门的业务流程的升级没有跟上而导致不良后果的例子是不少的。
四、信息系统协同化
相对前面的3个建议，信息系统协同化是比较难理解的，而且要做到这点，需要软件公司更大的支持。企业信息系统协同化是最近几年才逐渐成熟起来的一种做法。所谓协同化，就是把企业管理软件和企业办公系统、个人办公软件等集成在一起。原来的企业管理系统，如ERP兴盛时代，主要的操作者都是企业内的一些核心岗位和核心人员。企业员
工个人相对于整个业务系统来说是“渺小”的。而步入21世纪后，随着电脑硬件成本的降低和软件内容的丰富，企业内更多的员工都有了个人电脑。越来越多原来不被管理系统重视的岗位和人员也提出访问系统的要求。企业越来越重视员工个人能力对企业的贡献，希望通过员工间沟通和协作来增强企业创新能力。为解决这些矛盾，有的企业上了办公软件。当企业内出现了一个需求后，信息部门先判断这个需求是属于业务系统的还是办公系统，然后决定在哪个系统中实现。如果在两个系统都可以实现，具体谁来实现就有一定偶然性了。运行一段时间后发现办公系统出现了大量业务性的功能，最终结果是企业内出现不少信息孤岛。
为了解决上述问题，笔者认为最好的办法是解放思想，让业务系统“协同化”，把办公系统的内容直接加到业务系统中。让死板的业务系统灵活化、个人化、日常化、全民化。有的软件公司尝试把办公系统中常用的人际工作流技术应用到业务系统中，把个人办公系统中的邮件系统、即时消息系统、移动终端访问等技术直接做到了业务系统中，并提出业务系统协同化的概念。
信息系统协同化既是一种软件技术，更多的是一种软件指导思想。目标是打造智能企业，让员工在信息系统的协调下自由有序地工作，获得指导，获得信息，发挥出创造力。
企业文化建议范文6
重要功能
综合国内外学者对于企业文化的研究成果，笔者认为企业文化是由企业领导层所提倡、企业上下共同认可遵守并传承的，在长期的生产经营活动中形成和发展的企业经营宗旨、价值标准、基本信念以及在此基础上形成的具有员工群体性和代表性的思维方式和行为方式的复合体。企业文化在企业的生产经营和持续发展中发挥着重要的不可替代的功能。
导向功能。导向功能是指企业以自己的价值观和崇高的目标指引员工向企业生产和经营的既定目标努力奋进，它体现了企业生产经营活动的规律和经验。企业文化的导向功能能够给员工提供一种精神向导，能够将员工的行为引领到企业的发展目标上来，能够将员工的个人追求、观念和目标诱导到与企业目标一致的道路上，并为企业的发展心甘情愿奋斗。
凝聚功能。企业文化包含了企业的价值观，当员工认同企业文化中这种价值观，会使员工有共同的目标和方向，使企业形成一股凝聚力和向心力，企业步调一致形成一个整体，这就是企业文化的凝聚功能。企业的根本目标是企业员工凝聚力的基础，只有根本目标选择正确，才能把企业的利益与绝大多数员工的利益统一起来，才是一个集体与个人双赢的的目标；在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
激励功能。激励功能是指企业文化能够激发员工的工作信心、工作积极性和工作热情。企业文化所形成的内部文化氛围和价值导向能够调动和激发职工的积极性、主动性和创造性，把人的潜在智慧诱发出来，最大化的运用自身的优势与特长，提高员工的的自我管理能力和业务能力。
规范功能。规范功能是指企业文化能够对员工的行为起到控制、约束、规范的作用。企业文化通过规章制度和行为准则作为外在约束表现渠道，不断强化员工的道德观念和纪律观念，自觉地规范和约束组织和个人的行为。这种约束经常通过舆论、共同的价值观等精神方面使员工产生共鸣，使员工在个体行为和思想上进行自我控制。
互动功能。企业文化的互动功能表现为对外互动和对内互动两个方面。企业文化不仅对外协调着企业与社会的关系，使企业的发展方向、目擞肷缁岬姆⒄狗较蚝鸵求一致，使企业尽可能地从社会中获得企业发展的各种资源，为企业的建设和发展而服务，并且承担着对外树立企业形象的使命。企业文化对内协调各分支机构、各部门及员工之间的关系，与企业内部的物质资源、时间资源和精神资源等互动，使各种资源得到最有效、最合理的配置。
主要原则
企业文化与员工工作满意度两者之间看似无关，但这之中却包含着“人”这条纽带。企业文化是人力资源管理的最高境界。同时，不同类型、不同领域的企业会有不同的企业文化。企业文化可以形容为一个企业的灵魂和精髓，无论企业管理者是否意识到，企业文化总是客观存在的。能够基业长青的百年企业靠的一定是文化，企业要走得长远必定离不开优秀的企业文化。同样，企业的宝贵资源“人”也离不开企业文化。
坚持以人为本的原则。现代企业理论认为，员工进入企业最大的梦想就是实现自己的人生价值，他们希望企业能提供给自己大展身手的机会，从而增强他们对工作的满意程度。所以，企业要想留住人才，就必须建立优秀的企业文化以促进员工满意度的提高和人生价值的实现。《哈佛商业周刊》的调查数据表明：员工满意度每提高3个百分点，可以使企业运作成本降低10%，劳动生产率提高25%-65%。因此，提高员工满意度势在必行。具体到我国企业的现实情况。就是要建立适应企业发展的“以人为本”的企业文化。一是要信任和尊重员工。给下属提供具有适当挑战性的工作，并且充分尊重员工，相信员工有能力完成任务。二是企业管理者应学会有效授权。当员工在一定程度上拥有自后，意识到上级对自己的信赖，就会利用一切资源、尽自己最大努力把工作做好，这样既能增强员工的自信心，有效提高工作效率，保证企业战略目标的实现，同时也能增强员工对企业的认同感和归属感，提高员工满意度。
坚持员工参与的原则。很多人认为企业文化是总经理文化、高层文化，这是片面的认识。一线员工比高层能够更多地接触到产品和顾客，相对于高层而言，员工对产品或服务质量的提升能提出更有建设性的建议，对企业文化的看法和感受更贴近实际。因此，企业文化并非只是高层的一己之见，员工参与企业相关的决策过程和管理工作，能够增强员工的使命感。员工不再只是被动的执行者，而是主动的参与者。在参与过程中，通过有效的沟通，使他们更了解公司的发展和运营状况，员工有了主人翁意识，就会把自己的利益与企业的发展紧密结合起来，与企业共同成长。
坚持继承与创新并重的原则。优秀的企业文化通常都是经过多年的历史沉淀，在员工中有着较高的认可度，要善于从文化宝库中萃取精华，汲取能量，使其代代传承下去，成为企业制胜的秘诀和成功的法宝。同时，企业的发展需要创新，文化的发展更需要创新，创新是企业文化发展的动力源泉企业文化的设计、创建过程，从来都不是一蹴而就、一劳永逸的。要根据当前越来越趋于知识型的员工构成，越来越多样化的员工需求，越来越活跃的员工思想，不断倾听员工的建议和反馈，及时调整完善企业文化的构建体系，增强全体员工对企业文化的认同，形成良性互动的文化建设循环。要科学研究预判企业外部环境变化，紧跟时展，在企业文化建设模式、方式及手段方面不断创新，使企业文化在不断地创新中充满生机，迸发活力。
对策建议
营造和谐的文化氛围。和谐的企业文化是增强企业内部凝聚力、鼓舞员工士气、提升企业竞争力的有效手段。营造和谐的文化氛围首先要培养和谐的人际关系和闭队精神，员工之间只有以诚相待、团结互助才能更好地合作，相互学习，取长补短。在这种轻松愉悦的环境下，充分发挥主观能动性，实现自己的人生价值。同时还要重视企业中的非正式组织。领导者应当引导员工发挥非正式组织的积极作用，促进个体间相互理解和彼此间感情的交流，使员工关系更和谐融洽，产生和加强合作精神，促进团队协作型文化的建设。
建立公平的企业制度。企业制度是否公平关系到员工士气与组织承诺，这些因素都直接影响到员工的满意度。公平的企业制度包括薪酬政策的公平、男女员工的公平、绩效考核的公平和晋升制度的公平等等。企业应当增强企业制度和政策的透明度，给每位员工提供公平的发展机会和相应的待遇，对员工的努力及其创造的价值给予中肯的评价，使员工相信只要脚踏实地工作，有多少付出就会有多少公平的回报，调动员工的工作热情和责任感，充分挖掘员工潜力，使得企业充满活力。
创造良好的企业环境。企业物质生活指环境、设施、设备、产品等物质展示出的文化特征、以及各种文化活动。而对企业员工满意度影响最大的因素，就是企业环境。主要是企业环境会对员工的工作心情产生直接性影响，所以必须营造宽松美好的工作环境，以此来激发员工工作积极性。当企业员工能够在一个良好、精致、舒适的环境中工作，必将会提升对企业的满意度。此外比较重要的一点，企业要重视人文关怀，可以组织各种人文关怀活动，以此让员工感受到企业的关心与温暖，提升满意度。
