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公司文化宣导范文1
一、提要
凯将作为一家规模较大的跨国公司，有着布局合理、错落有致的厂房，有花红树绿、象征着生机与活力的优美环境，有宽敞的车间与一流的机器设备，同时还汇聚了业内为数不少的精英。人们常说，小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。目前，凯将集团已从过去的小公司步入到大中型企业之列，但是公司的企业文化却存在着许多不足之处，在凯胜表现得犹为明显。这就要求我们要立足现在，把握长远利益，因此，搞好公司的企业文化建设就成了企业发展一项不可或缺的工作。
二、凯胜目前存在的突出问题
1、公司员工没有凝聚力和向心力，大家都只为打工而打工，缺少一种责任感、价值认同感和归属感。具体表现在员工的工作态度上，车间员工毫不掩饰地摸鱼打混现象令人吃惊。
2、公司内部缺少一种文化氛围。众多的宣传栏并没有发挥其应有的作用，就像一块块荒芜的土地，无人耕种与修整。公司目前迫切需要在企业内部倡导一种积极向上的企业文化，努力缩小中越文化差异，要让企业文化在公司内部的弥漫与潜移默化的层层渗透，使员工热爱公司，自觉遵章守纪，逐步地把公司的核心理念内化为员工的价值观念，把行为准则外化为员工的自觉行动，使员工“心往一处想，劲往一处使”，由此不断地增强公司的核心竞争力。
3、凯胜企业文化宣传的盲点与误区。具体表现在空洞而没有内容，小气而不大气，凌乱而缺少章法。没有突出公司政策重点，没有明确和紧扣公司阶段性工作主题，宣传工作与公司的大环境格格不入，这也是公司各项方针政策在凯胜执行不力、难以深入人心的根本所在。
三、具体宣传计划
1、充分利用公司各处宣传橱窗的作用，以此增加公司环境的文化氛围。每期确定宣传主题并报公司领导审核。每期围绕宣传主题，通过对车间干部、员工及公司其它部门的采访来搜集材料，用干部与优秀员工的先进事迹来达到感染人、激励人、教育人的目的。表现手法主要以文字与照片为主。
不同位置的宣传橱窗确定不同的宣传内容，不轻易变更。宣传橱窗的内容主要为公司风采（图片、说明）、优秀员工素描（图片、文字）、政策宣导、公共安全、生产与品质标准（生产过程中的安全要点、机器设备的正确操作方法）、人员晋升、调动情况等。
暂定每月一期，内容根据不同阶段的宣传重点确定。
根据凯胜的实际情况与公司现阶段宣传工作的需要，经过现场察看、分析考量，对凯胜厂区宣传栏的内容拟确定为三个主要窗口：一是人文精神宣导窗口；二是政策制度宣导窗口；三是安全生产宣导窗口。其内容拟从以下几方面进行编排：
(一)、人文精神宣导窗口：
位置在三号前门，共有三个宣传橱窗。此处由于位置的特殊性
（厂内外人员进出的主干道）拟重点宣传公司人性化管理方面的内容。如花园式的厂区绿化，以人为本的生活福利设施，各种有益员工身心健康的活动及领导对改善员工工作与生活环境出台的各种措施等。要求所用材料必须是取材于公司，图文并茂。图片必须客观真实，有视觉冲击力。所用文字必须喻情于景，情景交融，具有精神感召力。用心做好这三个橱窗，力争使之成为凯胜对外宣传企业文化、传播精神文明的一个窗口，成为全体员工热爱公司、热爱工作、奋发进取的一面精神的旗帜。
(二)、政策与制度宣导窗口
位置在宿舍生活区旁边，共有两个橱窗。此处靠近食堂，是饭后众多员工的休憩之所，驻足停留的人较多。拟重点宣导公司的政策、厂规厂纪等方面内容。所用材料可结合车间的违纪实例，有事实有论述，有张有弛有度地对当前的重要政策进行解读，对阶段性的工作重点进行宣导。辅助手段可采用在车间现场抓拍到的图片及今后影视中心制作的宣教短片。
(三)、安全生产宣导窗口
位置在34号车间、8号车间及仓库之间，共有两个橱窗。此处人员走动频繁，也是几个车间员工早、中、晚上班前十分钟的集中逗留地，拟重点作为安全生产的一个宣导窗口。每期所用稿件都应来源于车间，与车间员工的工作息息相关。同时紧扣公司的政策，对在工作中表现不俗、遵章守纪的员工进行表彰，用榜样的力量去带动员工、影响员工，从而在车间逐渐营造出一种比、学、赶、帮、超的氛围。对各车间好的工作方法、好的改善提案都要及时进行宣导。对车间5s、开源节流、绩效提升等工作做得比较好的车间应加大力度宣传。此窗口图、文各占百分之五十。所采用的人与事例应具有典型性与代表性。以文字说明，用图片佐证，以事实说话。
此处橱窗现为品管课在使用，我们可用其中一个来作为安全生产方面的宣导。安全生产宣导每月视内容而定，如果内容太多，一个橱窗不够使用，可转到“政策与制度宣导”窗口。
(四)、用中、越两种语言在车间、厂区、宿舍增添大幅永久性标语牌，在花圃与草地处增设温馨提示。标语牌要统一字体，统一着色，温馨提示的用语要具亲和力，图文并茂，使之能体现出凯胜的文化特色。
(五)、对厂规厂纪进行改编。用小故事的形式对厂规厂纪逐条进行诠释，之后拍摄成宣教短片，在厂区内进行播放。改编的小故事力求形象生动，引人入胜，用一种潜移默化的艺术感染力使厂规厂纪逐步深入人心。
(六)、利用影视中心的宣传优势，不断强化员工热爱公司、热爱工作、爱岗敬业的主人翁意识。利用一切机会，向员工宣导公司领导对全体员工的人文关怀，
四、建议
企业文化宣传是一项长期而艰巨的工作，它的工作性质与特点决定了它的价值与作用，尽管并不能立杆见影，但通过长时间的耳濡目染，潜移默化，层层渗透，即可达到对内增强企业凝聚力，对外提高企业竞争力的效果，但这需要一个时期的文化积淀。同时，做好企业文化工作，其方法应该是多样化的，它不止要融入一些比较现代的表现手法和新的元素，同时也需要一些传统的技法进行烘托与渲染。因此，特提出以下建议：
1、考虑到公司文化宣传的稳定性
与长期性，需1一2名美工对所有宣传栏进行定期更新。因为美工在对宣传栏的布局与编排会更专业，在构图上也会根据所选内容灵活地进行创作。
2、需在备料车间与断板班的交接处及另外几个点增设宣传橱窗，
用于安全生产内容方面的宣导。此处位于几个车间的交汇点，人员进出走动量较大。
3、需在厂区各绿化带增设温馨提示，提醒员工爱护厂区内的一草一木，共建绿色凯胜、人文凯胜、和谐凯胜。同时也与各个宣传栏的宣传相得益彰。同时，可 在以下几个地方增设永久性宣传口号，口号内容为安全、生产、品质、敬业、激励等方面。
（厕所旁的墙壁可用来做小黑板，作为员工的一块综合性的园地。如员工心声、怡情、励志、幽默小品。车间空白的墙壁可用于大幅的永久性标语，内容以品质、安全为主。）
五、预算（待估）
1、各处宣传橱窗锁需更换。
2、广告颜料、美工笔、刀、纸
3、六、执行
企业文化建设需各部门齐心协力、齐抓共管；车间员工热心支持，积极参与，形成合力，才能推动公司文化建设和各项工作的顺利开展。每项工作做到有步骤有落实，同时，还要加大执行力度，因此，需各部门配合做好以下工作：
1、每月定期提供有价值的材料，由影视中心根据阶段性的宣传主题进行编辑排版。如生管部门需提供安全生产方面的材料，人资部门需提供干部员工升降变动及对优秀员工的表彰材料，总务部门需提供公共安全方面的材料等。
材料的按时提供是做好公司文化宣传的前提，各部门如何提供？哪些部门需按月定期提供？提供什么将另行发出通知。
2、做好各处宣传橱窗的维修维护工作，随时保持各处宣传橱窗的清洁卫生。此工作请总务协助。
七、成效
做好公司文化建设工作,能增强公司的文化氛围，缩小中越文化差异。通过对员工进行企业价值认同感的教育培植，达到增强公司的凝聚力与向心力及抗风险能力，使公司能朝着世界一流家具企业的目标稳步发展。具体表现在以下几方面：
一是能培育公司全体职员工富有生命力和时代感的企业道德文化。在继承和发扬“艰苦奋斗”、“无私奉献”和“敢于拼搏”等优良传统的基础上，充分体现市场要求的“竞争意识”、“效率意识”和爱岗敬业的职业道德。把”创建凯将一流团队,成就凯将宏伟霸业”作为自己的工作准则，注重职业道德建设，提高员工职业道德水平。二是着力培育内容丰富、广泛认同的凯将形象文化。在市场竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素之一。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。
公司文化宣导范文2
一、设立分公司定位
设立济南分公司是总公司的发展及新的销售战略定位的要求，分公司将有关ELN业务的销售及相关服务工作作为近期战略主要方向，同时向外扩展，实现销售突破，力争在近期成为济南地区最有影响的ELN网络培训销售公司。
二、分公司三年发展战略概要
分公司2009年～2011年分公司发展总体规划和发展目标概括为：
1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大产品美誉，实现跨越式发展。以济南市场条件为基础，逐步辐射周边城市；
2、三年内销售覆盖面积突破济南地区到周边地区，年服务收入突破100万元，行业资质上一级，成为济南地区和最具知名度的ELN业务公司之一.
3、强化内部管理，逐步实现从单纯管理到管理输出的转变；
4、通过员工队伍培训和发展，增强分公司公司后续发展的能力；
5、扩大产品优势，探讨总结销售经验，形成具有能适应公司发展的营销模式。
三、分公司三年发展规划
（一）分公司规划思路
分公司将以本《规划书》“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大产品美誉，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大分公司在济南乃至周边地区的影响力，力争在3年内让“ELN”成为济南以及周边地区在**行业的上好品牌，努力在公司发展推进的浪潮中写下浓墨重彩的一笔。
（二）分公司在济南环境分析
从产品角度来说，ELN产品特性决定了一线销售机构必须专业、专注，团队、市场的培养期相对较长。投资回报期较传统培训项目更长，对团队要求更高，这些特性决定了销售服务机构很少能够从理念上达到根本认同，进而长期专注的去做。放眼现在我们几十家销售服务机构，真正从理念上认同，从行动上努力的并不多。当然我们要一如既往地加强对销售服务机构的宣导、支持、服务，但从目前的角度来看，培养一定规模的直营机构势在必行。
从市场角度来说，济南作为山东省省会，经济地位突出，当地具备应用ELN项目条件的企业很多。整个山东地区来说，原有的销售服务机构都没有达到和当地经济基础、企业条件同等规模的销售要求。基于这样的市场情况，成立一个分公司，培养出一支业务能力出众的团队，为打开整个山东地区的销售局面显得尤为迫切。同时，我们有一批一线销售人员已经跟随公司成长3个年头，对于他们的未来发展，以及能力的进一步提升也是迫切需要去探索的。
（三）分公司组织设计及销售目标
1、组织结构是管理的载体
一个公司组织结构是否合理与健全，关系着分公司人、财、物等资源运用效率的高低，关系着分公司经营目标能否实现，是分公司管理的重要内容，是管理的灵魂。
（1）组织结构
济南营运中心作为新开发的直营机构，成立初期以销售为主，逐渐完善机构组织结构，成立之初，人员编制建议为：营运中心负责人1人、销售主管1人、销售顾问3-5人。成立初期总编制5-7人，当客户（帐户）数量超过2000人时，可考虑在销售团队中分化出售后服务人员1人。
①第一年人员构成
新开直营机构能否良好发展，很大程度上取决于是否能够迅速培养业务能力强、责任心强的销售团队。分公司成立之初，人员配置：5人，职能：全部销售管理模式：扁平化管理
目前对于济南团队构成，有如下人员备选：
（2）发展的方向及销售目标
分公司成立之初就应对公司的发展战略进行规划。确立发展阶段和发展思路，并明确各个阶段中的关键问题与存在的风险。分公司从设立起就更应以做品牌————一流的销售管理公司作为战略目标。以品牌抢占市场，以管理为依托，开展以售前、售中、售后服务为经营目标，争取有一两个大客户项目创出品牌，扩大经营。
具体销售目标：第一年半年内实现收支平衡，一年内返还总部前期投入费用。三个月实现4名销售员工能够熟练本职工作流程，6个月实现独立拜访、独立签约。
第二年：年人均十万销售额，公司业绩目标保60万—冲80万。
第三年：年人均年15万，公司目标100万
四、分公司规划要点
（一）营销策略是规划的首要条件
面对济南地区复杂的市场现状，加上分公司本身所要面对的资金、管理、技巧等诸多方面的问题，没有一个可行的总体市场营销策略，必然会遭遇到来自各方面的压力。
总体策略
①市场进入前期做好调查工作，充分掌握网络基本情况。
②保持低调进入市场，尽量避免与竞争对手正面冲突。
③寻求原商的友好合作，避免其强烈的设置市场障碍。
④树立样板项目市场，以点带面稳步拓展市场。
⑤制定灵活的销售政策，选择多样式的营销渠道。
⑥营销策略以产出利润为中心，同时兼顾市场的战略布局。
具体策略
目标市场：济南及周边地区。
渠道策略：运作流程为主
产品策略：在建立行业品牌形象后，向相关联的领域拓展，营造属于ELN的形态意识。
推广预测
年份终端客户（家）销售额（元）
2009**家**
2010**家**
2011**家**
在销售额达到**元时，计划扩大规模增加投资，达到年销售ELN**家的目标，满足***元的年销售额的需求。
通过一系列运作，并扩展到济南周边城市。使ELN成为济南地区领导品牌，成为消费者的首选品牌。
营销方式
1、前半年以电话营销为主，目的是大量拜访、快速积累潜在客户。半年后待员工工作技能熟练，根据当下情况适当采用小型OPP会议营销模式，邀请倪总出面支持，会议规模20—30家企业
2、样板项目的树立约**家
合理的网络布局异常重要，结合济南市场的特点，选择一批有代表性的合作企业是有必要的，方便对产品形象和公司实力的有效传播，对整个市场的销售具有带动作用，形成产出利润的网点。
营销策略时间推进
①济南市场调查*月**日前完成
重点掌握可销售各企业分布情况；
了解各企业ELN业务情况；
调查各企业ELN业务信用相关费用情况；
洽谈客户合作意向及其意见。
②样板项目的树立*月**日前约**家
选择已完成销售具有代表性的项目建立一批样板项目；
样板项目的宣传效应及销量产出是比较大的，但同时也是营销资金占用最大的一块，因此是从市场的战略意义出发的。
（二）财务管理是规划成功的最有力的保证（不清楚啊）
（1）薪酬制度
建议结合济南市场情况参照北京2008年度薪酬制度执行。
（2）支出项目
（3）经营预期
做为新开机构，结合ELN销售特性，新开机构建立初期的前3个月成交的可能性较小，属于战略投入期，主要工作内容为团队培养及客户积累，同时可以多多考虑接触行业合作资源。机构运营3-6个月希望能够形成销售，一来获得基本收入，二来鼓舞团队士气，2009年3月起希望能够保证当月收支平衡，或略有盈余。
（三）人才是规划成功的关键
1、人才的招聘与选拔
分公司设立之初对人才要求是比较高的，不但要懂得本岗位的专业知识，还要对其他岗位的专业知识有一定程度的了解。在人才招聘时不但要有过硬的营销技术，更要有好的素质。好素质是营销从业人员必备的素质。在人员的选拔上不唯才是举，德才兼备应成为选拔员工的唯一标准。在分公司的发展中必须有一群稳定的高素质的人才为分公司服务。
2、员工的培训
公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的不间断的培训是公司不断发展的要求。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、分公司规划、行业发展状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使分公司的发展具有足够的动力。
员工培训方式：（1）集体讨论（2）实战学习（两人拜访，一人谈一人学）（3）制定平台课件必修课
3、员工的考核
考核是对员工的工作做系统的评价。我们仍将以总公司已施行近×年的《****》（制度）作为贯通公司考核工作的主线，以此揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、分公司都受益。
（四）规划实施中可能遇到的问题及预防措施
1、分公司发展阶段的人员流动
由于分公司和员工处于磨合阶段以及员工对分公司文化的认同问题，人员的流动比较频繁，会给分公司带来诸如人心不稳、破坏了分公司凝聚力、员工没责任心等负面影响。对此，在工作上要有一套完整的激励制度，使员工有目标，有动力。利用业余时间开展有组织的团体活动，老员工主动积极的关心新员工的工作、生活。使员工在分公司内找到归属感，保持团队的稳定性和向心力。
2、新建直营机构在经验、市场熟悉度、团队养成、市场接受度等方面都存在一定风险，系统归纳如下：
阶段风险应对方案
筹备期核心团队组成风险（新开机构的团队负责人能否做好角色转变，能否适应陌生环境，原有人员能否有效融入团队，达到相关要求）1．总部和北京营运中心帮助新开机构团队负责人梳理新机构工作目标，工作重心等，并积极参与筹备期的相关工作，让新开机构负责人不是单兵作战。
2．对原有人员进行系统培训（去北京实习1-2周），进行团队融合，同时也是进一步考察其是否具备相关能力要求。
筹备期硬件建设、人员招聘1．公司从财务上做好相应准备。
2．公司各级人员利用各种已有人脉关系协助新机构进行硬件建设和人员招聘。
运营初期团队培养1．制定规范的公司运营制度，从一开始就以严格规范的方式进行公司运作。
2．总部和北京营运中心投入一定精力，协助新开机构负责人进行初期的人员培训。
运营初期市场风险1．运营初期一方面要加强团队建设，另一方面要积极地寻求合作。
2．对原有成交客户和当地重要客户以最快时间建立联系，持续跟进。
3．对于部分重要客户，总部和北京营运中心直接参与项目过程。
运营中期业绩产生能力1．对于新开机构要给予足够的时间、人力、财力的支持。
2．总部和北京营运中心持续关注团队成长，坚持团队培养，大客户开发的策略。
（五）制度是规划实施的保证
1、制度的制定
总的来说可分为工作制度和奖惩制度。前者是对各岗位的要求，后者是一种激励措施。健全的制度使公司管理程序化，集约化。杜绝了管理中的随意性和主观性。一个制度不健全的分公司会使分公司疲于管理而无暇顾及战略的实现。分公司的各项制度将结合济南实际以总公司制度为蓝本制定。
2、制度的执行
有了严格制度，没有严格的执行就成了没用的摆设。制度出台以后，毋论在公司哪个层面都必须遵守，以保证制度的严肃性。
（六）企业文化是分公司的灵魂
分公司文化的建设是一个不断积累、提炼、升华的过程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一个规范、系统、可操作的准则，在理念上以服务、创新、超越为核心价值。
五、经营思路
1、从内部着手，抓好分公司内部的管理工作。严格规章制度，对员工严格要求狠抓工作的落实。
2、完成好营销工作。对以上营销规划要点要求积极、及时、准确的给予解决。做好销售售前、售中和售后服务。
3、统一员工认识，使公司规划深入到每个员工的脑海，加强其责任感、使命感。做好外联工作，积极配合总公司各部门的工作。
公司文化宣导范文3
如何选择咨询公司。
一般来说，跨国咨询公司的优势在于专业性和细分性，尤其集中在人力资源、战略、营销等方面，对于企业文化咨询，一般没有这方面的业务。但大部分国内咨询公司都声称自己能够做企业文化咨询，但其实真正具有实力的不是很多。
现在咨询行业普遍有虚张声势的问题，就笔者所知，国内最大的咨询公司的专职顾问不过4、50来人，一般的公司都在10人一下，一般具有10个顾问可以算得上中等规模的咨询公司，一年可以运作10个以上的项目，营业额可以在300万以上，营业额超过1000万的咨询公司在业内不会超过2家（除跨国公司）。另外就是很多公司都喜欢列出很多外围专家，但其实这些专家不过都是挂名，连兼职都不算，根本与这个公司没有什么业务关系。
所以企业在选择做企业文化咨询的公司时，首先要判断这个公司的专业能力，而不是公司背景和咨询公司项目建议书里所列举的内容，一是要看咨询公司以前有没有做过相关行业的咨询，对这个行业的理解怎么样，再者就是看一看他们以前做过的项目成果，如果有必要的话，也可以打电话到客户那里询问，做到心中有数。
其次就是看咨询师的水平，咨询项目的成败关键取决于顾问的水平，而不是顾问的人数，有些咨询公司为了抬高公司形象和标的金额，一般会有5人左右的顾问队伍。另外，顾问水平与公司规模也不是成正比的，业内名气比较大的咨询公司的专业性并不一定高，因为人员流动率很高，人员培养机制很难建立，所以很难保证咨询师的水平。另外，很多公司都存在打标（谈判）的人不真正参与项目的问题，咨询公司为了拿下项目，往往找那些业内名人“压阵”，名嘴“狂侃”，通过专家和权威折服企业，动辄就要几十万甚至上百万，其中里面的水很深，咨询公司拿到项目后一般会用一些水平比较低的咨询师来做。企业文化咨询不同于人力资源咨询和战略咨询，咨询师必须具备企业文化、人力资源、战略、营销、组织变革等方面的能力，另外就是对客户所在行业要了解，理解企业成功的关键是什么。项目经理的水平会直接影响咨询的效果，因为咨询项目的成败其实不取决于全体咨询师水平，而决定于项目经理的水平，因为项目经理会全程参与项目，对企业最了解，对项目质量负责。项目经理水平的评判除了他以前做过哪些项目外，有哪些成果外，更关键的是通过面对面的沟通，看他的思路、分析和表达能力。 再者，企业也可以根据自己的实际情况，不一定非要聘请咨询公司来做，咨询公司的优势是有一定的可信度、咨询师多，但咨询师水平难以衡量、项目标的会比较大，如果客户的要求不是很复杂，可以聘请专家来做，只是前期要沟通清楚。
如何界定咨询需求。
一般来说，为了更好地建设企业文化，企业首先应该安排几次企业文化培训，这样可以让大家对企业文化有更深的认识，也便于确定咨询的需求。
咨询需求的界定直接影响项目标的，也关系到项目的质量和效果。一般来说，中国很多企业的问题是系统层面的，而非某一方面。比如很多企业感觉自己企业文化有问题，希望通过企业文化来提高员工凝聚力，提升公司业绩。但其实这本身是企业人力资源管理中问题的体现，比如员工绩效考核、薪酬体系、激励机制不到位，导致员工离职率高，凝聚力不强。企业文化其实只是从一个方面解决企业的问题，也就是让大家了解公司的文化，认同公司的文化，但文化只有与企业的各项管理方法结合起来才有意义，才能改变企业的问题。但很多企业为了企业文化而企业文化，只停留在理念提升的层面，当然这是第一步，没有明确的理念，更无从谈建设企业文化。
总的来说，企业文化咨询的内容包括：
·企业文化诊断与评估
·基础管理平台诊断
·战略/文化互动分析
·企业文化定位
·企业文化理念体系提炼与提升
·企业哲学提炼
·基于文化的制度与流程建设
·企业行为规范体系设计
·企业文化传播渠道设计
·企业文化推进与实施设计
·企业形象与品牌形象定位
·企业文化与管理的结合（考核、激励、培训等制度）
企业的需求很多，但不一定都做，要根据自己的实际情况有选择、有阶段地进行，但关键是找到问题的本质。
有些公司喜欢开发各种模型，以显示公司的专业性和实力，比如诊断模型、建设模型等等，但笔者认为，企业文化咨询首先应该考虑的是个性化，理念的提炼取决于顾问的沟通和分析水平，对企业管理的理解和文字表达能力，以及对企业总经理管理思想的提炼和把握，而不是漂亮的分析模型。
如何界定咨询形式和步骤。
就咨询形式而言，现在很多咨询公司大都采取的是3个月左右时间的集中咨询，但笔者更建议采取“短期顾问＋长期辅导”的形式，因为企业文化的塑造是个系统工程，本质上是企业的一次管理变革，需要人员观念的转变、管理方法的革新，咨询公司仅出具报告是不行的，还需要具备高超的培训能力，通过反复的培训和宣导使大家了解企业文化的含义和内容，以及怎么贯彻和实施。
确定了咨询的形式，笔者认为，企业文化咨询的内容虽然很多，但大致可以分为三个阶段来做：
第一阶段：理念提炼与升华。
很多企业没有自己明确的理念体系，比如我们曾经接触的首信集团、永煤集团等企业，虽然公司很大，但企业缺乏明确的理念体系，包括愿景、使命、价值观等，说明企业文化建设还处于初级阶段，急需加强。这个阶段一般需要半个月诊断工作，要求顾问具备很强的沟通和分析能力，尤其是把握企业高层要求、行业特点、企业特色的能力，在此基础上，进行企业文化定位，确定企业文化类型，如创建“团队文化”“钟表哲学”“绩效文化”等等，并具备自己独特的个性，比如可以用“××公司企业哲学”“××公司文化宣言”“××公司之道”“××公司基本法”等，其中包括愿景、使命、价值观、核心理念、经营理念、管理理念等。这个方面的内容很多企业都需要做，也是企业品牌和企业形象的重要组成部分，需要反复地与总经理沟通，才能确定具体的表述，整个过程大概需要1－2个月的时间。
第二阶段：文化宣传与推进。
很多企业都具有自己的理念体系，比如“以人为本、顾客至上”等，但必须得到员工的理解和认可才能发挥文化的作用，其中最重要的手段就是宣传与推进，包括企业内刊、先进人物事迹评选、文化活动、培训活动、对外宣传等。整个过程的规划时间不会很长，大概1个月时间，但重要的是实施，需要顾问的指导，一般来说，这个过程会持续半年到一年的时间。
第三阶段：文化与管理的有机结合。
这个阶段是企业文化建设最实的部分，与人力资源管理密切结合，实际上既需要总经理支持，又需要人力资源部和负责企业文化的部门（如党办、总经理工作办）密切配合，让企业文化与企业管理有机结合起来，具体包括考核、薪酬、激励、招聘、培训、奖惩等管理办法。这部分工作仅就规划或者提供咨询报告而言，需要的时间并不长，大概1－2个月，但在企业的具体实施需要很长时间。
总的来说，企业要根据自己的需要来确定需求以及时间，因为这个直接决定了项目的标的和咨询师的选择。
如何进行项目评审。
咨询公司大概会有3－5人，用2－3个月的时间来进行企业文化咨询，但如何评价咨询效果，是比较困难的。
一般来说，可从几个方面评价一个项目的效果：
首先，是否基本完成了项目建议书或者协议上的内容，有否达到最初设定的目标。
其次，可聘请相关单位、上级领导、外部企业文化专家进行评审，以确定报告的可行性，从不同角度评价咨询方案。
另外，企业文化咨询的效果往往不是短期内能够看出来的，因此，可以做一个五年规划，逐步推行企业文化建设，在这个过程中，需要借助咨询公司的帮助，可以聘请顾问进行长期辅导。
公司文化宣导范文4
集团公司组建以来，公司党组高度重视企业文化，2003年推出大唐标识和视觉识别系统；2005年制定《企业文化战略》；2006年确立大唐文化的主题为“同心文化”，其含义是：集团公司与国家同心，集团公司系统上下同心。此后七年，集团公司企业文化建设没有止步于推出战略和文化手册，没有满足于开展广泛的媒体宣传和丰富的文体活动，而是在文化落地方面深耕细作：坚持连续7年举办企业文化论坛、6次组织企业开放日、4次评选企业文化建设示范基地，每年发掘与推广企业文化管理创新成果，持续推动安全文化、人才文化、和谐文化、廉洁文化等专项文化建设，指导基层企业在同心文化的框架下，建设符合本企业发展要求和管理特点的子文化。七年里，为了使同心文化成为接地气、具活力、有支撑的强大的正能量，大唐文化建设以紧扣企业发展要求、关注员工心理需求、主动履行社会责任为三大重点，守正出奇，主动创新，有效应用并不断拓展企业文化建设载体，力求做到“以生动传播引发员工心灵共鸣、促进企业价值提升、追求企业永续经营”。
理念传播：故事蕴含同心之道
讲故事是企业文化实战中强而有力的工具，是文化传播的重要载体。对于集团公司来说，故事来源于员工的工作和生活，辅之以有意识的刻画和引导，具有较强的感染力和渗透力，再借助正式的和非正式的渠道传播，影响范围广，传播速度快。
编印管理漫画故事书：2006年，集团公司提出了“成为国际一流能源企业”的愿景，“提供清洁电力、点亮美好生活”的企业使命，“人为本、和为贵、效为先”的核心价值观，“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念等重要文化理念，要求系统各企业负责人带头讲好企业文化课，并培训了100多名宣讲员分赴各企业进行宣讲。与此同时，集团公司编辑印发《我们的同心故事》管理故事漫画书，辑录的106篇文化故事中，有大唐员工敬业精业、屡创佳绩的动人风采，有勇闯市场、搏击风浪的亮丽篇章，有服务社会、关爱他人的真诚奉献，有人本思维、和谐管理的哲学思考。每篇故事都采用故事配管理感悟及漫画插图方式，由员工自行创作。该书经中国电力出版社出版后，成为传播同心文化的重要文本，让大唐员工对于文化理念、文化要求有了更为生动、直观的理解。在编印此书的基础上，集团公司还相继推出了一套文化理念宣传画、一套文化理念电视系列短片，开展了同心故事讲述大赛等多项活动，形成了多渠道、立体化的理念传播格局。
创作有故事的“文化海报”：随着企业内外部环境的不断变化和集团公司的持续发展，同心文化理念在不断注入新的内涵，需要通过活动创新进一步引发员工的“思想风暴”。自2012年以来，集团公司全面推行“价值思维、效益导向”的核心理念。当年12月29日，中国大唐成立十周年纪念日到来之时，秉承俭朴节约的原则，公司只举办了一个劳模座谈会，并开展了大唐文化海报创作大赛。大唐文化海报是“有故事的海报”，是以海报的形式生动展示集团公司十年发展历程和广大员工努力拼搏、顽强进取的创业精神。海报制作集主题策划、题材精选、文字撰写、图片选择、图文合成等多项工作于一体，大多需要员工组建一个小团队来完成。研究海报主题的过程，就是一次回顾集团公司和各企业十年发展历史、企业贡献、员工风采、文化理念的过程；海报的创作和展示，成为了表达情感、生动传播的有效载体。整个活动征集到海报797幅，全部为职工原创，很多普通员工的形象和事迹登上了海报，成为了“主角”。通过集团公司内部媒体的广泛展示，文化理念、典型案例再次进行了集中传播，对“价值思维、效益导向”的内涵解读和行动落实也有了多角度、具体化的诠释，在系统内引发了热烈关注与广泛共鸣。
融入管理：突出重点共促落地
企业文化是随着企业经营发展逐步形成和固化下来的，文化思维对企业的经营发展具有极其重要的指导作用，它明确企业经营的方式，促使建立相应的管理制度、管理方法，产生相应的经营效果。只有紧扣企业发展要求，明确建设重点，持续推进文化与管理的相互融合，才能体现文化的最大效益，实现文化的真正落地。
专项文化重点突破：在同心文化理论体系中，集团公司确立了“权责对等、高效协同”的管理理念、“资源最优化、效益最大化”的经营理念和“生命至上、安全第一”的安全理念等，集团公司总部各部门结合实际工作大力开展安全文化、人才文化、和谐文化、廉洁文化等六项专项文化建设，融文化建设于日常管理之中，形成并推广了“人才森林计划”“首席工程师制度”“三讲一落实”（即班组在组织生产工作过程中，要先讲清楚工作任务、作业过程的安全风险、安全风险的控制措施，做好安全风险控制措施的落实）等多种管理模式、管理经验，有效带动了管理水平和管理效能的提升。以安全文化建设为例，十年前，发电机组要实现“零非停”（即非计划停运次数为零）被普遍视作“不可能的任务”，集团公司2002年非停次数为平均2.29次/台，2012年，集团公司发电机组容量是组建时的4.77倍，但非停次数降至0.45次/台，一大批机组实现了“零非停”，公司设备的可靠性居于行业领先水平。
子企业推评示范基地：集团公司明确提出了全系统“核心价值观、企业精神和大唐标识”三统一的原则，赋予了基层企业建设子文化的宽广空间，系统内许多单位逐步形成了具有自身特色的文化理念和管理模式。如：吉林发电公司了《企业文化蓝皮书》，提出了“资源融合，开拓蓝海，砍掉成本，赢利争先”的经营理念、“尽心、尽职、尽责，责任到人”的管理理念；甘肃发电公司提出了“用心做事，惠人达己，守正出奇，擦亮窗口，高扬旗帜”20字精神；江苏发电公司提炼的“自家事精神”生动地阐述了文化内涵：“搞发展，要像找对象一样费尽心机；搞经营，要像炒股票一样绞尽脑汁；搞生产，要像管孩子一样呕心沥血；搞基建，要像家装修一样精益求精；搞党建，就要像发烧友一样如醉如痴。”亚洲最大火电基地内蒙古大唐国际托克托发电公司在打造“人才托电”的过程中，建立了企业大学——托电技术管理学院；吉林珲春发电厂充分利用好班前会、班后会的半个小时，在全厂范围内开展“半小时见真功”活动，要求员工干工作要想清楚、看清楚、讲清楚，对任何小问题都不放过，深入分析。自2007年开始，集团公司四次评选企业文化建设示范基地，对19家基层企业实施文化管理的措施与成效给予肯定，评选为示范基地，发挥好这些企业的辐射和带动作用。基层企业文化建设做到了评价有办法、管理有章法，全系统文化建设呈现出“内部百花齐放，对外旗帜一面”的整体局面。2013年初，集团公司和谐文化示范基地——大唐鸡西热电公司被国资委授予“中央企业企业文化建设示范单位”称号。另有三门峡、张家口、陡河、七台河、托克托五家电厂被国家安监总局授予“全国安全文化建设示范企业”称号。
沟通心灵：主动倾听展现人本
企业文化作用于人，企业的活力来源于人的积极性和创造性。在知识经济时代，员工的自主精神、创造潜质和责任意识等主观能动作用越来越重要。集团公司把员工视为企业文化建设的主体，主动与员工进行对话与沟通，帮助员工舒缓压力，解决困难。
“员工诉求中心”全面开花：2011年，集团公司通过召开企业文化论坛暨现场会的方式，在全系统大力推行“员工诉求中心”制。该模式由长春第二热电公司于2010年创新推出，员工有困难或诉求，可以采用面对面谈话、电话诉求、转达诉求三种方式向企业反映，企业对于一般诉求事项自受理之日起两周内办结，单一诉求事项办结原则上不超过30天，重大及特殊诉求事项办结时间为自受理之日起3个月内。从2010年5月成立诉求中心，到2013年5月，长春二热累计受理、办结员工诉求76件，办结率达到100%。诉求中心倾听员工心声、释放员工压力，让员工更多地得到“受尊重感、安全感、幸福感”。这一模式不仅在集团公司系统内得到推广，而且受到吉林省总工会、吉林省国资委等多家单位的肯定，联合发文推广经验，全国总工会也给予了高度评价。到2012年年底，吉林省各企业建立的员工诉求中心已经超过1 000家。
自媒体平台发刃前行：随着互联网的快速发展与普及，论坛、博客、微博、微信等新媒体不断推出，体现出观点自由、平等对话、信息共享的交流趋势。与时俱进，创新企业传播方式，稳步构建企业自媒体平台，已经成为与员工沟通的重要形式。近年来，集团公司及系统各企业在自媒体建设方面进行了积极探索。一是加强内刊文化式宣导，同步发行《中国大唐》报、《大唐杂志》电子版和纸质版，加大平面纸媒体与自媒体的相互推荐和关联度。二是通过文化活动的开展，将中国大唐网站建成一个自媒体平台的入口，例如今年开展的“安全E家”主题文化活动，通过微信、微博等方式展示职工原创的安全漫画和企业优秀安全文化微博，企业官网的易用性与先进性，再加上清新简洁的风格、友好用户界面的强化，使单向传播变为了双向互动。三是鼓励系统内企业利用微博、微信、微电影等进行文化传播，去年河北马头发电公司制作的《发电style》微电影在百度、优酷、酷6等网站成为热门点播；2013年新疆发电公司用微博现场直播风场送电、开通《新汤圆》微信等，不仅吸引了众多大唐员工的“眼球”，而且获得了外部听众与观众的好评。目前，集团公司正在继续深入探索，逐步积累企业新型自媒体平台组合协同的优势，增进企业内外部更加良性、高效的互动与沟通。
品牌塑造：阳光开放展示形象
集团公司以生产电力、热力、煤炭等能源产品为主，虽与人民群众生产生活密切相关，却少有直接接触。为此，集团公司大力发挥企业文化的辐射功能，用文化传递央企声音，努力塑造“负责任、有实力、可信赖”的阳光形象。
企业开放日连办六届：从2007年起，集团公司每年举办一届企业开放日活动，邀请企业周边的居民、部队官兵、大中专学生、企事业单位人员、媒体记者等走进大唐企业，了解能源企业生产流程、环保措施、节能知识、员工风貌等，搭建普通民众走进中央企业的桥梁和通道。截至2012年，大唐开放日已成功举办六届，系统内97家单位面向社会开放，各行各业参观者超过4万人，中央电视台、工人日报、经济日报、人民网等100多家国家级及省、市级媒体进行了报道。集团公司还不定期举办“媒体在线”活动，邀请社会媒体、行业媒体记者走进基层企业，参加员工班会，与员工座谈，“零距离”感受生产过程，深度采访安全管理模式，增加媒体对集团公司的了解与监督。每一次开放活动，集团公司都收获了来自社会和公众的祝福和关注，提升了公司持续发展、同心跨越的外驱动力，也进一步鼓舞了员工士气，激发了员工的自豪感与责任感。
评选保护“文化景观”：2012年，集团公司首次启动了“大唐文化景观”评选活动，深入发掘和保护基层企业在发展进程中保留下来的工业遗产、特定区域、标志建筑。62家企业申报了97个文化景观项目，经过评审，16个项目获得“大唐文化景观”称号。这些景观中，有历经87年风雨沧桑、仍然保存完好的原南京下关电厂老办公楼，有全国唯一一台单缸试验机组——现已退役的大唐国际下花园发电厂1号10万千瓦机组，有同心文化重要体现、“吃风沙精神”的发源地——世界最大风电场大唐（赤峰）新能源有限公司基建指挥部旧址，有集团公司首个获得鲁班奖的机组工程——信阳发电公司二期工程工艺样板区等。它们是中国电力工业发展史的光辉印迹，是几代电力人艰苦奋斗和大唐员工同心跨越的文化标志。这些景观给予大唐员工巨大的激励和教育，也给外界参观者留下了深刻印象。2012年5月，2 000多名社会各界人士走进这16家单位参观，感叹着工业景观的历史纵深感，称赞“这是一种想不到的美”。集团公司尊重、珍惜历史的积淀，以自己的方式管理好、保护好、传承好这些工业景观和电力人文标志，是企业对社会、对后代履行的一份文化责任和历史使命。
创新基石：体制机制强力保障
文化建设载体的创新，既需要思想的解放、精心的谋划，也需要体制机制的有力保障。在集团公司文化建设载体创新实践中，四个要素缺一不可：
战略引领：集团公司于2005年确立《企业文化战略》，2009年推出《企业品牌战略》，对企业文化建设与品牌建设的长期目标、年度任务、重点措施、方式载体等都作出了指导性的规划，体现出文化建设的顶层设计，促进了有序推进。
机制管控：自2005年开始，集团公司建立了文明单位信息管理系统，对全系统数百家企业的文明单位建设进行实时排序、打分考核，企业文化建设作为其中一项重要内容，既有“规定动作”的指标考核，又有“创新动作”的额外加分，有力地提升了全系统企业文化建设者的创新激情与创造能力。
成果推广：自2006年开始，集团公司每年举办一届企业文化论坛，集团领导和国内的专家、学者汇聚一堂，与系统内企业文化工作者共同研究文化管理课题。每年的论坛也是一次现场交流会，推广当年企业文化管理的创新成果，每次遴选的论坛承办企业是文化管理创新成效显著的企业。坚持七年的现场观摩与经验交流，带动了系统各企业文化管理水平的同步提高。
团队学习：为了将全系统的企业文化工作者打造成高效团队，集团公司专门设立了“大唐文化QQ群”，在群共享里每天推出一个同心故事案例，每周推出一期《同心悦读》电子刊物，让全系统数百名专职或兼职从事企业文化工作的同志能够携手共进、相互响应、学习提高。
