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公司企业文化的认识与理解范文1
保险企业文化的核心内容就是坚持以人为本，占领企业文化阵地，通过发挥先进文化的指导、引领、塑造和激励作用，不断提高人的综合素质，形成一种共同意识、价值观念、职业道德、行为规范、工作准则、管理手段等，具体体现在：一是诚信文化。诚信文化是保险公司企业文化的基础。在以诚信为核心的诚信文化建设中，要大力开展诚信和职业道德教育，要建立强有力诚信约束和激励机制,塑造保险公司诚信形象，由于保险公司的性质决定比其他企业更需要诚信体系的建立,必须将诚信文化及诚信意识贯穿于保险公司的各项工作之中。二是团队文化。团队文化是保险企业文化的保障。加强保险企业文化建设要倡导团队精神,培养从业人员务实的工作作风，加强保险经营管理人才队伍、保险专业人才队伍、营销人才队伍的建设，为保险业快速发展提供强大的人力支持和智力保障，因此保险公司更需要团队文化,造就一个吸引人才的磁场，进而增强企业的凝聚力, 保持集体的团结和融洽，创造和谐的工作氛围，通过倡导企业精神来约束和规范员工的行为，引导员工树立理想和信念，充分调动员工的积极性和主动性，鼓励个人的创造力和奉献精神，通过企业文化的熏陶，增强员工对公司发展的责任感和自信心。三是服务文化。保险公司把服务广大人民群众、服务和谐社会建设作为企业发展的目标，把维护广大被保险人根本利益贯穿于整个保险活动之中，形成“服务大局，勇担责任，团结协作，为民分忧”的企业精神。服务文化是保险企业文化的体现。服务质量的高低、服务效率的快慢、服务手段的多样化就成为体现保险公司企业文化的重要内容。因此，保险公司必须注重服务文化的建立,使售前、售中、售后环节都具有保险公司的特有服务文化。四是创新文化。保险公司必须具备创新文化，始终要坚持改革创新、锐意进取。紧密结合保险企业实际，以改革创新的精神，创造性地开展保险工作，加快推进公司体制机制改革。创新文化是保险企业文化的动力，鼓励和支持保险公司在法规框架内推出有益于企业发展的各种形式的创新，要深刻把握保险公司的发展规律，不断创新发展理念，不断创新思想观念、不断创新产品、不断创新服务、不断创新技术, 选择科学的发展模式，提高发展质量和效益，实现保险公司又好又快发展。
二、加强保险公司企业文化建设的必要性
（一）加强保险公司企业文化建设体现了科学发展观的基本要求，适应了当前保险业改革发展重大方针政策的客观需要、也是实现保险业做大做强的客观需要
近几年来保险公司改革发展取得了新的巨大成就，但我们必须清醒地认识到，保险公司企业文化的系统性和层次性还不强；企业文化在地区间发展程度还不够平衡；对保险企业文化建设重要性的认识还存在偏差；对保险企业文化内涵的理解还不够深入；还存在恶性竞争破坏保险资源、行业形象不佳、一些从业人员道德标准和价值观混乱等问题。广大员工参与企业文化建设的广度和深度还不够；对企业文化建设的投入力度还不够。这些都需要我们在今后的实践中不断探索研究，认真努力解决。
（二）加强行业文化建设是提升保险公司核心竞争力的重要途径
企业文化在整合企业内部资源，构建核心竞争力上具有独特作用。我国保险企业与国外保险企业在经营管理水平、防范金融风险能力等方面还存在较大的差距，一个重要的原因就是没有健全的企业文化。
（三）加强企业文化建设是构建和谐保险企业的必然要求
先进的企业文化有利于提高保险公司的向心力、凝聚力和战斗力；有利于建立和睦融洽的企业内部人际关系，有利于形成保险业发展的友好型外部环境，使全社会关心保险、正确认识保险、支持保险，有利于处理好保险发展与经济发展、社会发展的和谐关系，以便保险公司充分地发挥社会职能，更好地实现全面协调可持续发展。
三、如何加强保险公司企业文化建设
（一）提高认识是建设企业文化的重要前提
实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。保险公司要提高对企业文化建设的认识，提高自身的重视程度，以企业文化为载体，把企业文化建设纳入公司的发展目标，并结合自身资源特点,形成保险公司特有的企业文化。
（二）保险公司的企业文化必须形成科学的制度，要把长期的经验积累融入到管理之中
加强保险公司的企业文化建设必须依靠和动员广大员工积极参加企业文化建设的各项活动,调动员工的积极性、主动性与创造性,提高员工的满意度,提高全员整体素质,进而推动保险公司的发展。
（三）保险公司的企业文化必须要深入到保险活动的各个环节中，通过制度的执行力，使保险公司的企业文化得以充分的发挥作用，实现公司与社会效益的最大化。
公司企业文化的认识与理解范文2
企业文化作为新的管理理论，在市场经济条件下呗每个一个企业引以关注，横县联社作为横县的区域龙头金融企业，开展企业文化建设，凝练优良文化，打造先进文化是我联社上下共同追求的目标。自2010年我联社先后聘请2家咨询公司帮助打造企业文化，优化网点服务，提升服务质量。
横县联社充分地认识到企业文化的重要性和意义，针对企业发展的不同阶段对原有文化进行整合和创新，逐渐形成了“创一流银银行，行办一流银行”的企业精神，“精诚服务，袖手共赢”的经营之道，“满足客户需求”的服务理念。同时，联社将这些具有代表性远成特色的文化宣言每周开展晨会，通过每周加深巩固，加大企业文化的宣传力度，使员工在潜移默化的过程中，渐渐地认识、理解，认同、接受公司企业文化。这些都使得公司企业文化在观念上渐渐成熟。
经过多年的发展原有的服务形象已无法满足客户需求，2019年重点突破主动服务意识塑造、服务礼仪与职业形象、文明规范用语、晨会经营、柜面服务十二步曲、大堂服务标准流程、客户投诉与异议处理、厅堂功能分区与6S定位管理。
针对需求横县联社对全辖人员分三批进行培训，课程采用分组互动式培训，以提升服务为主题。韬略咨询公司重点对服务流程进行重新优化设计，凝练精髓以最符合当前的需求呈现。
自2010年我联社充分运用教育灌输的手段，全员、全覆盖对全体职工进行企业文化理念的培训，以网点为单位。由网点主任主持，每周认真学习。联社安排的专业人员对全体职工进行讲解。引导职工了解、领会、熟知企业文化的真正内涵，切实提高职工对企业文化建设重要性、必要性。全面掀起企业文化建设的。联社将企业文化动态在联社文化以期刊、文化长廊的形式向员工展示。将企业文化各种活动有声有色地开展起来，自上而下全面展开。同时学习和借鉴他行先进文化建设经验，强化对企业文化的认知。开展企业文化建设做到化到细微，持之以恒坚定不移地抓好企业文化理念宣导落实。
公司企业文化的认识与理解范文3
关键词：企业文化 建设 重要性
一、企业文化建设的认识
企业文化是企业在一定的社会文化环境的影响下，经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、价值追求、行为准则[1]。它对企业职工产生熏陶，增强企业的凝聚力和吸引力，具有约束作用以及激励作用。
二、推进新疆新华水电投资股份有限公司企业文化建设的重要意义
新疆水资源丰富，开发利用潜能巨大。当前新疆水利系统改革发展已进入了一个新的时期，自治区党委，政府十分支持对资源进行合理有效的开发，推进能源建设，对新疆资源投资开发出台了一系列优惠政策，为在新疆从事资源开发提供了良好的政策支持基础[2]。
新疆新华水电投资股份有限公司（以下简称：公司）是水利部综合事业局新华水力发电有限公司控股的、专业从事水利水、风力发电等可再生洁净能源的投资开发、建设管理、生产运营的股份有限公司。
自2004年进疆以来，公司始终致力于推动新疆经济社会的和谐稳定和快速发展。经过七年多的时间，公司已经从2004年仅有4.25万千瓦装机2座水电站、资产不到3亿元的小企业，发展为拥有总装机159万千瓦12座水电站、近50亿资产，具有良好信誉和市场竞争力的大型专业化的水力发电企业，为发展地方经济、改善当地电力结构、保障地方电力供应做出了积极贡献。
公司在快速发展，如何形成与之配套的企业管理、经营模式；如何统一员工的思想和行为方式；如何宣传企业形象和企业文化，达到增强企业凝聚力和吸引力，促进企业快速健康发展，达到企业利润最大化的目的。大力开展公司企业文化建设，构建展现企业精神文明建设有着深远而重要的意义。
首先，开展企业文化建设是企业践行“三个代表”重要思想，落实科学发展观，落实新疆工作座谈会精神的具体行动和措施；公司把企业文化建设作为工作的重要组成部分之一[3]。凡公司业务范围涉及的地、州、县、市，工程建设的同时，无不开展企业文化建设。
其次，开展企业文化建设有助于推进新时期企业的改革与发展。当前，我公司改革与发展进入了新的时期，为使企业能长期稳定发展，公司通过重组方式从管理型的电力生产型企业转变为专业的水电投资经营型企业。通过抢占电源点、推进项目审批程序，逐渐形成了每年有新开工项目、每年有竣工项目、每年有投产发电项目的经营管理模式，逐步使公司成为新疆水电投资排头企业。
第三，企业文化建设有助于加强和改进企业管理，提高效率和效益。企业文化蕴涵了管理思想，要进一步重视企业文化建设对企业管理的促进作用。要在建设以国家利益至上为根本企业盈利为目标的企业文化过程中，同时建立企业的分配文化、激励文化，形成企业文化完整体系。企业文化的熏陶、教化作用有助于增强企业凝聚力、吸引力，有效地促使职工把自己的追求与企业的追求相结合，把个人目标与企业目标相统一。
三、对公司企业文化建设的建议
从企业文化建设的内容看，我公司企业文化建设应当重视企业价值观、企业精神、企业形象三个方面的内容。
一要明确和树立符合公司特点的企业共同价值观。国家利益至上是全国行业必须遵循的共同价值观，应该成为公司企业价值观的最基础的内核。公司的一切经营理念、发展思路、工作措施，都要符合和体现这一价值观的根本要求。而作为公司的企业价值观，还应当从“国家利益至上”的根本要求出发，结合企业实际，明确价值观的具体内涵。公司最大的实际是要围绕实现新疆水电龙头的目标，构建新的关系，主攻水电、风电等可再生洁净能源市场占有率；要继续狠抓规范投资经营。因此，必须在坚持“国家利益至上”的基础上，同时把“规范、效率、双赢”作为公司系统的共同价值观。
二要讲规范，生产经营、企业管理、市场管理等各项工作、各个程序都要规范，不规范就不为大家所认同、所接受，就要被所形成的企业文化排斥；讲效率，要高效率、快节奏、高效益，一切影响效率的思想观念和行为都是落后的，都要被所形成的企业文化批评、针砭；讲双赢，企业经营中工业与商业要双赢、公司与零售户要双赢，企业其它行为中都要讲双赢；职工当中也要倡导双赢，没有别人的利益就不会有自己的利益，没有大家的利益也不会有自己的利益。企业、人与自然环境还要追求和谐共生。抓住了企业价值观的环节，就抓住了企业文化建设的要害，就能够建立起健康、积极、有效的企业文化。
三要大力宣传公司重要活动内容，树立良好企业形象。要大力开展对外宣传，向社会各界宣传公司改革与发展的成绩、对国家及地区、地州等的贡献和精神风貌，让社会了解并理解、支持公司；要时刻牢记公司发展成果、获得的效益都是在社会各界支持下，在新疆优惠政策下取得的。主动为政府分忧、承担更多的社会责任应当是公司展现水电行业人文精神的一个方面。要开展更多的活动支持社会公益事业，支持慈善事业，让社会共享水电事业发展的成果，为新疆的跨越式发展和长治久安作出企业的一份贡献。
参考文献：
[1]马占林.浅谈建设和谐企业文化的重要性[J].科技资讯.2010（35）：10-11.
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公司企业文化的认识与理解范文4
[关键词]跨国企业；文化冲突；原因与应对
[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企业文化的外延和内涵
1.1 企业文化的概念
企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化有广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。
1.2 企业文化的一般特点
一是隐形性。企业文化尽管有外显部分和内隐部分的分别，但它主要是意识形态，属于上层建筑范畴，并以价值观为内核，存在于职工的思维之中；二是潜移性。企业文化作为一种意识形态，一种精神，它对职工行为的影响是潜移默化的；三是稳定性。企业文化一旦定型，在人们的心灵中真正有了共同的信仰，那就会有很强的惯性，将在长时期内发挥作用；四是可塑性。从企业文化的形成与变化的角度看，它是在企业长期生产经营活动的实践中，通过领导者和各级组织的共同努力，逐步塑造而成的；五是继承性。纵向看，企业文化可以继承过去文化中的各种因素，包括好的和不好的。因此，对于过去的企业文化要加以鉴别，使优秀的、健康的成分继续发扬光大。
2 跨国公司企业文化的特点
所谓跨国公司，就是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司企业文化有以下特点：
2.1 多元性
与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。
2.2 复杂性
跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业内部文化隔阂和价值观念差异较小，易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
2.3 过程性
由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。
2.4 冲突性
跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。文化冲突的原因在于地域差异造成的价值观念的不同。
3 跨国公司文化冲突的原因
3.1 不同国家价值观方面存在差异
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
3.2 管理者对于文化的认识的偏差
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.3 基于不同类型的行为模式
行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德・刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
3.4 沟通误会
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。对合作方的社会环境、文化背景缺乏足够了解，文化敏感性差，人们习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误判、误解和冲突。
3.5 不同的感性认识
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。僵化不变的企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合，工作人员亦多因循守旧，不愿变革，仍然沿用原来的管理模式，这势必会加剧企业内的文化冲突。
4 文化冲突的解决方法
4.1 实施本土化策略
跨国公司本着“思维全球化和行为本土化”的原则来进行跨文化管理。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
4.2 多元文化相容策略
实施这个策略的前提是允许多元文化并存，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容策略。在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势，即“文化互补”。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同价值观管理
在有两种或以上的文化在公司并存的情况下，管理中要注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。如果一个公司缺乏明确的价值观，很难获得成功。
4.4 跨文化培训
跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。内容包括：对本地（子公司）民族文化及母国公司文化的认识和了解、文化的敏感性培训以及文化的适应性训练等，员工可以通过实践经历获取应对其他文化的技能。
文化冲突的问题是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。本文重点探讨跨国企业的特点，指出文化冲突的原因，并探讨跨文化管理的策略和解决方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同价值观管理和跨文化培训策略等，为国内企业走出国门提供借鉴与参考。
参考文献：
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[2]孙健敏，徐世勇.管理沟通[M].北京：清华大学出版社，2006.
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公司企业文化的认识与理解范文5
1.1对于企业集团企业文化的传承作为企业集团下属子分公司，直接接受集团的管理，受集团企业文化影响较大。集团的企业文化体现了作为重要的央企高度的政治使命感和社会责任感，这样的企业文化增强了企业的凝聚力、向心力，为集团的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。财务公司在提炼自身核心文化理念时，就必须要体现对集团企业文化的传承，体现财务公司的本职和定位。
1.2金融行业文化特点决定财务公司“服务、稳健、诚信、创新”的特点金融机构是经营金融资产的特殊行业。因此，要求金融企业具备管控风险的能力，才能够实现稳健、高效、安全的运转。在市场竞争日趋激烈的背景下，服务已成为金融企业用以争取客户的手段之一。因而，近年来金融企业纷纷在服务的提升上投入大量资源。同时，诚信经营体现金融企业的对外承诺，也是吸引客户的必要条件。
1.3公司战略和企业文化是相互统一、互相促进关系企业战略的实施必然推动企业文化良性循环发展，而企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证。因此，财务公司在制定公司战略时确定了企业使命、企业定位、核心价值观等内容。
1.4领导者对于公司企业文化具有引领作用企业文化的内容、管理方法与领导者的管理风格有着密切关系。成功的文化改变背后的最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如通用电气公司韦尔奇和苹果公司乔布斯等。
1.5员工的文化对企业文化具有一定的影响作用个人都有自己的一套价值观、态度和期望，新员工进入组织之后，若能与组织文化相适应，就会增强组织的凝聚力和稳定性，反之，形成各自的亚文化，是对企业文化的一种稀释或冲击。新员工数量较多的企业，更加需要企业文化发挥导向功能。
2.财务公司企业文化现状——基于问卷统计结果
本次调查问卷，涉及公司核心文化体系、经营管理理念、规章制度、员工素质、沟通、激励等方面内容，向全体员工发放，收回96%。问卷结果在一定程度上反映了公司企业文化现状，结合企业文化相关理论、集团企业文化和公司实际情况，下面重点阐述财务公司企业文化建设现状。
2.1企业文化体系已初步提炼，并得到员工的认可
2.1.1确定了核心文化体系，并得到员工认可。目前财务公司提出的发展愿景——建设国内一流财务公司，核心价值观——诚信、服务、创新、稳健，绝大多数员工完全认同。近期，财务公司将按照新版集团企业文化建设纲要，进一步提炼和完善。
2.1.2统一了企业形象，提升了公司整体形象。公司统一VI标识系统，建立员工行为规范，统一员工着装；印刷制作公司简介宣传材料和封套；顺利完成公司外网建设并成功上线；通过物质文化建设提升了公司整体形象和风貌，企业凝聚力得到增强。
2.1.3以丰富的企业文化活动，促进企业文化建设。组织开展志愿者公益活动、植树活动、文体活动、参观活动、普法一百天、慰问患病员工、员工风采展示、公司宣传栏和电影音乐放映等活动。员工认为公司还需增加以下活动：教育培训（61%）、外出参观考察（51%）、文体活动（39%）等。
2.1.4引进了优秀的金融人才，员工综合素质较高。员工中70%以上为硕士研究生学历，平均年龄36岁，大部分有金融或财务从业背景。在问卷调查中，员工认为公司最大的优势是拥有优秀的人才（65%）。74%的人认为公司员工的整体素质能适应未来公司发展。
2.2企业文化建设目前存在的主要问题
2.2.1企业经营管理理念还需要进一步转变。被调查者认为制约公司发展最主要的因素是市场开发强度不足占63%，产品研发能力不足占63%。在创新精神和观念转变方面急需提高和改善。结合问卷结果，员工认为公司现在急需改变的就是转变思想，通过改革创新，加大市场开发力度，提高产品研发能力，发挥专业人才优势，提高管理水平，向“建设国内一流财务公司”的目标不断迈进。
2.2.2企业文化引领作用未得到充分发挥。调查显示，43%的员工认为在公司实现自身价值是满意的，51%认为一般。根据马斯洛的需求层次理论：自我实现是人的最高层次的需要。美国经济学家罗宾斯研究发现：人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。如果没有了工作激情就没有自我价值实现感。这就需要企业文化充分发挥引领作用，鼓励员工为企业做出更大贡献。
2.2.3企业文化凝聚和激励的作用在减弱，激励机制还需完善。主要体现在员工比较看重物质层面的激励，精神激励起到的作用被忽视或不足。员工更看重个人发展和待遇问题，公司的激励机制还需要进一步完善。如对于公司未来3-5年的发展，您最关注哪些方面的内容，55%的人认为是“人才的评定、培养和选拔”。您在工作中更为关注什么，41%是“个人能力的提高”。如何能更进一步提高员工的士气，“薪酬合理”占84%。
2.2.4公司与员工的沟通还不够充分。43%员工认为“不很清楚”公司日常发生的大事。51%认为员工的合理化建议在一定程度上受重视。造成这些问题的原因可能是公司与员工沟通机制不畅，或有沟通的渠道但效果并不理想；员工对于公司决策机制不了解，认为反馈的意见没有得到采纳或部分采纳。因此，公司在做出决策后，还应与员工进行充分的沟通，达成一致。
2.2.5规章制度还需进一步完善。47%的员工认为健全，45%认为一般。以职位为维度分析后得出：中层干部选择一般的比例要远高于普通员工。中层干部是各部门的管理者，意见更具参考性。可见，公司的制度建设还需要进一步规范和加强。
3.构建一流金融企业文化的建议和措施
3.1进一步提炼核心文化体系，用人文关怀提高凝聚力企业文化体系可以从理念体系、组织体系等方面来构建。第一，提炼企业文化理念体系，即企业的使命、愿景、核心价值观等核心内容。《企业文化刚要》和《企业文化手册》是企业文化理念体系的基本载体。能够被员工认同的企业价值观会产生巨大的激励作用，对于个人价值观和企业价值观不同的员工也能产生同化作用。第二，构建企业文化组织体系，可从职责定位和运行机制两方面理解。职责定位要确定决策者、职能管理者、执行者；运行机制指决策如何作出、各职能管理部门的职责、跨部门协调的运行机制等。企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，需要各级管理者高度重视、各部门紧密配合和全体员工积极参与。
3.2注重人才的培养，充分调动和发挥员工的潜力和积极性，为创建优秀企业文化提供组织保证第一，加强薪酬绩效体系建设。建立基于岗位、绩效、能力的薪酬体系，体现岗位价值、岗位业绩，薪酬水平要体现绩效考核成绩，引入竞争、体现公平。建立符合公司特点的绩效考核体系，完善考核方式，充分应用考核结果，使绩效考核结果与薪酬、培训、职位晋升挂钩。第二，完善培训教育机制，培育高素质员工队伍。围绕公司业务发展需要，制定针对性的培训计划。充分利用内外部培训资源，拓宽培训渠道，建立多层次、全方位的培训体系；员工每年至少接受一次培训，提高员工经营管理能力、专业技术能力和综合素质。第三，建立员工职业生涯管理体系，为不同岗位的员工建立不同的职业通道，实现员工与企业共同成长。建立内部轮岗机制，通过部门内、部门间的岗位轮换，丰富员工工作经验，着力培养全面的人才。实施内部竞岗机制，创造竞争机制，为优秀人才提供更多发展空间。
3.3培养创新文化，使企业更加充满活力第一，从战略的高度树立创新的观念。鼓励在经营理念、运行机制、制度环境、业务流程、金融产品及服务方式等方面实行全方位创新，从战略高度认识创新，定位创新。第二，培养员工创新意识和公司创新精神，使创新与企业的发展目标、发展阶段保持一致。要为创新提供有利的内外环境，通过企业文化的创新来促进管理创新、流程创新、制度创新和服务创新。第三，在企业文化建设过程中，建立知识共享机制，塑造学习型文化。不仅要进行自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、系统思考的修炼，还要在管理制度和流程，以及激励机制上面倡导学习型文化。
3.4建立激励机制，培养员工归属感和成就感通常，激励手段可分为物质和精神两个层面。企业文化的激励作用一般属于精神层面。激励制度有助于提高工作满意度，从而提高公司的凝聚力。研究表明，员工的工作积极主动性和激情与工作年限有较为直接的联系。员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是工作两年后，熟悉了绝大部分工作内容和方法，人际关系和工作经验均已成熟，开始认为自己的工作都是重复性的或者自己不喜欢的，认为自己在团队中的地位较重要，通常会有对薪酬不满的想法，认为工作没有挑战性。针对这个阶段的员工，最为重要的就是建立一套科学完善的绩效评价体系，通过评价体系对员工的业绩做出正确的评价，肯定员工的成绩，并和薪酬挂钩，建立奖励机制。通过建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，加大优秀奖励、特殊贡献奖励、培训激励、职业发展激励等方式方法的综合应用，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。
公司企业文化的认识与理解范文6
跨国公司企业文化建设的案例表明，企业在国际化过程中应尊重和包容不同的文化背景，树立开放性的企业文化理念，重视文化整合风险并制定针对性的风险防范措施；吸收其他企业文化中的优点，实现不同企业文化的共处、协调和融合，，不断丰富企业文化的内涵；定期审视和评估海外子公司文化融合工作的问题，不断完善文化融合工作流程，建立循序渐进、循环往复的企业文化融合工作机制。
【关键词】
企业文化；文化冲突；文化融合
中图分类号：F276.6
文献标识码：A
企业国际化发展过程中必然面对不同国家文化理念对于企业文化的冲击，能否实现企业文化融合是企业国际化发展成败的关键因素之一。本文采用案例分析法对中石化、中海油、中国化工、联想、海尔、吉利等中国跨国公司以及沃尔玛、ABB、丰田、SK集团等外国跨国公司企业文化建设实践进行分析，提出企业文化融合成功经验，为中国企业拓展海外业务、实现企业文化融合提供参考。
1 跨国公司企业文化建设成功经验
1.1 在跨国并购之前对目标公司的企业文化进行详尽调研，与利益相关方进行积极沟通，对潜在的文化融合风险进行评估并提前应对
吉利集团在并购沃尔沃轿车公司之前对沃尔沃汽车公司的价值理念和行为方式进行详尽调查，调查的重点包括企业的核心价值观、规章制度、管理理念等。通过调查评估，吉利集团认为，双方企业文化的差距将是并购交易成功与否的最关键因素，吉利不仅需要学习和借鉴沃尔沃的企业文化中的先进部分，还必须要对放弃吉利自身企业文化中无法被沃尔沃所认同的文化因素做好充分心理准备。为此，吉利集团首先对发展过程中过分重视速度、低成本扩张的理念进行了反思，对企业管理过程中存在的专断作风进行修正，并对员工进行跨文化沟通训练，提前应对可能存在的文化冲突。
中国化工集团在并购法国安迪苏公司之前对其进行了长达三年的调研，全面了解安迪苏公司的发展历史和企业文化，并通过高管的频繁接触使安迪苏公司加深了对中国化工的了解，增强了安迪苏公司对中国化工集团价值理念和企业文化的认同，为并购的顺利推进以及并购后的文化整合创造了良好氛围。在并购之前中国化工主动拜访法国政府官员和监管机构，消除外界对于中国企业的偏见和误解，为并购及并购后文化整合创造融洽的外部环境。
沃尔玛高度重视并购前的文化风险评估，开发了跨国并购文化整合风险评估矩阵，对并购后文化整合的难度进行评估和预判。通过建立文化兼容性评估指标体系以及内部专家和外部咨询机构主观评分，将目标公司与沃尔玛企业文化的差异归为四类：相容型、模糊型、摩擦型和冲突型。沃尔玛将优先考虑并购相容型的目标公司；对于企业文化冲突型的目标公司，沃尔玛将放弃并购；对于企业文化摩擦型和模糊型的目标公司，则根据评估结果制定针对性的文化整合预案和风险防范措施，规避文化整合风险。
1.2 在文化整合的初期保持两种企业文化的相对独立性，承认、宽容和尊重不同的文化氛围，最大限度避免企业文化冲突，确保企业文化的平稳过渡
联想在并购IBM个人电脑业务过程中，为了保持企业的平稳过渡和并购整合的顺利开展，联想作出了适当妥协，承诺留任原IBM高管团队，保留IBM所有的员工和客户，保持业务流程、组织架构不变，避免出现直接的文化冲突。联想留任的IBM高管团队成为联想和IBM进行企业文化融合的纽带，为联想新的企业文化形成发挥了重要作用。
中国化工并购法国安迪苏公司之后，面对巨大的文化差异，中国化工并没有采取强硬的文化灌输方式，而是在给予安迪苏公司员工充分尊重的基础上采取渐进渗透的方式，在重大事项决策和日常工作细节中让安迪苏公司员工感受到中国化工的理解和支持。中国化工总裁任建新表示，中国化工在很多方面都把安迪苏公司当成老师，虚心请教学习，实施学习式并购，将安迪苏公司积累的成功经验在中国化工推广。中国化工的谦虚态度拉近了与安迪苏公司员工的距离。任建新通过给员工写信、发表录像讲话等方式详细介绍中国化工的发展历程、企业理念和发展前景；承诺留用所有员工，强调随着公司业绩的增长逐步提高员工待遇；开通海外员工信箱，安排专人对员工意见及时作出回应。
ABB把本土化运营作为推进文化融合的重要途径。ABB在进入新市场之后，通过积极推进本地化运营融入当地社会，实现企业文化落地生根、相互融合。聘用当地员工，树立良好的用工形象，有利于与当地政府、上下游产业链、新闻媒体等外部环境的沟通交流；通过当地高管，可以更加准确及时掌握当地员工的思想动态，管理层形成的决策部署能够以更有效的方式传递下去，有利于工作开展；中外员工在不同层面共同工作，增加了直接沟通交流的机会，有利于避免不必要的误解。
1.3 通过评估企业文化差异、吸收其他企业文化的优点，，逐步达到不同企业文化的共处、协调和融合，在国际化过程中不断丰富企业文化内涵，形成新的、适应国际化发展的价值观
联想并购IBM个人电脑业务后，在人力资源部成立文化整合小组，成员包括联想、IBM以及麦肯锡咨询公司的战略与文化方面的专家组成。文化整合小组负责收集、整理和分析来自公司各部门和员工的意见，对现有公司文化、员工渴望的文化以及两者的差异进行评估，在此基础上对新联想的文化进行诠释。文化整合小组提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，呼吁大家以全新的心态迎接并购带来的文化挑战。文化整合小组根据对员工的调查数据发现，原联想和原IBM的员工对价值理念的选择结果中有五项是相同的，如客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活和工作的平衡等。据此新联想提出了成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直的核心价值观。
中石化并购瑞士Addax石油公司之后，为了把来自不同国家、具有不同文化背景的员工凝聚起来，中石化采取了以包容和尊重为特征的跨文化管理，尊重文化差异。中石化要求中国员工尊重当地风俗习惯，注重沟通，注意细节，以赢得外籍员工的认可和尊重。中石化在企业报刊和网站开辟跨文化管理专栏，介绍不同国家的民族文化，通过对不同文化的了解拉近不同国家员工的心理距离。中石化在沟通和融合中确立共同的价值理念，但同时允许双方在基本经营理念和价值观保持一致的前提下保留各自的文化体系，对于一些根深蒂固但是不影响企业经营的自然观、思维模式、人性观等，采取了“存异”的态度。
海尔集团在国际化发展过程中深刻体会到了海尔的企业文化及其所代表的中国传统民族文化所受到的冲击，在不断的学习适应海外文化过程中，海尔集团得到这样的理念：中西文化都有其精华和糟粕，一方面应注意学习国外企业文化中的先进之处，同时也注意保持自身原有的优秀文化因素。海尔集团董事局主席张瑞敏认为，中国企业应该学习西方“重商”的基本态度，学习西方制度化、契约化和法律化的合作方式，学习西方直接、简洁的沟通方式，同时也应坚持中国传统文化中的“诚信为本”、“言必信、行必果”的商业伦理，“以义制利”的价值观。
韩国SK集团并购中国深圳伊爱公司后，通过企业文化兼容性调查寻求两家企业共同的价值观，并以此为基础形成新的企业文化。为了让员工融入新的企业文化，SK集团确立了文化融合四步骤：认知、认同、投入、融入。对于经过融合后还不能解决的问题，只要不是涉及到企业经营根本原则的问题，都采取“求大同、存小异”的方法，暂时搁置，留待以后解决。事实证明，随着文化融合的推进和企业的发展，双方能够找到妥善的解决方法。
1.4 通过沟通、宣传、培训使员工学习和接受新的企业文化，通过制定新的管理制度、激励机制和行为规范实现新的企业文化传播落地和贯彻实施，并随外部环境的变化不断丰富完善、优化调整
海尔集团制定了跨国文化整合的“四化”原则，即：内化，把具有企业特色的精神财富内化为中外员工的品质；外化，把无形的企业文化，生动、形象地体现在中外员工的日常行为、企业产品、服务等企业的有形物中；制度化，把企业文化转换成中外员工自觉遵守的制度、规章、习惯；社会化，通过向国内外市场提供体现企业特有精神的优良产品，在国际市场展示并扩散本企业良好的文化面貌，获得社会认同。
中海油在跨国文化融合过程中认识到，国内外员工的文化差异是不可消除的，而且随着时间的推移和条件的变化，某些差异可能会引起新的冲突，因此文化融合是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程，应经常性地对自身的企业文化进行诊断并做出调整，构建“灵活适应型”企业文化。为此，中海油制定了“感知诊断—尊重与学习—融合变革—内化巩固”跨国企业文化整合流程，整个流程循环往复，使企业文化随着市场结构、经营环境的变化而不断丰富完善。
丰田公司提出了“文化审计”的理念并在海外子公司中推行。公司内部专职的文化审计团队定期对海外子公司内部的文化相容性进行调研，调研既包括不同文化背景下发展理念、战略规划的落实情况，也包括不同文化背景下员工配合协调、沟通交流顺畅程度，对海外子公司的企业文化相容性和和谐度进行综合评估，并根据评估结果提出企业文化优化整合建议，推动海外子公司构建本土化、多元化、协调融洽的文化氛围。
2 启示
越来越多的中国企业正在“走出去”拓展国际业务，融洽、多元、协调的企业文化环境是中国企业发展国际业务的重要保障。成熟的国内外跨国企业在企业文化建设方面积累了较多经验，在以下方面可为更多中国企业拓展海外业务提供借鉴：
2.1 制定系统的企业文化融合工作机制，实现海外子公司企业文化工作的规范化
建立“感知诊断—尊重与学习—融合变革—内化巩固”的文化融合流程，制定每阶段文化融合工作的目标、方案和重要举措；完善内部审计的内涵，将海外子公司企业文化相容性作为内部审计的重要内容，根据审计结果提出企业文化融合的改进措施。
2.2 完善跨国并购前尽职调研流程，把企业文化的相容性和文化整合难度作为选择目标资产的重要标准
并购前对目标公司的价值理念、企业愿景，以及目标公司所在国家的民族文化、历史传统、风俗习惯进行详尽调研，科学评估目标公司企业文化相容性，提前应对并购后文化整合风险。
2.3 搭建中外员工沟通交流的平台，促进文化融合，为国际业务拓展创造和谐的文化氛围
通过报刊、网站等多种媒介介绍不同国家的文化背景和风俗习惯，开展跨国文化管理宣传和培训；积极组织中外员工共同参与文体和交流活动，提升当地员工对跨国企业文化差异性的认知；通过组织来华交流学习等手段，充分展现自身文化优越性，增强企业文化的吸引力。
【参考文献】
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