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薪酬管理制度实施细则范文1
刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。
人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。
企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？
这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。
总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。
第一步：制度规划
制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。
以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。
以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。
综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。
第二步 制度分层设计
管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。
业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。
基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。
三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。
第三步 制度配套设计
区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。
制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。
制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。
在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。
将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。
人力资源管理制度体系设计案例
某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：
制度规划：
集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。
集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资
源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。
制度分层设计：
董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。
薪酬管理制度实施细则范文2
一、2014年工作情况回顾
人事行政部日常工作内容主要包括劳人管理，员工档案管理，社会保险和意外保安的购买等。虽然日常的工作量很大，内容十分繁杂和琐碎，但我们部门却把小事当成大事看，杂事当成事业干，使部门工作蒸蒸日上，实现了部门内部管理质量的规范，积极的为各大部室服务，为的发展做出了积极的贡献。
(一)建立人事信息平台
第一，完善在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，并将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训计划，为的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护人力市场储备库，这是一个长期的过程。
(二)建立内部沟通机制
为搞好人事行政工作，加强员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，部门与部门之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见，做到处理及时、反馈及时。
(三)积极开展培训教育
员工的培训教育是人事行政的基础工作之一，一个好的人事行政管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合、部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。
(四)优化人员机构，提高的经济效益，保障职工的利益。了解各部门人员结构情况、人员需求情况，结合发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，(1)年初和年中策划大型的招聘活动，包括参加招聘会，在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场；(2)完成的人员调整工作，为人员配制做好一定的人才储备；(3)2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准，并确认任职资格；并建立合理，规范，高效的用人制度；(4)建立人才梯度建设中的后备人才库和外聘后备人才库。
(五)完善薪酬激励机制，规范薪酬福利体系
立足我实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人事行政管理，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休假制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，责任感。
(六)建立员工岗位绩效考核体系。根据的要求，研究完善具体考核评价指标和标准，制定下发《员工岗位绩效考核管理实施细则》，配合员工岗位绩效工资制度，完善激励约束机制。目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。
二、在工作中存在的不足
1.某些薪酬福利工作做得不够细致
2.对于员工的培训力度不够
3.对于薪酬福利的机制还不够完善
三、2015年的工作计划
1.优化薪酬福利管理，建立薪酬预警机制
为了确保薪酬福利管理工作的进一步提升，要建立薪酬预警机制。薪酬预警机制的建立，必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中去综合考虑社会物价水平、支付能力以及员工所在岗位在的相对价值、员工贡献大小等因素。薪酬预警机制不仅使员工的工资增长能坚持达到国家规定的“两低于原则”，同时又使的经济效益最大化，做到调节预警，优化薪酬，从而达到有效保障员工利益，控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力的效果。
2.加强员工专业技能培训，提高员工的自身素质
员工的能力与执行力直接关系的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人事部的一项重要任务。为了提高管理人员的管理水平、强化员工的服务意识，建设一支适应市场经济发展需要的队伍，我们要加强员工专业技能的培训，提高员工自身的素质，使员工能更好地为服务，为创造更大的价值。
3.完善薪酬管理制度，促进员工工作积极性
要进一步地加强薪酬管理，完善薪酬管理制度，要从员工利益的角度来修订和补充相关的制度规范，使员工感到的人性化，增强员工的归属感，通过薪酬福利激励，促进员工工作的积极性。
4.继续做好各类薪资报表，及时向领导反馈情况
按时做好各类劳动薪酬报表，做到明细清、栏目细、内容准，保证为领导和相关职能部门提供准确数据和信息。
5.做好社保管理工作，解决员工的后顾之忧
薪酬管理制度实施细则范文3
（关键词]公务员薪酬；外部公平性；内部公平性；薪酬管理
中图分类号：D630.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2016）03-0033-07
一、问题的提出
建国以来，随着经济和社会的发展，我国公务员的薪酬水平、薪酬结构已经进行了十几次的调整，公务员薪酬管理模式也在不断完善，但自2006年至今，公务员薪酬已有九年的时间没有任何调整，而这期间我国经济高速发展，平均每年的GDP增长率达到10%以上.2006-2014年物价累计增幅达到30%以上。与其他行业相比，公务员薪酬的涨幅比率排名趋后，根据中经网统计数据分析，明显低于其他城镇单位就业人员和国有单位就业人员平均薪酬。公平性是公务员薪酬管理中最为关键和重要的指标和原则，公务员薪酬管理不公平会导致公务员消极怠工、渎职、腐败，甚至大批辞职现象的发生，只有公务员薪酬的公平性得以保证，才能在一定程度上杜绝公务员的行政不作为，提升政府的行政效能。薪酬的公平性不仅体现出公务员薪酬管理“以人为本”的理念，而且是公务员提升工作效率、提高行政服务质量和水平的重要保障，有利于政府树立良好的形象。
公平是一个比较主观的概念，人们对薪酬公平性的判断主要是对公平的感知和认知。现实生活中公平是相对的，并没有绝对的公平。就相关文献来看，学者们对公平性的研究没有统一的方法。公平性的度量标准难以确定，公平性的测度指标也难以量化。因此，对公务员薪酬公平性的探讨也只能局限于结果的公平，通常可以分为内部公平性和外部公平性。内部公平是指组织内部员工之间薪酬相比较的公平感受，外部公平是指组织内部员工与组织外部员工薪酬相比较的公平感受。
国外学者对薪酬公平性的研究主要集中于以下两个方面。其一，认为薪酬公平性越高对员工的激励作用越显著，进而促进了员工工作效率的提升。薪酬公平感较高的员工，工作积极性也较高。Isaac认为，只有在薪酬管理中体现公平性原则，才能更好地实现对员工的工作管理，并能够提升员工的工作效率；否则，无论组织设计多么精密的奖励制度和监督制度都无法实现薪酬对于员工的激励作用。Pynes强调员工对公平性的认知和预期是导致薪酬发挥激励作用的重要因素。其二，对薪酬公平性的问题进行了细化，将薪酬公平性分解为内部公平性和外部公平性。薪酬要发挥对公务员工作效率和态度的激励作用，不仅要保证薪酬相对丰厚，同时还要注意内部公平和外部公平问题。在薪酬设计过程中内部公平和外部公平是首先要考虑的标准和要素。
我国学者对公务员薪酬公平性的研究相对较少，但对公务员薪酬公平性的作用及职能有共同的认识。陈闽红和王雅萱认为，任何组织只有在薪酬制度中实现了公平性原则，才能够发挥薪酬的激励作用，我国现行公务员薪酬制度的公平性问题比较突出，如果公务员薪酬的公平性问题不能及时得到解决，会直接影响政府部门的人才战略，并间接影响政府的公共管理水平。梅继霞认为，应当对公务员的薪酬结构进行调整。使其具有合理的比例结构，通过建立平衡机制和正常的增资机制，解决公务员薪酬水平的外部不公平性问题。张广科利用分位数回归模型进行实证分析，研究了公务员薪酬内部不公平的影响因素，发现公务员的职务级别、机构类别和级别等是主导因素。韩锐和李景平则从我国公务员薪酬的公平感、满意度与行为绩效的构成角度进行了实证分析，发现公平感、非经济报酬满意度对行为绩效有显著的正向影响，而程序公平感、津贴及奖金满意度对角色外行为有显著的正向影响。蒋嵘桃和李伟伟在罗尔斯公平正义理论的基础上，分别从程序正义、机会平等和合理差别三个维度，利用我国公务员薪酬的调查数据，分析了公务员薪酬制度的公平性困境，提出了解决公务员薪酬制度公平性问题的策略。
以上文献分别从理论和实证的角度对薪酬公平性的影响因素、薪酬公平性对员工的激励作用等方面进行了系统分析和论证。虽然，现有文献对公务员薪酬的公平性问题也有研究，但依然还是从公务员薪酬公平性的影响因素视角展开。而本文的研究则是借鉴了国内外相关文献的研究基础、方法，从公务员薪酬的外部公平性和内部公平性两个方面进行分析，从而对公务员薪酬公平性进行系统全面的研究。
二、公务员薪酬外部公平性分析
公务员薪酬外部公平性主要是从公务员组织外的机构和团体来考察公务员的薪酬水平。由于公务员薪酬水平没有统一的统计口径和统计专项，因而在考察公务员薪酬公平性时（无论是外部公平性还是内部公平性）均使用中经网统计数据库中的公共管理、社会保障和社会组织的统计数据加以替代。为了剔除物价水平的影响，保证研究结果的可靠性，对每个考察对象的数据均利用CPI指数进行平减，以2004年为基期。
为了考察公务员薪酬外部公平性。本文通过分析公务员人均工资增长率与GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率之间的关系考察公务员薪酬外部公平性。2004-2014年间，GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率的波动趋势具有较高的一致性。2010年GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率分别为18.31%、18.00%和17.74%，而公务员人均工资增长率却不足这三项指标的一半，仅仅为8.25%；2012年和2014年GDP增长率、国民总收入增长率、人均GDP增长率和公务员人均工资增长率分别为10.33%、11.11%、9.79%、9.54%和8.14%、8.72%、7.64%、7.82%。由此可以看出，2012年和2014年公务员人均工资增长水平与其他三项指标的增长水平比较接近。公务员人均工资增长率的波动与其他三项指标增长率的波动趋势有一定的关系.但公务员人均工资增长率总体上低于其他三项指标的增长率。
将公务员薪酬的增长率与其他18个行业的薪酬增长率进行比较发现。2004-2014年间，公务员薪酬的增长幅度基本上是处于落后水平（2007年和2008年除外），2014年公务员薪酬的增长率为7.82%，仅高于科学研究和技术服务业的7.38%，租赁和商务服务业的7.34%，采矿业的2.56%，位列倒数第四。公务员的平均薪酬并没有随着经济发展和整个社会人均收入水平的提高而有大幅度的提升。2015年1月12日，全新的公务员薪酬制度改革落实，此次公务员调薪表面看幅度不小，公务员薪酬增幅月均300元左右，但实际上由于多年未加薪、整体通胀等因素，公务员薪酬外部公平性没有得到保障。因此，应充分考虑公务员薪酬外部公平性，建立公务员薪酬随经济、社会及市场变化而适时调整的机制，从而保证公务员薪酬外部公平性。
三、公务员薪酬内部公平性的实证分析
（一）模型选择
为了考察公务员薪酬内部公平性的影响因素和影响机制，本文借鉴张广科的实证分析方法，采用分位数回归模型对公务员薪酬内部公平性进行分析。Koenker和Bassett提出的分位数回归模型主要用来分析变量间的分位数线性关系。近年来，分位数回归模型在经济学领域得到了广泛应用。如对教育回报、劳动市场歧视、财富分配不均，以及食品支出的恩格尔系数等方面的研究。
分位数回归模型通过在给定一个解释变量集的条件下对被解释变量的分位数进行建模，描述解释变量对被解释变量分位数的影响。进而对整个被解释变量的条件分布进行完整描述。分位数回归不要求有很强的分布假设，可以对解释变量与被解释变量之间的各种关系提供一个不受分布假定影响的稳健估计结果。
（二）数据来源、变量选择及描述性统计
为了分析公务员薪酬内部公平性，本文根据2015年新一轮公务员薪酬改革设计了有针对性的调查问卷，本次调查问卷的发放主要借助手机微信平台形式进行，基本做到广泛散发消息与一对一精准匹配相结合的方式。问卷采用电子问卷形式.不存在问卷缺损、填写不合格问题。由于我国公务员人数较多，地域分布比较广泛、复杂.问卷特别按照经济和社会发展不同区域，分为东部、中部、西部和东北部四区，并在每一区域内都安排公务员内部人员进行实际调研，凭借手机微信平台传播速度快的独特优势，尽量做到样本覆盖面广泛、调研结果客观合理。本次调研采用随机抽样形式，共回收问卷1179份，有效率100%。其中，国家政府机关公务员占37.32%，地方政府机关公务员占62.68%；主任科员以下公务员占52.42%。科级公务员占40.97%，处级公务员占6.36%，司级及以上公务员占0.25%；从事行政工作的公务员占61.92%，从事行政和技术等综合性工作的公务员占24.34%，从事技术工作的公务员占13.74%。
根据分析需要，将公务员薪酬（GZ）作为被解释变量，而解释变量选取如下。性别（XB）：在众多研究薪酬的文献中，性别被列为比较重要的影响变量，本文为了考察性别是否在公务员薪酬内部公平性方面起到决定作用，也将性别作为一个比较重要的变量加以考察。年龄（NL）：年龄决定了公务员工龄的长短，一般年龄较大者工龄较长，因而本文以年龄代替工龄。作为一项重要的解释变量纳入到实证模型中。学历（XL）：学历很大程度上决定了公务员的劳动技能和工作水平。从当前公务员薪酬制度及公务员薪酬的现状看，学历较高的公务员晋升空间和机会较多，其薪酬水平也会随之发生变化。因而公务员学历水平也可以被看作是影响公务员薪酬的重要变量。公务员类别（GWYLB）：我国公务员主要分为地方公务员和国家公务员，不同类别公务员的薪酬水平存在较大的差异。地区（DQ）：我国公务员薪酬水平存在地域差异，一般而言经济较发达的地区，公务员薪酬水平也相对较高。但是，由于受到统计数据的影响，本文将公务员所在区域大致分为东部、中部、西部和东北部地区加以区分。公务员级别（GWYJB）：按照我国公务员薪酬制度，公务员级别不同，其薪酬水平也不同。工作类别（GZLB）：工作类别是由公务员工作性质所决定，按照企业薪酬制度，工作技术含量不同，其薪酬水平是有差别的。为了考察公务员工作类别对薪酬水平的影响，将工作类别作为影响公务员薪酬水平的重要解释变量。解释变量说明和描述性统计如表1所示。
由表2可知.公务员所在地区、公务员级别、公务员类别、年龄和学历等五个因素是影响公务员薪酬内部公平性的主要因素，而且每个因素对公务员薪酬的影响存在较大差异。
公务员所在地区显著影响公务员薪酬。在0.50和0.75分位数上，东部地区公务员的工资高于其他地区公务员的工资，公务员薪酬最高的地区比最低的地区分别高出12%和13%。另外，从横向比较来看，随着分位数的增加，东部地区公务员的薪酬也在稳步增加。由于东部地区经济发展水平处于全国前列，东部地区公务员的薪酬水平高于其他地区公务员的薪酬水平。
公务员级别对公务员薪酬的影响在0.10、0.25、0.50、0.75和0.90五个比较典型的分位点上都是比较显著的。并且，不同级别的公务员，随着分位点的增加，公务员级别对薪酬的影响也在显著增加。从纵向比较来看，公务员的级别越高，级别对薪酬的影响越大。在0.10、0.25、0.50和0.75四个分位点上，处级公务员比科员及以下公务员的薪酬分别高出34%、38%、21%和20%。
公务员类别在O.10和0.90分位点上对公务员薪酬的影响不显著，而在0.50和0.75分位点上，国家政府机关公务员对公务员薪酬的影响显著，并呈正相关关系。在0.25、0.50和0.75分位点上。国家政府机关公务员薪酬比地方政府机关公务员薪酬分别高出13%、18%和15%。为了提高公务员的工作积极性，提高公务员的工作效率，地方政府机关公务员应该适当提高薪酬，缩小与国家政府机关公务员的差距。
从公务员的年龄看，不同年龄段的公务员对薪酬的影响在不同分位点上的显著性是不同的。越是年轻的公务员.年龄因素在不同分位点上对公务员薪酬的影响越显著。例如，25岁以下公务员的年龄因素在0.25、0.50、0.75和0.90分位点上均对公务员薪酬有显著的影响。而41-45岁年龄段的公务员，只在0.50分位点上对公务员薪酬的影响是显著的。而且在0.50分位点上.年龄在25岁以下的公务员比年龄在41-45岁的公务员对薪酬的影响高出27%。随着公务员年龄的增长，其工作年限在持续增长，薪酬水平也在逐年增加。但是，公务员薪酬增资的空间毕竟是有限的，年轻公务员的增资空间比年长公务员的增资空间相对而言要大一些。所以，低年龄段对薪酬的影响较大，而高年龄段对薪酬的影响相对较小。
从公务员的学历来看，大专及以下和大学本科学历对公务员薪酬的影响比较显著。而且呈负相关关系，硕士研究生学历的公务员对薪酬的影响不显著。博士研究生学历的公务员在调查对象中规模很小，在实证分析模型中无法体现该学历层次对薪酬的影响。在0.50分位点上，大专及以下和大学本科学历的公务员对薪酬的影响均在较低的水平上通过了显著性验证。在这个分位点上，大专及以下学历比大学本科学历对薪酬的影响高出7%。对于大专及以下学历而言，随着分位点的增加。对公务员薪酬的负向影响力逐渐递减。事实上，我国公务员的学历普遍集中于大学本科层次。但在公务员队伍中并没有根据学历对薪酬水平进行差异化处理。从当前形势看，越是年轻的公务员其学历层次越高。而年长的公务员学历层次相对较低。由此可知，有必要对当前公务员的薪酬体系进行改革，将公务员学历层次作为公务员薪酬管理模式设计的一个重要参考因素。应当适度提高高学历层次公务员的薪酬水平，以促进公务员薪酬的内部公平性，提升公务员队伍的整体素质和整体服务水平。此外，公务员性别对公务员薪酬的影响在任何分位点上均不显著。
四、结论
从公务员薪酬外部公平性看。无论是公务员薪酬的增长率与GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率相比较，还是与其他行业的人均工资增长率相比较，都说明当前我国公务员的薪酬水平在外部公平性上还有不足。一个突出的表现是公务员薪酬的增长率在整体上持续低于我国GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率；同时，与其他行业相比，公务员人均工资增长率也明显低于大多数行业的人均工资增长率。长此以往，低增长率的公务员薪酬会对我国公务员队伍的工作效率、工作积极性及服务水平会产生不利影响。因此，在设计公务员薪酬管理模式和薪酬增长机制时，应关注公务员薪酬外部公平性。
对于公务员薪酬内部公平性而言，影响我国公务员薪酬内部公平性的主要因素有公务员所在地区、公务员级别、公务员类别、年龄和学历等。这些因素对公务员薪酬影响的显著性及作用机理有较大差异。为此，在公务员薪酬管理模式设计过程中，要对这些主要因素加以区别，有针对性地将这些因素反映在我国公务员的薪酬管理模式中。
依据以上实证研究结论，解决我国公务员薪酬管理内部公平性和外部公平性问题主要有如下四点建议：
第一，公务员薪酬管理制度法制化。公务员在自己的职位上工作时，应该按照国家法律制度规定承担自己的责任，并根据付出的劳动价值享有获取劳动报酬的权利。发达国家公务员薪酬管理法制建设已经非常成熟，如美国非常重视公务员薪酬管理的法制建设，有关公务员薪酬方面的法律多达十几部.公务员权利与义务及公务员的薪酬标准在不同的法律中都有明确的规定。严谨的法律制度建设使得公务员薪酬管理有法可依，为公务员人力资源管理系统的运行提供了可靠的制度支持。相比而言，虽然我国公务员在薪酬方面的法律意识也非常强，但还需要不断提高。我国第一部关于公务员的法律是2006年1月1日起实施的《中华人民共和国公务员法》（下文简称《公务员法》），其中包括了对公务员薪酬制度的相关规定。然而除《公务员法》以外，我国目前其他关于公务员薪酬管理的制度多是以文件、条例、方案和规章等形式，这种行政性的条例、文件或规定在法律效力级别、文件科学性上都不如法律，为了更好地做到公务员薪酬管理有法可依，我国应充分借鉴发达国家公务员薪酬管理法制化建设经验，加快完善公务员薪酬管理的各项专门工作的法律建设，公务员薪酬管理制度必须有法律的保障来确定公务员薪酬结构形式、薪酬标准和增长原则等。只有以法律的手段来调控公务员薪酬管理制度的系统运行。实现公务员薪酬管理过程的规范性、公平性，才能达到公务员薪酬管理的有效性。
第二，进一步完善公务员薪酬增长机制。2015年1月20日，在人力资源和社会保障部及财政部的《关于调整机关工作人员基本工资标准的实施方案》中，明确提出建立基本工资标准正常调整机制，从文件中可以确定我国公务员薪酬要随着经济社会发展适时调整的原则。但是，在公务员薪酬管理制度的实施过程中，要充分考虑到公务员薪酬的正常增长机制，要借鉴其他发达国家公务员薪酬管理制度，完善现行制度下薪酬调整机制的实施细则，确定调整时间、幅度标准、绩效工资比重等。兼顾地区之间的经济环境、物价水平及经济发展差异。落实公务员薪酬调整机制要以点带面，渐进式平铺进行，合理规划职务薪酬和职级薪酬两方面的激励作用。形成多维立体式的公务员薪酬调整机制。
薪酬管理制度实施细则范文4
一、企业董事会的基本架构及运行状况
2020年， 户企业共召开董事会 次，形成决议 项，审议事项涉及“三重一大”、企业重要经营活动、财务预决算、企业年度工作计划、年度工作报告、人员招聘、重要人事任免、高级管理人员薪酬分配系数确定、工资薪酬调整方案、股权投资、股权转让、公开招标、工程改扩建、融资贷款、贷款担保、贷款偿还、基本制度建设、公司章程修订、公司战略方针及中长期发展规划等内容。
各企业为了规范董事会运作，制定和完善了多项规章制度，主要包括董事会议事规则、企业管理制度、“三重一大”决策制度实施细则、绩效考核管理制度、公务车辆管理制度、公务接待管理制度、集团安全管理制度、财务内部核算制度、内部审计管理制度、招标管理制度、工程物资管理制度、子公司国有资产管理办法及各种突发事件应急处置预案等。
二、企业董事会建设存在的突出问题
一是董事会制度不够健全。董事会基本制度体系一般包括：董事会的规模与构成、董事的任职资格和条件、董事和董事会的职责职权、董事会专业委员会工作制度、董事会的会议与议事规则、董事会会议制度、信息与报告制度、董事会秘书工作制度、评价制度等。从调研的企业看，董事会制度尚不够健全，有关管理制度还需要进一步制定与完善。
二是董事会的核心地位不够突出。个别企业对董事会的职责、职权的掌握与理解不够透彻，哪些是董事会的权力，哪些是经理层的权力，划分的不尽合理，董事会的权力没有得到充分的确认。比如，有的公司审议重大事项时召开的会议，以领导班子会议或者是联席会议代替董事会会议，未能体现董事会的独立性及权威性。
三是董事会的会议决策机制不够规范。有的企业召开董事会次数较少，不符合公司法规定；有的企业涉及“三重一大”事项未召开董事会进行集体决策；有的企业召开董事会会议，未通知监事会成员列席。
四是董事会会议准备工作不够细致和完善。有的企业董事会会议议程的安排、资料的准备不够充分，会议通知和会议资料不能提前送达全体董事及监事会成员以便充分调研、酝酿后发表意见；提案资料、会议记录、董事会决议等相关资料不规范、不完整。
五是董事会成员空缺时间较长。有的企业董事退休或调离后，长时间未进行补选，未及时调整班子成员。
三、加强国有企业董事会建设的建议
一是规范董事会会议机制，提高董事会的核心地位。公司法规定董事会会议包括定期会议和临时会议，一般情况每年度应当至少要召开四次定期会议，定期会议计划应当在前一年年底之前确定。临时会议是企业出现紧急和重大情况，需要董事会做出有关决策召开的会议。董事会会议议程的安排、会议议题及相关资料应当在会议召开之前送达全体董事和监事会成员。会议纪要、投票的结果以及决议的表述要完整、清楚、准确的记录，一人一票制，并由出席董事签字确认，董事会会议记录要保存完整。同时，董事会制度需要不断创新。首先，应增强董事会的独立性，这就是要求把企业董事会做“实”，让董事会真正成为代表出资人利益的决策主体，实现董事会的科学化和精准化。其次，应该建立保证董事及时了解企业情况、获得决策必要信息的责任制度，应当保证他们及时了解企业的运行情况和实际问题，为董事做出科学决策提供参考依据。第三，应该从制度上规范董事的履职行为，提高董事的履职能力和专业知识水平。
二是完善董事会报告制度。董事会通过工作报告制度接受国资委的监督，国资委每年召开一次专题会议，听取企业上一年度的工作情况，要求在进行报告的时候，既要肯定工作成绩，又要分析存在的问题及其产生的原因。年度工作报告应当需要包括如下方面内容：董事会制度建设与运转情况、公司的发展情况、公司预算执行情况与经营活动的主要指标、公司经理人员的经营业绩考核与薪酬情况、经理人员的选聘情况、企业改革情况、企业职工收入与分配等涉及职工切身利益事项、全面风险管理或内部控制体系的建设情况、董事会决定的公司内部管理机构的设置及其调整以及公司的基本管理制度的制定和修改情况、董事会的主要工作设想等。
三是建立健全董事会和董事评价制度。评价董事会工作的重点是董事会运行的规范性和有效性，主要包括董事会的工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。评价周期为年度评价，采取多维度评价的方式，分别由董事、党委班子成员、经理层成员、董事会秘书、部分职工代表和国资委进行评价，董事会评价工作还要听取派出监事会主席的意见，之后综合各方面的意见，综合形成董事会年度评价的意见予以反馈。
四是结合实际设立董事会的专门委员会。董事会下设审计和风险委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，用来为董事会决策提供咨询意见，使决策更加科学化和合理化。审计和风险委员会的主要职责是指导企业内部控制机制建设，审核公司的财务报告、审议公司的会计政策及其变动并向董事会提出意见，督导公司内部审计制度的制定及实施，对企业审计体系的完整性和运行的有效性进行评估和督导，与监事会和公司内、外部审计机构保持良好沟通，对风险管理制度及其执行情况进行定期检查和评估，并向董事会报告结果。薪酬与考核委员会主要职责是负责拟定公司人员的经营业绩考核办法和薪酬管理办法，考核评价管理人员的业绩，并依据考核结果，向董事会提出建议。
五是强化董事会的决策落实和监督职能。董事会应加强对经理层贯彻落实董事会决议的情况进行跟踪，及时掌握执行决策过程中的实践动态，发现新情况、新问题，及时提出意见及建议，保证公司战略规划、预算计划和各项决议等得到有效落实。制定经理层业绩考核办法，对经理层严格考核、有效激励、约束到位。
六是探索选聘外部董事机制。引进外部董事充实到董事成员当中来，其目的有两个：一是为了解决企业的外部力量对于企业内部运作的监督问题，本质上要看董事会对于管理运作和业绩考核能否进行独立监督。另外一个目的是董事会中有成员来自企业外部，他们能为董事会带来新的信息、新的思考方式以及新的资源，也就是说，外部董事会参与到公司的决策过程中来，可以为管理人员提供更多的建议和支持，体现其作为“决策专家、经营顾问”的角色效能。
七是加强董事会秘书队伍建设。董事会秘书，主要负责董事会事务上工作的管理，是促进董事会合法合规、高效运作的有力保障，是衔接董事与董事之间，沟通董事会与国资委、监事会、经理层和党委工作的桥梁和纽带，对于提升企业治理水平极为关键。为了保证董事会秘书能够有效地对董事会会议的效率和决议质量负责，应规范董事会秘书的工作程序和标准，建立一个有效的董事会秘书制度，包括：董事会秘书的选聘、任用与评价办法，以及董事会秘书的履职指南。
薪酬管理制度实施细则范文5
关键词：企业；绩效管理；体系构建
中图分类号：C29 文献标识码： A
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。
1．专业管理工作的流程图
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。
3.2文化引领，营造良好工作氛围
职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
参考文献：
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薪酬管理制度实施细则范文6
修订了《员工考勤管理制度》于09年4月29下发，制订了《食堂用餐管理规定》在09年4月23日下发、修订了《工作餐管理办法》在09年4月23日下发；
通过了劳动与社会保障监管部门对我公司**年度的劳动年检，拿到了年检证；
融合《工伤保险条例》、××省出台实施《工伤保险条例》若干规定的重点，结合企业发生事故后的关键处理起草了针对内部的《工伤保险指导文件》，并通过工伤机构认定，下发到相关人员；而且邀请工伤科科长针对公司相关人员做了进一步的培训。
经历了工伤事故申报、工伤鉴定、待遇支付全过程；了解了工伤事故发生后申报办理的流程；
对公司保险一块进行了规范，启用月报管理，每月会同生产区进行数据更新，经核对汇总上交财务；
设计了适合公司统一使用的《离职手续办理表》，已经审批印刷下发使用，减化了繁琐的办理流程，达到了方便、实用，提高了工作效率；
广播站设备陆续齐全，广播组成员日趋稳定，广播节目质量比去年上升到一个新台阶；
二、目前存在问题：
招聘方面：
技术管理类人才难招；特殊岗位人才难遇（如：招投标主管）；下一步考虑尝试启动专业人才网引进专业技术管理人员；某些特殊岗位建议从公司内部选择素质相对较高的人员进行培养；
部门在招聘人员时未严格按照公司规定填写《人员增补申请单》进行审批，而是随意的口头或电话通知，同时也未明确招聘的岗位要求、工作内容的描述，导致人力资源招聘过程中不尽完美；
部门人员的岗位调动，与其它部门发生的人员调动不事先知会人力资源中心；
考勤：
考勤系统输出数据单一，只有原始记录，不能计入正常休假、出差、病假、公假放假等信息，部门上交的纸质考勤与考勤机统计的考勤经常存在不一致的现象，每月需要花大量的时间手动输入、核对；得不偿失。只能依靠指纹打卡，经常手脱皮的人员无法打卡。
离职办理：
部门未按照合同要求严格控制离职人员在试用期内提前三天，在转正后提前一个月提出书面申请的辞职报告，而往往是自行协商一致即时通知人力资源中心办理离职手续，造成人事部门没有足够的时间可以招聘人员到位进行工作衔/交接。
合同管理：
多数人员合同到期未进行任何处理，（集团定期处理不符合要求，生产区重视不够，经常不做处理）；生产区存在只与劳动者签订一份合同的现象；存在入职手续办理时收取43元押金，一星期内不适应办理离职手续尚退还35元，一星期后办离职手续即全部不退的现象，而合同中未有规定，此举又是违反合同法的；
制度不完善，人力资源在人员管理上监管困难；
员工手册未建立，对员工的宣传未达到一定的效果，员工的对公司的认可度、归属感较淡；
部门职责及岗位职责未修订/完善；工作内容不明确，造成忙得格外忙，闲得上班甚至玩游戏，公共环境下影响团队建设及员工心理平衡；
缺少激励机制，不能激起员工的工作热情；
岗位说明书及工作流程图资料不齐，下一步工作开展缓慢；
生产一区广播站未好好利用，达不到预期效果；
三、对所存在问题的建议处理措施及**年工作计划
招聘、离职：落实所制订的综合的内容全面的《人事管理制度》，审批下发，严格按照制度要求来规范各部门的人员招聘、异动、离职手续办理；监管各部门的考勤；
考勤：下一步考虑是否更换科学的考勤机解决上述问题，提高工作效率和考勤管理？
合同管理：针对以上现象人力资源中心依据劳动合同法，结合企业现状及查阅相关案例，制订了一系列的应对措施，设计了《劳动合同到期通知书》、《劳动合同续签通知书》、《劳动合同解除通知书》、《终止劳动合同通知书》、《解除、终止劳动合同证明书》以及《劳动合同变更协议书》；下一步工作准备把以上措施制订成合同管理的制度或规定，形成文件，对集团和两边生产进行统一管理。
制度建设：成立制度建设小组，做出制度建设策划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后发展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报集团审批，统一结册、下发、执行。
员工手册：向集团明确既定的员工手册的建议/方向，特别考虑的环节，然后由人力资源中心牛淑凡、吴远群、李火生三人设定期限集中完成统一上报、经集团审批、进行下发。
部门职责、岗位说明书、工作流程图：部门职责由行政总监做出限期，各部门经理修订完成；各岗位职责、岗位说明书、工作流程图由人力资源中心设定限期，各岗位人员自行起草，各部门负责人统一收集审稿上交人力资源。集团设立部门职责、岗位说明书、工作流程图统一建设小组，由人力资源中心进行初审，人力资源中心会同小组进行复审并终审，上交集团审批，结册、下发、执行。
激励机制：可由集团领导、行政总监随意暗访、调查听取“民声、民意”，组织相关人员进行意见收集、统一，起草文件，纳入公司相关制度中执行。
广播站：广播站的一系列文件资料已经发往生产一区，后期将把集团设备赶快配齐后，同李火生到生产一区进行现场调查、共同协商，需要时进行指导。制订方法，争取把一区广播站办成和集团一样的效果。
**年工作计划：
保险：结合2009年的保险缴纳费用做出**年的参保人员、人数、缴纳规划；基本达到劳动与社会保障监管部门对我公司2009年的年审，以及基本可以规避或覆盖一些关键工种有可能发生的工伤事故对事故本人或企业造成的损失；预计**年基本养老保险人员在原128人基础上可增加30左右，达到160-170人；工伤保险参保人数在原158人基础上可增加50，达到237人。
人员管理：针对新入职的人员：采取培养、管理有机结合——新人入职后，要按《新员工入职手续清单》办理；每一个人都要通过岗前培训，考试合格后凭《到职通知单》转入部门，由部门安排工作位，部门领导委派指导老师进行指导、部门和人力资源中心进行试用评估考核！针对公司各部门的人员管理，建议在今年集团办和人力资源开展的述职会议基础上，结合既定的激励机制，增加对每个人考核机制，且多关心下属，分月或分季度的进行工作总结考核，时刻与之前对比，重视效率，重视成绩。从工作上看成绩，从生活体现关心。形成一种紧迫向前，扬优汰劣，互相尊重的环境。体现领导的仁、道。
表格管理：对人事方面的表格进行统一收集、分析，保留或精进适用表格，废止不适用的表格，增进适应企业以后发展备用的表格，统一集中成册，编号，下发各职能部门控制使用，以规范人事管理。
附：现有制度分析：
2009年修订并下发了《员工考勤管理制度》，《工作餐管理办法》，《食堂用餐管理规定》。
**版下发的制度有29个，目前制度情况：
现有制度分析/分类
制度名称
废止制度
《员工考勤管理制度》、《电话管理制度》、《微机室管理制度》、《员工准则及实施细则》
不适用制度
《员工证件证书管理制度》、《上岗证管理制度》、《关于增补新员工临时管理办法》、《浴室管理办法》、《印章管理规定》、《员工考核制度》、《宿舍管理制度》
暂未用制度
《活动室、阅览室的管理办法》
修改待审批下发的制度
《人事管理制度》、《培训管理制度》、《财务管理制度》、《销售管理制度》。
目前运行的制度
《业务员差旅制度》、《办公用品管理制度》、《办公自动化设备管理制度》、《文件收发管理
需增加的制度
《档案管理制度》（可修订《文件资料收发规定》），《员工考核管理制度》、《薪酬管理制度》
其它
