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工程项目成本管理措施范文1
一、引言
项目施工成本的管理是整个工程项目建设中的重头戏，它对提升企业的经济效益，改善企业的管理能效都起到至关重要的促进效应。然而，对于工程项目成本控制和管理，仍是我国众多水利工程建设企业项目管理中较为薄弱的环节。在本文的研究中，对我国水利工程项目建设中存在的成本管理问题进行分析，并提出针对性的措施。
二、我国水利工程项目成本管理的发展及现状
20世纪70年代末期，我国逐步恢复并重建了政府层面的水利工程成本管理机构，并统一了工程概预算定额和费用标准，各级地方政府也相继出台了一些水利工程成本管理的政策性文件。进入21世纪后，我国的水利工程成本管理逐渐从政策层面转向工程实施层面，加快了实践应用的步伐。2008年，建设部了《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008），进一步明确了包括水利工程项目在内的工程造价、成本控制等实施的法律依据。自此，我国水利企业工程成本管理的实践活动有了更为详实的政策性依据，相关的管理活动也日益发展起来。
三、我国水利工程项目成本管理中存在的问题
1.成本管理体制不健全
我国水利工程项目成本管理体制经过多年的发展，已逐渐趋于完善，然而仍有很多不健全之处。具体来说，表现为政府干预过多。长久以来，我国的水利工程成本管理实行“政府主导，企业执行”的体制，在中央政府的统筹下，各级地方政府的水利部门都设置了层层的工程成本管理机构，并制定了相应的政策规范。在整个管理系统中，所涉及的政府部门众多，层层管理的体制也使得相关的政府审批环节过多。以市场经济视角去看，很多方面的限制过于死板，例如定额、取费、施工机械价格管理等，都被各级政府部门严格把控，因此，工程成本很难实现市场经济规律管理，这也对我国工程建设企业参与国际市场竞争造成了一定的阻碍。
2.成本核算方法不科学
成本核算方法不科学，也是广泛存在于我国各级水利工程项目施工企业中的管理问题。例如，很多企业在项目建设中，采取“简单粗暴”的“报账式”成本核算模式，或采用“比对式”核算模式，对项目的过程性成本、总结性成本进行核算。严格意义上讲，上述成本核算方式，仅仅是传统模式下，简单财务统计方式的拓展，难以对大中型水利工程项目的过程性成本支出进行精确核算和控制，因此，实际的管理效率十分低下，管理的精确度严重不足，不能反映出项目的实际建设成本。而采取更为科学的核算方法，对水利工程项目的过程性成本进行核算，则显得势在必行。
3.从业人员专业素质缺乏
目前，我国绝大多数水利施工企业的成本管理人员均从其他岗位上转型而来，他们鲜少有人具备专业的水利成本管理知识，也缺乏动手实践应用能力。根据国家统计局的相关数据显示，1984年至2014年，我国各种形式的水利项目施工企业数量从57404家增加大157421家，从业人员从982.7万人增加到3312.9万人，然而，从业人员数量的上升并不意味着专业素质的提升。根据笔者调研发现，约有75.3%的水利企业成本管理人员属于临时聘用和抽调人员，他们在工作中往往凭借经验主义或大致推算进行成本管理，因此，企业的成本管理水平显然不能得到有效提升。
四、完善水利工程项目成本管理的对策
1.进一步完善成本管理体制
成本管理体制的革新和完善，对我国水利项目工程成本管理体系有着重要的作用，结合目前存在的问题，笔者认为，应转变政府职能，减少行政干预。进一步实现水利工程项目成本的全面市场定位，转变政府职能，减少行政干预。政府在企业工程成本中的管理作用应逐渐从微观转向宏观，给企业一定的定价自，充分发挥市场的调节作用。此外，政府应对企业的成本和造价制定由指令性转向指导性管理，且指导性价格应随市场人工、材料、施工机械台班价格波动而动态变化，从而发挥市场经济下，工程项目成本管理灵活、激动的特性。
2.引入科学高效的成本核算模式
为使水利工程项目成本管理的效率得到提升，在下一步的管理实践中，各级水利工程项目建设企业应注重引入更为科学高效的成本核算模式，从成本核算的角度出发，加强项目成本的过程性核算管理，摒弃落后、低效的成本核算策略。在实际的操作中，各级企业可根据自身的实际情况，采取不同的成本核算方式。例如，对于需要进行精确定量成本核算管理的水利工程项目，建设企业管理者可引入ABC成本核算法或DABC成本核算法，按照：确认损耗成本，进行分类计量；识别成本作业，划定成本作业库；界定成本作业动因，形成最终产出成本的流程，对项目建设的成本进行定量化管理。
3.加大对从业人员专业素质的培养
各级水利工程项目建设企业还应加大力度，对内部成本管理人员进行培养，不断强化内部成本管理人员的软硬素质，例如，可通过组织成本管理工作人员外出参加培训、组织内部讲座、报告会等形式提升他们的业务能力，同时还可采用“外引内培”的方式强化企业成本管理人员的整体能力，为企业成本管理工作的有效开展奠定人力基础。
五、结论
在我国水利工程市场逐步步入国际化道路的背景下，国内水利施工企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，减少工程损失带来的风险，有效的工程项目成本管理起着至关重要的作用。因此，对工程成本管理问题的探索，是一个任重而道远的过程，需要各级水利工程项目建设企业、政府和研究人员不断进行深入的研究。
参考文献
[1]付红艳.浅谈施工项目成本控制的有效措施[J].大观周刊，2012（，2）：263.
工程项目成本管理措施范文2
第一，项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。第二，成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。第三，成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。第五，核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。第六，分包管理失控，风险隐患严重。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
二、成本控制的措施研究
1、加强材料管理，有效控制材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞节约代用、修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。具体可以从以下几方面着手：第一，严格控制材料价格施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。第二，推行限额发料，严格控制材料消耗量首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
工程项目成本管理措施范文3
[关键词] 建筑工程；项目管理；成本管理；优化措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 020
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0040- 02
0 引 言
建筑企业是否重视成本管理，是否能实现精细化的成本控制，不仅关系到工程建筑施工，更是直接影响企业生存与发展。工程项目成本管理指是在工程项目从启动到竣工期间，根据项目设计方案制定相关的施工方案，并采取合理的成本细分方式，制定科学合理的管理方案，降低工程中所耗费的各种费用和成本的管理活动。在工程项目的实际操作中，成本管理不仅是各种方案、计划的汇总，还需要团队严格的执行力与监督。
1 当前建筑工程项目成本管理现状
1.1 重视程度认识不够
许多建筑企业的高层管理者对于成本的控制并没有放在首要位置，始终无法形成精细化的成本管理机制。在成本管理过程中，对现代化的成本管理重视程度较低；从成本管理的方式方法来看，并没有形成完善的成本管理体系；在在财务管理中，虽然按照国家有关规定设立了单独的财务核算部门，但是在财务审批流程、财务管理体系等方面，依旧重视程度不够，导致财务管理上存在一定的瑕疵。
1.2 管理体系设置不完善
在日常行政管理中，对于办公费、会议费等其他费用，通过电子信息系统完成审查，由于审查效率和严格程度不够，经常出现管理费用比例高于其他项目的现象。工程现场负责人对于工程项目没有按照制度进行分阶段的成本分析，也没有严格按照管理体系的要求考核成本管理工作，只以季度、年度提交相关的成本工作报表，由上级部门来评估和审核。由于只有财务部门才有能力统计和分析出工程项目不同进度的成本，所以对于实际的工程项目管理来讲，这种体系上的不完善导致整个工程的成本控制存在信息上的滞后性。对工程项目成本没有有效的控制作用。
1.3 缺乏全过程的成本控制手段
当前西方发达国家对于项目管理的研究逐渐深入，他们认为工程项目的成本管理与企业的项目管理大同小异，必须遵循着眼全局的全过程项目管理原则。而工程项目的成本管理全过程可以分为一个体系、两个层次、44个具体的项目任务。但是我国的许多项目没有依照着眼全过程制定管理计划，在成本管理中导致片面性与狭隘性。而且由于针对一段期间的成本控制过于频繁，造成工程项目进度的延期，从全局看，提高了工程整体的成本费用，得不偿失。
2 建筑工程项目成本管理的优化措施
2.1 提高重视程度，完善人员配置管理
提高对工程成本管理中的重要程度，最重要的是选择好项目负责人并组建高效的管理团队，项目负责人在工程中承担总指挥的角色，对工程的进度、施工安全与质量、成本管理效果、风险预测和预算审核等工作进行全程的监控、指导。当前的工程项目中，部门之间、项目之间人员流动较为频繁，因此在部门工作中，管理者提高团队凝聚力，增强员工的员对意识对提高工作效率至关重要。为了增强成本管理的效果，工程各部门从项目负责人起，都必须树立严格的工作态度，明确分工与责任，一切工作以团队利益为先。同时在工作中遵守团队内部的工作条例与规范，定期对部门所负责的工作进行检查，减少工程出现纰漏而导致的成本问题。以高效的团队工作完成成本控制与管理。
2.2 以全过程观念管理施工现场
当前建筑工程项目管理成本控制的重点在于对施工现场的管理程度，因此做好工程施工现场管理对提高成本管理效果有显著的作用。对于工程施工现场管理需要从组织构架入手，明确各部门具体的工作任务。比如：建筑工程部主要责任是负责工程的工程设计、报价预算、施工技术、生产协调、进度控制、 手续审批等工作；材料采购部主要任务是完成建筑工程部提交的工程采购清单，为施工采购合格的原材料，租赁相关机械设备，包括采购、运输、保管、检测、回收等具体工作；综合部则负责施工现场的施工管理、质量监督、安全保障、环境检测等。基于当前的市场环境，以目标成本为基础，不断进行跟进与调整的成本管理方式已经被大部分建筑单位接受。
2.3 强化数据流的项目成本核算管理
2.3.1 选择核算目标
完成成本核算，第一步就是选择核算目标。根据前文提到的工程成本分类，可以将成本分为若干类。如：工资费用、采购费、设备费等其他的相关费用。或者根据部门职能划分方式来核算成本数据。总之核算成本必须选择成本费用的流向以及负责人。
2.3.2 核查原始数据
原始数据包括工程各种费用明细、清单、往来账目数据、报表、报销凭证等资料。强化原始数据记录的标准化和规范化程度是成本核算重要的数据基础。因此，工程监督部门需要执行其监督权力与义务，以积极、严格的职业态度帮之成本核算人员把好数据基础关。
2.3.3 数据核算与分析
确立核算目标，核查原始数据都是成本核算的基础，通过前两步，核算人员为成本核算与分析提供了具体的方向和数据样本。该项目成本核算组工作人员在了解各阶段成本支出基本情况之后开始对数据进行核实与计算，主要针对以下几点进行核算：工程项目成本指出方向、成本偏差程度、成本构成比例、进度成本等。在完成上述数据后对核算结果进行进一步的分析和研究，完成有深度、可执行的成本核算报告与策略书。
3 结 语
项目成本管理与控制是工程项目进行中的重要工作任务之一，是保证投资效率最大化的关键手段。同时，成本管理也是整个工程工作中矛盾最为密集的一部分，所以说只有根据科学的成本管理理论，制度完善的成本管理计划，才能够确保成本的有效控制。
主要参考文献
[1]李云参，马英峰.工程项目管理中的质量控制五要素[J].消费导刊，2012（12）：97.
工程项目成本管理措施范文4
关键词：建筑工程；工程项目；成本管理；成本预测；成本控制
一 引 言
工程项目的成本管理，是有组织、有系统地进行分析、预测、计划、管理、控制、核算、考核的一个操作过程。其目的旨在通过不断改善项目管理工作，通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析，利用组织、经济、技术、合同等措施，在满足质量和确保工期的前提下，以寻求和探索项目成本的有效控制途径，对影响施工项目经济成本的各种因素实施监控管理，充分发挥施工成本管理功效，促进项目工程造价的有效控制和管理，为建筑工程创造良好经济效益，实现盈利的目的。因此，成本控制不仅必要，而且必须做好，它是项目完成后有无经济效益的基础。
二 成本分析控制的内容
（一）掌握工程信息，做好投标工作
投标是成本控制的重要前期工作，工程要中标，首先要了解业主的资质信誉和工程项目的性质、内容、投资渠道。综合进行分析，根据招标文件和业主要求，了解该阶段的人材机价格，准确计算工程量，分析在正常情况下，完成该工程所需的成本及企业自身利润，作出合理报价，编制出投标书，做好投标工作。
（二）做好成本预测，确定成本控制目标
成本预测足成本计划的基础，其内容主要是结合中标价根据现场施工条件、该阶段的人材机价格等对项目的成本进行预测，包括对人工、材料、机械费和工程间接费，通过对这些主要费用的预测。初步确定人材机费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。同时，在订立合同时，一定要把合同内容搞清楚，变更、签证和材料调不调差，尤其是群体工程，工期工程款支付情况，个子项工程的取费类别都是重点。
（三）发挥科技优势，确保工程质量
严格按照工程质量技术验收规范和安全操作规程办事，严把质量关，质检人员要定点定岗定责，加强工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，减少和消灭质量和安全事故的发生。避免不必要的人财物等大量的投入而加大工程成本。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出为节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本、分析和控制的范围和深度。对方案进行经济论证，从而得到更经济可靠的技术方案，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（四）科学选用施工设备与材料
根据工程的需要，合理的选用机械，定期保养自有机械，提高机械的完好率，对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，合理安排，充分利用，减少停滞，保证高效运转。要对材料价格和用量加以控制，材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（五）加强行政和核算的科学管理
首先要精简管理机构，减少不必要的工资支出；控制各项非生产性开支的数量。办公用品，一律登卡使用，防止损坏和流失；核算是成本分析和控制的重要组成部分，主要是通过对各项费用支出的分析，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈项目经理，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
三 建筑工程成本控制措施
（一）采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项日经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一经济实体，应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。例如某项目经理部某技术员提出了―个经济可行的施工方案。为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（二）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济验证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（三）采取经济措施控制工程成本。采取经济措施控制工程成本包括：人工费控制、材料费的控制和机械费的控制。
（四）加强质最管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质最控制和管理工作真正贯彻列整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型。一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大帚的投人而加大工程成本。
（五）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项日施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理。施工企业效益的提高应该从增收和节支两方面人手，节约成本，挖掘潜力，少花钱，多办事，这是主要的方面，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效累，以防止被对方索赔。另―方面是防止劳务队向我们索赔，及时完善和履行我方义务措施。但如何加强合同管理和索赔工作，以可变因素增加收入，提高效益，这也是不容忽视的―个。尽量减少合同变更，强化合同外工程量的计量管理工作，及时完善合同外工作量与价的确认并严格合同外工作最与价的确认程序，及时签认补充协议和补充合同，防止因合同外因素发生经济纠纷，给单位造成的损失。
四 结束语
成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。成本控制的实施是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。不同的建筑施工企业、不同的管理体制都有不尽相同的成本管理方法，而成本管理对于建筑企业的重要作用和意义又毋庸置疑，这就要求每一个建筑企业在实际操作中因地制宜，抓住本企业的成本管理的重点和弱点，全方位、全过程地做好成本管理工作，才能真正控制好工程成本费用，从而达到提高经济效益的目的。
参考文献：
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工程项目成本管理措施范文5
［关键词］工程；施工；管理
文章编号：2095－4085(2015)12－0162－02
工程的成本管理是贯穿于工程施工的整个过程的，在成本管理方面，要着重对于施工前期以及施工过程中的成本进行管控。
1成本管理的主要内容
一般来讲，对于工程项目的成本管理分为三个阶段，首先是项目施工前期的成本管理，其次是施工期间的成本管理，最后是竣工验收的成本管理。
1．1施工前期成本管理
在施工前期的准备阶段，要对施工顺序、施工方法、机械选型、作业组织形式以及技术措施进行细致的研究和分析，确定经济合理、可行的施工方案。确定好方案之后，应该要根据成本控制的目标，以项目的结构分解或者是项目单元所包含的实际工作量，依据消耗的标准或者是技术措施等，优化施工方案、编制成本管控计划。
1．2施工期间成本管理
要对项目的成本控制目标进行论证，综合考虑整个项目系统的统一协调性，不仅要使项目的成本控制目标满足要求，也要使质量和进度达到预定目标，做好成本目标、质量目标以及进度目标之间的平衡和优化。与此同时，还要根据施工进度，将实际产生的成本和相应的计划目标进行比对，从而计算出成本的差异，并对偏差产生的原因进行分析，采取有效调控措施。
1．3竣工验收成本管理
在项目完工后，及时申请项目的竣工验收，使得工程顺利交付使用，及时办理相关的结算，保证结算材料的真实和完整性。在工程应有的保修期限内，要明确保修的主要责任方，并且确定好保修期间的费用控制。
2成本管理措施
2．1加强施工成本管控
在施工前期，应该要迅速组织设备进入现场，根据施工的任务分布状况，在保证合理利用资源和合同工期的前提之下，兼顾经济、高效、等原则，迅速完成作业区的划分，抽调、引进具有丰富施工经验的技术人员、管理人员以及操作人员组建各个部门。完成部门组建后，结合施工图纸，根据中标合同价和合同文件等，搜集、分析工程项目所在地的供应条件和市场行情等，编制成本的指导价，确定成本管控的目标。在施工过程中，首先要注意目标责任成本的落实，应该要标志目标责任成本并且经过成本管理小组一致通过，再经过预算经营处的审核通过后由项目经理下达指标。要熟悉施工组织设计以及图纸，结合施工现场的状况，对于项目能够产生的利润或者是可能带来的影响要做到心中有数。施工过程中的直接成本管理，通常有人工费用的控制、材料费用控制和现场管理费用的控制三部分。人工费用的控制需要经过严格筛选，从而选择有多年合作经验的良好队伍，在全面推行包干或者是计件单价承包工资的制度，将工作的完成与收入直接挂钩，通过严格的划分劳动者的工作内容和范畴，下达定额指标，统一实行合约化的管理模式，降低用人消耗。材料费用的控制具有较大的潜力，一般来讲材料费占据工程总费用的60～70%，要根据工程的实际情况，制定合理、的材料费用控制措施。
2．2规范成本管理
施工的成本管理涉及到整个工程中全体参与建设的人员，与每个人的利益息息相关。在实际操作过程中，要采取多种方式进行分阶段、分批次的成本管理培训，树立起全员参与成本管理、人人有责任的管理意识，增强每个员工的成本管理责任心。成本管理需要依靠完善的组织计划以及严密的制度进行规范，做到有据可依，有章可循，避免工作中的失误，通过合理的、量化的措施来达到降低消耗、降低成本、减少浪费的目标。
2．3做好监控和分析
要做好成本的分析工作，及时发现并且纠正在执行过程中出现的偏差，建立起项目成本管理的机构，有计划的做好成本原始数据的搜集和整理工作，正确核算各个阶段以及各个工程的成本，根据预算进行考核，分析出实际成本与预算成本之间的差异，找到产生这一差距的原因，及时反馈给相关的技术部门，采取积极有效的措施纠正偏差，防止对工程产生不利的影响。
3结语
综上所述，工程施工管理涉及到施工的每个环节，提高项目成本管理意识，规范管理行为，做好监控，抓好落实，为提高工程建设施工质量保驾护航。
参考文献:
［1］王美清．工程项目施工过程中的成本管理［J］．建筑界，2013，(11):56－57．
工程项目成本管理措施范文6
关键词：公路施工项目成本意义因素现状管理措施
中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：
公路项目施工成本管理是一项复杂的系统工程, 点多面广, 不但需要项目管理层的重视和支持,而且需要广大员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法, 需要灵活运用、因地制宜, 不同的工程规模, 不同的施工环境, 要采用不同的成本控制方法。公路项目施工成本控制就是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理, 需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有全面、深入、细致地做到上述工作, 才能真正搞好公路项目施工成本的管理, 才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
一、施工成本管理的重要意义
在现实情况下，由于竞争激烈，为了获得工程项目，施工单位通常采取低价中标的方式，以便获得工程的承建，这便对施工单位的总收入和利润产生严重的影响，成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障，同时也是项目管理的核心。有效进行成本控制既有利于降低工程成本、节约投资、提高投资效益，又有利于预测与回避工程风险，对于整个工程的投资建设与项目管理具有重要意义。
二、影响公路施工成本的主要因素
影响公路施工成本的主要因素主要有以下七个方面:
1、投入人员素质。技术工人的技术水平、工作效率、团队协作能力等都会对施工项目成本产生较大影响。
2、供应材料的质量、是否及时、采购价格。
3、机械设备完好情况。
4、采取的具体施工方案，包括了施工工艺方法、施工进度计划、人料机需求计划、施工现场布置图、质量安全保证措施等。
5、施工质量等级要求，等级越高，成本越大。
6、施工进度要求，充分考虑进度与成本的关系，在保证工程工期要求下，做到工程成本合理。
7、项目部组织管理水平，技术、管理人员配置是否满足工程需求，现场管理经费是否超支。
三、公路施工企业成本管理现状分析
1、成本管理观念未能与时俱进
目前，多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式，大多施工企业经营效益主要是通过扩大生产规模，增加施工产值来实现规模效益，其实质是施工企业以此来降低单位工程的管理成本（固定成本），而没有真正意识到公司是利润中心，项目才是成本管理中心的问题。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的生产成本、变动成本，部分施工企业没有成本定额及管理机构，更无法进行项目成本控制，项目上也没有既定目标来控制成本。公司只能采取经济承包的形式对项目采取指标考核，而采用现行部颁预算定额计算偏差又太大。待工程结算后算总账，此方法容易造成责、权、利不明晰，管理中漏洞多，很容易造成项目成本失控，更不利于企业提高生产率，导致企业市场竞争力更是步履维艰。可以说，这种粗放的管理模式已不能适应现在的公路建设市场的需要，公路施工企业如不走上精细化管理的低成本轨道，只能逐步走向消亡，被代表更为先进的生产力的企业所替代。
2、项目管理未能实现全员系统集成
部分企业一提到成本管理就是财务部门的事，而财务部门又认为是项目经理负责制，没有赋予其职权与资源来管理成本，只能是个旁观和记录者。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织实施人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放等工作，安全管理人员只负责安全检查和督导安全防护设施的配备。这种状态虽然分工明确、职责清晰、各司其职、各负其责，但惟独没能够将成本管理系统化，形成谁都管，谁都不负责的局面。生产组织人员可能为了赶工期而盲目增加施工人员和材料、设备投入，必然会导致窝工和设经营方略备等成本费用的增加，也可能导致设备闲置、模板周转次数降低、材料二次倒运等费用的增加；在质量控制方面，由于论证不足也可能采用技术可行但成本过高的方案，这些都大大增加来施工成本。因此必须改变这种只计结果不计成本的管理方式，在各个施工环节植入成本管理的观念，形成成本控制系统。
3、风险防范意识不强和缺乏竞争能力
在计划经济模式下，成本管理为预算管理，是以建设行政主管部门按照社会平均水平编制的工程预算定额来进行工程结算，施工企业在招投标时不承担价格波动风险，其成本价格反映的是社会平均水平，也就是社会平均成本。而目前，措施费和企业管理费仍然按上述原则按比例设定，未能真实反映企业真实的管理水平及所产生的成本。在市场已经发生重大变化的情况下，部分企业仍未能及时跟上社会发展的步伐，成本管理水平低下，企业生产成本居高不下，风险意识淡薄，致使投标报价在自身看来已接近保本经营，但却比竞争对手的报价仍高出一大截。由此可见，企业生产成本不下降，就无法与同行竞争，拿不到工程就意味着企业破产倒闭，被市场所淘汰。因此，加强成本管理已成为公路施工企业生存和发展的必经之路，无法绕避，要么加强成本管理，降低生产成本，要么被市场淘汰。
四、公路施工企业成本管理措施
1、投标控制
近年来公路施工企业的竞争日趋激烈,2004年以来,业主采取最低价中标的方式更是使公路工程施工市场的竞争达到了顶点。现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制,有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大,在投标阶段最主要的工作是把握好降价的幅度和报价策略。降价的策略主要有以下几种:
赢利策略,即投标报价高于本企业项目实际成本的施工成本和公司的管理费用,保证项目能实现盈余。施工企业一般应采取这种策略才能取得长期的生存和发展。
保本策略,即投标报价等于本企业项目实际成本的施工成本和公司的管理费用,能保本经营。这种策略只有在竞争激烈的情况下不得已才为之。
2、中标后分解责任
各个中标工程,标价降低程度不尽相同,对一个企业来说应有统一的考核标准。首先要对中标工程量清单各个单价进行分析,明确哪些分项工程单价高,有利可图,哪些分项工程单价较低,利润率较低。然后再编制一份内部成本控制价格将其分解为施工费、管理费,各种税费和利润等。这一步相当重要,直接关系到项目成本考核是否合理、公平。实践证明,实行工程项目成本价格与中标标价双重控制,对施工企业效益控制非常有利。
3、计划项目成本
对施工队伍要按分项工程编制开支计划,按月进行核算检查,同时应注意两点,一是材料费, 防止超耗和损失, 出入库手续必须严格。二是机械使用费,机械闲置时,可采用协作或出租等方式提高利用率,防止机械固定费用高、利用率低而发生亏损。机械使用时,核实工时或台班,严格控制机械维修费消耗和油料消耗,将机械费降到最低限度。
另外,对分包工程,除严格对分包单位进行资格审查外,还要科学合理地确定分包工程价格,严格履行分包工程建设程序,如合同签定、工程预付款支付、质保金扣留等。严格为分包单位代办材料、出租机械等费用的扣还手续,防止对分包单位工程款超付和质量不合格等问题发生。
4、工程变更管理
任何工程在实际施工中,都会遇到工程设计变更、工程量增减、合同差异等问题。项目管理人员应该充分理解和应用这些合同条款,在发生情况时,能够做好索赔变更详细记录,及时与现场监理进行沟通,鉴认手续,以取得变更或索赔。这是项目管理的一项极其重要的工作,也是直接关系到项目效益好坏的重要环节。与此同时,加强工程进度和质量管理,创建优质工程,争取获得业主大额补差奖励奖金和工程质量奖,也是增加项目收入的重要途径。
总之, 公路施工成本管理是一项复杂的系统工程, 需要综合考虑多项因素, 不仅需要财务管理部门的工作, 更需要施工项目全体工作人员的共同参与努力。公路施工企业要在实践中探讨, 认真反思在成本管理中的经验与教训, 只有这样, 才能在激烈的市场中立于不败之地。
参考文献：
[1] 姜新平. 公路工程施工项目成本分析探讨[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2012(01)
[2] 张利霞,董芳. 浅论施工项目成本管理[J]. 知识经济. 2011(08)
[3] 高卫红,熊军,黄亮文,龚万林. 关于施工项目成本控制的思考和探讨[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2011(07)
