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公司绩效考核管理细则范文1
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
公司绩效考核管理细则范文2
无。
3.1 优质、高效、便捷
3.2电费座收每笔不超过5分钟；业扩受理每笔不起过20分钟。
3.3窗口服务满意率：指窗口服务人员在办理每一笔业务后客户能达到满意率100%。
4.1考核组
4.1.营业班的考核组由以下人员组成：营业班长、副班长、业务引导员组成。考核组负责组织协调营业窗口的绩效考核工作，接受员工的申诉，确认考核结果。
4.1.2 营业班长：负责营业窗口绩效考核的审定及公布，负责检查其他有权考核人员考核意见的真实性和准确性，有权提出其他奖惩意见。
4.1.3 副班长：负责统计考核窗口员工工作质量考核情况，员工培训考试、日常工作监督，汇总统计营业窗口员工绩效得分及工资分配结果，有权提出其他奖惩意见。
4.1.4业务引导员：负责考核、统计员工日常工作情况，考勤及假期情况；负责考核、统计营业窗口员工现场管理情况；有权提出其他奖惩意见。
4.1.5 营业窗口每月定期召开绩效考评会，汇总、统计上一周期的绩效情况，并向员工公示三天，接受反馈意见及修改后正式确定。
4.2监督组
4.2.1 营业窗口绩效考核监督组由客服中心领导及员工代表组成。监督组负责接受员工的申诉，对营业窗口有异议的考核进行复议，最终确定并反馈结果，该结果为最后结果。
4.3考核人员责任
4.3.1考核人员应对考核结论负责，做到公平、公正、公开。绩效考核工作是考核人员自身绩效表现的一个组成部分。考核人员不能继续或胜任考核工作时，要按规定程序调整人员或进行培训提高。
4.4考核注意事项
4.4.1实事求是，尽量以数据及依据说话。
4.4.2在列入考核期间之前所发生的考绩，无论好坏，均不得列入本期考核考虑的内容。
4.4.3确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大员工的成绩。
4.4.4考核结果要结合绩效改进，通过考核促进工作质量的提高。
5.1考核原则
a.三公：公平、公正、公开原则；
b.双赢：提升企业管理水平与提高员工工作效能并重；
c.四基：以工作标准、管理标准、员工评价细则和绩效合约为考核基础；
d.激励为主、共同发展。
5.2考核内容
5.2.1事件考核（按金额进行考核，即在扣减绩效分外还应直接扣减相应绩效工资）
5.2.1.1考勤与假期考核
5.2.1.1.1事假：请假在2天以上的及5天以上的需写请假条经班、部门、分管领导、总经理同意后才可通过。5天及以上请假一年内不能超过2次。
5.2.1.1.2 病假：请假2天左右的，或请假在5天以上10天以下的的需医院了具证明，以请假条的形式经班、部门、分管领导、总经理同意后通过。病假期间不扣工资，但以上情况不能超过二次。超过二次者病假期间不发工资。
5.2.1.1.3旷工：员工未办请假手续，无故不上班，擅自离开工作岗位或上班后不听从工作负责人的日工作分配，按评分细则标准考核，经教育不听者，按旷工论处，旷工期间所有工资不发，并按员工违纪规定给予处分，超过2天，外聘员工解除劳动合同。
5.2.1.1.4迟到、早退（含各项会议和培训）一次者，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。当月迟到、早退累计3次者，经过教育还未有改进的，当月扣除200元，再次警告无效者作为辞退处理。
5.2.1.1.5上班时间未按要求正确着装，佩戴工号牌，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。5.2.1.1.6上班时间玩手机游戏、客户在办理业务是态度恶劣引致客不满或引起投诉的每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。
5.2.1.1.7考勤员、要严格按照《__供电公司营业窗口绩效考核细则制度》如实考勤，不得弄虚作假，如发现当班值长不实考勤，扣发100元。
5.2.1.1.8对于收费岗位在收费过程中引起的冲正、调帐、以及相关问题者需要将原因以书面形式的方式向班长汇报，并将责任原因进行具体说明，如未说明的，班长通过在系统中或电费专责提供的差错名单进行责任处罚。
5.2.1.1.9涉及到的其它岗位工作责任都必须已书面的形式进行汇报，根据汇报原因后进行责任划分。
5.2.2工作绩效考核（100分）
5.2.2.1工作质量绩效考核评分按100分制，各专业及岗位绩效考核评分及绩效考核处罚按各专业的绩效考核评分细则进行落实，在相应评分及考核细则中未有列明的，参照营业厅专业内有的进行处理落实，如相应专业内无体现的，领导会议后再定及评分修订。
5.2.2.2 一个考核月内重点管控业绩指全部都有考核的，本月工作质量绩效将全部剔除。
5.2.2.3 供电所业扩受理参照县公司业务受理工作质量考核细则落实，（供电所业扩受理员在不能轮岗的情况下绩效工资按人均1000元*绩效工资系数.说明：供电所业扩受理员还需兼档案管理）
5.2.2.4为监于供电所工作量与主业同步，在可以轮岗的专业将纳入季度或月度轮岗值。
5.4沟通与改进
5.4.1绩效面谈
5.4.1.1 营业班负责人应及时将考核结果
通知员工，并就考核指标涵义、考核评定依据等与员工本人面谈，相互沟通，力求达成一致意见。同时，讨论提出改进措施。面谈后，将评定结论写入绩效面谈记录。5.4.2绩效改进计划
5.4.2.1根据员工月度绩效考核结果，班组负责人、副班组与员工共同针对考核中未达绩效标准的项目进行原因分析，制定相应的改进措施。由副班长统一安排员工培训计划，考核优异的员工可享受深造性培训，未达到工作期望水平的员工应进行岗位提高培训、上岗资格培训或转岗培训。
5.5其他奖励
5.5.1优秀奖
5.5.1.1条件：在一个季度考勤周期内，绩效总分为满分的，综合表现最优异，设立1-2名做了优秀员工。
5.5.1.2奖励：200元/季。
5.5.2 委屈奖
5.5.2.1目的：使能正确处理业务，服务态度好，而遭受客户、内部工作人员侮辱的员工得到安慰和正面激励。（没有符合条件的可不评选）
5.5.2.2奖励：100元。
5.5.3管理奖
5.5.3.1对象：副班长、业务引导员。
5.5.3.2条件：在一个考勤周期内，绩效总分最高、管理本班工作（含指标、培训、质量、班风等）最优的一名管理者。
5.5.3.3奖励：100元。
5.5.4进步奖
5.5.4.1条件：对照工作质量考评表，本月工作质量较上月有较大进步的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.4.2奖励：100元。
5.5.5岗位能手奖
5.5.5.1 条件：以季度为周期，符合“优秀员工”标准，一直在班组业务培训竞赛领先，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.5.2 奖励：200元。
5.5.6 金点子奖
5.5.6.1条件：积极为各项工作献计献策、建议被采纳的1-2名。
5.5.6.2奖励：50-100元。
5.5.7 全勤奖
5.5.7.1条件：以季度为考勤周期，当年内无迟到、早退、不请假，不主动换班的两名员工，如果符合条件的员工超过两名，则以在线时长的长短排序。
5.5.7.2奖励：每人100元。
5.5.8年度先进员工评选
5.5.5.1 优秀员工条件：以年为周期，符合“优秀员工”标准，无违章行为，一直在班组业务能力较强，工作质量较好，年度总分得分最高，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.5.2 规范之星条件：以年为周期，符合“年度规范服务之星”标准，无违章行为，自身业务能力较强，工作质量较好，业务办理规范且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）
5.5.9其它
5.5.9.1受到客户或新闻媒体表扬的，绩效加3分。
5.5.9.2以季为周期，工作质量综合评价最优秀值，给予该员工奖励300元。
5.5.9.3宣传奖：在一个考核周期内，员工经审核写出的宣传报道或其他新闻作品在局内部网页及不同级别的宣传层面上发表的，应分级别予以奖励，金额按客户中心规定发放。
公司绩效考核管理细则范文3
关键词：绩效管理；战略目标实现
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高压供电公司成立于1982年，是华北地区最早的超高压供电企业之一，是我国西电东送北通道的重要运行维护单位，肩负着晋北、蒙西电力东送首都北京的光荣使命。目前，管理着23条2492公里500千伏超高压输电线路、1座500千伏开闭站、2座500千伏串补站。公司下设10个职能处室、4个管理中心和4个生产单位。截止2011年底，公司在册职工381人。在20年的发展历程中，公司圆满完成了各项生产任务，确保了安全可靠供电。为了实现国家电网公司提出建设“一强三优”，打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司的战略目标，绩效管理作为促进企业战略目标实现的重要因素，探索适合的管理模式，已经成为必要。
一、现状分析
2006年大同超高压供电公司开始推行绩效管理，当时的绩效管理主要是工作任务完成情况的考核。绩效考核结果的应用也仅限于月度奖金的发放。2009年度华北电网有限公司开发了ERP绩效考核信息系统，并在全网推广应用。公司开始应用绩效考核系统进行绩效考核工作。存在的问题是：
（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
在绩效考核上员工采取自我保护的态度，自评分接近满分，基本上失去相互比较的意义。在员工360°考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对部门负责人的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的，评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不对绩效管理缺乏能系统的看待，绩效考核，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
（二）考核内容与企业战略脱节
绩效考核的内容主要是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核人对员工进行打分并排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核内容与企业发展战略完全脱节，难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效内容难以区分绩效优劣层次，考核人极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要手段之一。因此，绩效考核内容的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术
员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果对员工个人几乎没有任何影响。造成这种局面，主要原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术。
（四）轻视绩效管理的过程，流于形式
只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程；绩效考核只是一系列的制度以及实施过程，考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。
二、绩效管理研究的原则
（一）整体规划，科学化、流程化的原则。强化绩效管理的系统性和规范性，整体设计管理模式。
（二）正激励原则。充分发挥绩效管理的激励机制，加大激励力度，激发员工潜能，促进企业战略目标的实现。
（三）“以人为本”的原则。绩效管理需要广大职工的积极参与，管理的实施，要与企业的生产实际相结合，决不能给员工增加不必要的工作量。
三、研究的主要内容和方法
（一）规范日常绩效管理
1、建立健全绩效管理机制，提供制度保障
成立了绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效的最高领导机构，主要负责领导、组织、协调公司整体绩效管理体系建设，确认公司绩效考核指标；负责研究和审定公司绩效管理原则，审查公司绩效管理办法和管理制度；负责对公司各单位年度绩效考核结果进行最终审查；负责组织审查公司整体关键绩效指标的设计方案；负责组织对绩效管理及考核工作中存在的问题进行研究，听取各单位（部门）的意见和建议，对绩效管理及考核工作中的重大问题进行决策；负责审查公司整体绩效管理及考核标准；负责审查公司绩效考核结果使用方案。
修订了《大同超高压供电公司绩效考评管理办法》和按照职能划分的14个绩效考核实施细则。考评办法中明确了绩效考核工作中各级组织、人员的职责，明确了考核人和被考核人，规定了考评周期、流程。根据公司实际情况公司领导为其分管的专职的副总师、职能（中心）部门和生产单位行政正职的考核人；公司分管党务工作的领导为支部书记的考核人；各职能（中心）部门正职为其所在部门员工的考核人；生产单位行政正职为副职、综合办主任、班长的考核人；综合办主任为综合办成员的考核人；班长为班组成员的考核人。考评周期为季度考评。考评实施从上至下的考评方法，各部门组织进行季度绩效目标的设定、月度回顾工作，考评期末绩效管理办公室召开季度绩效考核会，对公司各部门一个季度的整体工作展开绩效考核，并将考核情况汇总上报绩效管理委员会，绩效管理委员会召开会议平衡各部门的考核结果，绩效管理办公室在公司内部网上公布公司的考核结果，各部门根据公司的考核结果组织对部门人员的考核，最后将考核结果上报公司。
按职能制定了安全保卫、安全生产、交通安全、财务、生产技术、发展策划、行政管理、厂务公开民主管理、人力资源、企业和谐稳定、后勤、审计、纪检监察、物资供应、信息化共计14个囊括127项考核内容的的实施细则，详细规定了考核办法及分值，为了和ERP绩效信息系统相对应，每一个实施细则的正常分值总分为3分，最高分值不超过5分。每季实施考核时，14个专业负责人对公司16个部门逐一、逐项进行评分，各部门最后得分为：各专业考核总和÷考核专业数，部门考核总分为：部门得分×部门人数。各部门实施考评时总分不得超过公司考核的总分。
2、建立健全绩效指标管理体系
（1）分级建立绩效指标。建立公司级绩效指标。每年年初，根据上级单位与公司签订的企业负责人绩效责任书中的指标结合公司年度重点工作计划，确定公司级关键绩效指标。建立部门级和岗位级绩效指标。为了保障年度绩效目标的实现，公司将各个目标进行了分解，分解到各个部门，各部门按照公司的目标分解建立部门级绩效指标，并将绩效指标分解到各个岗位。组织人员采集绩效指标数据，维护到ERP绩效考评信息系统中，便于全年的绩效考评工作；（2）建立指标维护管理体系。明确了公司绩效管理员负责公司绩效指标库的维护。各部门指定专人负责部门绩效指标的管理。
3、建立健全绩效运行管理体系
公司各职能（中心）部门的管理人员的绩效考评工作，应用绩效考评信息系统进行（即ERP绩效考评模块）。
生产单位的员工、管理中心的非管理人员的绩效考评采用电子文档的形式进行。考核内容为工作任务完成情况。
无论是管理人员还是生产一线人员，公司采取按季度的频率进行考评，每季季初，各部门组织本部门员工进行季度绩效目标的设定工作，月初组织进行目标回顾，查找目标完成过程中存在的偏差，制定纠偏措施，季末公司公布考评结果，各部门组织进行目标监控、评分工作。
4、健全绩效结果应用体系
绩效考评结果应用于以下五个方面：季度绩效奖金的发放、应用于岗位薪级的调整、员工职业生涯的规划、优秀员工的评选、应用于教育培训。
（二）特殊绩效公司给予嘉奖
对于一些难度较大、技术含量高、不易实现的企业战略目标，以及涉及公司荣誉的项目，公司制定了《大同超高压供电公司特殊绩效奖励办法》，对在科学技术、管理创新和各类竞赛活动中做出突出贡献的的集体和个人公司给予嘉奖。奖励项目包括14项，奖金额度最低为500元，最高为60000元，奖励人员包括公司主业、多经和劳务输入人员，此举极大的激发了广大员工的积极性、创造性，促进了企业战略目标的实现。
（三）量化评价员工绩效
制定年度绩效评价办法。此办法的评价原则：公开、公平、公正的原则；按业绩评价，对事不对人的原则；逐步完善的原则。年度绩效评价分按照下列公式计算：年度绩效评价分=日常绩效考核分×70%+业绩积分×30%。按照年度绩效评价分确定年度绩效等级。人员切块开展评价，切块为：中层正职、中层副职、管理人员、生产一线人员。年度绩效等级分为A、B、C、D四个等级。A级管理人员不超过15%，一线生产人员不超过20%。其中规定年度内出现下列情况之一者，不得评价为A级：发生有人员责任的一般及以上安全事故；各级检查查出有违规问题的；发生违规行为给公司造成影响的；年出勤率低于95%的；公司决定的其它事项。年度内出现下列情况之一者，评价为D级：参与组织、教唆他人参加组织者；被新闻媒体曝光、被投诉问题，严重损害公司形象经查证属实的直接责任者；反映问题经有关部门解释不听劝阻，无理取闹、越级上访，严重损害公司形象者；发生重大责任事故给公司造成重大损失者；交通事故负全责并造成重大损失者；严重违背社会公德被公安机关治安处罚的当事人；事假累计一个月的；公司决定的其它事项。
四、成果实施后所产生的效果
（一）实现了全员绩效管理的目标
2010年度，上级单位明确提出实施全员绩效管理的目标，依据当时的考评模式在大同超高压供电公司难以实现，原因如下：1、基层单位的生产一线人员并未和机关管理人员一样，人手一机配备了计算机，ERP绩效考评信息系统难以在基层单位推广；2、公司为输电线路、串补站的运行、维护单位，一线人员几乎所有的工作日在野外、和远离公司的串补站，绩效考评信息系统应用中的时效性难以完成；3、一线人员的考核指标难以确定。新修订的考评办法大胆的采用同样的考核模式，不同的实现方式，即：管理人员采用信息系统，基层人员应用电子表格，管理人员指标考核、一线人员工作任务完成情况的考核方法，使一线人员的参与进了绩效考核工作，实现了全员绩效管理的目标。
（二）促进了企业战略目标的实现
年初上级单位签订的《企业负责人绩效责任书》成为了公司年度的奋斗目标，经过目标分解责任的层层传递，分解到了具体的岗位，但一些工作量大、技术含量极高的指标成了烫手的山芋，每年需要分管领导多次做工作、协调，才能分解下去，特殊绩效的奖励办法的和实施，极大的激发了员工争先创优积极性，2010年度发放奖金16.6万元，2011年上半年发放7万元，促进了企业战略目标的实现。
（三）绩效评价有了依据
日常绩效考评结果，除非有特殊情况，否则全公司员工的考评结果一样，等级无法确定，新制定的评价方法采取日常绩效考核和业绩积分的办法，使考评结果有了差距，并且采取了不同人员切块排序的方法，比较公平合理，等级的确定为日后升薪、评优、教育培训、职务晋升提供了有力的依据。
（四）优化了绩效考评流程
成果实施之前公司的绩效考评流程比较单一，年初签订部门负责人绩效考核责任书，年末组织各专业进行评价。普通员工的绩效是每季进行一次，仅限于直接主管和被考核人。一年之中各指标的完成情况缺乏有效的沟通渠道，领导的意见难以贯穿其间。新的绩效考评流程为，每季度先召开绩效办公室会议，所有专业对各部门进行考核，考核结果经过绩效委员会的认定之后，公布考评结果，各部门再组织员工进行考评。
参考文献：
公司绩效考核管理细则范文4
关键词：绩效考核；.NET；八型班组；系统设计
引言
绩效考核是企业绩效管理的重要内容之一，企业的绩效管理水平直接影响到企业经营管理的效率和企业竞争力。近年来，随着信息化在企业中的逐步应用及推广，使得企业的各项工作效率有了质的提升。如何把绩效考核管理纳入到信息化进程中，成为摆在众多企业面前的重要问题。
员工的绩效考核关系到每个人的切身利益，直接影响员工的工资薪酬，职业生涯的发展、转型等。良好的绩效考核体系配合良好的绩效考核管理系统协同运作，能够使绩效管理做到准确高效、奖惩分明、提升士气，从而提高管理效率，提升管理水平。
1 需求分析
近年来，神东公司班组建设以“八型班组建设”（安全型、自控型、创新型、和谐型、学习型、标准型、绩效型、技能型）为依托，着力于通过班组建设提高员工素质、班组管理水平，构建安全均衡、高效生产矿井。对基层单位来说，设计一个简单、实用的在线绩效考核管理平台，不但能极大的减少人力投入，而且有利于杜绝人为因素造成的错误，增加考核透明度。
1.1 身份及权限认证
同传统的信息化管理平台一样，系统首先要实现人员登录及权限分配模块。根据石圪台选煤厂的实际情况，本系统设权限分三个等级：（1）厂领导权限；（2）车间主任及主管权限；（3）游客权限。每个权限等级的具体可操作范围如表1。
1.2 功能模块划分
由于系统仅作为选煤厂单位内部使用，系统功能模块以简便、实用为主：（1）人员登录；（2）考核录入，考核细则对照查询；（3）领导值班考核重点；（4）考核查看、申诉、修改、删除；（5）组织机构及人员信息修改。
1.3 性能及硬件需求
石圪台选煤厂设计年生产能力1200万吨，共有员工160余人，划分为四个车间、调度室、三办（综合办、安全办、技术办）及厂领导5人。系统的并发处理能力要求不高，选用一台商用笔记本电脑作为数据库及web服务器。网络使用现有的拓扑结构，如图1所示。
2 系统设计与实现
为了提高系统开发和使用的简便性，开发工具选用Visual Studio 2010，语言选择。服务器使用windows 7旗舰版操作系统，便于非专业人员进行运维管理。Web服务器软件使用系统集成的IIS 7.0，数据库使用SQL Server 2008标准版。
2.1 数据库设计（详情见图2）
2.2 UI及运行流程设计
系统登录界面采用传统的用户名+密码的设计方式，仅查看考核内容时，可直接点击查看考核，无需登陆。（详情见图3、图4）
当选中具体条款后，右侧会显示选中的条款的具体内容。例如：考核条款1.1.3具体内容为“未按要求参加安全例会的，扣责任车间2分；未按厂部要求汇报相关工作的，扣责任车间1分/项”（详情见图5、图6）。
2.3 关键编码设计
考核条款的总条数有500条左右，考虑内容不是很多，对性能影响不大，页面初始化时直接加载到数组中（详情见图7）。
由于八型的模式已经固化（类型和权重），计算权重分也直接写死在程序中。
3 结束语
本系统的设计本着简单实用、便于运维的原则（非专业人员经简单培训可进行系统底层运维），使用了非常小的成本构建了简单高效的管理平台，有效解决了之前信息传达不及时，考核统计乱、慢、错等问题，在石圪台选煤厂稳定运行已一年有余。
石圪台选煤厂绩效考核管理，依托厂绩效考核相关制度做保障，详细明确的考核细则为标准，厂绩效考核系统为管理平台，打造出一套立体、透明、便捷、高效的管理模式，有力的提升了绩效考核管理水平。
参考文献
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[2]杨树林，胡洁萍企业级架构开发技术与案例教程[M].机械工业出版社，2012（8）.
[3]张正礼 4.0网站开发与项目实战（全程实录）[M].清华大学出版社，2012（4）.
[4]（美）艾维耶 4高级编程―涵盖C#和（第7版）[M].清华大学出版社，2010（9）.
公司绩效考核管理细则范文5
关键词:国有企业;电力行业;绩效管理
随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。
阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称M公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。
一、M公司管理现状及存在问题
M公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,M公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。
M公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。
为与薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。
根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看,M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。
针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。
在公司领导的支持下,M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,M公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。
二、M公司绩效管理体系的诊断
为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向M公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:
(一)对现有绩效考核工作的整体评价
1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。
2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。
3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。
(二)对绩效考核具体操作手法的评价
绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。
(三)原因分析
针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。
因此,项目小组认为,要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。
三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点
经过反复研讨,项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。
(一)修订M公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性
项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理责任
为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。
(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法
根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:
1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。
2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。
3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。
4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。
5、明确规定考核结果的用途。
6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。
(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革
为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:
1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。
2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。
在公司领导支持下,M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。
四、M公司推进变革的经验
M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:
第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。
第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。
参考文献:
1、王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社,2003.
2、张建国,徐伟.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社,2003.
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公司绩效考核管理细则范文6
关键词：绩效管理;问题;原因;改进
翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：
绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。
认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。
绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。
