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项目管理制度及考核制度范文1
关键词： 工程建设项目；项目管理；设计管理
一、设计管理的作业程序
（一）管理职责
项目管理单位在接受业主的工程管理委托后，应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求，结合设计管理工作量及设计管理周期，建立设计管理组织，明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义，制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则，明确权力和义务，使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。
（二）标准作业程序及制度
建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度，主要应包括：设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程（设计阶段）、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立，来规范设计管理人员的作业，提高工作效率。
（三）人员考核制度
在设计管理过程中，为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心，也为了评定设计管理人员的工作业绩，非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括：公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核，既可以及时发现设计管理问题，不断改进和完善设计管理制度和流程。
二、设计单位的选择
（一）设计发包策略
设计发包通常有二种方式：一是设计总包加特殊专业分包。此种方式优点：设计界面少，可全面进行各专业图说整合，业主和管理单位协调量少，便于统一管理。缺点：设费用较高；幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二是方案设计单独发包、初步和施工图设计（含建筑/结构/机电）单独发包、幕墙、装修、景观、指标、灯光、洗窗机等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点：提高专业设计品质；有效控制专业工程造价，设计费用相对较低。缺点：业主和管理单位协调量增加；设计界面颇多，如整合不到位，将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求，结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。
（二）设计发包范围
设计单位服务范围（设计内容）一般包括：方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计，具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、指标、灯光、洗窗机等专业设计（其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计）；地质勘察建议书；设计概算；限额设计范围；方案优选；价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围，并及时整理议价资料，如：原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。
（三）选择设计单位
设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计，由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中，其他设计院无法参与其中，一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目，为了优化设计，保证工程设计质量，缩短设计周期，均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法，尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目，更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。
三、设计质量的控制
设计质量的内涵包括两个方面：第一，每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求；第二，在满足法规和功能的前提下，造价务须合理。因此，设计的品质管理应当二者均予以兼顾。
设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证，及时将业主的功能需求和基础资料转达给设计人员。阶段设计成果完成后，应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规，是否严格遵守有关工程建设的技术标准，审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。
依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标，采取技术措施、经济措施、合同措施相结合，通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上，对特殊专业设计合同，务必要增加工艺专业的配合条款，以期满足工程施工招投标的需要；在经济上，应明确关于设计阶段造价控制的条款，适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上，增加优质优价，同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。
四、设计进度的控制
依据业主总体进度确定设计进度，以此作为招标文件之设计进度要求，由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括，各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制，也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步（基础）设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束，常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题，应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果（里程碑）作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。
五、设计变更的控制
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制，所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门，它的职责是对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。对非发生不可的变更，则设计变更发生越早越好。变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。如果在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，设备材料还必须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。为此，设计管理首先要建立相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程造价得到有效控制。其次，必须规范设计变更和工程签证的工作程序，确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求。最后，应对设计变更的执行时间、变更费用、执行单位做好签证和检查监督。
六、结束语
综上所述，项目管理中的设计管理是一个动态的过程，且始终贯穿于项目实施的全过程之中。项目管理单位应选派合适的设计管理人员，严格执行规定的作业程序和相关制度，采取积极有效的应对措施，按照工程建设各项法律法规的要求及业主合同的约定，对工程项目的投资、进度及质量等各项目标进行严格控制。
项目管理制度及考核制度范文2
【关键词】项目管理；提高盈利
从1982年鲁布格水电站引入现代项目管理制度之后，我国各行业的项目管理水平有了很大提高，然而在项目管理方面仍然存在着一些问题和缺陷。作为工程施工项目管理运行主体的施工企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升盈利水平呢？
1. 施工项目成本管理方面存在的问题
当前我国施工企业存在着制度不健全不完善，管理水平不高，责权利不统一，责任划分不清，责任制不落实，落实工作拖拉、敷衍了事，执行力不到位，分包队伍素质低下及管理不到位，大局意识不强，没有建立有效的监督和考核机制，办事效率低下，造成成本支出较大，效益低下等等的不良现象。
2. 提高项目管理，获取最大盈利
2.1 建立科学的管理制度，全面提升管理执行力。
项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立健全了科学、高效的各项项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。施工企业应该建立适应经济发展的奖惩机制，从制度上激励广大员工加强节约成本意识，提高项目的盈利水平，进而提高公司的盈利水平。我们要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，落实岗位责任制，加强管理执行力的激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性，对完成目标任务、成绩突出、对成本节约有突出贡献的员工公开进行物质及精神奖励，在员工中间形成一个成本节约你争我赶的竞争氛围，充分调动每个项目参与者的积极性和创造力，达到企业与个人双赢的目的。形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，就会大大的提升管理的执行力。
2.2 组建高效的项目团队，实现合作双赢。
2.2.1 项目经理及其成员要求。
（1）项目经理是项目合同履约的实际责任人，在企业授权范围内履行项目的经营与管理（施工），同时按受企业对它的支持、监督和管理。项目经理必须具有较全面的施工技术管理知识、具有善于管理和经营的能力、有较高的组织能力、协调能力和沟通能力。
（2）组建高素质高效率的项目经理部，施工项目经理要会同企业的人事部门将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的项目管理人才组织在一个团队里，便于指挥灵便、运转自如、工作高效的工作，节省资金、降低损耗、减少内耗，保证项目Q/HSE目标、进度目标、成本目标等项目目标如期实现。
2.2.2 施工队伍的选择及要求。
在施工队伍的选择上，要采用招标优选施工队伍的方法，要选择有施工资质、人员资质符合要求、有施工经验、业绩较好、便于管理的队伍，开工前做好对项目管理人员及现场施工人员进行质量知识、施工技术、安全知识等方面知识的教育和培训，提高施工人员的综合素质。在施工过程中必须服从项目部管理人员的工作安排，保证施工材料、设备、器具、人员等资源满足施工项目工作需要及要求。同时各施工队伍工作界面清楚，责权利统一，协调配合到位，有较强的大局意识。
2.2.3 目标管理，实现双赢。
每个项目实施过程前都制定了各项管理目标以及为了实现项目目标而制定的各项管理制度，总包有总包的考核指标目标及管理制度，总包对分包有考核指标目标及管理制度，分包有分包的考核指标目标及管理制度，项目管理指标目标的设定和分解要科学准确、合情合理的确定，在项目实施过程中既要监督还要进行考核，用制度管理，既要保证总包的利益，也要保证分包的既得利益，还要充分调动分包队伍的工作积极性和责任心，总包方必须服务好分包方，要促使分包队伍为总包项目尽职尽责，各项指标目标要严格考核，奖罚分明，落实到位，持续改进，实现双赢。
2.3 加强成本管理、扩大利润空间。
2.3.1 加强成本目标管理。
现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”的原则，在满足质量、安全、工期的前提下，做好人工费、材料消耗量、施工机械使用费、措施费及管理费的控制，要实现对于项目成本的全面控制，最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更，以及项目成本的事前、事中和事后控制，持续改进，不断提高。同时科学合理的做好各项资源的配置与协调，最大限度的做好项目施工优化；不断降低施工项目成本，更多的获取施工利润。
2.3.2 预算、材料与现场管理相结合，提高盈利水平。
（1）预算管理在项目管理上是做好材料计划及最终结算的主要工作，预算人员不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解施工现场实际，掌握第一手资料。要发挥好全面预算管理的计划、协调、控制、考核职能的作用，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设好具有严格规范、富有效率、充满活力的项目管理这一总体要求的具体体现。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，以依据科学、编制合理、执行严格、考核有效为指导思想，以实现全员、全方位、全过程的预算管理为目标，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才、地尽其利、物尽其用、时尽其效，方能促使企业经营目标顺利实现。
（2）在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到了60～70%。显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有非常重要的意义，所以施工企业成本管理重点要以占比重最高的材料管理为焦点；材料费的节约对整个工程成本的降低，盈利水平的提高起关键作用，因此，应该从材料的采购到库存以至领用建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，在保质的前提下，货比三家，择优购料；对于大宗材料集中批量采购，降低采购保管费；合理组织运输，就近购料，降低运输成本，减少施工现场设备材料的二次搬运；施工领用材料，根据预算限额领用，损耗率控制在一定额度内，责任到班组甚至个人，超损耗者从工资中扣除，保障施工过程中材料成本一目了然，材料计划及时有效，材料采购安全可靠，材料去向有迹可循，材料结算支付有据可查等，从而在最大限度上避免了材料浪费，降低材料成本。整个过程建立严格的考核制度和目标责任，通过检查落实，达到持续改进、提高节约成本意识。
（3）预算管理、材料管理与现场管理相结合，及时了解落实现场实际施工情况，做好设备材料的使用及核销工作，避免浪费和多余损耗及错发使用材料的发生。
2.3.3 落实好PDCA循环工作。
项目管理的两个基本方法就是“目标管理”和“过程控制”。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。对项目管理而言，每个PDCA循环都是一个控制过程。项目部及分包商的每个部门、成员按照岗位责任制及项目部制定的目标和指标去努力的工作，必须逐步养成有目的有计划地去从事具体的管理工作，同时还要及时检查、总结和考核，持续改进，不断的提高项目管理水平。
2.4 加强计划与协调管理，强化现场管理。
2.4.1 做好项目实施计划，落实计划执行力。
每项工程项目在实施前都制定了项目总体施工计划，并且有工程总目标与阶段目标及考核指标；为了确保总进度目标，必须实行分段控制，根据项目总工期进度计划进行分解到月计划、周计划的目标进行过程控制，用周计划保月计划、用月计划保项目总计划的实现；在施工中本着优化施工程序，加强各施工队伍的工序工种协作，强化网络计划的原则，加强施工计划管理。为保证工期目标的实现，根据各分项工程的施工方法、材料到货、工序准备及所需施工时间分别安排其进度，在保证关键工序施工的同时，合理安排施工顺序，精心组织施工，力求达到平行作业、流水作业、立体交叉作业相结合，采用先进的施工设备、施工工艺和施工管理，以减少各项施工资源的窝工和浪费及产生的二次费用、加快施工进度。尽量缩短工期，在保证质量安全进度的情况下，采取赶工期措施保证按计划工期完成施工任务。同时加强考核监督管理制度，如果周计划、月计划没有按照计划时间完成，就要按照考核要求进行处罚并且采取赶工措施弥补滞后的时间，以确保项目进度计划总目标得以实现，最大的节约项目成本。
2.4.2 项目的技术质量安全工作落实到位，提高盈利水平。
施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题，项目技术管理人员要严格施工技术交底及HSE技术措施交底程序，保证施工项目按图施工、按照规范要求施工；技术质量管理的“三检制”，“三工序” 工作到位了，达到施工质量验收规范要求，不返工、不浪费人力物力就是最大的节约；同样项目安全管理到位了，保证每项工作平平安安的有序完成，没有任何人员财物等安全施工发生，就是最大的节约，质量和安全是相互保证的，通过安全控制保证在项目施工中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益，最终结果是加快了施工项目进度，降低了项目成本，提升了项目形象。
2.5 做好现场设计变更、施工方案优化、签证、索赔管理工作。
（1）做好现场设计变更、施工方案优化、签证及索赔等工作也是提高盈利水平的途径，尤其在现代施工市场科技高速发展的今天，新技术、新材料、新工艺层出不穷，项目部一方面可以根据自身技术优势，对建设单位的工程项目在联合设计的过程中进行纠正设计错误以及满足现场条件变化进行设计优化变更，根据实际情况向建设单位推荐性能更先进、功能更完善具有高附加值的施工产品。
（2）另一方面，通过不断技术革新，优化集成方案减少施工过程中一些不必要的程序和环节，以期达到缩短工期，节约成本的目的。项目技术人员、预算人员要有足够的洞察力和反应能力，就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容及时办理签证，积极组织索赔工作的开展，善于收集各种有利索赔的证据，如设计变更、赶工、不可抗力、招标文件或合同规定以外的工程均要让建设单位或监理工程师进行及时签证工作，到工程结算时才能有理有据地进行总索赔；项目管理人员必须要提高责任心和业务水平，及时的积极主动与建设单位、设计单位联系确定就施工图中的问题建设单位要求进行调整，或对原设计内容进行修改、完善、优化，以便顺利施工，避免造成不必要的损失浪费；在总包向建设单位办理签证及索赔时必须有项目经理组织，技术、预算、材料人员等参加进行签证的会审，保证利益的最大化；在对分包签证、索赔审理时同样有项目经理组织，技术、预算、材料人员参加进行签证的会审，保证分包单位的签证、索赔内容真实准确符合实际，达到双方共赢。共同为项目部争取到最大利益。
3. 结束语
总之，提高项目的盈利水平，需要靠项目施工的整个团队的每一人的尽职尽责，提高执行力，是全员、全过程、全方位的管理过程，按照施工项目的总体计划目标和指标做好项目成本的事前、事中和事后控制；发现异常现象及时纠错纠偏，持续改进，加强监督考核力度，促进工作积极性和责任心，不断提高项目的盈利水平；作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而支持企业的持续、稳定、健康发展，最终保证施工项目不断提升盈利水平。
参考文献
[1] 戚安邦 主编 《项目管理学》[M] 北京 科学出版社，2007.
项目管理制度及考核制度范文3
Huang Xuejun
（China Railway ERJU 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610300，China）
摘要：工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益，在企业施工过程中起着重要的作用，本文笔者对于现行的考核制度进行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。
Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.
关键词：工程项目 成本 管理 考核
Key words: project；costs；management；assessment
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0065-01
0引言
近年来伴随着房价的不断上涨，房地产行业也是蓬勃发展，这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强，企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业，最基本的出发点，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。企业是利润调控中心，项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章，项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者，必须有效控制成本，实施好工程项目的成本核算。
1工程项目责任成本考核的必要性
企业需对各工程项目目标责任成本进行审批，根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本，即条件具备后，应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估，做出正确的目标责任成本，以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本，将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估，经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目，由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组，调查成本增加的原因，预测成本增加的后果，及时做出改进，避免扩大经济损失。
在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施，目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式，工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径，可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题，认清产生问题的原因，在不断地总结以往考核经验的基础上，对考核制度不断地进行修改与完善，同时完善企业的工程项目责任制，通过认真、准确的考核，对工程项目成本进行正确、公正的评价。
2工程项目成本考核的内容
2.1 对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划，并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度，能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则，使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划，能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制，充分发挥承包集团的作用，落实工程成本管理责任制。
2.2 对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度，是否严格完成了工程项目成本目标。
3工程项目成本考核的具体实施
3.1 将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。
3.2 中间成本考核。加强目标成本的过程控制，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组（成本合同部）负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责业务人员的培训，并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实《项目成本内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
3.3 竣工成本的考核。项目竣工交验后，由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请，经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后，成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据，结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告，参照审计监察部确认的相关数据，对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核，严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见，交公司讨论形成一致意见后，由成本合同部行文全面兑现。
4工程项目成本考核奖惩制度
在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式，在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理，对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门，通过监督，督促，使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好，实施顺利的部门给予相应的奖励，保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出，以保障工程项目成本管理工作的顺利进行，并使之目标明确，在目标的指引下，鼓舞他们努力做好自己的工作，保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时，要从实际情况出发，要切实考虑企业员工的基本利益，并兼顾企业的利益，使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案，在考虑员工的利益的基础之上，认真制定。
参考文献:
项目管理制度及考核制度范文4
关键词：公路；工程；项目管理
Abstract: The coal mine safety management is not only related to the coal mine own economic benefits, but also on state property, more related to the life and safety of the many mine workers. The safe production of non-trivial, the occurrence frequency of hair the face of the coal mine accidents in recent years to enhance coal mine safety production and management is imperative.
Keywords: coal, safety management
中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：
前言：
随着市场经济的不断发展，我国公路建设事业得到了飞速的发展，公路交通行业管理体制改革也在逐渐的深化，各施工企业为了竞标成功，竞争越来越激烈，不得不通过加强项目管理来赢取利润。工程项目管理作为一门管理科学，其理论研究和实践应用也愈来愈得到的各方面的重视，并在实践中不断创新和发展。然而随着交通行业建设的，项目管理中存在着很多问题。
1 工程项目管理简要介绍
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，进入我国已有10余年时间。目前，随着我国公路建设市场的不断发展，工程项目管理也在不断地发展和完善，不再是强调以改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的概念。项目管理是贯穿于从施工准备到工程竣工交付直至保修期满的全过程，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，在我国已经建立起以项目法人、承包单位和监理单位为市场主体，普遍实行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制。极大地解放和提高了我国公路建设的生产力，为我国这十年来的公路发展、特别是高速公路的建设发展起到积极的推进作用。但在我国目前公路项目管理的实际工作中，很多公路工程项目管理仍然存在很多问题，因此要加快我国项目管理步伐，就必须拓宽项目管理思路，采用科学化、制度化、规范化的目标管理办法，将工程管理中的陈本管理、人事管理以及项目合同管理等内容充分结合起来，从而使其顺应市场条件下项目管理体制的发展。
2 公路项目管理中存在的问题
2.1 成本管理问题
工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果然而在工程项目成本管理中存在着很多问题，主要体现为四方面。一是缺乏成本意识。我国高速公路施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，国家对企业的承担着风险，所以致使员工没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，施工项目没有深入调查所处的市场环境，缺乏对竞争对手的了解，对项目施工所需材料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力；二是缺乏一套与其相适应的管理体制，未能使成本管理真正发挥其效果。在实际中，没有明确成本管理制度，或者即使有也缺乏执行力，落实不到位，奖罚办法不得力，难以调动员工积极性，对于权责分工不明确，造成各部门相互推卸责任；三是成本管理的方法不当。很多高速公路施工企业并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，还有很多企业仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核，只有事后的成核算和简单的成本分析等；四是缺乏管理规划。一些施工企业在进行成本管理活动的时候，仍然只注重对施工过程的控制，成本管理的内容不够全面。常会忽略工程项目前期准备以及竣工之后到保修期满这两个阶段中成本，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究。除此之外，没有大局意识和整体思路，在成本管理过程中，还会出现为了降低某个分部分项工程的成本，而忽略整个施工项目总体成本的现象。
2.2 人事管理问题
人是项目工程得以开展和完成的前提，是项目实施的主题，但是目前的公路工程项目管理中仍然存在很多问题，主要体现为四个方面。一是用人模式缺乏创新性，一直以来采用的是因人设岗，未能根据相应的职位设置工作岗位要求和职责说明，甚至还存在着大锅饭的现象；二是缺乏考核制度。对员工的工作情况，完成任务的能力并没有明确的予以监督，导致在采购环节、债务支付、晋升职位等环节易滋生腐败现象，相关的数据统计仅仅从财务、计划报表中了解情况，不能准确考核项目责任目标的完成况，无法准确审计项目最后的经济效益，还会使某些管理人员钻空子，使其管理绩效工作很难公正、公平地进行。存在着者使得些不合理、不公正、不科学的现象职务晋升、收入分配、 福利待遇等方面的激励作用难以实现。不利于工人积极性的发挥和工程及时的完成。三是没有缺乏培训机制。职工不能及时的接触新知识、新技术、新经验、新思想，这使得员工的能力跟不上工程项目的发展，遇到需要处理的特殊问题时，经常无所适从，导致工程事故发生，也不利于员工个人的发展和企业的长远建设。
2.3 合同管理问题
项目管理的基础是合同管理，其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款。然而在实际运行过程中，有的业主利用自己的有利地位，无视合同的平等性原则，在合同中加入许多霸王条款；有的则在合同的执行中任意违反条款规定，不按要求及时提供施工场所和工程技术资料，使施工单位的人员、设备和材料进场后迟迟不能开展工作。除此之外，承包考核制度不完善，各项目部只是将承包指标作为工作重点，而忽视了对现场的精细化管理，使得材料使用出现浪费、物资消耗得不到控制等现象，其项目成本也会增加，严重影响到整个施工项目的有效管理。
3 加强公路项目管理的措施
3.1 制度管理
施工项目的制度是加强项目管理的最基本的方法。因此，应制定一套行之有效的管理制度。项目成本管理作为施工企业管理的重要组成部分，也是企业面临市场的窗口，更是施工企业经济效益的直接源泉。在施工前必须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，结合企业内部定额确定施工项目的计划成本，在施工过程中，加强管理并控制不合理成本支出根据施工组织设计的需要，结合不同时期的具体情况，合理配置劳动力，在提高工作效率的同时，注意控制非生产用工和辅助工作人员的比例项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠；建立健全与项目成本为核心的考核监督制度，立健全以成本考核为核心的各项考核、监督制度，逐步建立、完善相应的约束、激励以及奖罚办法，使管理工作能够积极、健康地进行，确保施工项目顺利完成。
3.2 人本管理
在公路工程项目的施工管理中，加强人本管理可起到事半功倍的效果。这就要求各参建人员提高对施工管理重要性的认识，提高思想认识，以对企业、团队负责的态度用心投入到各项工作中，能在保证质量的基础上，能为降低施工成本而进行精打细算，能为节约成本开支而进行严格把关。同时加强职业培训，提高员工素质，定期与不定期的开展各种形式的培训，提高员工的工作技能和素质，使之适应时代的发展和项目工程的需要，从而提高整体素质，增强项目部的战斗力。
3.3 规范管理
对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，严格遵守国家《合同法》等国家相关法律的规定。坚持平等公平的原则，去除不合理的规定。劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定，并集中写在同一条款中。在合同的执行中遵守条款规定，按要求及时提供施工场所和工程技术资料，保证施工单位的人员、设备和材料能够及时的开展工作。对于违约的行为，要采取强有力的措施，保证合同段效力。
结语：
公路建设施工是一项耗资巨大、影响深远的工程，必须完善工程项目管理，全面系统地把握好项目管理的基本内容，将项目管理作为企业基础管理的立足之点，使其更加标准化、规范化，从而保证施工、项目各项工作有条不紊地进行。为提高我国公路施工管理水平和国际市场竞争力作出更大的贡献。
参考文献：
[1] 陈平.公路工程施工管理及控制措施研究[J].技术市场，2008
项目管理制度及考核制度范文5
根据《耕地占补平衡考核办法》(以下简称《考核办法》)的规定,国土资源部组织开展了2006年度全国耕地占补平衡考核工作。在这份第一次按照建设项目,全面考核各省占补平衡工作情况的“成绩单”中,各地表现不一。
全国除外的30个省(区、市)及新疆生产建设兵团接受了此次考核。从抽查项目的平均分来看,全国平均分为84.53,河南等17个省(区、市)及新疆生产建设兵团平均分高于全国平均分。其余13个省(区、市)的平均分低于全国平均分。
从合格率来看,按照每个项目得分80以上为合格计算,全国抽查总合格率为80.17%。经考核的省(区、市)中,山东等21个省(区、市)及新疆生产建设兵团抽查合格率高于全国抽查总合格率,其余9省(区、市)低于全国抽查总合格率。
全国列入考核范围的建设用地项目共13018个,涉及建设占用耕地149419公顷,补充耕地149902公顷。国土资源部抽查的建设用地项目共1039个 ,抽查项目占总数的比例为7.98%。
此次考核按照补充耕地资金落实、项目挂钩、项目管理、项目验收、耕地数量、耕地质量、变更调查或登记及执行补充耕地方案八个方面,对所有抽查项目进行统一综合评分。
这是第一次在全国范围内按照建设项目进行考核,补充耕地的土地开发整理项目与占用耕地的建设项目相挂钩,按照统一的评分标准,通过实打实算细账得出来的,保证了考核结果的客观、公正。
考核是为了促进管理
占补平衡制度对耕地保护来说至关重要,而其考核办法则历经五年探索,终于在2005年正式出台,于2006年开始施行。国土资源部耕地保护司司长潘明才表示,这次耕地占补平衡考核对我国耕地保护工作,对守住18亿亩耕地底线有三个重要的促进作用。
其一,对项目建设单位而言,促进增强“占用耕地必须补充”的意识,促使其履行法定义务,同时也可遏制建设项目大量占用耕地的势头。当一个建设单位需要占用耕地时,就要履行相应的义务,如缴纳耕地开垦费。如此一来,建设单位在选址时,自然会考虑尽量少占耕地。
其二,对国土资源管理部门而言,促进其进一步完善管理制度、改进管理方法。简单地说,即明确了补充耕地工作该怎么抓,占补平衡标准该怎么定。这套新标准不是一蹴而就的,而是管理部门在实践中不断摸索逐步形成并完善的。耕地占补平衡挂钩制度、储备制度、台账制度是这次考核的重要依据。
所谓挂钩制度,是指一个建设项目占用的耕地,相应的有一个开发整理项目加以补充。它解决的是边补边占的问题。潘明才认为:“挂钩制度体现两方面的作用,一方面是看建设单位是不是履行它的义务了,也就是说一个项目所占用的耕地是否补充了。另一方面是看补充的耕地是不是按照土地开发整理项目的管理要求,从立项、设计到施工、验收都达到国家要求了。”
储备制度解决的是先补后占的问题,它要求一个建设项目在申报前,就已经补充了耕地,经国土资源部门验收后进入耕地储备库。而台账制度则是挂钩制度和储备制度的一个汇总。
“算细账”是此次考核的又一亮点。以往考核都是算大账,统计一年之内,县、市、省等一个行政辖区的建设项目占用耕地总量,然后通过土地变更调查,同新增耕地的总量进行比较,考察占补是否平衡。但这种新增耕地的补充是通过各种途径实现的,甚至把农民自发开发的土地也算进去。这样算大账的方法显然不科学,由此致使一些建设单位在监管不严的情况下,逃避该履行的义务。而这次算细账,通过对建设项目占地与补地情况的逐一审查,确保了考核结果的真实性,也促进了考核方法的科学化。
其三,对地方各级政府而言,促进确保耕地保护目标,并改善管理工作。目前耕地占补平衡不允许跨省补充耕地,这就遏制了一些地方政府不考虑本地区的耕地后备资源状况,盲目上项目的情况。同时,也缓解了建设占用耕地的压力。建设占用补充的耕地是确保规划确定的耕地保有量的重要组成部分,对坚守18亿亩耕地红线意义重大。在确保了该地区耕地保有量稳定的基础上,保证了我国整体耕地保有量的稳定。
促进地方政府加强和改进土地管理工作是采用新考核标准的又一重要目的。考核不仅考察耕地的数量、质量是否达标,还要检查地方政府的管理工作是否到位。各省都按考核的八项内容逐个打分,哪项分高,哪项分低,都可清楚地从通报中看到,不会再出现以往自我感觉良好的情况。并且把各省排序公布,让它们看到自己在全国的排名,对那些排在后面的省起到警示和促进作用。
潘明才表示,这次考核还反映出的一个情况是,东、中部省份的基础工作比较扎实,管理工作比较规范,而西部省份往往由于土地资源比较丰富,管理粗化,从而在管理层面上与东、中部省份拉开了差距。潘明才特别强调,“对那些得分比较低的省,考核主要还是为了促进其加强管理”。
怎样做到客观公正
占补平衡考核的新标准正如 “新生婴儿”,在考核中受到各方尤其是国土资源部门的高度重视。
在开展工作的过程中,由于省与省之间在土地管理工作中存在千差万别的状况,在不同省份之间考核,就需要根据各省的实际情况,对考核标准进行细微的调整。为了确保各省在相对统一的标准下进行考核,国土资源部做了大量工作。
参与这次考核的中国土地勘测规划院地政中心的姚丽,对考核的前期准备工作感受颇深。她介绍,参与抽查的全体工作人员在下到地方之前,都接受过国土资源部的集中培训。为统一考核标准,在正式考核前,国土资源部首先进行了试点考核。规划院的工作小组到河北试点,土地整理中心的工作小组到重庆试点,分头进行考核。在试点考核时不打分,两组人员按照考核标准,记录各个项目的详细情况,然后把实际情况带回部里。在耕地保护司的组织下,两个工作组坐到一起,逐条讨论评分标准,努力做到对各个问题的认定标准统一,保证省份之间的考核尽量在同一个标准下进行。
2006年底,根据各地考核的初报情况,国土资源部还专门召开了东、中、西部三个片区座谈会,并下发《关于严格考核耕地占补平衡有关问题的通知》(以下简称《通知》),就考核工作中有关问题进一步予以明确,要求各地按照规定认真核实考核结果,确保考核实事求是,不走过场。
各抽查组在基层工作中统一采取“三结合”、“七对照”的工作方法。每省抽查项目数量严格按照项目总数5%～15%的比例或不少于30个的规定,以保证抽查程序合规、抽查项目具有一定的代表性。
国土资源部土地整理中心综合业务处的陈原,在回顾抽查工作时还谈到一个细节。为保证抽查工作的客观、公正,工作人员每到一省(区、市),在当地政府提供的资料中,根据抽查需要的类型、特点等进行随机抽查。
具体到项目的流程上来说,基本上是以室内为主,室外为辅。室内工作主要是根据考核的八个方面标准,查阅相关资料。室外工作则是进行实地查勘,一般每省实地查看3～5个项目,根据项目实施后的土地利用现状图,工作人员亲赴项目现场实地抽查1～5个地块考核项目实施情况。在现场,主要考核项目地块所在的图幅号和图斑号、位置、四至等是否发生变化;考核项目实施与设计的一致性,抽查地块是否达到设计确定的有关道路、渠系、林网和耕作层厚度及坡度等技术标准;抽查地块的实际土地利用现状是否与项目设计图吻合,是否与变更后的现状图吻合等。
在2007年6月上旬,全国抽查工作结束后,耕地保护司还组织有关人员,对各地抽查情况进行了全面汇总分析。根据抽查总体情况和各省(区、市)具体问题,依据《考核办法》和《通知》的规定,把四项内容的“一票否决制”细化为八项具体标准,即把数量、质量、资金和管理四项考核内容,细化为资金落实、项目挂钩、项目管理、验收、数量、质量、变更调查或登记、执行补充耕地方案等八个方面,并逐个确定其权重和分值,据此对抽查的所有建设用地项目的耕地占补平衡情况进行综合评分。
问题不容小视
通过这次考核,各地进一步加强管理,完善制度,积累了不少好的经验与做法。江苏、河南等地根据发展需要,及时提高耕地开垦费收缴标准,增加补充耕地的投入;上海、福建等地健全了耕地开垦费收缴制度,确保耕地开垦费及时足额收缴到位;重庆、云南率先实行了新增耕地按质量进行折算平衡的方法,提高了质量验收标准。但是,此次考核中,也反映出基层国土资源部门不少的管理问题。
有些省(区、市)的基础工作不够扎实,出现了挂钩制度执行不到位,账目信息不全,上下级间、账库间、库库间台账不衔接、变更调查与登记管理、资料档案保管不善等问题。
考核反映的最大问题就是基层部门的管理制度不健全,补充耕地的项目管理与验收有待进一步规范。许多地方面积较小的项目只有简单的开垦合同及造地方案,验收过程中还存在验收主体多样、验收标准不一、程序不一,验收材料过于简单,个别地方还存在故意放低标准验收,项目验收不及时等问题。另外,新增耕地列入耕地储备库管理制度、购买补充耕地指标的质量标准、购买计划、购买标准、购买程序等管理制度也有待规范。
耕地开垦费的管理规定也需进一步明确。部分项目没有耕地开垦费收缴凭证,致使资金来源、拨付去向和额度都难以核实。此外,补充耕地所需资金还存在拨付不足、不及时,开垦费账面资金余额较大、减免、欠缴、截留、挪用耕地开垦费等问题。
另一个不容忽视的问题是多数补充耕地的质量不达标。虽然补充耕地的数量基本上达到了耕地占补平衡的要求,但许多地方补充的耕地多分布在交通偏远、不便耕作、农田生态系统脆弱或有生态障碍的地方,再加上农田基本条件较差,又缺乏后期管护,使得补充耕地的质量不能得到保证。
在地方自查时,部分地区还存在执行考核要求不严的问题。一些地方没有严格按照考核程序认真进行考核,据实确定并上报考核合格率。个别地方因遗漏或多列项目、没有补充耕地方案、也没有实施项目挂钩,造成实际考核范围不准,影响了考核的严肃性和准确性。
改进之路,继续前行
考核今后还将继续下去,面对实际工作中出现的问题,国土资源部将不断探索解决问题的新方法,力求考核制度的进一步完善,切实做好耕地占补平衡工作。
为督促地方整改,国土资源部已针对地方上报和实地抽查中发现的问题,进行分类整理,并以部发文的形式对各省(区、市)进行通报督导,明确规定整改期限。为确保各地整改工作落实到位,国土资源部还将对各省整改情况进行追踪,同时要求地方在今年年底前提交整改落实情况报告。
为进一步规范耕地开垦费的收缴、使用、拨付的管理,国土资源部要求各省都要出台本省的耕地开垦费管理办法。为完善耕地占补平衡的各项基础制度,还要进一步健全补充耕地台账管理制度,加强补充耕地指标储备库和土地开发整理项目储备库的建设。为加强土地变更登记工作,保证地籍资料准确无误,补充耕地经验收后要及时进行土地统计台账和图件变更或登记。为提高补充耕地质量,要尽快推广、实行补充耕地数量质量按等级折算制度。
潘明才还特别强调,对地方耕地占补平衡情况进行年度考核,将作为一项长期制度继续执行。国土资源部将加大对该项工作的指导与监督力度,进一步完善考核方法,加强考核相关人员的业务培训,严格考核标准,并将考核结果作为建设用地审批的重要参考与依据。
同时,对各级地方政府,将强化其耕地占补平衡监督检查责任,增加耕地占补平衡在耕地保护目标责任制中的权重。今后每年,国土资源部将集中力量抽查部分省份,增加抽查项目比例,加大抽查检查的深度。在占补平衡考核中还将应用航片、卫片、遥感等新技术、新方法,使抽查更加科学、准确。
这次考核采用的新标准与过去相比,的确更加科学,但探索耕地占补平衡新机制,还有很长一段路要走。
首先应该努力探索 “以供定需”的新机制。在耕地后备资源紧缺、不允许跨省域补充耕地的情况下,可在建设用地指标的分配、建设用地审批时,考虑项目所在地的耕地后备资源情况和实现占补平衡的能力,“以供定需”引导地方改变外延式扩张发展的惯性思维,挖掘现有建设用地的潜力。
面对省、市、县三级在占补平衡台账、指标使用分配、开发整理项目库之间不衔接、不统一的问题,省级国土资源管理部门还要统一管理耕地后备资源的开发、补充耕地管理和省内易地指标的调剂。
最后,政府还要积极鼓励建设单位先补后占,解决用地问题。国土资源部提倡地方先垫付资金,通过土地开发整理,将新增耕地纳入耕地储备库。这样先行取土培肥,土壤熟化,可使先期补充的耕地质量大大提高。当建设单位占用耕地时,收取耕地开垦费,既归还了垫付的资金,又补充了足量且质量相当的耕地,真正实现耕地占补平衡。
一次考核工作的结束并不是终点,它是各级地方政府加强工作的新的起点,也是考核方法本身的完善。我们期待新的考核制度不负众望,真正发挥它应有的作用。
相关链接:
1999年国土资源部在《关于切实做好耕地占补平衡工作的通知》中强调,要严格执行《土地管理法实施条例》,按照“占多少,补多少”的原则,由占用耕地的单位负责开垦与所占耕地数量和质量相当的耕地。
2000年国土资源部在《关于加大补充耕地工作力度确保实现耕地占补平衡的通知》中提出,要建立建设用地项目占用耕地与土地开发整理项目挂钩制度和补充耕地储备制度。
2001年国土资源部在《关于进一步加强和改进耕地占补平衡工作的通知》中强调,坚持控制占用与依法补充两手抓,推行耕地储备和项目挂钩制度,立足本地区耕地占补平衡,规范易地补充耕地工作。为严格考核加强监督,首次提出,在区域考核的基础上,逐步实行按建设项目考核耕地占补平衡的制度。
2002年国土资源部下发的《关于开展2002年度耕地占补平衡考核工作的通知》中,首次明确提出占补平衡考核方法,详细规定了考核范围、考核内容、考核方法、考核步骤及考核总结,并在2002年度试行这套方案。
项目管理制度及考核制度范文6
摘 要 科研经费为科研单位顺利开展项目研究工作提供了物质保障，高质量的科研管理水平取决于高质量的科研经营管理水平，目前我国科研经费管理制度还不成熟，其科研单位在正确运用科研经费管理制度上还存在着很多的误区，不能够更好的做到科研经费质量以及数量“两手抓”，因此，为保证在新时期下科研管理工作高效的进行，应先立足于我国科研单位经费管理制度中所存在的问题，运用科学，努力寻求解决之道，使其不断的完善与发展，从而，为科研单位创造出更好的经济以及社会效益。
关键词 事业单位 科研经费管理
当前，事业单位科研课题和课题经费管理基础薄弱、内控制度不健全且执行不到位、随意支出及课题预算控制力薄弱等问题已影响到课题经费的使用效益，应引起有关部门的重视。
一、事业单位在科研经费管理上所存在的不足之处
1．经济预算与经济支出不一致。首先，没有制定合理的科研经费管理编制，在进行制定合理的科研经费管理编制时，项目课题组人员没有预先对该项目进行科学的考查、认真的分析以及合理的判断，而是仅凭自己的以往经验以及 主观意识就草草的对其做出编制，以至于导致实际支出费用与预算费用相差甚大，致使经费预算编制形同虚设；其次，不能够有效的对预算支出进行控制，事业单位在科研经费管理上实行课题负责人制度，通常事业单位收到课题经费后先扣除留成部分，剩余的部分交由课题组自行支配，当财务部门在进行实际核算时，由于不了解项目整过程中的预算支出，因此，不能够全面的掌握整个项目的经费使用状况，造成实际费用与预算支出差别比较大。
2．各部门之间缺乏整体统一性，不能够做到统筹兼顾。当前我国事业单位在科研经费管理上的现状是各部门之间只做与本项目有关的事情，在进行具体实施时，只考虑部门的利益，完全忽视了本部门的实施是否对其他部门造成影响，有甚者，为本部门的利益不惜损害其他部门的利益，不利于增强团队精神，严重的制约了事业单位科研经费的使用效率。
3．缺乏完整的管理结构组织结构。伴随着我国社会经济的不断进步事业单位所面临的环境也越来越复杂以及变化越来越迅速，原始的垂直式的组织i结构虽能能及时准确的对各部门做出掌控，但不利于各部门之间进行协调统一，不能够及时的对市场的变化做出解决。
4．科研单位工作人员思想觉悟低，缺乏与时俱进的思想。某些科研单位工作人员始终把工作过失推卸于别人，从不寻求自身原因，以此，便形成一种恶性循环，同时，各科研单位工作人员不能够紧跟时展潮流，缺乏深刻落实先进思想的精神，不利于增强团队的竞争能力。
5．科研项目结余经费管理不到位。目前，科研单位科研项目结余经费管理方面存在的主要问题是结题不结账。各单位应根据事业单位实际，制定校内科研经费结账管理办法，明确课题结账时间和结余经费的用途。科研项目结束或通过验收后，事业单位科研管理部门应及时通知财务部门已结题课题的有关信息。原则上，项目负责人应在六个月内根据事业单位制定的科研经费结账管理办法办理结账手续。对无正当理由逾期不办结账手续的科研项目，事业单位有权按照校内管理办法予以结账。
二、加强我国科研经费管理采取的措施
1．不断完善科研经费管理体制。由于原始的垂直式的管理组织结构已不能够满足当现代事业单位的管理需求，以此，需建立有效的科研经费管理制度，一定要高度重视科研经费管理。加强科研经费管理，提高资金使用效益，是单位科技事业持续、健康发展的基本保证。各单位的党政主要领导，特别是作为事业单位法定代表人的校长必须高度重视此项工作，投入足够时间和精力，采取有效措施，切实加强科研经费管理，进一步提高科研经费的使用效益。分管财务、科研工作的校级领导必须对科研经费的管理和使用负责。
2．不断完善事业单位科研经费管理制度。各单位要针对当前科研经费使用和管理中出现的问题，根据国家有关规定，结合事业单位实际情况不断完善事业单位科研经费管理制度。特别应针对当前横向科研经费使用和管理中存在的一些问题，建立和完善校内横向科研经费管理办法，切实加强横向科研经费的管理。横向科研经费的收支必须规范，经费的使用要依据科研活动的实际需要、符合有关法规制度的要求。在横向科研活动中，为个人牟取私利、损坏事业单位声誉或给事业单位造成经济损失的，必须追究有关责任人的责任。触犯法律的，要追究法律责任。
3．加强对项目管理费、人员经费、业务费等支出的管理。项目管理费、人员经费、业务费等支出是科研经费支出的合理组成部分，各单位应通过逐步建立和完善全额成本核算制度，确定项目管理费、人员经费、业务费等支出的合理水平。其中，项目管理费可根据项目管理办法或项目合同规定的比例由事业单位安排使用。
4．加强科研经费转拨管理。各单位必须严格规范科研经费转拨行为。所有转拨的科研经费，必须由事业单位科研部门和财务部门共同审批。申请转拨经费的项目负责人应向事业单位科研、财务部门提供科研项目批复、项目合同和其他必要的资料，否则不予批准。项目负责人不得借协作科研之名，将科研经费挪作它用，或转入与项目负责人有直接经济利益关系的关联单位。违反规定者，一经发现，必须严肃处理。经费转拨业务必须由事业单位财务部门统一办理。财务部门依据经费转拨批件、项目合同、协作单位的合法有效财务凭据办理转拨手续，不得将款项转入非协作单位或个人的银行账户。财务部门设立外拨经费支出科目核算科研经费的转拨业务。
5．规范固定资产和无形资产管理。除项目管理办法或项目合同另有规定外，凡使用科研经费购置的固定资产，均属于事业单位的国有资产，必须纳入事业单位资产统一管理。各单位要加强对科研成果的管理和保护，除项目管理办法或项目合同另有规定外，科研成果推广应用、转化转让应由事业单位按照《中华人民共和国促进成果转化法》和《高等事业单位知识产权保护管理规定》执行。
6．加强科研合同管理。科研合同是单位和资金提供方权利义务的法律约定，各单位要制定相应管理办法，设立专门岗位，管理科研合同。必须建立科研合同的审查制度和授权签字制度，未通过审查的科研合同，项目负责人不得承接科研项目。审批通过的科研合同，必须由事业单位法定代表人或其授权委托人代表事业单位签订，未经授权的单位和个人一律无权代表事业单位签署科研合同。
7．逐步建立科研经费绩效考核制度。事业单位要逐步建立科研经费使用的绩效考核制度，完善科研项目的绩效考评机制，对科研项目所取得的社会效益与经济效益进行考核和评价，提高项目管理水平和资金使用效益。必须加强科研经费的监督检查工作。各单位要加强对科研经费的监督和检查，根据财政部制定的有关内部会计控制规范，建立健全科研经费使用和管理的监督约束机制，对科研项目负责人使用科研经费实施有效监督，做到手续完备，账目清楚，核算准确，监督有力，确保科研项目资金安全并合理使用。要采取有效措施，防止弄虚作假、截留、挪用、挤占科研经费等违反财经纪律的行为。对科研经费使用中的违规行为，应追究有关人员的责任。
参考文献：
[1]黄英.加强事业单位科研经费管理的思考.湖南农业科学.2006(05).
