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管理学的激励机制范文1
在当前的西方管理学领域，流行使用奖励理论，奖励理论认为：人是积极的、能动的和具有责任心的。在正常情况下，人们不仅乐于接受任务，而且会主动地寻求责任；在人群中存在着高度的想象力和解决问题的创造性，只要给与人群适当的刺激，人就可以实现自我指导，充分挖掘自己的潜能。
一、小学班级管理运用激励机制中出现的问题
在小学班级管理，使用激励机制时或多或少会出现如下的问题，比如由于教者自身的激励意识淡薄，不愿使用看似过于复杂的激励机制，只愿使用强压政策，致使教师学生都身心疲惫，学生也越来越疏离教师，个别甚至对教师有了仇视心理；又譬如教师设计的激励机制不够完善，导致学生的参与热情低下，无法发挥激励机制应有的作用，下面就会出现的问题进行一一地介绍。
1. 激励意识淡薄，热情不高
班级管理者没能意识到激励工作的重要性，在受访的教师中，只有小部分的班主任对于“激励机制”一词不陌生，不少班主任仍需笔者进行简单的介绍后，才能进行访谈。由此可见，大部分班主任自身的激励意识淡薄，更别谈在班级管理过程中使用激励机制，这一点确实值得我们深思。
有些班级管理者缺乏“以生为本”的现代管理理念，激励意识淡薄，认为有无激励都一个样。他们还忽略了对学生进行持续性地激励，更缺乏建立全面、科学、长效的激励机制的观念和意识。
班主任老师意识、理念的缺失使得我们小学班级缺乏构建起合理有效的激励机制的基础，导致个别教师无法管理好班级，个别学生甚至公然与老师作对，师生关系再次陷入难于自拔的谜潭。
2. 激励形式较为单一，缺乏针对性
需求是激励机制的基础，有什么样的需要就可能会产生什么样的行为。因此，激励只有立足于需求，才能产生积极的效果。不同类型的学生有不同层次的需要，普通学生可能对物质方面的需求比较多，而高层次的学生除了物质上的需要外还可能更多关注自身发展等高层次需要。
激励机制在实际运用过程中，没有考虑到不同人群对激励需要的层次差别，就盲目地实施，会起到南辕北辙的效果。就我们目前的班级管理激励机制而言，还存在形式单一、缺乏针对性的问题，常常用同样的方法激励所有的学生，或者始终用同样的方法激励同一个学生。
3. 激励机制不够完善
受访的班主任在班级管理方面随意性较强，制度化建设没有得到应有的重视，班级内部没有形成一套完整、科学、规范的激励机制。在对班级内部的激励关系处理上，随意性、临时性的特征显著，管理者常常凭借个人主观、喜好和经验来随意决定对学生的奖惩。
同时由于相当一部分教师并未接受过正规系统的管理学方面的教育，缺乏对长期性激励机制的充分了解，以致激励机制的执行力不够，一些规定常常贯彻不到位，使得学生对激励机制缺乏信心，进而影响实施效果。
4. 激励的使用过多过滥
学生需要激励，激励是一个人成长的原动力，不懂得激励，就不懂得爱；没有爱，就没有教育。我们教育工作者时时都可激励，处处都能激励，但激励的关键是适度。在班级管理过程中，也要注意对“度”的把握，假如不假思索就使用激励教育，自然达不到原有的效果，反之会事倍功半。
5. 激励不够及时
班主任老师没有认识到“适时”对于有效激励的重要性，当学生通过自己的努力，做出良好表现的时候，不运用激励手段对学生的行为进行及时的肯定，这肯定会极大地挫伤学生的积极性。同样是奖励，如果再过上一段时间，它的作用将大打折扣，对其他学生的示范作用也将会大为降低。
6. 物质激励和精神激励有失偏重
现实中，一些班主任老师并不总是考虑学生的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。因此造成班主任费事费财，激励效果也不尽如人意。
特别要值得指出的是，在此过程中，小部分学生由于过于追求物质激励，致使个别学生的价值观出现偏差，一定程度上影响了班级的稳定性。
二、小学班级管理应用激励机制的对策研究
1. 提高自身素质，做一个好的激励者
班主任老师要重视激励机制的重要功能及作用。一个班级，如果没有激励机制，就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在班级管理中具有非常重要的作用。我们中小学更是不可忽视激励机制，要多组织班主任进行管理学方面的学习，更新教育理念。
班主任还要选择最佳的激励时机。军事家打仗，因抓住了战机而大获全胜；商家做买卖，因捕捉了商机而一举成功；我们对学生使用激励教育时，也只有把握好激励的时机，才能事半功倍，收到理想的教育效果。激励的最佳时机其实也就是我们平时所说的“及时”，即该表扬、激励的时候就应痛痛快快地给予。
管理者最重要的还是要树立正确的管理理念和注意自己的行为方式。由于小学班级的特殊性质，管理者个人的素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足在很大程度上对上述激励机制中存在的问题负有直接责任。管理者自身素质的提高，直接有助于其激励机制的完善。因此，我们要积极进取，学习现代的管理理念，用现代管理学的理论知识武装自己，让自己更符合当前时代下的班主任形象。此外，还要坚持“以生为本”的原则，综合班级各方面的实际情况，建立健全的激励机制，推动班级的健康发展。
2. 建立综合系统的激励机制
激励应该以科学合理、公平公正的评价标准为前提，完善奖惩制度作保障；进行科学的激励设计，建立灵活的班干部管理班级机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，让学生参与管理，以增强激励的效果。其中，尤其重要的是建立完善的评价机制，建立快速的反馈渠道，学生能快捷反映不良现象。在建立了激励机制之后，必须完善评价机制与之相配套，才能使二者相得益彰。
3. 增添激励机制的多样性
根据马斯洛需求层次理论，现在学生的生活条件、生活环境等基本需要已经得到较好满足，必然会追求更为高级的需求层次。班主任不仅要为学生提供简单的物质奖励，还要通过满足学生的精神需求来激励学生。
创造和提供学生参与班级管理的机会是调动他们积极性的有效方法。比如在班级管理过程中，使用“一日班主任”的方法，让学生当一次领导者，在此过程中，学生得到了锻炼，让其明白了老师的不易，以后班主任工作便能更易开展。
实践证明，让学生参与班级的决策和管理，尤其是参与关系他们自身利益的决策，大多会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对班级更重视，从而大大提高激励机制的作用。
4. 增大精神激励的比重
单纯地依靠物质激励，特别是金钱激励是取不到预想效果的，这并不是说我们将不需要物质激励，而是要将物质激励与精神激励结合起来发挥作用，并且增大精神激励的比重，以此来达到预想不到的效果。
管理学的激励机制范文2
近10年来大学扩招对整个教育界的影响巨大，它不仅改变了莘莘学子对教育、特别是高等教育的看法，从而对自己的人生选择做出新的调整，更重要的是它打破了几十年来我国国民教育体系几大块教育之间形成的脆弱平衡，使不同类教育之间的教育资源开始出现新的分化组合。与门庭若市的大学校园相比，曾经红火一时的中专学校，路似乎是越走越窄了。中专学校招生萎缩的现象，究其原因除宏观环境影响外，中专学校内部的人力资源开发和管理欠佳也是一个主要因素。大部分中专学校进行人力资源管理时遇到了各种瓶颈，严重影响了学校的管理。为了能够更好地推动学校的发展，必须对相关问题进行一定的改进。
一、中专学校人力资源存在的问题
1.人力资源管理机制不健全
很多中专学校没有建立相对健全的管理机制，使得学校的人力资源管理呈现较为混乱的局面。学校的职责在于为社会培养具备高水平、高素质的人才，从而促进社会的发展。中专学校教师的教学能力和学生吸取知识的程度之间有着紧密的联系，中专学校的教育对象为刚刚初中毕业的学生，很多教师在教学过程中并不能有效地结合初中生的学习思维，使得学生不能很好地吸收知识。
2.人力资源管理观念落后
目前，中专学校的管理者普遍认为，评定学校发展和地位的标准为学校规模的大小。这是一种极为错误的想法，评定学校发展的关键在于学校对护理人才的培养。只注重学校规模是人力资源管理观念相当落后的表现之一，它严重阻碍了学校更全面地发展。
3.人力资源配置不合理
据相关调查数据表明，中专学校中年龄高于4O岁的教师比率为30%，年龄在31-40岁之间的教师比率为50%，年龄小于31岁的教师比率为20%。这一组数据显示了中专学校教师年龄的分布情况，这三个年龄阶段的教师都拥有不同的教学能力和教学经验。很多中专学校没有对人力资源进行合理地分配，使得学生得不到有效地指导。
二、激励机制
人员激励是企业管理、尤其是人力资源管理的核心问题。从20世纪5O年代起，随着管理的重要性和难度的加大，管理学家纷纷把激励作为管理的一项职能；也可以说企业管理的核心就是对人的管理，而激励又是人力资源管理的核心内容，并且已经融入到其他的管理职能中。
1.薪酬体系
对教职员工要实现有效的激励，必须是对收入分配要有差距的区别。薪酬具体操作可分为几大块，工作分析和岗位评价为基础的岗位工资部分之一，第二个是与教师的能力与绩效考核相连接的一部分绩效工资，在一个就是长期激励和短期激励工资组成的组合，如年中奖金，学校的福利等。通过以上的原则，加上有效的执行，员工的薪酬制度将是能够有效地满足内部需求，体现了付出就一定有回报，以实现有效的激励。可以说，薪酬激励制度是学校的核心。建立新的薪酬制度应着眼于以下两个方面。
首先，就单一的形式，金钱形式的激励效果是最好的，但与复杂的需求相比，中专学校的人力资源，薪酬激励制度的形式单一货币可能不是最大的影响。高层次人才知识更新更渴望追求自己的发展，进一步的学习和研究是必要的，他们都非常迫切需要。如果培训和进一步的深造的机会能够容易到其中的话，在人力资源方面的薪酬制度无疑更合理，更具吸引力。人力资源只需要跟上发展的步伐，不断完善薪酬体系，以实现效用最大化的激励薪酬制度。
其次，要建立差异化的福利制度。我们的中专制度与现有的薪酬制度，福利制度，缺乏对教师个性化需求的重视。在未来的福利制度构建系统中，差异化是一定要走的路线。应根据教师的不同需求，设计具有差异化的激励福利制度，福利计划由教师自己选择，与薪酬激励制度相互补充。在进行福利发放的时候，同样的金额可以设计各种形式可供选择，你需要货币你可以直接接收；他们甚至可以转化成各种娱乐，体育门票，凭证等形式，丰富员工的业余文化生活。
2.职业生涯管理
学校工作人员的能力和工作经验随着工作要求的变化也在不断的积累，向更广阔的空间发展是必然的。原来中专学校办公系统的基础是建立在传统的职业路径上的，学校的工作人员为了获得更高的薪酬，地位和尊重的回报，必须依靠每个职级晋升才能得到实现。换句话说，即使某一个老师有很强的工作能力，但如果工作不能提拔，发展空间将受到严重限制。这也是很多老师为什么千方百计要求调配的重要原因。我的建议是在学校在规划职业生涯路径的时候，可以建立多元化，同一级别的工作人员可以有不同的职业道路选择，在一所学校的教师可以选择成为学校管理者，你也可以选择成为一所学校的核心专长或学术专家或者高级讲师，高级讲师和学术专家和学校管理者相比，你可以得到同样的收入，权力，地位和尊重。
三、竞争淘汰机制
1.竞聘上岗制度
学校一方面要根据外部环境变化不断调整内部环境，另一方面学校在不同的发展时期也面临着不同的任务和挑战，这些在客观匕对学校教职员工提出了更高的要求，同时学校内部并不是所有人都能适应工作岗位提出的要求。无论是对教职工还是对学校而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。建立公平有效的竞争上岗制度是解决这一问题有效的途径之一。竟聘上岗制度有利于强化职工的使命感、责任感，有利于更广泛的发现人才，同时也有利于打破因循守旧、论资排辈等落后的传统观念。
在学校完善激励机制，是一种非常有效的方法，可以推行学校系统的人力资源竞争就业。大学教师可以实行全员聘任制，以确保教师的流动，动态管理，人力资源发挥最大效益，实现学校和教师资源的优化配置。中外除了待遇上有不同的地方，聘请老师是一个很常见的事情，但在我们国家是非常困难的，许多人事制度等方面的学校政策限制这些方面发挥主动性。例如，由于社会条件不同，我们的中专学校不能完全照搬其他学校的管理方式，但你可以从他们的态度上去学习，公开招聘，平等竞争，择优录用，双向选择，合同管理，这样就业明确，责任和权利划分清晰；合理流动，稳定骨干，这样才能逐步建立适合中国的中学教师管理。
在操作层面上，心理测试，自我介绍，面试，小组讨论，公文处理等手段的综合运用来进行专家评估，通过公开竞争，这样你就可以更全面地了解竞争的人的资质特点，兴趣，爱好，沟通能力，分析能力，知识和经验，领导能力等方面的。因此，可以了解到一个人从事这个工作是否恰当。
2.末位淘汰制度
学校通过科学的评价手段，对内部教职员工进行合理排序，实行奖优罚劣，对排名后面的人员通过调岗、降职、辞退这一系列的手段来达到激发在岗者的工作潜力，结合竞聘上岗制度促使全校教职员工形成“今天不努力工作，明天就努力找工作”的强烈危机意识和自我发展意识，从而使学校获得更强的竞争力。值得一提的是：确定合适的淘汰比率是保证末位淘汰制度效果和质量的关键。
四、结语
管理学的激励机制范文3
【关键词】 人本管理 教学秘书 激励
作为一种价值原则和思维方式，“以人为本”在高职院校中的作用被越来越多的提及。高职院校教务管理工作是一个多因素、多序列、多层次的动态过程，千头万绪、错综复杂。近些年来，随着高等教育的快速发展，高校办学规模的扩大和办学水平的提升，教学秘书的作用越来越大，但其工作压力也越来越大，整天处于局促、紧张之中。正确认识教学秘书在激励机制方面的问题，建立和完善有效的激励机制，对稳定教学秘书队伍，提高教学秘书的工作积极性、主观能动性和创造性，有着十分重要的现实意义。
一、人本管理在高职院校教学秘书激励机制中的内涵
人本管理是以人为本的管理，它通过对人的心理规律的把握，突出人在管理中的地位，从发展的角度去预测和控制人的行为，并为人的发展积极创造条件。高职院校人本管理就是要给予教学秘书充分的人文关怀，充分了解其工作特性、需要和动机，营造好的工作、发展平台和环境，通过各种激励手段充分调动教学秘书的积极性、主动性和创造性，最大限度地激发其内在潜能，激励自觉为实现发展目标而奋斗。其内涵具体包括：第一，对教学秘书给予充分的尊重、理解和关怀，让他们感受到自己的价值和地位，增强他们的归属感及集体凝聚力和向心力，打造和谐的团队。第二，营造宽松的教学管理环境和发展平台，提高他们的创造性和主观能动性，形成教学管理文化。
二、高职院校教学秘书激励机制存在的问题
1、岗位吸引力低，难以获得重视与理解
一般认为在高职院校中，只有学历和职称低下，没有能力从事教学和科研的人才会被调配去做教学秘书，或者只有需要照顾的高层领导或高资历人才的家属才会被安排到教学秘书岗位，或者认为教学秘书是谁都能干的工作，这些想法更加容易使教学秘书对自身的职业发展前景感到悲观和失望，岗位吸引力低。而实际教务管理中教学秘书需要负责对教学工作的全盘管理，协调各种利害关系，是基层教学管理工作的执行者和实施者，既要迎接主管部门的各项考核与检查，也要协助领导做好本单位教学质量监控，既要为出现的各种问题出谋划策，也要千方百计杜绝教学事故。是院系的“勤杂工”，服务所有需要服务的人和事，在高职院校里几乎人人都可以给教学秘书找点事做，而教学秘书每天为学院教学工作疲于奔命，无私付出的时候，却无人重视和理解，认为都是本职。
2、岗位职责不清，繁杂事务多
教学秘书的主要职责是协助学校教务部门和院系主管教学的领导进行常规的教学管理工作，是教学工作的执行者和管理者，但大部分高职院校及教师只认为教学秘书是执行者，尚未意识到现阶段的教学秘书更是管理者。教学秘书承担的责任大，但没有相应的管理权力，出现了权责分离的现象，只是一味地工作而不能具体地管理，使得一些工作难以到位。岗位受多部门指挥，导致教学秘书无所适从，加上一些部处往往习惯于以“二级管理”为借口，将份内工作推往教学系部，而推到系部的工作基本就由教学秘书来完成，造成教学秘书工作量陡增。繁杂的事务导致结果是做越多，出错的几率越大，出现职业怠倦。
3、职称评定难、福利待遇低、利益分配不合理
教学秘书的工作性质决定了他们具有综合性、服务性、辅、管理性、繁杂性、专业性等特点。面对强度大、责任重的工作，理应享有较高的劳动报酬、政治待遇和发展机会，但事实并非如此，教学秘书的付出与回报往往不成正比。从待遇上来看，教学秘书的收入普遍偏低，他们每天埋头于繁杂的事务，业绩却难以量化，往往得不到认可和重视。从晋升上来看，教学秘书的职称和职务均处于劣势：教师系列工作量不够、科研成果不足，管理系列表现机会少、政绩不突出，晋升之路屡屡受挫，上升空间处处受阻，从而造成了工作任务重与价值体现轻之间的强烈反差。从发展上来看，高校普遍重视教学科研人员的职业发展，教学秘书却很难获得进修深造、出访考察、业务培训的机会，从而造成了原本缺乏系统管理知识的教学秘书们倍感前途渺茫，自我效能感得不到满足的同时与高校其它人员的素质差越拉越大的现实形成强烈反差，教学秘书所做的工作在所处的环境中得不到足够的认可和重视，在精神上或物质上得不到平等的待遇。这导致教学秘书总是趋向于去纠正投入一结果不公平感。结果可能是离开工作岗位，或者用低投入来纠正，降低了教学管理服务质量。
4、工作的时效性和繁杂性导致教学秘书无暇思考创新
随着高职院校的发展对教学秘书提出了越来越高的创新要求，教学秘书应树立创新意识，积极开展教务管理创新，促进教学创新。教学秘书工作千头万绪，繁重而细致，在学校教学管理中处于纽带桥梁位置，上服务学校教务部门和学院领导，下服务于广大师生，常常处于各种具体事务的“纠缠”之中，工作缺乏活力，多靠经验办事，习惯于按领导指示、文件精神处理问题，主动参与和科学预见性差。具体表现为在管理观念上过于强调工作的服务性和规范性，对奉献精神和服务意识考虑较多，而对创新意识和创造性工作考虑较少；在具体操作上，更多的强调规范性操作、规范性管理，缺乏应有的活力，只满足于领导布置什么就做什么，面对复杂多样的情况如何高效地管理思考得不多；在管理模式上还存在僵化现象，刚性有余而柔性教务管理工作多是日常性、事务性的管理。不能很好地利用在工作中取得的第一手教学管理改革资料，认真总结经验、摸索规律，进行教学管理理论研究并形成科研成果，为深化教学管理改革献计献策。缺乏开拓意识和创新精神，致使教务管理工作很难提高档次。
5、绩效考核轮流坐庄，挫伤工作积极性
教学秘书工作的特点和属性，对评价指标德、能、勤、绩几方面，不同于教学人员和科研人员，很难用同一把尺度去衡量，给考核增加了相当难度。而实际考核与薪酬和晋升联系很少，考核结果优秀并不能帮助教学秘书获得额外的奖励或者表扬，考核结果不合格也不会让教学秘书遭受解雇，所以年度考核变成了大家轮流“坐庄”，轮流优秀，使考核流于形式。由于考核体系不健全，考评结果难以服人，因此很难将考评结果与晋职、提薪等挂钩。每年一度的奖励“先进”力度也很小，没有起到真正的激励作用。每年一度的总结就代替了考核，并且个人年终总结的书写具有很强的主观性，很容易产生片面夸大自身工作成绩而忽略工作过失的情况。
6、职业生涯设计与职业能力提高不够重视
教学管理岗位往往是“一个萝一个坑”，并且教学秘书岗位具有特殊的实效性，为了维持正常的教学秩序，学校往往不愿意将教学秘书派到校外参加学习、交流。随着高等教育的蓬勃发展，许多高校的教学秘书工作繁重，这在一定程度上影响了教学秘书继续深造，学习系统的现代化管理方法，结合工作进行系统的研究等。对教学秘书重使用轻培养，重岗前培训，轻在职培训，缺乏长期的专业的理论知识和技能技巧训练，管理能力、工作思维不能与时俱进。
三、建立和完善高职院校教学秘书人本管理激励机制的措施
1、实施人本管理，重视教学秘书工作
以人为本管理理念是加强高校秘书队伍建设的关键。重视教学秘书在高校里的作用和地位，切实加强教学管理人员的业务能力和管理水平。学院领导应该从制度层面来推动教学秘书队伍建设，要充分肯定秘书工作在高校管理中的地位和作用，从决策上和行动上自觉关心和支持教学秘书队伍的建设：正确评价他们工作的成绩，及时给予精神或物质上的奖励，最大限度地激发他们内在的工作热情，帮助树立做好本职工作的信心，在实现学院目标的同时实现个人的发展目标。
2、合理岗位设置，明确岗位职责
高校要根据自身建设发展的实际情况，合理定编定岗，实行岗位责任制，根据岗位职责和工作内容，明确教学秘书职责、权利及义务；制定教学秘书条例，加强管理和制度的约束，增强他们之间的竞争、进取意识，激发使命感和责任感，真正能够留住人、用好人。
3、进行物质激励，构建科学公平的薪酬体系
结合高校教学秘书的工作特点和实际需要，量化并细化晋升或降级的考核评价指标，通过与工作职责和业绩相匹配的考核制度，调动教学秘书的工作积极性和主动性，将待遇与其工作态度、能力、完成任务的质量等联系起来，激活其内在潜力，避免出现干好干坏一个样、职务晋升靠关系等消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬应与绩效考核挂钩，教学秘书工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对学校的其它贡献。为正确评价教学秘书的工作业绩，高校还要建立一套有效的绩效评估系统，针对教学秘书岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对教学秘书进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。
4、情感管理，建立以人为本的精神激励
马斯洛需求理论认为人的高层次需要包括爱的需要和归属的需要。管理者在满足教学秘书物质需要的基础上，要不断提高非物质需要的影响力。感情上的需要比生理需要更加细致，更加容易使教学秘书获得满足。院系各级领导应理解和支持他们，对教学秘书的工作加以关注，对教学秘书在工作中偶尔出现的小失误，领导要多包涵，帮助分析原因，做好心理疏导工作；对教学秘书的工作给予支持，对教师、学生等由于教学秘书的原则性而出现的不满做好解释工作，领导还要对教学秘书多加关心。从而提高教学秘书的归属感，调动工作积极性。
5、以人为本的教学秘书职业生涯规划和管理，明晰职业前景
以人为本需要关注教学秘书的职业规划，帮助其在工作中获得成绩、乐趣和满足。增强职业认同感和自我效能感。一是职业准入，把好源头。教学秘书在上岗前必须经过系统严格的培训。对岗位职责、工作范围、工作任务、目标考核等有明确的认识。具备胜任教学秘书工作所需的知识和技能，并取得取职业资格证书。从岗位准入上把好关，从而有效保证教学秘书队伍的整体素质。二是在岗培训，提升素质。高职院校要将教学秘书的培训、深造、交流纳入师资培养计划。通过理论学习、专题辅导、进修深造等形式，让教学秘书系统地学习教育学、管理学、心理学、秘书学等知识。掌握先进的教学管理方法和手段，切实提高职业素养；通过观摩学习、研讨交流、出访考察等形式，让教学秘书互相交流工作经验，开阔视野、启发思维、扬长避短。此外，学校还应采取相应措施鼓励教学秘书积极参与教改教研，以理论研究推动教学管理工作更上台阶。三是生涯规划，促成发展。学校应为教学秘书设计出符合实际的职业前景，使教学秘书对自己的岗位、职业发展等较为明晰，从而激发其自觉向明确的职业目标努力的动力。并且在科学有效地对教学秘书的工作进行考核评估的基础上，在评优评奖、薪酬待遇、职位晋升等方面为教学秘书提供相应的机会，实现工作付出与工作回报的合理平衡。
对教学秘书进行人本管理，就是要以一个合理的制度给予教学秘书激励。在教学秘书实现自身目标的同时达到学校教学管理的目标，这才是对教学秘书进行人本管理的意义所在。建立相应价值激励机制必须充分尊重和了解教学秘书的个性和需要，符合教学秘书职业生涯各个阶段的不同需求。
【参考文献】
[1] 周庆莲、许尔湘：试析高校教学秘书如何保持工作激情[J].乌鲁木齐职业大学学报，2008（3）.
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管理学的激励机制范文4
【关键词】中职教师 绩效 体系 建设
中职学校的教育是我国职业教育的重要组成部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。由于传统观念的束缚，我国在职业教育发展中还存在不少困难和问题。尤其是近年来，随着中职学校自主招生的放开，学校间竞争越来越激烈，为了增强其竞争力，许多中职学校把人力资源管理作为工作重点。如何吸引人才、留住人才、调动教师的工作积极性和工作热情，是学校人力资源管理的目的，而有效的绩效考核是现代人力资源管理体系中一个重要的环节。
一、绩效管理的意义
随着全球化市场经济的不断发展，教育服务产业以市场为导向的趋势越来越明显，加剧的教育竞争，要求各中职学校必须建立完善的绩效管理体系，而以提高教育质量为目的的教师绩效管理体系是学校管理理论和实践需要研究课题的重要组成部分。
绩效管理包含在一个持续的沟通交流过程中，这个过程中管理者与被管理者之间应该以协议的方式来保证，并在协议中为今后的工作形成明确的共识。在学校管理过程中，实施教师绩效管理，首先，教学效果可以被管理者和教师很好的了解，也就是通过一系列有效的绩效评价考核体系，管理人员和教师都能够完成对教学的全面认识和了解，对今后在相同课程领域会有很好的改进作用。其次，它可以调动教师的积极性，因为在同一所学校，教师的教学质量是有差异的，在实际工作中，如果缺乏评价和激励机制，只需简单地完成指标任务，对教好教坏没有要求，那将极大地挫伤优秀教师的积极性，这就需要一个合适的教师评价和激励机制，鼓励优秀的人，鞭策落后者，对最终实现整体目标的改善有很大的作用。最后，促进了学校的科学管理，方便管理者准确把握学校的师资状况，为在中职学校逐步实施聘任制提供了科学依据。
二、中职学校目前绩效考核中存在的问题
（一）绩效管理被当成绩效考核使用
绩效考核与绩效管理两个是根本不同的工作内容，但也有一定的联系。以管理者为中心是传统的绩效考核的最主要特点，这种管理模式更加强调外部控制和服从，专注于过去，以结果为导向，事后来解决分析问题，是一种被动的反应。而以教师为中心则是现代绩效管理的最主要特点，更加强调自我控制和承诺，是一种将过去，现在，和未来有机统一的管理模式，是一种主动在过程中发现问题和解决问题的管理系统。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的，重要的组成部分，决不能和绩效管理相混淆。
（二）考核结果缺乏有效的反馈
中职学校教师的绩效考核是以教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，中职学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对教师一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时为也是对教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分中职学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高自己的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。
（三）在评估考核过程中欠缺科学性和客观性
许多中职学校在教师绩效管理工作上不断探索新方式，如组织学生对他们的各个任课教师进行在课堂效果、工作态度、道德纪律等各项上进行评分；教学处组织人员进行课堂听课然后进行教师得分评价；教师所在的教学部门也组织对教师的评分。但是由于没有标准的科学评估基础系统，评估人的主观因素，专家，学生和单位在评估过程中容易出现走后门，用印象评分，人际关系，情感因素等都被用在了这些评价上，极大的影响了评价的真实性和客观性，一些评价者可能由于个人恩怨的评价会让很多优秀教师很伤心，受挫。
（四）绩效指标体系不够完善
采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。有些中职学校，绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量、科研情况及教学效果上进行考核，从而不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的可操性及科学性方面有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断，如果细分为：作业批改情况、备课情况、教研活动次数、晚自习辅导等具体指标就比较明确。
三、构建考核体系的原则
（一）激励原则
对教师工作绩效考核的根本目的就是通过客观的评价，充分调动教师的工作积极性，从而产生正面的激励效应，提高教师的工作绩效。考评只是手段，而不是目的。管理学理论告诉我们，个人的工作绩效与其能力成正比，同时亦与“激励”成正比。也就是说：在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。其实质就是人人身上都存在着潜在的竞争意识，这种潜在的竞争意识可通过一定的管理手段来激发。因此，管理者一定要会巧妙地利用“激励”这种方法，使被管理者发挥出极大的能动性，最大可能地搞好自身工作。因此，在构建一套绩效考核体系时，使其具有激励作用是相当重要的，如果绩效考核具有良好的激励效果，则可以大大调动被考核者的主观能动性，提高考核教师整体的工作绩效。
（二）公正公平原则
公正公平的原则是指在考核工作的整个过程中，始终把客观、公正、公平贯穿于考核工作的每个环节之中，整个考核过程要透明：在制定考核办法、考核标准、考核指标、考核程序时，要经过民主程序制定，并向考核者和被考核者公开，要符合实际，操作性要强；考核时要用事实说话，对所有在职教师要一视同仁，避免主观臆断和个人感彩对考核的影响，不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重实际工作情况和工作效果；考核结果要及时向被考核教师反馈。
（三）定性与定量相结合的原则
定量考评的优点是客观、精确、易于操作，但在碰到难以量化的指标时，定量考评就无法解决，这时就需要定性考评作为补充。并且教师在对学生的教育培养过程中，其行为具有较强的示范性，教师的世界观、人生观、价值观甚至一言一行都会对学生产生潜移默化的影响，而对这种影响进行量化的考核几乎是不可能的，因而对教师的绩效考核应将定量与定性评价的方法结合起来。
（四）规范性和操作性原则
在制定考核标准时，尽量以客观标准为主，降低主观因素的影响，将行为标准与结果标准相结合，以确保对教师绩效进行全面、客观、公正地评价。评价指标和评价标准设计要切实可行；各指标之间要独立，没有重复；各级指标层次明确。将不易客观评价的指标通过模糊转换，使其“量化”，努力避免主观性和随意性。评价方法和技术要简单易行，操作性强。
四、建设具有竞争力的中职学校教师绩效管理体系
教师绩效管理的目的是基于对中职教育的发展目标，管理人员和教师双方连续动态沟通的基础上，通过绩效计划，绩效实施与辅导，绩效考核，业绩表现，评估结果一系列应用以改善和提高中职学校的教学环节，促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现发展目标和中职学校教师发展一致的一个综合性的管理活动。
（一）建立科学的绩效管理思想，摒弃简单的绩效考核
绩效管理是一个完整的管理过程，专注于信息沟通和绩效改进，强调事先的沟通和承诺，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是绩效管理过程中的链接和工具，重点在于判断和评价，对事后进行评价，而且只发生在一段特定的时间。实践证明，绩效管理是有效提高绩效的方法，绩效管理是绩效考核，绩效计划，绩效反馈，绩效实施，和面谈以及应用程序的一个绩效周期循环的结果。
（二）做好分析，明确职责
工作分析是人力资源管理的优先主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这件事情做的效果将直接影响绩效管理是否可以成功。因此，作为人力资源管理部门必须改变现有的管理理念，深基础，做好这项工作，根据单位定位发展战略，分析每个岗位必须具备的工作知识，特定技能，能力和其他最低要求，编制工作描述和工作说明，以明确每位教师的责任，为管理者提供科学依据。
（三）制定科学的评价指标体系，科学评价过程的实施
考核具有指挥棒的作用，考核标准的出炉，将为教师提供努力的方向，将起到积极的作用。目前，中职学校绩效评价考核程序普遍缺乏绩效评估，评估不遵循基本的程序等问题，所以必须严格按照程序来评价，不断提高科学评价过程的实施。因此，绩效指标的设置应是全面的，具体的，具有现实意义和可操作性。
（四）建立有效的激励机制
为了更好地调动教师的积极性，应根据教师绩效评价体系，建立有效的激励机制，根据教师绩效水平给予物质和精神奖励，警告或处罚，从而起到鼓励先进鞭策落后的效果。学校管理的出发点和归宿，都是为了提高教育质量，提高教育质量取决于教师的优劣，团队的凝聚力和组织行为是否科学。学校怎样充分调动教师的主动性，充分发挥教师的潜能，学校管理工作是最重要的方面之一。只有通过科学客观的评价教师，提高教师和学生之间的良性互动，形成有效的激励，树立和落实科学的教师绩效管理体系，学校的战略目标就会得以实现。
五、结束语
绩效考核是一项严谨、认真、细致的工作，对教师进行合理有效地绩效考核，对于学校的人力资源管理起着举足轻重的作用，从而使中职学校在激烈的竞争中保持强大的生命力。同时，绩效考核是一门实证性很强的工作，需要经过广大的理论工作者与实践者共同长期的探索和积累，绩效考核的体系才会日趋完善。
参考文献：
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论文摘 要：“无为而治”是一种以最小的领导行为获取最大的管理效果的高超艺术。本文指出老子的“无为而治”思想的内涵和特点，并从管理目标、管理手段、管理方法、管理内容、管理体系等方面。就如何在学校管理中应用“无为而治”的管理思想提出了一些看法和思路。
一、老子“无为而治”思想的内涵和特点
(一)老子“无为而治”思想的内涵
1、无为即自然
“无为”在老子看来意味着“道法自然”，即所谓“人法地，地法天，天法道，道法自然”。道法自然并不是说“自然”在“道”之上，而是说“道”的本性是“自然”的，“自然的”是自本自根，自化而成，自我运行。没有任何外界的或超自然的力量的干涉。这种自由自在、自然而然的运行，不去干涉外在事物，也不受外在事物干涉的行为就是“元为”。无为就是顺应万物本性，不人为地强制和干涉。
2、“无为”不等于“不为”
老子的无为，不是无所作为，而是有所为、有所不为，在无为中实现有为。“无为而治”并不排斥任何管制行为，而是要把握好组织行为的性质和程度，在遵循自然、顺应万物本性的原则下，因势利导，促进事物的发展。换句话说就是从宏观上把握规律、按规律办事。
3、无为达到无不为
无不为是无为而治的最终目标。老子说“道常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自宾。”无为而治从“道”这一本质上讲，是“无为”与“无不为”的有机统一。天地万物的生成与存在，皆是“无为也而无不为”的。老子正是从这一思想出发，认为治国安民，要反对“有为而治”，而主张“无为而治”。
(二)无为而治的特点
1、遵循自然，顺应自然
老子所谓的“无为而治”，就是通过“无为”去达到“治”的目的。这里的“治”是对社会组织的有条不紊的成功领导，而“无为”则是途径和手段。不过“无为，”并不是一般意义上的无所作为，也绝不是要放弃领导，任其自行发展，而是有着它特定的深刻含义。老子有一句名言，叫做“人法地，地法天，天法道，道法自然”。这就是说，人的行为要效法地(因为大地是人类的生活环境)，地要效法天(因为大地只是宇宙的一个组成部分)，地又要效法道(因为道既是宇宙的本体和起源，又是宇宙发展的规律)，而道则要效法自然，以自然为法则。这里的“自然”不是我们现在所说的自然界，而是指自然而然，即事物本身按照它本身的规律自然而然地发生和发展，不需要任何外在力量的强制和干涉。
2、以简驭繁，以静制动
老子的“无为而治”在实践活动中的一个重要特点。就是精简政令，清净少事，以不扰百姓，与民休息为原则。如果朝令夕改，名目繁多，就会使老百姓手足无措。不知道到底如何是好了。所以老子认为，真正高级的领导水平。应该是“指约而易操，事少而功多”，也就是政令非常简约且十分容易操作，政事不多举行而效果却很理想，这样才能真正达到“无为而治”的境界。
3、抓大放小，宏观调控
老子“无为而治”的管理思想，要求在管理决策上应“有所为，有所不为”，即要求管理者在“大事”上有所为，在“小事”上有所不为。只有在“小事”上有所不为，才能在“大事”上有所为。
二、老子“无为而治”的思想在学校管理中的应用
“无为而治”是以最小的领导行为来取得最大的管理效果。即所谓“最大——最小原则” 。“无为而治”既是教育管理的理念，又是一种教育管理策略。“无为而治”在学校管理中就是指：校长用人性化的、民主的、宽松的政策来管理学校，在管理目标上树立以人为本的教育管理思想。
(一)在教育管理手段上以人为本，提倡民主协作管理
1、校长在心境方面，应对己自然请虚，对人以“仁”为本。对己清虚，无欲无求，才能没有私心杂念，远避腐败和功利主义取向，这样才能树立良好的形象，在学校的管理中才有权威。对人要以仁为本，校长内心充满爱心，并施之于民，才能得到大家的拥护和爱戴。与此同时，校长还要真正做到信任教职工，做到用人不疑，疑人不用。
2、倡导民主协作管理。学校的创建不仅是校长的事，也不仅是管理层面的事，它涉及到每位教职工，涉及到学校的各个层面，这是一个共识。在此基础上，还要创造一个宽松的环境，实行民主协作管理，让民主在这个环境中充分滋长。只有建立宽松的、民主的环境才能使教职工相互沟通、相互交流、相互理解，只有这样才能使大家互相谅解，也惟有这样才能提高管理的效果。
3、鼓励竞争，创建激励机制。引进激励竞争机制，挖掘人才。调动积极性，这就是实现无为而治的强有力的催化剂。针对教职工不同方面的要求，需要制定、健全奖惩条例，引进科学的竞争和激励机制。作为校长首先要注意树立典型，发挥榜样的示范作用。其次，要经常结合当前的社会国际形势，教育教职工要学会在复杂的社会中进行竞争，同时灌输竞争理念。最后，在具体的各种学校活动比赛中，通过竞争，使教职工有能力、有勇气、有信心去迎接未来生活的挑战，让他们形成在竞争中失败，在失败中崛起，在成功时不骄不躁的成熟心理。
(二)在管理方法上注重制度和人情的结合
1、建立科学合理的规范制度。无为而治的一个重要前提就是要实现自我约束。建立科学合理的规范制度是学校走向依法治校的必由之路，也是教学走向依法治教的必然要求。如果真正做到依法治校、依法治教，就能减轻校长的负担。克服头痛医头、脚痛医脚的狭隘思想。
2、树立法律面前人人平等的观念。有了科学合理的制度规范，校长还应率先垂范，做到在法律面前人人平等。校长只有身先士卒，以身示范，才能服人。制度规范不仅仅适用于教职工，对校长也同样起约束作用。正如古谚：“王子犯法与庶民同罪”。只有做到这样才能使科学合理的规范制度真正落实到实处。
3、捕捉教职工情感的“敏感区”，以情动人。制度虽然是硬性的，但是学校的管理也应该体现人情味。情感对人的行为具有巨大的调控作用，它指引和维持着行为的方向性。因此校长应捕捉教职工情感的“敏感区”，进行积极的感情投资，以情动人。当教职工或学生的家庭有困难时，校长应该伸出援助之手，帮助他们解决问题。这一有形的援助之手将化成无形的动力，迸发出强大的教学力量，从而活跃了学校管理的活力。
(三)在管理内容上注重校园文化建设
校园文化是一个学校的重要标志，作为一种无形资产，也是学校实现“无为而治”的一个大有可为的领域。校园文化包括四个层次：物质层面、行为层面、制度层面和精神层面。学校文化作为教育的重要载体，具有内涵丰富、形式多样、潜移默化、渗透性强的特点。如果学校围绕新课改目标丰富教育资源，营造健康向上的学校氛围，学校管理就可以达到“无为而无不为”的效果。
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关键词：压力管理；生理机制；心理机制
中图分类号：G40文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）12-0119-02
一、压力管理的概念
压力是个中性词，但人们往往给它赋予了太多的贬义色彩，总是把它与绩效不佳、职业枯竭、身体健康问题、心理健康问题、逃避行为、工作满意度下降等一些消极的行为联系起来，这源于过度压力的症状是明显的，是负面的，而忽略了适度压力的积极作用。如何解决工作中的压力问题，这就需要科学有效的压力管理。压力管理就是通过一定的途径将作用于个体或组织的压力的负面效应最小化，而最大化的发挥其正面效应的过程。从这个定义可以看出，压力管理是将作用于个体或组织的压力调节到适宜的水平而不是将压力完全消除掉，如果生活或工作中没有了压力，那么也会产生没有压力的压力。
二、压力管理的生理学机制
汉斯・薛利认为，机体具有保持体内平衡的内驱力，当压力源威胁到体内的动态平衡状态时，机体会自动作出反应来维持平衡，但机体作出反应的能源物质是有限的，如若得不到及时的补充，机体就会失去应对持续压力的能力。
薛利把压力与机体的对抗分为了三个阶段：第一个阶段为警戒反应阶段。当出现警戒反应时人体会出现急性应激反应，这些反应会引起我们身体机能发生一系列的变化，若这些状态持续时间短或及时得到了缓解，则产生的压力会成为工作的动力，反之就会出现不良影响。因此，这是一个警告阶段，用以提醒人们引起重视，及时作出调整，若忽视了或者调节失败，或者外界压力过强则会进入第二阶段；第二阶段称为对峙阶段。在这个阶段，一方面人体的生理、生化变化进一步加强，另一方面个体会竭尽所能的调用体内的各种潜能做抵抗。在对峙阶段，人的身心已经开始出现故障、发生病变的临界状态，若及时调整，增强自我力量，获得有效的支持，并可阻止第二阶段向第三阶段变化，并可能退回到第一阶段，否则很容易急剧发展到第三阶段；第三阶段为衰竭阶段。在这个阶段，若人体的压力还是没得到很好的解决或缓解，则人体的唤醒状态和免疫系统开始崩溃，疾病纷纷而至，会直接导致心理防御系统崩溃或者生命因疾病而终止。
从薛利的理论的三个阶段来看，机体对压力自有其免疫的功能，即机体可以通过自身的调节来应对压力的存在，但毕竟机体对压力的应对是有限的，在很多时候我们必需借助外界的手段来缓解或消除压力对个体产生的不良影响。而且最佳的时机就是在警告阶段就采取行动是对个体最小的伤害，而很多时候，我们忽视了机体发给我们的信号，等想采取行动的时候，往往已经发展到了第二阶段，更有甚者已经到了无可挽回的地步，正如过劳死或心理崩溃导致的自杀。所以压力管理应宜早。
三、压力管理的心理学机制
1.归因理论。心理学家用因果关系推论的方法，从人们行为的结果寻求行为的内在动力因素位称之为归因。归因理论的主要代表人物是韦纳，该理论解释了归因的维度以及归因对成功与失败的影响。他认为，内因外因、稳定与不稳定是人们在进行归因时所考虑的两个维度，这两个维度相互独立，人们如何归因会影响今后的成就行为。
韦纳于1982年又提出了归因的第三个维度――可控性，即失败的原因是个人能力控制之内还是之外。在韦纳看来，这是三个维度经常并存，可控性这一维度有时本身也可发生变化。
从韦纳的归因理论可以看出，压力的产生很多时候来自于个体的归因，如同样面对完成得不理想的工作任务，如果把原因归结为个人的能力导致的，则个体会产生很大的压力，如果把原因归结于不确定的环境导致的，相对的个体体验到的压力就会小一些。同理，同样面对升迁，有的人会感觉很开心，觉得那是上级对自己工作的肯定，是自己工作努力的结果，而有的人会忧心忡忡，考虑自己能否胜任，会感到很大的压力。之所以有很大的区别，就在于个体的归因。所以，我们在进行压力管理的时候，更重要的是形成积极的良好的归因。
2.门槛效应。登门槛效应源于弗里德曼和弗雷瑟做的一个试验：他们派人随即访问一组家庭主妇，要求他们将一个小招牌挂在他们家的窗户上，这些家庭主妇愉快地同意了。过了一段时间，再次访问这组家庭主妇，要求将一个不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果有超过半数的家庭主妇同意了。与此同时，派人又随机访问另一组家庭主妇，直接提出将不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果只有不到20%的家庭主妇同意。从这个试验里我们知道门槛效应是指一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人前后一致的印象，就可能接受更大的要求。这种现象，犹如登门槛时要一个台阶一个台阶地登，这样能更容易更顺利的登上高处。
从门槛效应中可以给我们很多压力管理的启示，有时候压力的产生往往也和个人或组织不合理的目标设置有关，超出个人暂时能力范围内而又无法达到的过大的目标，肯定会使自信心受挫，而且也会影响工作绩效等，所以，在进行压力管理的时候，不管是个人还是组织都应当像登门槛一样，一步一个台阶，通过小目标的完成来实现最终大目标的实现，通过提升自信心来缓解压力。
3.皮格马利翁效应。皮格马利翁效应亦称“罗森塔尔效应（Rosenthal Effect）”或“期待效应”。最早源于希腊神话。但对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们。罗森塔尔和福德告诉学生实验者，用来进行实验的老鼠来自不同的种系：聪明鼠和笨拙鼠。实际上，老鼠来自同一种群。但是，实验结果却得出了聪明鼠比笨拙鼠犯的错误更少的结论，而且这种差异具有统计显著性。对学生实验者测试老鼠时的行为进行观察，并没发现欺骗或做了其他使结果歪曲的事情。似乎可以推断，拿到聪明鼠的学生比那些拿到笨拙鼠的不幸学生更能鼓励老鼠去通过迷津。也许这影响了实验的结果，因为实验者对待两组老鼠的方式不同。
皮格马利翁效应其实体现的就是暗示的力量。如果你始终给事物传递一种良性暗示，它会出现转机，或者变得更加出色；但是，如果你给他传递一种不良暗示，事情往往会真的变得很糟糕，因为不良暗示中包含有对人的贬低、歧视，它会让人消极自卑，乃至一事无成。皮格马利翁效应给我们的启示是，积极的暗示有利于压力的化解，而消极的暗示会加深压力的程度，在进行压力管理的时候，我们需要的是积极的暗示。
4.群体动力学理论。库尔特・勒温（Kurt Lewin ，1942）是首先将格式塔心理学原理用于研究动机、人格及团体社会历程的心理学家。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特征，群体是一个整体，群体中每个成员之间都具有交互依存的动力。此即勒温提倡的群体动力学（group dynamics）理论。勒温称个人在某时间所处的空间为场，在同一场内的各部分元素彼此影响；当某部分元素变动，所有其他部分的元素都会受到影响。他用场论来解释人的心理与行为，并用以下公式表示个人与其环境的交互关系：
B = f（P E）
其中，B：Behavior 行为；P：Person个人；E：Environment 环境；f：function 函数。此公式的含义是，个人的一切行为（包括心理活动）是随其本身与所处环境条件的变化而改变的。
勒温认为，压力是“动力场”的产品，所有的个体或组织都处在一个充满动力和阻力（如压力）的场中，这些力量会阻碍或推动个体的行为，以维持动力场的平衡，但如果缺乏这种限制力就会使行为朝相反的方向发生变化。
根据勒温的理论，我们在进行压力管理的时候，实际上是在维持一种压力的平衡，如果没有压力，个体会感到极度枯燥，没有目标，会产生没有压力的压力，如果压力过大又会产生消极的影响，所以压力管理就是把压力调整到适宜的水平。同时，个体是生活在群体之中的，对于压力的管理不仅仅是个人，还应考虑周围环境的影响以及个体对他人的影响。
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