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班组绩效分配管理办法范文1
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-01
一、前言
班组是企业经营目标落实的基础单元，是实现企业战略目标的关键环节。自两年前在县级供电企业303个乡镇供电所试点实施以“正向激励”为导向的一线员工工作积分制考核和岗位薪点工资制度，供电所缺员问题得到缓解，薪酬分配逐渐趋于合理。为进一步巩固乡镇供电所正向激励工作成果，解决班组绩效管理中业绩指标难以分解、量化，责任落实不到位、绩效目标难实现的问题，大胆创新绩效管理模式，完善班组激励机制，强化一线班组量化考核，在所属的供电单位、业务支撑及实施机构和集体企业的1500多个班组全面开展正向激励工作。通过“三量化”、“四规范”、“五阶段”的统筹推进，严考核、硬兑现、强激励，深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用，充分体现公平公正，促进了班组管理水平的提高，实现了员工和企业的双赢。
二、具体做法
供电企业班组正向激励全面启动工作分为启动宣贯、学习培训、试点运行、推广应用、评估验收5个阶段。
（一）加强宣贯培训，规范班组正向激励流程操作
公司举办了 “班组正向激励”和“绩效管理提升”专题培训，重点讲解公司绩效管理的基本理念、制度和方法，针对绩效管理的典型案例进行分析指导，并对公司班组正向激励工作要求进行详细讲解。要求所属单位每季度组织开展一次班组正向激励专项培训，培训内容结合已有的绩效管理经验进行讲解和指导，针对具体问题研究解决方案，加强理论指导，传授管理方法。
（二）试点单位先行，推动班组正向激励工作
编制了《班组正向激励工作评价验收细则》，编制各专业班组的典型积分库作为经验交流已在公司绩效管理网站公布，便于各班组成员下载学习。公司组织所属单位相互观摩学习，通过听取汇报、查验资料、员工座谈等方式，对各单位存在的问题进行了现场反馈。
（三）深化绩效结果应用，全面推广班组正向激励工作
在全面推广班组正向激励工作过程中，要求各单位制定班组绩效积分库要采用“上下结合”的方式并做到“三量化”，通过“量化积分库项目、每项工作分值、工作质量评价标准”，将班组每项工作都以分值的形式逐一明确，使各项考评工作有据可依，解决定量不定质，评价维度单一的积分短板，实现工作质量与数量的有机结合，客观公正的评价员工工作业绩。
规范省公司、地州、县公司三级绩效管理制度，实现班组绩效管理标准体系和工作流程的统一。通过“四规范”即“规范班M正向激励绩效管理制度、规范操作流程、规范积分库、规范考评结果的应用”形成了上下分工协作、资源整合、成果共享的绩效管理工作新格局，班组绩效管理与安全生产营销业务工作协同配合更加紧密，人力资源集约化管理水平极大提高。
在全面开展班组正向激励时，注重要将薪酬分配作为最基础和最重要的激励手段，及时调整薪酬分配制度，建立与员工岗位价值、绩效贡献、能力素质相挂钩的差异化薪酬分配体系，将职工关注点调整到个人能力提升、个人贡献多少和个人职业发展通道上的，正确引导职工的关注方向。
（四）开展班组正向激励评估验收工作
经过两年推广，企业所属班组正向激励工作经过“三量化”、“四规范”、“五阶段”的统筹推进，促进了班组的考核方式由注重结果向过程与结果并重的转变，更好地发挥了全员绩效管理的激励约束作用，提升了企业绩效工作的精益化、集约化水平。按照《班组正向激励工作验收评价细则》要求，对各单位班组正向激励开展情况进行验收评价，评选出开展班组正向激励工作的优秀单位和优秀班组。
三、实施效果
通过开展班组正向激励工作，班组员工的工作主动性、积极性、规范性有了明显提高，正向激励效果显著，达到了预期的目标。
（一）班组缺员问题得到缓解。推行正向激励后，员工从关注个人积分进而开始关注组织绩效，以前的那种“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的工作状况有了彻底的改变，出现了从“要”到“我要干”的转变，许多一线员工积极要求班长增派工作，员工工作积极性得到有效调动，工作效率有了很大提升，企业整体结构性缺员问题得到有效缓解。
（二）人才当量密度得到提升。通过班组正向激励工作的推行，员工自觉履行岗位职责，主动学习业务知识、提升技能水平，人力资源效能得到充分发挥，正向激励的作用在被员工认可和接受的同时，员工的素质也在大幅度提升。公司人才当量密度同比提高0.033个百分点。
（三）正向激励促班组长管理能力提升。每月班组长通过与班员充分沟通、民主协商，共同制定班组全体员工认可的“班组绩效积分库”，改变了过去班组“粗放式”管理模式，工作效率低的问题，多维度的锻炼了班组长，提高了班组长的管理能力，实现了班组管理工作的规范化、制度化、流程化的目标，有效提升了班组员工的凝聚力和执行力。
（四）工作氛围得到改善。激励员工提高自身的技术技能和能力素质，鼓励班组员工立足本职岗位成才，构建有利于人才脱颖而出和人尽其才的激励机制，依据绩效考核结果确定工资收入，形成工资能增能减的正常调整和晋升机制。
四、结语
班组绩效分配管理办法范文2
论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。
论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践
绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。
一、企业现状分析
德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。
变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。
二、构建绩效管理体系的探索与实践
1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手
德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。
领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。
2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则
变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。
同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。
在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。
2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。
3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性
一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。
在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。
4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力
员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。
变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。
运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。
该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。
5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性
要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。
班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。
班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。
在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。
班组绩效分配管理办法范文3
【关键词】北洺河铁矿；薪酬管理体系；岗效工资
一、背景介绍
近年来，国家相关部委明确提出了“建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度”，“建立职工择优录用、能进能出的用工制度”，“建立收入能增能减、有效激励的分配制度”为内容的国有企业三项制度改革措施。2003年北洺河铁矿结合本矿实际，以创新人力资源管理，深化企业内部改革为切入点，在全局范围内率先完成了三项制度改革。
二、北洺河铁矿薪酬管理体系特征
1.薪酬分配权力下放与有效管控相结合。为了加强承包单位效益工资分配监管，优化非承包单位效益工资分配，落实公平、合理的分配原则，调动各类人员的工作积极性，解决在工资二次分配方面存在的一些问题，北洺河铁矿出台了《基层单位薪酬分配管理办法》（以下简称《办法》），《办法》的主要内容包括：（1）明确了除工资中的固定部分（包括岗位工资、工龄工资、加班工资、各种津补贴）外，效益工资基层单位有二次分配权。（2）承包单位效益工资分配监管从以下三条线监控：一是生产车间段队长效益工资不得高于本段队职工人均效益工资的1.7倍；技术组组长和安全调度长可各保留一人参照段队长标准执行。二是生产车间班组长效益工资不得高于本班组职工人均效益工资的1.2倍（实行计件工资的班组长除外）。三是专业技术业务人员效益工资不得高于本单位职工人均效益工资的1.2倍。四是每月对承包单位组织机构设置及队段、班组长职数设置情况进行监控，检查相应职数是否超编（段队长一般不超过职工总数的5%，班组长一般不超过职工总数的15%）。（3）本着尊重历史、减小差距、体现行业特点的原则，对非承包单位效益工资进行优化。一是将原非承包单位专业技术类岗位由八岗24级（平均极差0.4），优化为八岗13级（平均极差0.2），每岗级按专业分为三个档次，该优化方案既缩小了极差也体现了我矿的行业特点。二是将原非承包单位操作维护类由12岗53级（平均极差0.4），优化为九岗27级（平均极差0.1）。三是缩小非承包单位专业技术业务类与操作维护类岗位横向差距，提高非承包单位操作维护类主体工种和低收入岗位收入。四是效益工资系数原则上作为工资结算依据，不作为分配依据。（4）各基层单位应制定具体的工资分配方案，并经车间职工代表会研究通过后报经营预算科、人力资源科备案执行。（5）严禁基层单位擅自把职工工资挪作它用，确保工资全额兑现。（6）人力资源科每月对基层单位上报工资进行审核，不符《办法》规定的，返回重新进行分配。基层单位薪酬的二次分配，一方面给予了基层单位分配的自，使得薪酬分配更符合基层单位实际。另一方面，对基层单位薪酬分配进行必要的管控，为确保薪酬分配的内部公平性提供了有利保障。
2.高激励与高稳定相结合。随着2008年矿山局实行岗位效益工资制以来，有效的稳定了员工队伍。作为二次分配对象，效益工资分配合理与否直接关系到激励效果的好坏。为此，北洺河铁矿采取以下措施对效益工资进行合理分配，确保激励效果。（1）设立专项奖励基金，确保工资收入向脏、险、苦、累和技术含量高、责任重大岗位倾斜。北洺河铁矿将效益工资分为每月考核兑现的月奖、超产时的一次性奖和各种专项奖励。将原来二十多项的零星奖励，撤并调整为安全、 “四优化”、设备管理奖励基金等专项奖励基金，并制定了相应的管理办法予以考核发放，专项奖励基金作为工资收入调节手段，有意识的将工资分配向特定人群倾斜。（2）“效益奖挂钩业绩，体现贡献；一次性奖，倡导普惠，体现公平”。现行的岗位效益工资制作为薪点制的表现形式，在岗位工资系数确定上已经根据岗位价值大小给予了很好体现。为了适应在工资分配实践操作层面有很好的反映，经营预算科在制定年度工资分配方案时将工资总额的70%与其岗位价值和业绩挂钩，合理设定工资收入差距幅度；另外将工资总额的30%作为一次性奖励实施普惠，避免工资收入差距进一步扩大，造成新的“不公平”。
3.职工监督与薪酬透明化相结合。引入（职工）监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，因为其与利益的相关性，职工会十分负责。在目前绩效考核体系不健全，职工绩效与薪酬结合度不高的情况下，实行薪酬透明化，实行工资表签字反馈制度，有异议的工资，职工有权拒绝签字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，其具体做法如下：（1）由部门、段队、班组各级核定职工工资收入水平，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视职工收入差距，确保内部公平性。同时，适当的工资收入差距，可以解决“大锅饭”而造成的“不公平”。（2）制定详细的工资发放说明，各项考核指标描述准确到位，60%以上职工签字核定后，工资方可分配。（3）改变工资保密的规定，向职工公开工资收入，实行职工工资表签字制度，职工对工资有异议时，有权拒绝签字。同时建立矿长信箱，随时解答职工在薪酬方面的疑问，处理职工投诉。（4）人力资源科与经营预算科每月对基层单位工资分配依据进行联合检查，检查工资分配过程中采用的各种原始数据及账册是否“合规、合情、合理”，避免工资分配中的“厚此薄彼”。同时通过检查也在一定程度上避免了职工工资被挪作它用。
班组绩效分配管理办法范文4
[关键词]绩效奖励 人力资源 管理
绩效是指人们行为的产出或结果;绩效是完成工作的效率与效能。绩效评估是从组织的核心竞争力出发,为提高组织的综合能力、促进组织持续健康发展,而运用一套完整的系统以一定的程序,对组织成员在工作中表现出的能力、态度和业绩进行实事求是的评估,使评估结果与其他管理职能相结合,达到组织长远发展的目的。绩效评估现已经成为人力资源管理最重要的一部分。
一、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的定义
所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。
在绩效奖励管理上,企业实行行政部门和生产部门两套办法。行政部门人员按行政职务和职称套定;生产部门根据各部门的人数、职务数和中级职称人数、岗位分数进行绩效奖励额度的分配。根据分配得的额度,各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工。企业在制定绩效奖励方案时,特别制定了浮动奖金,但是由于整体方案及员工接受的原因,未执行浮动管理,因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩。
二、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因
1. 分配中存在不公平性
在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。
在不同额度下各生产部门实行不同的分配方法,造成的结果就是因为部门不同,同类别岗位人员的绩效奖励差异也较大,造成生产部门间员工心理上不平衡。
2. 缺乏科学合理的分配依据
由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。
3. 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩
目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。
4. 配套机制不完善
由于缺乏相应的配套机制,在出现职工部门间调动、职务或职称升降变化时,难以相应地对额度进行合理的增减;同时没有与培训等人力资源管理其它环节进行有效的联动管理,削弱了绩效奖励的激励作用。
三、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法
1. 确定适度的绩效奖励总额额度
绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。
2. 制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感
薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。
从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。
3. 各部门绩效额度的具体分配方法
在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。
企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。
3. 实行动态管理绩效奖励
动态的绩效工资管理指员工的绩效奖励随着企业经营效益、单位完成任务情况、个人绩效情况变化而变化的一种设计。实行动态管理绩效奖励的意义在于:(1)员工的绩效奖励与企业经营目标挂钩,实现绩效奖励总额的动态管理,使得至少员工的一部分薪酬会随企业的经营状况变化而有所升降,就会自觉的把自己的利益与企业的利益紧密联系起来;(2)员工的绩效奖励与部门完成任务挂钩,将个人和团队的利益联系起来,有效避免了员工间的恶性竞争;(3)员工的绩效奖励与个人的绩效完成情况挂钩,是激励员工持续保持绩效的有效方法。
从目前的情况看,企业部门的目标管理考核是在年底进行,而目前该企业实行的是每月发放绩效奖励的办法,为此就需作出相应的调整,比如是否调整为半年考核一次,并依据考核结果作为浮动管理下半年绩效额度的一个因素,都有待考虑。
由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。
绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。
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班组绩效分配管理办法范文5
关键词：班组安全文化；安全管理；安全理念
中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）35-0186-02
建塑班组安全文化是煤矿企业文化的主要体现和重要组成部分，也是煤矿企业搞好班组管理的思想基础和动力源泉。优秀的班组安全文化不仅能提升煤矿企业的整体管理，而且能将每一名员工的工作热情和奋斗目标融入到班组建设中来，促进各项工作顺利开展。那么，如何推进煤矿企业的班组安全文化建塑工作，笔者认为主要应从建立健全煤矿班组的精神文化、管理文化、行为文化、制度文化、人本文化等五个基本方面入手。下面以安徽恒源煤电股份有限公司恒源煤矿在建塑煤矿企业班组安全文化的一些做法为例，具体阐述、分析。
一、建立健全煤矿企业班组精神文化
班组精神是凝聚煤矿企业班组的核心，是班组成员价值观的重要体现。要把班组的发展愿景与员工愿景并道融合，打造员工与班组共存共荣的利益共同体，追求“共同创造、共享未来”的卓越境界，实现班组发展与个人发展相统一。
建塑班组的发展愿景，要以先进的理念引领，提炼独具煤矿特色的“安全理念”。如：“事故是可防可控的”的事故预控理念；“只有不到位的管理，没有抓不好的安全”的管理理念；“岗位描述，手指口述，工作精细化，行动军事化”的安全作业理念。用理念共同构成班组的“纲”，从而指引班组建设迈向科学化、规范化、制度化。
在具体实践中，恒源煤矿着重培养班组“安全为纲”的意识，以理念愿景激励为抓手，强化班组现场安全管理，形成坚实的安全生产管理防护体系。恒源煤矿建立了区队、班组、员工三级愿景体系，尤其是完善员工一句格言、一句警示语、一句亲情嘱托等“三个一”愿景，并在员工信息档案上补充完整，形成大愿景涵盖小愿景、小愿景支撑大愿景的共同愿景目标。并不断完善诚信档案管理，建立完善员工静态档案、动态档案、健康档案和诚信档案“四档合一”的员工信息档案，时刻了解员工的思想状态，解决员工困难和问题。同时，坚持班组长冲锋在前，以自身行动作表率，坚决杜绝“架子大、乱扣分、态度硬、糊弄人、偏心眼”现象，真正做到眼睛向下，动起来，跑下去，引导员工树立正确的工作观、人生观和价值观，激发班组成员的工作热情和敬业精神，充分发扬团队协作精神，互相配合，同甘共苦，攻坚克难，把班组建成快乐工作，学习知识，交流情感，实现人生价值的融洽和谐的家园。
二、建立健全煤矿企业班组管理文化
安全文化源自安全管理，创新和发展必须建立在安全管理基础之上。要把安全管理上升到安全文化建设层次，首先要把握班组管理的关键人——班组长，切实提高班组长的管理水平，最大限度地发挥“兵头将尾”的作用。其次要全力推进班组自主管理，形成“事事有人管，事事管到位”的安全自主管理氛围。
在实践过程中，恒源煤矿以“德、能、勤、绩、廉”为标准，严把班组长使用关。在“选”上，通过公开竞争、择优选聘等方式，把德才兼备、能打善战、精于业务、管理有方的班组长选，完善《班队长管理办法》、《后备队长管理办法》和《班队长绩效考核指导意见》，形成班队长考核体系，建立完善班队长的竞争淘汰机制和后备班队长管理机制，进一步盘活存量，优化配置，形成能上能下的动态管理机制，使班组管理跃上新台阶。在“育”上，定期举办班组长论坛，从多角度、多层面入手，重点培养班组长自主执行能力，在紧急、危险、关键时刻正确处理的能力，在各项工作中对影响安全因素的预排查、预分析能力，以及在规章制度无明确规定的情况下，做出有利于安全生产的决策能力。二要全力推进班组自主管理。坚持“帮办不包办，放权不放任”的原则，大胆放权、自主管理，为班组长营造良好的工作环境，让班组长能够大展拳脚。并将安全绩效考核以及相关责任分解，逐步纳入到班组管理的工作范畴。通过将安全管理关口前移，重心下移，充分发挥了班组的主观能动性，使安全责任真正落实到班组和个人。
同时，班组管理上的一个重点，就是分配的公平、公正、透明化。量化考核到班组，与班组的精细管理相结合，实现班组效率的最大化，这也是班组凝聚力和向心力增强的一个重要体现。恒源煤矿在班组采取三四级市场看板管理，结合岗位管理，制定班清班结表，运用效果良好。看板管理由运作流程图、班清班结表、价格体系、考核体系等组成，悬挂在井下工作现场。班清班结表包含计划工作量、员工各工序所得报酬、材料考核、6S考核等内容，由当班班长填写当班出勤员工及个人计划任务，张贴在工作现场的“四级市场看板”上，施工结束后，根据每个人的工作情况，对照标准，当班员工集中打分，签字确认后，由科区核算员输入到内部市场结算系统中，并在单位会议室张贴公布，较为直观地反映出员工当班工作量和工分，进一步提高了分配的透明性，制约了班队长随意加分现象的发生，实现了权力运用的透明化、阳光化。
三、建立健全煤矿企业班组行为文化
员工的行为养成，直接关系到班组管理水平的提升。班组要以规范两个行为（规范管理、规范操作）为重点，真正做到佩戴标识化、行为规范化、工作程序化、操作标准化、管理精细化。一是规范班组员工管理。细化班前礼仪步骤，严格标准和要求，坚持每班进行班前礼仪和入井前的安全确认。尤其是对隐患人进行集中排查，完善班前讲评制度，调动员工的自主管理意识，进一步规范员工的安全行为。同时，在实践中不断优化、升级地面、井下准军事化管理办法，将员工的日常基本行为、作业行为、岗位价值标准纳入准军事化管理中，把推行准军事化管理的管理理念定位在落实迅速、执行有力上，不断加强员工的执行意识，使工作质量和工作效率大大提高。二是规范班组员工操作。主要采取系统的培训考试、模拟演练、典型的示范引领、正反对比和竞技比武五种方式，注重与质量标准化建设相结合，强势推进岗位6S标准，“手指口述”操作法和岗位安全确认。在地面、井下全面推行定置化管理，细化考核细则，对查出的问题按照“五定”（定点、定位、定置、定人、定责）原则进行整改，形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗岗有标准、事事有规范”的整体工作运行体系。尤其是，典型引领，选拔优秀的现场班组长、工人技师作为“教练员”，对本班组员工进行训练，对规范员工的操作行为起到了良好效果，大大减少了人的不安全行为和物的不稳定状态。
四、建立健全煤矿企业班组制度文化
“没有规矩无以成方圆”，只有制度才能保障公正性。制度面前人人平等，只有制度才能保障公正性。恒源煤矿在实践中坚持每个班组都严格按制度管理，建立健全班组纪律和工作制度。
一是完善各项安全机制：推行以“按规矩办事、按程序办事，制度面前人人平等”为内容的制度文化，改进和完善班组安全管理的科学指标，并结合三级市场、“三工并存、动态转换”、“星级员工”等，制定和实施一系列旨在提高员工积极性的制度措施，完善安全教育培训和激励机制，形成了行为有规范、考核有依据、奖惩有标准的制度体系，使每一项工作都有相应的制度和标准，做到“有章可循、有法可依”；建立班组安全分析会议制度，分析当班安全生产情况、完善安全工作措施，总结经验找出差距，确保班组实现安全生产。完善安全预想机制、“三三整理”和四级隐患排查制度，推行班组和个人连责制，干部走动式管理等，促进安全责任传递与落实，全面夯实安全管理基础。二是建立健全班组安全活动制度：班组安全活动是创建安全文化的有效载体，恒源煤矿结合班组实际，开展了内容丰富、富有成效的各种形式安全活动，充分利用班前会、安全活动日开展“四个一”安全教育活动、党员联保活动、亲人安全嘱咐劝导活动等，进一步提高了员工的安全意识。
五、建立健全煤矿企业班组人本文化
孟子说过“民为贵、君为轻，社稷次之”。在企业中，员工就是企业生存和发展之基。煤矿企业要搞好安全工作，就要坚持以人为本，提高班组员工素质。
因此，恒源煤矿在班组建设中加强班组与员工的培训教育。尤其是班组长亲力亲为，带头示范教学，建立起覆盖全员、符合实际的区队自主培训模式，深入推进实操教学工作，提升员工知行合一的能力。并强化考核，把员工工作表现、工作能力与收入、待遇挂钩，不断激发员工主动培训的积极性。通过教育和培训，把先进的管理理念、安全技能，潜移默化地融入到每一名员工中，从而促使班组队伍整体素质提高。以亲情构筑安全生产屏障，及时为员工解疑释惑，为员工做实事，解决员工在工作生活中的困难，让员工感受到班组的温暖；组织员工家属开展“走千米巷道，知亲人冷暖”等情景教育活动，让班组成员的孩子成为政策宣传员、成立“三违亲情帮教站”、设立民主意见箱等开展形式多样的班组亲情活动，让员工时时想安全、处处有安全。
六、结语
班组是煤矿企业管理的最小单元，班组安全文化的建塑，能够为煤矿企业提供科学有效的安全管理方法，提高煤矿企业的核心竞争力，使煤矿安全生产，高效发展；能够使员工素质得到提升与发展，提高自觉性、主动性、积极性和自我约束能力，为煤矿企业创造更多的价值。
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班组绩效分配管理办法范文6
一、规范劳动用工，优化资源配置
规范劳动用工管理是开展人工成本管控的前提，余杭公司严控员工入口，积极开展业务外包，优化集体企业人力资源配置。一是严控支援集体企业的全民职工数量，将比例控制在20%;不再招收集体编制和社会聘用职工，劳务派遣制员工的招录由集体企业经营平台统一管控;用工企业招录人员首先需经人员计划审批流程后方可实行公开招聘，经严格的笔试面试筛选，确定的预录用人员再次经过流程审批通过后方能正式办理录用手续。二是规范现有劳务派遣用工管理，优化人力资源配置，梳理规范现有劳务派遣用工的岗位，逐步转变用工方式，积极开展通用工种业务外包。三是通过广泛调研、岗位梳理、优化流程等措施，结合集体企业实际和发展远景，开展集体企业定员定编定岗工作，理顺集体企业组织结构关系，规范部门和岗位设置，逐步加强生产、营销一线工作人员的配置，使之更加符合企业参与市场竞争的需要。
二、完善激励机制，优化分配结构
完善与效益效率挂钩的分配机制，是挖掘内部潜力、提高人工成本利润率等指标的重点措施。余杭公司坚持按照工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度的原则，建立集体企业工资总额与经济效益相挂钩的管控机制。出台《浙江欣凯锐电力发展有限公司薪酬管理办法》，规定集体企业根据生产、经营特点，建立不同于主业并符合自身实际的市场化薪酬体系和工效支撑体系，结合企业的发展状况、经济效益、用工实际、资产保值增值等因素综合设定，不断完善与效益挂钩的分配机制。
例如，欣凯锐公司所属集体企业凯达电建公司建立了班组安全生产承载力分析模式，以劳定酬，量化出工与用工、考核工作出勤和工作贡献。根据项目部岗位分工的不同和工程项目施工难度的不同，按照职级和工程项目等级两条主线设置考核分配系数。首先对于班组长、工作负责人和班组员工等不同岗位，各设置不同的岗位系数;其次对于工程项目，根据施工难度的不同，对于工程项目分成多个等次，不同等次的工程项目设置不同的考核系数。每月根据工程项目的难度系数和岗位等级，计算各员工的工作出勤和工作贡献，作为员工薪酬分配的依据。
欣凯锐公司所属集体企业群力电气公司实施“走出去”战略，为进一步拓展市场，调动营销人员的积极性，制定《浙江群力电气有限公司营销绩效考核办法（试行）》，对营销岗位人员实施业绩提成，以当月签订合同或中标通知书作为依据，将工程类别分成九大类，按不同性质确定计提比例，作为营销人员的特殊奖励。
三、严肃分配纪律，规范福利管理
规范薪酬福利管理既是依法治企、规范经营行为的需要，也是实施人工成本管控的保障。余杭公司规定集体企业不得出现违规从成本中直接列支或在往来账中列支工资、五项补贴未纳入工资总额管理或重复发放等问题;严格各类奖金和津补贴管理，清理不合规的奖励项目，各集体企业不得自行设立或发放津补贴，严禁使用工资资金为职工购买商业保险;应由个人承担的各项社会保险费、住房公积金和个人所得税等，从其个人收入中代扣代缴;除借用的主业全民身份人员，其他非借用主业人员的薪酬不得在集体企业列支。
福利管理方面，出台《浙江欣凯锐电力发展有限公司职工福利管理办法（试行）》，实行集体企业福利项目的统一管控，严格执行福利计划，规范福利支出流程，合理控制福利支出，规范各类人员福利待遇。
四、完善人资流程，推进集约化管理
余杭公司提高集体企业工资审核发放层级，发挥工资集中发放规模效应，持续提升依法治企水平，开展集体企业全口径用工工资集中审核发放工作。集体企业各类用工的工资，由主办单位采用线下集中审核的办法，对工资发放人数、工资总额发放进度进行集中审核后，方可由集体企业安排发放。
余杭公司还结合公司市县财务一体化管理试点实施情况，从工资发放现状入手，对集体企业人力资源的制度、标准、流程进行了全面的梳理，进一步建立和完善人资工作规则和工作秩序，通过实现人资工作全面网上审批的方式，努力消除冗余环节，提高工作效率，提升人力资源集约化水平。
五、加强队伍建设，改善结构性缺员
集体企业人才队伍整体素质的提升是解决结构性缺员、降低人工成本的有效途径。一是加强集体企业员工培训与人才开发力度，采取由欣凯锐公司统一安排、统一管理，公司人力资源部备案的培训模式，重点加强专业技术人员和管理人员的培训，促进集体企业创新能力和管理水平提高。二是坚持以职业能力为导向，工作业绩为重点，为员工搭建职业成才通道。欣凯锐公司及所属企业全民编制以及省属集体编制员工可加省、市公司一至八级人才通道管理办法参加人才评审，参加系统内专业技术资格、职业技能等级的评审。其他编制人员由欣凯锐公司制定人才聘用办法，规划发展通道，鼓励、引导员工持续提升业务能力。三是实现培训资源一体化管理。余杭公司与欣凯锐公司及所属企业在培训基地、师资等资源方面实现共享，形成一体化管理，以减少内部沟通协调管理成本，提升培训管理实效。四是逐步建立集体企业人员任职资格标准，创新人员选聘和引进机制，优化员工队伍结构，注重从实践中、基层中发现、选拔和培养业务骨干。五是加强集体企业人力资源专业从业人员思想道德、作风纪律与能力建设，做好职业资格认证工作，通过脱产、外培、短训、网络远程教育等多种形式加大培训力度，切实提升人力资源队伍集约化管理意识和政策理论水平、业务操作能力。
