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工程项目管理模式范文1
1、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大；参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。
2、工程项目管理模式分析
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
(一)项目管理服务模式
项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
(二)项目管理模式
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。
在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算(±10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商。
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
（三）政府投资项目代建制
项目代建制最早起源于美国的建设经理制，是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式；二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。
3、其他项目管理模式
建造－运营－移交模式
建造－运营－移交模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定招标－－项目发起人组织投标－－成立项目公司，签署各种合同和协议－－项目建设－－项目经营－－项目移交。
4、结语
工程项目管理模式范文2
【关键词】工程建设；项目管理；管理模式；发展探讨
【中图分类号】F281【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2015）09-0168-01
引言
工程项目管理工作就是根据整个工程的实际情况，全面客观的按照整个工程建设的经济规律对整个工程项目进行全过程有计划的控制、组织及全面的协调。随着我国改革开放的不断深化，国内工程项目建设在很大程度上受到了国外工程项目较大的冲击。国内很多关键性项目在具体招标、施工及管理的过程当中均有国外的企业参加，其内部很多工程项目管理的方式是非常值得借鉴的。全面的对我国工程项目管理模式的发展进行分析有着较为重要的理论和工程管理实际意义。
一、国际工程项目管理模式分析
1、国外工程项目管理模式分析
现阶段国外工程项目管理主要采用三种模式，分别为：DBB工程项目管理模式、CM工程项目管理模式。现将其分述如下：（1）DBB工程项目管理模式所谓的DBB工程项目管理模式就是将整个工程项目的招标、项目设计及项目的施工建设全部集中到一起的管理模式。该种管理模式也是一种国外较为传统的工程项目管理模式，其主要的优点为工程项目管理步骤较为简单，几乎能够适用于所有的工程项目建设。在其具体的管理的过程当中也是按照设计、招标及施工的顺序进行，当前一阶段的工程完工之后，后一阶段的工程才能投入建设。除了上述的优点之后，采用DBB工程项目管理模式的工程发包单位在选择工程的设计单位、施工单位、监理单位及分包单位的自由性较大，同时各个单位都必须使用标准化的合同文本，在施工过程中对于出现的纠纷等相关的情况处理较为明了，能够保证各方按照自身的工作义务和责任进行自己的工作。其主要的缺点为由于在建设的过程当中，上一阶段建设完成之后才能进行下一阶段的建设，整个工程建设的周期比较长，同时发包单位对于整个工程的投资成本的控制较为不易，容易造成施工造价控制工作的失败。（2）CM工程项目管理模式CM工程项目管理模式主要为发包方通过与监理单位签订工程项目管理合同，使监理进行施工管理工作。在具体的施工过程当中一个单位工程设计完成之后，就进行该单位工程的招标工作，招标结束之后就进行该单位工程的施工建设，这在很大程度上缩短了整个工程建设的周期，工程建设采用了边设计边施工的特点。同时，由于项目的管理单位在整个工程建设的初期就被选定，其在一定程度上可以参与到整个工程的建设设计过程当中，从而在很大程度上避免了工程施工与工程设计之间的矛盾。主要缺点为工程施工分项招标工程，业主工作量较大，容易受到外界的干扰，同时对于监理单位的要求较高，如果工程初期建立单位选择的不合适，将会给整个工程造成致命的影响。
2、国内工程项目管理模式
（1）工程项目监理模式所谓的工程项目建立模式就是建立单位与发包单位签订工程监理合同，全面的对整个施工单位所承包的整个工程项目的具体实施进行全面的监管工作，最终保证施工单位在具体的施工过程中能够按照发包单位和承包单位合同的约定进行。由于监理单位在工程建设过程当中与工程的施工单位没有任何利益关系，这在很大程度上提升了整个工程建设的水平，有利于保证整个工程项目建设的质量。但是通过相关的工程实践表明，该种模式在具体的施工过程当中表现出较大的漏洞，例如，国内的市场在工程监理单位的入门门槛较低，从事监理工作的人员素质较低，在具体的监理活动当中，容易受到外界因素的干扰，进而影响整个工程项目的管理工作。（2）建设单位自行管理模式建设单位自行管理模式就是在进行工程施工的过程当中，建设单位从自身的人员当中抽调具备工程项目管理能力的人员，成立其临时的或者长期的工程项目管理结构，其内部采用统一领导的方式进行工程项目管理。采用建设单位自行管理模式能够子啊很大程度上保证与建设单位一体的，到那时这些单位往往是临时性的，其内部的相关管理职能往往不够完善，管理的人员在一定程度上往往也不够专业，工程项目管理经验不足，从而导致管理效率较差，对于现阶段工程项目管理实现全面的系统化及专业化的影响较大。
二、我国工程项目管理模式发展趋势分析
1、工程项目管理的国际化
随着我国市场经济的不断发展，各个工程在建设的过程当中必然与国际单位合作的可能性就会越来越大，同时，我国企业在国外进行工程项目建设的过程当中必然要与国外的相关企业进行合作，以实现工程项目管理工作的有效进行。同时，不得不承认国外很多工程项目管理的理念相当于我国来说较为先前，其在对于管理、技术、服务及人才利用方面有着较大的优势。因此，未来我国工程项目管理工作的国际化也成为一种大势所趋。
2、工程项目管理的信息化
随着科学技术的不断进步及整个工程项目建设的范围的不断扩大，整个工程在建设的过程当中对于信息的需求量不断增加，采用传统的工程管理模式在一定程度上已经不能满足现阶段工程建设对于信息的需求。因此，在进行工程项目管理的过程当中，全面的将现阶段先进的信息化技术嵌入到整个工程建设的过程当中已经成为一种工程项目管理的实际要求。
3、工程项目管理的全程化
现阶段国内工程项目在进行投资建设、工程管理的过程当中仍然以分段进行为主，各个部分往往由不同的负责单位及不同的负责人控制，这就导致这些单位在进行自身所承担的工作当中，往往为了完成自己的工作而进行工作，严重的缺乏全程性的工程考虑，缺乏全局统筹能力，这些在很大程度上就影响到整个工程建设的整体性。采用该种方式在很大程度上不能满足现阶段工程规模日益扩大的要求，因此，工程项目管理的全程化已经成为现阶段工程项目工作发展的一种必然的趋势，通过全程化的管理，全程的对每个阶段进行协调，保证工程项目的前一阶段的完成能够为下一阶段的开始施工提供有良好的平台，这就对于提升工程质量有着较大的帮助。
三、结语
随着各种工程建设规模的不断扩大，全面的保证工程项目管理工作能够满足工程建设的要求是非常必要的。因此，相关的单位在进行工程项目管理管理的过程当中，应当选择出适合自身工程建设的工程项目管理模式。
参考文献
工程项目管理模式范文3
【关键词】项目 管理 模式 发展
中图分类号：C93文献标识码： A
前言
我国项目管理模式的发展历程
中国工程项目管理模式大致经历了计划经济时期、改革开放时期和多模式发展三个阶段。
1、计划经济时期
1950年至20世纪80年代初，许多大中型工程建设，采用建设指挥部的方式，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理，项目建成后移交给使用机构负责运营。
2、改革开放时期
该时期是从20世纪80年代初到90年代末期。到90年代末期，中国工程建设领域的招投标制、建设监理制和项目法人责任制，即“三项制度”，已基本形成。于此同时，建设市场的承包主体，建设服务体系以及相关的建设法律法规也基本形成，这标志着中国建设管理体系改革的发展已经初步形成了社会主义市场经济体制相适应的建设市场体系。
3、多种模式发展时期
随着社会经济的发展，国际上通行的各种工程项目管理模式被逐渐引入中国，使中国工程项目管理模式进入了一个新的发展时期。
一、我国工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点:
复杂性程度高, 建筑工程造价高, 参与人数多, 利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大, 时间长, 所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高；项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高, 受外部环境影响大, 如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程; 项目内部各利益相关者, 如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构, 变数较大; 加之项目自身建设进度也在不断进行, 其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点；建筑工程项目目标较易明确, 多实行目标管理, 目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目, 目标较稳定, 建筑工程项目化管理已实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 所以项目目标一般明确, 建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理；我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年,但与国外先进的管理尚有一定差距。
二、我国建设工程项目管理上的现状
1、工程项目管理程序中缺乏执行控制
所谓在建设程序中的各阶段(包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段)中, 建筑管理执行者通常处于一种非主动性位置, 没有体现出作为一个建设的核心部门核心建设执行者的组织性及主导力量。
2、工程项目人力资源选择配置欠缺
一般在施工阶段是整个项目的建造实施过程, 项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素, 决定着整个建设项目的建造实施。并且在当今社会高速发展的平台上, 建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后、劳动资源模式比较传统, 流动性以及各种不定因素造成配置混和。缺乏项目部门的团体学习提升, 影响工程建设进度实施。
3、有法不依，执法不力，建筑市场不规范现象令人堪忧
近年来，工程建设领域中仍存在诸多问题，一些建设主体受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。反映在：基本建设有章不循、有法不依。不抱建、不招标、搞私相授受，以及任意肢解发包工程、强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业的施工、本行业监理，不允许外行业队伍进入；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重；还有钱权交易，搞工程腐败等。这些都极大地制约和限制了我国建筑业的发展。
三、建设工程项目管理模式发展趋势分析
在不同的经济、法律环境下，外在性问题存在不同的最佳解决办法。中国地域辽阔，经济社会发展极不平衡，工程建设技术水平、建设市场发育程度等方面也有较大的差异；并且工程项目建设管理模式发展的轨迹已经证明单一的管理模式已不能满足中国经济社会发展的需要。随着投资主体的多元化，工程规模日益扩大，项目管理过程的日趋复杂，工程建设市场呼吁多种管理模式。项目业主应根据项目的经济属性、规模、复杂程度和所处地区的不同。设计和选择不同的建设管理模式。根据国际工程项目管理通用模式和发展趋势分析，个人认为代建制、PM、PMC、CM等型模式，EPC、DB、EP、GC、PC工程总承包方式和传统的DBB模式是中国建设工程项目管理可选择的模式。根据建设工程项目管理模式发展的影响因素，以及项目管理模式发展给我们带来的启示，个人认为以下模式在中国仍能够得到发展。
1、DBB模式应用广泛，仍有强大的生命力
DBB模式在国外经过多年的实践，已经发展到一个比较成熟的地步，对该模式的研究也比较深刻，美国从1926年就开始强制实行DBB模式。而中国目前监理模式实行至今也有了20年了，经过这些年的发展，目前也发展了一大批较为成熟的监理企业，随着中国宏观经济体制的变革，DBB模式已经在中国得到广泛应用。目前，DBB模式在中国仍然有比较顽强的生命力，有法律因素支持，而且DBB模式比较简单，应用起来比较容易，非常适用于普通工业和民用建筑项目，对于节省项目成本有很大帮助。
2、BOT模式牛刀小试，有一定的发展空间
近年来中国大力投入基础设施建设，BOT模式对于基础建设有很强的适用性，国家在一些工程也采用了BOT模式，比如中国的沙角B电厂和来宾B电厂。随着中国社会经济的发展，建筑企业水平的不断提高，吸取采用BOT模式的项目经验，比较成熟的应用BOT模式。采用BOT项目，一方面有利于降低工程投资，提高项目的管理水平和运行稳定性，同时还能大大减轻地方政府的经济压力，另一方面还可以加快基础设施建设步伐，满足全社会对公共工程和基础设施的需求。所以BOT模式在能够拥有一定的发展空间。
3、DB等总承包模式在专业领域具有优势，适用于水利，电力建设行业
目前中国的水利和电力建设行业所实施的项目绝大多数采用的是DB等总承包模式，与传统成立指挥部的模式相比，采用这种模式可以使优秀的承包商体现价值，降低技术困难性和工程复杂性给工程本身带来的影响。采用DB模式的优点如下，责任承担清晰，当工程出现质量问题时，责任十分明确；有利于进度控制，对于水利，电力建设这项工程项目，基本对工期要求比较紧，采用DB模式，可以缩短建设工期；有利于减少业主管理的工作量，降低交易费用；有利于投资控制，降低工程总造价。基于这些优点，所以目前中国的水利和电力建设行业大部分项目都采用DB等总承包模式。
4、代建制等型模式处于起步阶段
2003年12月31日，国务院常务会议原则性通过了《投资体制改革方案》，该《方案》中指出：“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”目前在中国，代建制已经在一些城市实行，上海，厦门等城市也纷纷出台了关于推行代建制的试行规定。目前代建制仅限于在政府投资项目上实行。
结论
工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。水平有限，言尽于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。
【参考文献】
工程项目管理模式范文4
“5+3”工程项目管理模式源于丰富的大型国际工程项目管理实践和经验，是在传统的三要素控制理论基础上，将工程项目管理系统的职能、目标分为“5”个要素，即：进度、质量、成本、安全、环保，通过流程保证体系、过程保证体系、责任保证体系等“3”个体系分别在微观、细观、宏观层面确保“5”要素的平衡统一，从而在项目操作层、管理层、决策层实现社会责任、合同责任、经营责任的协调统一。
一、“5+3”工程项目管理体系的概念
“5+3”工程项目管理体系是在成本、进度、质量、安全和环保方面通过构建责任保证体系、过程保证体系和流程保证体系来指挥和控件目组织进行运转的管理体系。
按照三维项目管理理论，“5+3”工程项目管理体系包含了项目管理的三维的全部。“是对“三维结构体系”的深入诠释，如图一表述的“5+3”工程项目管理的三维结构体系：“逻辑维”表示整个项目管理的主要目标和对象：项目的成本、进度、质量、安全和环保；“知识维”表示项目的过程和流程体系所涵盖的项目管理和实施的组织模式、资源分配模式、管理策略、操作流程中的技术方法控制等内容；“时间维”表示项目的责任保证体系、过程保证体系、流程保证体系是以什么样的方式和手段，在项目生命周期的不同阶段，对项目的5要素时加以控制和影响，使其沿着预定的管道进展。从系统论角度讲，工程项目具有系统的各项特性，如具有明确的接口，可划分成相关子单元，与外界有能量、物质、信息的交换等。因此可以采用系统的分析方法对工程管理进行相关的分析，建立“5+3”工程项目管理体系模型，如图二
项目管理体系的运转过程是获得项目运作的基本资源和要求，在不断变化的外部影响的基础上，对项目实施进行调整，修正项目实施的偏差，之后继续利用输入和响应外部影响，进行项目实施和修正，直到最佳完全达到项目边界（项目实施完成）。这是一个控制论中描述的系统控制过程。
二、5要素
2.1进度管理
进度管理就是通过工程策划对时间进行科学配置，在合约约定的时间范围将资源转化成工程实体的过程管理。制约工程进度的因素包括人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等内、外部条件。因此，做好工程策划在错综复杂的影响因素中趋利避害、施工中对进度进行及时分析及纠偏以调整资源配是工程进度管理的重点。进度管理的科学与否对工程质量和项目成本也有着重要的影响。
2.2质量管制
工程质量关系到建筑产品的使用寿命、安全性、使用功能等，是业主、承包商和社会共同关心的问题，良好的工程质量也反映承包商的总体水平和能力。工程质量问题多由人的质量意识薄弱或操作不当造成，因此，应从建立健全质量管理制度、提供标准作业程序指引及工程技术培训三方面对工程质量管理提供支持，并且在施工中进行质量预控、过程监控及质量检查等措施全过程动态管理。
2.3成本管理
项目成本管理主要包括成本目标的确定、成本计划的编制、计划实施过程的成本控制以及最终的成本核算等方面。成本管理是整个生产管理的核心，成本目标也处于整个项目管理目标体系的中心地位。工程成本是评估施工过程中工作质量最好的也是最后的综合性指针，反映工程项目综合管理水平的高低以及成果。成本目标能否实现可视为项目管理工作的核心，体现了项目管理的经营责任。通过成本管理，创造利润，实现企业经营目的，为企业可持续发展提供经济保证。
2.4安全管理
安全管理就是通过全面评估工程施工中的危险与风险，对相关人员进行适当的教育和培训，提供高标准的安全与健康的工作环境，尽力消除一切不安全因素，达到保障所有员工以及相关公众安全和减少工伤意外的目的。
2.5环保管理
建筑工程施工过程中的环境保护主要表现为：保护环境、减少污染、降低污染的影响、节约资源、减少废弃物、垃圾分类处理等，从而达到工作环境健康、最低限度扰民、最低限度消耗资源、最低限度污染环境等管理目标。传统的工程管理普遍对环保重视不够，管理成效大打折扣。在工程实践中，将环保管理纳入项目管理基本要素的范畴，体现了现代工程项目管理的可持续发展观。
2.6 5要素的统一
5个要素之间不是相互独立的，任何一个要素的改变都会影响其他要素。随着现代项目管理知识体系的逐步建立，这种系统管理项目的思想在项目管理中逐步演变成整个项目管理知识体系中一个独立的分支，即“项目集成管理”。现代的项目管理已经由初期的单因素管理上升到所有因素的综合管理，项目经理在制定管理目标以及管理过程中，要充分考虑各因素的最低标准以及之间的平衡。在各要素中，进度管理是生产管理的主线，质量管制和成本管理是生产管理的核心，安全与环保管理是生产管理的前提和保障。要提高质量、加快进度、提升安全环保水平，无可避免的会对成本造成一定的冲击；而一味的重视安全环保，又会对进度和成本造成影响；所以，任何孤立片面的注重其中的一个或几个要素，而忽视与其他要素之间关系的做法都会造成管理的成效降低，甚至失败。所以，5要素的平衡统一是工程项目管理的目标，也是项目成功的关键。
三、3保证体系
3.1流程保证体系
工程项目的各个要素、各个层次、各个阶段的管理活动均可以分解为P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，检查）、A（Action，行动）过程组，这四个管理过程构成一个循环的、持续改进的管理流程。不同要素、不同层次、不同阶段的PDCA过程组交叉在一起，相互作用，构成了整个工程项目的集成管理。因此，PDCA过程组构成了贯穿工程项目管理各个层面，构成保证5要素平卫统一的流程体系。PDCA过程组是一个不断检查、不断修正、而达到最优目标的动态过程，从过程的本质相似性而言，采用PDCA过程组作为工程项目5要素统一的流程保证体系具有显然的科学合理性。
3.2过程保证体系
在管理过程中，为保证每个管理要素及其集成管理达到平衡统一需要的科学配置及实施策略手段等属于细观层次的过程保证体系。主要的配置包括三个科学配置：即时间空间的科学配置、资源的科学配置、组织架构的科学配置。主要的策略手段则有：构建合作伙伴关系、合约商务策略、风险管理等三个手段。
3.3责任保证体系
责任保证体系主要包括社会责任、经营责任、合约责任，责任保证体系从宏观层面上保护了5要素平衡统一的实现。
四、结语
工程项目管理是工程建设项目成功与否的关键，它不仅涉及到企业各个层次的整体架构设置、方针政策、纵横向联系，还涉及一个具体工程项目的管理模式和运作方法的建立。“5+3"工程项目管理体系立足动态控制和过程管理，考虑到了外部条件的变化性，通过建立信息交互系统，为项目适应外界环境变化提供了基础保障。重视了项目管理的控制和回馈机制，提出了管理优化的目标。
参考文献
工程项目管理模式范文5
关键字：电力工程;项目管理模式; 研究
Abstract: with the stimulating domestic demand macro policy implementation, how to deal with the domestic electric power investment scale to the rapid growth, the use of the knowledge, skills and experience to carry out effective power engineering construction management, and realize the power engineering project economic and social benefits of higher exploration power engineering project management development direction.
Keywords: electric power projects; Project management mode; research
中图分类号：TM732文献标识码：A文章编号：
引言
我国改革开放以来,电力建设已成为我国国民经济发展的支柱产业。目前,随着我国经济体制的改革和市场经济的的激烈竞争,对电力工程质量的要求也逐渐提高。加强电力工程的管理工作应随着当前形势改进管理模式,寻求创新以适应社会发展的需要。
1 电力建设工程特点及项目管理现况
1.1电力建设工程特点 电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。
1.2电力建设工程项目管理现况 由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。
2 我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
2.1我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。
2.2我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:
2.2.1监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;
2.2.2监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;
2.2.3监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
3 电力工程项目的成本管理分析
成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。项目成本管理具体包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等几个部分。进行成本控制时应注意以下三点:①防止不正确、不适宜或未核准的变更纳人成本基准计划中；②将核准的变更通知所有有关人员；③确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中。
3.1影响成本因素的分析 对施工成本产生影响的主要有以下几个方案：施工质量、工期长短、材料人工价格等等。此外 现代 电力工程项目施工中，管理因素也很重要，管理水平的高低，直接影响了项目施工的成本，由于管理水平低或者不到位，可能会造成诸如成本预算不准确、资金到账不及时、材料供应不足等问题，会造成不能按时完工、资金和人力的浪费等，最后必然会提高工程成本。
3.2成本控制 要实现对施工成本的控制，有很多方法可用，比较常用和有效的方法有偏差控制法、成本分析表法和施工图预算控制法等等。其中，将进度与成本同步控制法施工图预算控制法和结合运用，效果尤为显著。要想成功和高效的将成本控制在合理的范围，仅靠财会统计人员的努力还不够，需要相关各部门协调配合好，发挥自己的优势和便利条件，工程负责人更要努力的将成本核算和成本控制牢牢记在心上，建立严格和合理的成本核算制度，将成本责任制度融合于 经济 责任制中，即将可控制成本指标分解、落实到各个责任部门和责任人，并据此将成本控制的效果作为绩效考核的一项。通过以成本控制核算为中心和制订奖惩方案，保证目标成本的实现，使项目获得最佳的经济效益。
4 电力工程管理中项目管理模式的建立
4.1电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:
4.1.1我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。
4.1.2当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业 (各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。
4.2项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业 (即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
5 结语
电力工程项目管理是一门 科学 ，要不断的研究，不断的学习，不断的创新。作为电力工程 企业 ，为了自身的健康 发展 ，需要我们借鉴国内外先进的管理经验和方法，从理念到具体措施上加强对企业的管理。
参考文献
[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社,2002.
[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社,2004.
工程项目管理模式范文6
【关键词】建设工程；项目管理；模式
1引言
近年来，我国房地产建筑经济发展备受关注，已经成为国民性的经济支撑性行业。对于该种情况的出现，该行业的人群喜忧参半，前者是源于地产经济的发展会带动建筑行业的前进，后者则重点考虑的是房地产建筑行业面临的挑战变大。由于建筑工程行业与其他商品产品行业存在差异，建设工程质量会直接影响到社会受众的生命财产安全，因此必须要着重重视该方面的工作，立足于建筑行业质量进行简要分析。本文对该项工作进行简单探讨，为同行业提供参考意见。
2建设工程项目管理基本内容
2.1内涵
国内的建设工程项目管理大多数是指整个基础工程的全方位管控，在对其进行全方位管控时，需要从公司的招投标环节开展工作，并逐步延伸到房屋设计、工程造价以及施工管理等各项内容，对工程进行全方面管控，才有利于确保工程建筑合格概率的提升。一旦建设工程中的某些环节未能达到标准，很容易导致建筑建设工程遭受重大损失。相较于西方发达国家，国内的建筑工程项目管理发展时间较短，并没有成熟的建设工程项目管理体系以及理论，甚至缺乏专业性的权威人员。正是由于我国建筑工程管理存在的不足之处，导致现阶段的建筑行业备受关注。
2.2基本特征
建设工程项目管理是指对某一个建筑工程进行的一次性管控和全方面管控。该种管理模式有别于其他工业化的大批量和大规模管理，也并不是行政过程上的单独性管理，主要是对工程项目管理中存在的一些失误问题进行纠正，避免由于出现一些小问题而导致的严重损失。工程项目管理包含多方面的内容，包括职能单位所需要耗费的必要资源以及时间等。对此，在实际的工程项目管理中，势必要做好工程资源的各方面确定以及计量。
3建筑工程项目管理的不足之处
3.1管理机制的不健全
根据现场情况的详细调查可知，国内大多数的建筑企业在建设工程项目管理中存在类似的问题，即为管理模式的非完善性。建设工程的规划设计阶段以及施工阶段等联系不够紧密，施工人员之间的沟通交流缺乏，整个工程项目长期处于一种无机制管控的混乱状态。与此同时，投资方对工程项目管理并不重视，项目目标以及责任人的自身定位模糊化，工程单位并没有设定专业性的部门对工程项目的施工进度以及质量做好全面控制，直接影响到了整个工程的施工进度。
3.2管理模式的认知不准确
部分建筑企业对建设工程项目管理模式并不重视，项目工作者也没有在项目中进行宣导，导致很多工作人员缺乏理论知识，对这个项目管理模式认知存在不明确的情况，有时候根本就不了解项目管理的整体运营模式。由于现代化的工程项目管理发展时间短，根本就没有成熟化的体系，因此，对项目管理模式的革新还需要一定的研究。
4建设工程项目管理模式的革新
4.1构建完善的工程项目管理体制
建设企业需要根据不同建设工程的实际情况选择合适的项目管理模式，制定出有效且有针对性的管控制度，按照相关的规定革新传统的管理方式。在该种时代背景下，管理工作者势必要遵循建设规律，采取针对性的措施确保项目工程管理各项工作的有序进行。另外，管理工作者还要注重对特定岗位的设置，确保每一个工作人员都了解自己的工作职责，针对具体的项目工程目标、施工进度以及施工质量做好明确规划。建筑企业的管理还需要完善各种各样的管理体制，实行对应的责任分配体制，以改变过去承包商项目工程管理上的责任相互推诿的情况，促进企业的可持续发展。
4.2增强企业工作者对项目管理模式的认知
为确保所有项目工作者都能够了解项目工程管理模式，必须要做好工作人员的定期培训工作，将某一些先进的外国管理理念引入项目管理中，对工作人员做好宣导，以满足整个项目工程应用需求点。在这种情况下，企业的工作者还需要积极研究和吸收一些国际现代化的项目管理模式理论以及实际经验。针对本项目的具体情况，对其中所存在的一些细节性问题进行处理，做好对模式的适当调整以及改善，在一定程度上确保项目管理工作的正常开展。只有通过对项目管理模式体制的完善，才能够促进企业在建筑市场中谋求优势地位，以便提升项目工作者对项目管理模式的认知。
5建设工程管理模式类别
5.1DBB模式
该种模式是一种比较传统性的模式，主要包括工程设计到招投标建设的所有环节，其在国际上也属于一种比较通用性的项目管理环节。这种项目管理模式的特征是明确工程项目的实施情况，需要确保其按照设计规定从一个项目结束之后再延伸到另外一个项目。
5.2CM模式
该种模式是指从建设到管理的一种模式，其又被称为阶段发包模式，可采用有效的方法确保工程施工阶段就开始雇用具有丰富经验的单位参与到建设工程中，为后续的设计工作者提供一些专业性的施工建议，以确保施工管理全过程得到有效防控。
5.3DBM模式
这种模式是一种从设计到建造管理的模式，在项目原则确定之后，业主只能选择一种唯一的方式进行项目设计和项目施工，逐步对设计阶段的成本进行有效管控，选择专门性的工作人员完成工程建设。
6建设工程项目管理模式选择注意点
近年来，随着建设工程项目安全事故的频繁发生，建筑工程质量备受关注。在大量的研究分析中，发现建筑工作者的质量安全意识不足以及实操技能水平不高等是最主要的影响因素。因此，做好建筑工程施工全过程管控是一项十分重要的工作。在该项环节中，很多从业者质量意识薄弱，常常违反基础性的工作程序而进行不规范操作，有时还会不按照工程施工图纸进行施工，影响建筑工程行业的发展。另外，建筑单位所采购的一些不合格的施工材料也是影响建筑工程施工质量的重要因素，这会导致安全事故频繁发生，给人们的生命财产造成重大损失。对此，在工程建设中，一旦发现某些环节不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施弥补建筑工程的损失。相较于西方发达国家而言，国内的工程项目管理发展时间并不长，有时还缺乏一些体系化的理论知识，致使国内建筑工程管理工作存在较多弊端。正因如此，建筑工程更应当采取严谨的管理方式。
7结语
在建设工程的开展过程中，影响工程管理质量的因素较多。因此，建筑企业必须要从自身的管理模式、管理人员综合素养、施工单位能力等各个方面着手，探究出更加符合企业发展实际情况的改善策略，在现有建设工程项目管理模式上进行创新，这是当前我国建筑企业面临的重要任务之一。综上所述，现阶段国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要了解我国建设工程的实际状态，抓住时代的发展机遇，确保国内的房屋建设有一个较好的发展空间，带动其他行业的持续性进步。
【参考文献】
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【3】刘涛.关于建筑工程项目管理中的成本控制重点分析[J].价值工程,2020,39(13):41-42.
