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员工培训管理细则范文1
关键词：采油厂 员工培训 “四级”体系
安塞油田（长庆油田分公司第一采油厂），是我国陆上第一个亿吨级的整装特低渗油田，具有典型的低渗、低压、低产特征的“三低”边际油田，储层物性极差，渗透率仅0.49md，被称为“井井有油，井井不流”的“磨刀石”油田。长期以来，安塞油田肩负“我为祖国献石油”的崇高使命，践行“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，传承融汇精神、大庆精神和延安精神，坚持科学发展观，立足低渗透地质条件，以解放思想为先导，艰苦奋斗、攻坚克难，通过二十多年的开发实践，克服了道道难关，走出了一条经济、高效开发的路子，形成了独具特色的“安塞模式”，并保持了安塞特低渗油田开发的典范地位，为把鄂尔多斯盆地建成我国重要油气生产基地做出了突出贡献。
一、“四级”员工培训管理体系构建的背景
安塞油田是中国石油长庆油田分公司下属的一个主力采油厂，生产现场分布点多、线长、面广，员工培训难度不断加大，传统的培训模式已不能满足安塞油田大发展形势的需要，构建科学有效的新型员工培训管理体系尤为重要。
1.采油厂特殊性需要科学有效的员工培训管理体系
采油厂受地理位置、生产现状、人员结构等特殊性的影响，员工培训工作难度远大于普通企业。采油厂的生产是不间断的，员工采用倒班制，培训多采用员工倒班休息时间进行，培训时间难以保障。近年来，随着企业的不断壮大和企业内部结构的优化调整，新分员工和转岗员工数量增长较快，同一个班站，员工的文化水平高低不一，业务技能参差不齐，增加培训难度。怎样行之有效地做好解决员工培训中存在的实际问题，使培训适应企业发展，需要科学有效的新型员工培训管理体系。
2.采油厂发展形势需要科学有效的员工培训管理体系
按照公司“十二五”整体规划，以原油生产为中心，持续推进管理提升、科技进步、人才培养和文化建设，不断转变油田发展方式，努力开创安塞油田300万吨以上可持续发展的新局面，全面建设现代化“绿色、数字、示范”油田。只有构建科学有效的新型员工培训管理体系，遵循“人才优先、以用为本、完善体系、服务发展”的指导方针，坚持培训优先发展的思路，才能大规模造就油田建设急需的高素质人才队伍，以适应企业发展形势。
二、“四级”员工培训管理体系的内涵
为优化资源配置，有效开展员工培训工作，安塞油田遵循“统一协调、系统负责、分层实施、全员参与”的原则，不断丰富和完善“厂级——作业区（大队）级——井区（队）级——班站级”四级员工培训管理体系，奠定了分级管理员工教育培训工作、逐级落实相应培训的组织基础，真正做到事事有人管，为卓有成效地开展全员培训提供了有力保障。
三、“四级”员工培训管理体系的主要做法
1.发挥各级培训优势，精心构建“四级”体系
拓宽培训工作理念，探索创建“四级”体系。近年来，在员工培训工作方面，以全面提升队伍素质和增强队伍操作技能为重点，进一步拓宽培训理念，创新工作方法，丰富培训内涵，减少工学矛盾，结合生产实际，建立“厂级——作业区（大队）级——井区（队）级——班站级”四级员工培训管理体系，为卓有成效地开展全员培训提供有力保障。
“四级”体系分工明确，各级职能充分发挥。进一步优化资源配置，认真落实“四级”员工培训管理体系职能，充分发挥其功能。“厂级”是员工教育培训工作的协调管理中心；“作业区级”是员工教育培训工作的组织实施层；“井区级”是员工岗位适应性培训的操作层；“班站级”是岗位适应性培训的基本单元。
突出各级培训重点，确保培训落到实处。每个层面培训分工有所不同，厂部根据全厂各系统、各层面的培训需求，制定培训计划并负责落实，组织厂统一办班，全面协调培训工作；作业区（大队）充分利用员工倒班时间进行集中培训，讲解培训中具有普遍性的课题，同时加大对井区一级培训的考核力度，落实具体培训任务；井区（队）主要立足于提高员工岗位操作技能，充分利用员工技师侧重强化实践操作技能的培训，做到“缺什么，补什么”；班站则紧密围绕员工实际工作岗位开展具体的培训，做到“干什么，学什么”。
2.完善各类培训制度，政策保障“四级”体系
出台相应规章制度，确保培训有章可依。根据“四级”员工培训管理体系要求，结合一线生产工作实际情况，修订、完善《第一采油厂员工教育培训考核实施细则》，梳理量化评分标准。
规范培训资料台帐，提高培训工作效果。为确保培训有计划、有实施、有记录，要求作业区制定年度培训计划，井区制定月度培训运行表；实行培训监督卡制度，及时反馈培训信息，进行培训过程监督，确保员工培训工作有效开展；同时建立员工电子版《员工培训档案》，记录员工参加培训的各种信息，评估员工个人培训效果。
提供技能比拼平台，展示员工技能才华。各单位积极组织全员参与岗位练兵，选手通过层层选拔、逐级推荐的方式，参加厂员工职业技能竞赛，搭建员工个人展示平台。
配套员工激励政策，激发员工学习热情。制定《第一采油厂技能型人才管理办法》，为优秀人才提供正向激励，营建积极向上的学习环境，引导员工爱岗敬业，培养员工岗位成才。
3.配套培训设施设备，基础保障“四级”体系
拓宽渠道实现培训资源共享。丰富员工培训网页培训信息，将管理案例、培训课件、试题库等内容公布在“在线课堂”，为员工学习提供便利条件；开发《员工岗位消防知识》教学媒体，制作VCD下发至各基层单位井区（队）；补充征订各工种《职业资格等级鉴定题库》，为员工岗位自学和技能鉴定提供便利；定期开展一线员工计算机知识普及培训，适应数字化油田大发展的需要。
完善厂员工技能操作实训基地功能。建设厂级员工技能实训基地，完善实训基地的功能与设施，满足采油、注水、集输、电工、焊工等主要工种多个项目的实训，为员工提供一个相对固定的技能操作实训场所。
加快作业区员工技能实训点建设步伐。督促基层单位依托生产单元会议室、活动室和设备工具齐全、交通方便的班站、生活区，充分利用废旧、闲置设施，因地制宜，建立员工实用型技能实训点，完善相应的配套设施，确保基层各项培训顺利开展。
加大基层培训设施配套力度。改善生产单位员工培训设备、设施现状，以满足油田大发展及数字化建设对培训工作的要求。配备笔记本电脑和投影仪等培训设施，实现生产单位每个培训单元拥有一套培训设备，为培训提供硬件保障，提高基础培训能力。
4.健全完善培训师资，鼎立支撑“四级”体系
加快高技能人才培养，严格管理统一协调。扩大高技能人才的培养范围，实行分级评定、动态管理。根据公司要求，及时对集团公司、油田公司两级技能专家进行考核；评选并聘任采油、集输、井下作业厂级技能型人才128人；积极选送优秀技师、高级工参加晋级考前培训，先后与88名技师、高级技师签订了技师聘任协议；选拔推荐技术人员、优秀技师、培训专管员、井区长参加企业培训师资格取证培训，做好企业内部培训师储备工作。
统筹安排培训师资源，充分发挥传帮带作用。为充分发挥技师作用，全厂统筹安排技师资源，将新聘技师及时补充到井区，尽力满足生产单位每个井区（队）配有一名技师，确保井区（队）师资力量。
5.强化培训过程管理，全面落实“四级”体系
坚持“统一协调、系统负责、分层实施、全员参与”的总原则开展培训。厂部统一协调培训工作，各部门负责本系统培训的运行，作业区（大队）、井区（队）、班站分别开展具体层面的培训，同时围绕管理、技术和操作服务三支队伍建设，大力开展员工培训工作。对操作岗位员工，以提高技能水平和技术等级的含金量为重点，以技能鉴定、新员工岗前培训等脱产培训及岗位培训为主要形式，以技能竞赛为载体，促进“一专多能”优秀技能人才脱颖而出。对专业技术人员，在积极选派员工参加上级培训的同时，结合实际深入开展内部脱产培训、师带徒、课题研讨等，深入开展新技术、新理论培训，加强人才培养。对管理人员，以企业管理知识、管理素质及岗位业务技能培训为重点，采取压担子、送外培训等加强后备人才的培养。通过理顺内部培训机制，加强培训规划，加大培训力量，创新培训方式，提高培训效果，全面提升员工队伍的整体素质。
坚持“早调研、勤督导、严考核、硬兑现”的方法，强化培训过程管理。厂部积极开展基层调研，及时了解培训需求，更新培训信息，调整培训计划。并根据培训体系要求，定期或不定期开展现场工作督导，查看培训落实情况，针对培训中遇到的问题，提出整改措施，帮促基层扎实开展培训。把培训工作纳入全厂业绩考核范围，严考核、硬兑现。做到培训有目的，内容有针对，过程可操作，结果有考核，充分调动员工的学习热情，促使培训工作持续改进。
6.注重创新培训方法，持续完善“四级”体系
坚持“五个一”培训形式。根据培训工作的长期性和不可间断性，结合一线生产管理特点，将以往阶段性的培训活动固化为“岗位一日一题、班站一周一课、井区一月一考、作业区一年一比武、厂两年一竞赛”的“五个一”培训形式，使培训日常化、制度化，提高操作层员工队伍的整体素质。
积极推广“五五”培训法。大胆实践，创新方法，各单位以实际需要为培训导向，采取“集中—分散—考核—评估—反馈”的五步循环培训模式，有机结合培训“五”法，即重点强化培训法、自我剖析培训法、互动学习培训法、现场设障培训法、循环考核培训法，实现人人参与、全员培训，确保培训扎实有效。
加强培训沟通交流，开阔思路优势互补。在集中培训与个人自学相结合、送外培训与请进来培训相结合、言传身教与自己摸索相结合等培训方式的基础上，深入开展内部岗位交流，逐步扩大培训覆盖面；组织开展基层单位培训工作交叉督导，促进单位间取长补短、均衡发展；组织现场观摩、轮岗学习，选派高技能人才赴新开发区块传帮带，以老带新、以教促学。
及时召开培训工作会议，总结推出培训亮点。厂每年召开培训工作会，吐故纳新，展示亮点，优秀技师论文，表彰年度员工培训工作先进单位、优秀培训管理人员、优秀内部培训师，总结推广工作经验。
建立数字化员工培训体系。在数字化新的管理体系下，基层单位培训由多元分散向两单元集中培训转变；培训客体知识需求由岗位操作技能延伸到数字化操控技能，培训更加注重管理人员和岗位员工数字化管理、操控水平的提升；培训管理手段由传统培训方式转变为网络数字化培训形式，充分发挥信息技术优势，打破时空约束，缓解工学矛盾，提高培训效果。
四、“四级”员工培训管理体系取得的成效
1.员工培训管理进一步规范
通过细化各级培训机构职责，强化培训工作“主管领导”负责制，形成“系统抓、抓系统和分层抓”相结合的目标责任体系。职能科室、部门按照本系统业务职责和范围分层面组织实施培训，管理层、专业技术层、操作服务层三个层面的培训突出各自重点，达到“组织保证、落实到位、督导及时、考核求实、奖罚分明、促进提高”的目的，使全厂培训工作进一步制度化、规范化、实效化。
2.员工队伍技能结构进一步优化
坚持“先培训、后鉴定”的原则，积极鼓励、认真督导、严格管理员工参加各工种、等级技能鉴定考前培训活动，稳步提升较高等级人员在操作层员工中的比例。员工队伍技能结构得到明显改善，先后培养128名技师、高级技师，操作层员工中级工及以上比例由2008年的30%上升至2011年的72.5%，队伍结构由以往的“金字塔”型逐步向“橄榄型”转变，为油田发展提供了可靠的人才保障。
3.员工技能水平进一步提升
员工培训管理细则范文2
【关键词】教育培训档案；知识管理；数字化；构建
科研单位教育培训档案不仅能真实记录和反映员工在职期间接受教育培训的具体情况，为本单位制定人才发展战略提供实际依据，还能成为才人培养的一座潜在的巨大宝库。在当今知识管理和信息化管理的时代浪潮引领下，科研单位结合信息化技术手段，将知识管理理念导入教育培训档案管理，令其重新升级“锻造”，便能激发其蕴藏的巨大潜力，为集体源源不断地提供知识营养，积累知识财富，哺育科研单位整体人才队伍，成为本单位可持续发展的重要力量来源。
一、导入知识管理理念
创新是科研单位永恒的主题，而知识的存量、积累是科研单位竞争优势的根本来源和创新的核心原动力。知识管理即是通过对知识的获取、创造、存储、分享、整合、利用、更新等过程将知识不断的反馈到知识系统中，形成持续积累的知识资源和智慧资本。科研单位通过有效的知识管理，整合显性知识（以文字、符号、图形等方式直接表达的知识，如设计方案、装置图表、技术规格书、模型、程序、公式等）并挖掘出隐性知识（非直接表达或难以明确表述的存在于人的思维大脑中的知识，如经验、心得、感悟、洞察力等），同时以开放、扁平化的管理模式充分发挥知识主体的能动性，使员工个人与单位集体的知识都得到有效利用和积极发展，最终达到知识不断创新、知识系统循环上升的目的，推动科研单位的创新发展和人才队伍培养，使其具备优秀的竞争力。在知识管理的概念中，知识的沉淀、共享和学习是知识管理的基石，是组成“知识之轮”的三个重要环节，而科研单位教育培训档案则可为“知识之轮”的高效运转提供强有力的支持。通常情况下，教育培训档案分为员工培训档案、培训管理档案和培训知识档案三大类：员工培训档案是科研单位管理部门为员工建立的培训项目记录性材料，包含员工姓名、部门、培训时间、地点、名称、内容、学时、组织单位、主讲老师等相关信息；培训管理档案是指在培训管理过程中形成的材料文件，如年度培训计划、建议书、评估报告、师资档案、培训证书、培训机构档案等；培训知识档案则是科研单位不断积累完善的知识数据档案，例如培训书籍、讲义、PPT、录像、DVD等各类信息数据。对应知识管理，科研单位收集、整理、建立教育培训档案的过程即是对知识的获取、沉淀与整合；利用信息化技术在单位内部建设运行教育培训系统平台即可形成有效的知识管理系统；员工通过该系统共享、利用各类教育培训知识资源即实现了知识在组织内部的分享。此外，经过知识主体（管理者与员工）的主动收集、整理和再加工，还能深度挖掘出隐性的教育培训知识（例如以总结、交流等形式获取主讲人和参培人员的个体经验），将隐性知识转化为显性知识，丰富本单位整体教育培训资源；同时，员工在利用共享培训资源进行知识的学习、消化后，经过工作实践又可将原获取的知识进行创新发展并再次反馈系统平台，使教育培训知识系统持续螺旋式上升。
二、数字化构建系统平台
以知识管理为导向的教育培训档案管理需要借助现代信息科技力量。科研单位可以结合具体工作实际，以分析知识需求为前提，以实现教育培训知识在本单位内最大分享和利用、创造出最大价值为目的，构建出符合自身特色的数字化教育培训系统平台，从而形成有效的教育培训知识管理系统，帮助单位和个人获得更好的知识收益。以科研单位A为例，经过前期对员工教育知识需求的调研和梳理，结合内部管理要求，科研单位A将教育培训系统平台划分为了“培训管理”“培训资源库”“在线培训”三大模块：（一）“培训管理”模块。该模块下设员工培训登记、培训记录查询、培训证书库、师资档案库、历年培训计划、培训评估报告、个人培训记录等专栏，主要涵盖了员工培训档案与培训管理档案的内容。其中，师资档案库面向全体员工开放（录入了内外部讲师个人基本信息及教学的主要方向和特色），方便有学习需求的员工了解相关师资力量；个人培训记录专栏向员工个人开放，员工可全面掌握个人受教育培训的情况；其余专栏则面向管理人员，通过数字化技术对教育培训档案实施动态监管——管理人员在员工培训登记专栏内以培训项目为单位录入本部门员工培训信息，并以附件形式上传培训教材、证书和签到表扫描件，经部门领导审核后生成《人员培训记录表》（含培训时间、地点、内容、学时、组织单位、主讲老师、参训员工姓名、记录人、考核方式、效果评价等信息）；同时系统将各培训项目信息整合后自动生成以员工“个人”为单位的《员工培训记录总表》，不仅可以实时反映本单位教育培训的全面最新信息，还具备一定的数据分析处理功能，如汇总员工个人、科室部门、本单位的年度培训学时，或分析各类培训的比例以及各部门的培训情况比较……这些数据是培训评估报告的重要数据支撑，为来年制订培训计划提供了有效依据。（二）“培训资源库”模块。培训资源库是教育培训平台中知识共享的重要承载体之一，按教育培训种类规划为专业技能培训、质量培训、安全环保培训、资质培训、信息系统培训等专栏，同时按组织级别分为外部培训、院内培训、所内培训、科室培训、专业组培训，还根据科研单位A的实际需求增加了特色项目：工作经验交流专区。培训资源库配备搜索功能，员工可按感兴趣的培训项目、内容、组织部门、载体类型等关键词进行综合查询。库内教学资源类型丰富多样，既有普通文档类教材，也有PPT、视频等新媒体类资源，其来源途径除靠各级培训管理部门的主动搜集还依靠广大员工的积极分享。例如，人力资源部门邀请某外单位专家来所开展专题讲座，经讲师允许，其授课PPT以及教学现场的录像视频作为本单位教育培训资源由组织部门上传至培训资源库（属性为外部培训、专业培训）；与此同时，围绕该教学资源点，参加现场培训的许多员工自发上传了个人的听课笔记以及课后的教学问答交流记录、心得体验。又如，某项目组人员在该项目完成节点后进行内部工作小结和交流，梳理了项目总体进展，分析了项目推进中发生的具体问题，总结了应对问题行之有效的解决措施以及技术、管理方面的经验——这些既包含了显性的知识点（项目工作进程、问题、解决方案、成效等），又包含了许多隐性知识点（技术经验、项目管理经验等），会议记录人员经过挖掘、整理、加工将其转化成新的教育培训知识上传系统，与其他项目组成员共同交流分享。此外，普通员工还能针对工作中遇上的某项技术难点或自己感兴趣的问题在工作经验交流专区中发起在线讨论，与其他共同关注此话题的员工展开深入探讨。（三）“在线培训”模块。此模块为培训组织部门提供了线上教学的新型培训方式。某些面向全体员工的宣贯类、职能管理类的培训，往往因为人员众多又比较分散难以一次性集中组织，而在线培训可以灵活解决上述问题。例如科研单位A按计划在内部召开年度安全教育培训，组织部门即在此模块下新建一项面向全体员工的专题安全教育培训流程（附注培训性质和具体要求），并将安全宣传视频、PPT等培训材料上传系统。该流程通过审批后由平台及时推送至全体员工个人，员工点击流程在线浏览安全教育材料按要求完成全部自学，系统即自动记录员工在线学习时间并生成相应的培训记录，同时向组织部门实时反馈本次培训的最新进展和总体情况，向未及时完成培训的员工个人发送培训提醒。
三、科学管理，充分实现教育培训档案的知识利用
（一）制度和组织保障。充分实现教育培训档案的知识利用离不开科学管理与必要的制度、组织保障。科研单位应结合实际工作建立一整套知识管理制度或具体的教育培训知识管理细则，设立教育培训知识管理的归口部门、管理负责人、各级管理员、联络员、审核员岗位并明确其具体职责，规范教育培训知识的产生、收集、积累途径、具备的要素和内容、审核、评定以及具体使用等。同时，教育培训系统平台的建设与维护也需要有力保障，一方面由系统管理员进行权限设置、运行监控、数据库备份、防火墙布置、病毒查杀等系统维护工作，保证该系统的正常运行；另一方面需由特定管理人员收集各方使用反馈意见，根据实践和具体情况对平台进行持续的优化和完善。（二）有效的激励主观能动性。知识共享是知识管理的基石，知识拥有者和知识需求者通过互动与交流实现集体知识的增值。员工对知识共享的积极态度在科研单位教育培训系统的知识积累与利用中起到了非常关键的作用。为了鼓励和引导每一位员工积极参与本单位知识的创造和积累活动，科研单位在为知识管理提供制度和组织保障外，还应制定一套有效的激励机制，实施一系列知识共享奖励举措，例如建立员工知识贡献积分奖励制度：凡在教育培训系统平台中分享个人知识经验的员工均可获得初始分值，再根据该知识经验的共享反馈情况及评定结果累积分值，科研单位对年度内积分排名靠前或对集体有突出知识贡献的员工进行评优奖励，还可将知识共享积分纳入年度员工绩效考核，充分调动员工的主观能动性，在单位内部营造出良好的知识共享氛围。
四、总结语
综上所述，科研单位以知识管理为导向数字化构建教育培训档案，通过科学规划建立并有效运行教育培训系统平台，既能使传统的教育培训档案实现高效的动态化实时管理，又能充分挖掘科研单位内外部教育培训知识资源，将隐性知识转化为显性知识在集体内部分享、再创造，实现科研单位知识财富的持续积累，使教育培训档案得到最大程度的利用，促进科研单位的创新发展和人才培养。
【论文参考】
[1]刘璇,张朋柱.知识管理在科研网络及企业中的应用研究[M].上海交通大学出版社,2015.
员工培训管理细则范文3
关键词：教育培训；行业发展；企业管理
教育培训是提高企业员工专业技能和综合管理素质、增强企业竞争力的现实需要；有效的加强教育培训工作，结合绩效薪酬体系，完善激励措施，是企业“培养人才、留住人才”的有效措施之一；经常性的、系统化的教育培训工作可以促进企业内部、业务系统内部的交流、学习、提升，提高员工的团队意识和企业归属感。
国有建筑施工企业教育培训工作的发展实践未能适应行业发展、企业内外部环境变化、企业管理改革的节奏与速度，体系建设相对滞后，在诸多环节中还存在不少问题。例如，企业对教育培训工作观念转变不到位，重视不够；企业教育培训工作的组织模式未建立、人员配备不到位、制度体系不健全；培训需求分析机制不完善、针对性较差；缺乏有效的培训评估，员工参与积极性不高等。
从北京建工四建公司的教育培训制度来看，本着在制度建设方面细致深入的精神，在抓好执行落实的前提下，做好教育培训工作所需的制度保障作用是能够得到充分体现并发挥较为重要的积极作用的。为了促进《培训管理办法》的实施，我们于2013年年底了《培训工作计分评比管理实施细则》。下面笔者就培训计分评比管理在实践中的应用分享一下。
1 确立培训计分评比的工作目标
计分评比应用的目的就是加强培训管理工作，进一步提升培训效果，打造素质优秀、能力卓越的人才队伍，在公司范围内分层分级地建立起以业务系统和各基层单位为培训责任主体，快速改变培训数量过少的现状，逐步形成“比培训数量、赛培训质量、竞培训效果”的良好氛围。
2 确定培训工作的归口管理部门
公司总部人力资源部为归口管理部门，除做好本业务系统及公司重大培训工作外，负责统计汇总各业务系统、各基层单位培训工作的开展情况及其档案管理工作，对各业务系统、各基层单位培训工作开展的真实性、有效性进行统计确认。
3 培训工作统计确认的分类
根据公司是两级分布，公司总部和基层项目部、分公司，两层分布的特点，将培训工作的统计确认分为两个序列：业务系统和基层单位。业务系统包括公司总部各个部门，基层单位序列包括基层各个工程项目经理部、京外各区域分公司、各专业分公司（水电、装饰、金属等）。
4 培训资料的报送要求
在该项工作的责任人上，业务系统由部门负责人（部长）直接负责，基层单位人力资源管理员负责。在报送资料要求上改变了以往只要求提交培训签到表和审批表资料。增加了对审批、计划、培训通知、实施过程、效果评估、总结及台账资料的要求，并且报送时间在培训结束后两周以内。
5 培训计分规则
每半年组织一次计分评比工作，分上半年及下半年两次。上半年、下半年两次计分评比排名工作完成时间分别不得晚于7月底、第二年1月底。按“业务系统”、“基层单位”两个序列，分别制作《公司业务系统培训工作计分排名表》和《公司基层单位培训工作计分排名表》进行计分排名。
6 奖罚规则
每次计分评比排名结果须向公司党政联席会汇报并在全公司范围内。单次评比周期只奖励前三名，不单独处罚；连续两个周期均排在后五名的减发绩效工资。公司人力资源部在每次排名结果公布之日起的一个月内安排两个序列“连续两个评比周期均排在后五名”的单位负责人向公司党政联席会专题汇报整改方案及整改承诺；拒绝汇报的，全额缓发该单位负责人应发年度绩效或总经理特别奖励，直至完成汇报工作。
员工培训管理细则范文4
关键词：汽车行业； 一线员工； 培训体系
随着经济的发展，人民生活水平不断提高，汽车市场在产销量上明显增大，给国内的汽车厂商提供了无限商机，为了迎合日益扩大的汽车消费市场，汽车企业纷纷增资扩建增产，以期提高产品的市场占有率，伴随着经济全球化的进一步加深，越来越多的国际性汽车公司也大批在中国投资建厂，从而加剧了中国汽车市场的竞争，由此引发的人力资源的竞争也日趋剧烈，人力资源匮乏已成为制约我国汽车行业发展的主要因素之一，为了满足企业发展需要，各汽车企业纷纷加强对员工的培训，尤其是一线工人的培训对企业的产量有很大影响，在这样的背景下，研究一线工人培训体系具有重要意义。
一、汽车行业一线工人培训存在问题
（一）培训缺乏系统性。当前汽车行业由于人力资源部门人员不足，同时兼顾其他工作，培训工作时间有限，无法制定完善的培训体系。
（二）培训无计划。汽车行业普遍拿不出完整的年度培训计划，培训的目的主要是解决特定的问题，比如招新员工、新车上线等，临时组织培训。
（三）没有统一的培训标准。大部分汽车企业一线工人甚至部分人力资源部门经理都不清楚到底需要什么样的培训，培训的内容无非就是老员工积累的经验、相关的概念及原理等知识。
（四）学员缺乏积极性。汽车行业一线工人文化素质普遍较低，他们只关心有活干，有钱挣，争取尽可能多的时间去工作，企业硬性要求培训的时候，大多采取敷衍的态度蒙混过关。
二、汽车行业一线工人的培训体系建立
一个完整的汽车企业培训体系，首先人力资源部门需要制定完整的培训制度流程，组织专业培训技术人员团队，划拨相应的培训实施经费，购买培训设备设施，建立企业培训课程体系，组建相应的内部培训师或外部培训师库，建立并依据年度培训计划开展各项培训活动。然后，人力资源部门要结合本企业员工的档案管理和职业生涯为每个员工制定相应的个人培训计划，使员工的个人计划与企业计划相映照，在特定的时间、特定的课题安排特定的员工参与培训。
（一）完善制度流程建设
建立健全现代企业培训制度流程是开展培训工作的重要抓手，人力资源部门将首先制定企业培训总体管理办法，以此为培训管理的纲领性文件；其次，培训师教学的规范管理、学员出勤及考核等方面分别编制相应的管理制度；最后，针对培训结果，编制培训效果评估和备案制度，通过上述相关一系列的培训制度流程建设，逐步构建现代化的培训管理制度体系。
（二）培训项目实施
由于汽车行业技术的复杂性和时效性，决定了培训工作的广泛性，汽车企业培训单靠自身资源进行内部培训还不够，还应包括技术援助和外委培训。为了保证培训效果，应从培训项目的提出到最后备案做出一系列的明确规定。
1.培训项目的前期准备
人力资源部门应根据年度培训计划和一线工人实际情况，分析新的培训项目所需要的专业知识和技术，从师资、教学设备等方面衡量培训的可行性。编制培训工作进度计划表，获得审批后，培训负责人组织收集资料，根据工人需求编写技术任务书和教学大纲。
2.培训过程管理
培训管理包括对培训老师和学员的管理两个方面。
培训老师应根据培训进度表，了解学员的基本素质等相关信息，准备讲义和调整教案，提出所需教学物资，调试好教学设备。培训过程中，培训师要根据需要，结合学员表现，兑现奖惩，提高学员积极性。培训结束后，培训师应针对每一位学员的综合表现和考试成绩做出合理的评价，并将培训合格学员基本情况录入综合管理系统，供企业各部门参考。
培训部门在开展学员培训的过程中应对受训员工进行统一的管理，制定培训管理细则，明确规定接受培训期间学员必须遵守的条例。规范化的管理细则对于培训工作的顺利开展起到了极其重要的作用。要求参加培训的学员在接到培训通知后，按照指定的时间和地点报到和登记注册。培训学员遵守企业的规章制度，按照作息上课，遵守课堂纪律。
3.培训跟踪和信息反馈
培训部门牵头组织对培训计划实施具体情况进行跟踪和分析，根据分析结果，针对出现的问题确定解决方案，培训师按要求定期向各部门反馈培训实施及培训计划执行情况。
4.培训评估和备案
所有培训课程均需要进行培训评估，评估方式要突出全面性，综合选用课堂提问、随堂测试、作业完成情况、课程评价表、信息反馈等方式进行，以检验培训的有效性，最后备案，交档案管理员保存。
随着我国汽车需求的增大，扩大生产，提高汽车品质，抢占市场份额成为汽车企业的重要战略任务，当前我国汽车行业一线工人素质普遍较低，而且企业对一线工人的培训无标准、无计划及缺乏系统性，再加上学员的消极，一线员工素是制约我国汽车行业发展的主要因素，本文从制度梳理到培训评估和备案，建立一套完善的一线工人培训体系，能够有效提高一线工人素质，解决了当务之急。
参考文献
[1] 崔树清.职业院校如何做好培训需求分析[J].职教论坛，2007（11）：15-17.
[2] 戴勇山.企业培训评估初探[J].理论学习与探索，2008（1）：32-35.
员工培训管理细则范文5
1.工业工程概念以及原理简析
1.1 工业工程概念
关于工业工程概念，学术界并没有一个统一而标准的定义。有资料证明，在某次国外的工业工程学会上，“工业工程”作为一种新型的管理与服务理念被首次定义。自此之后，人们习惯上工业工程概念做以下定义：工业工程是一门涉及人、物料、信息、能源等多种要素的工程学科，它集设计、规划、改善、控制、创新等多种特征于一体，同时也是技术理论与方法的完美结合。从定义可知，工业工程的主要内容与基本职能包括规划、设计、评价与创新。工业工程之于企业培训中心管理最主要的价值便是帮助企业低成本实现生产、制造、加工，管理与服务，并最大限度实现企业管理目标，提高企业的经济效益。毋庸置疑，工业工程为企业经营管理效率的提升提供了必要的技术支持，将其应用于企业培训中心管理意义重大。
1.2 工业工程基本原理
工业工程理念与方法倡导“积极进取，锐意创新”的精神与“脚踏实地、实事求是”态度，而这意味着要想实现工业工程之于企业培训中心管理中的价值，培养工业工程意识，端正态度，落实精神很重要。工业工程的应用意识为以人为中心意识、整体性与全局性意识、成本与效率意识、创新意识等等。而从以上所提到的工业工程态度、精神以及意识来看，可以揣度出工业工程学科的基本原理：第一是通用原理与人本原理。该两种原理要去企业培训中心管理人员要坚持以人为本，营造良好培训环境，并巧用激励提升员工积极主动性；第二是效益与效率原理。该原理使其更加关注企业经营与管理效率，尽可能减少不必要浪费；第三简化与标准化原理。其中标准化原理是工业工程实施的生命线，也是基础。即操作者与管理者都要重视标准化，确保作业的标准与高效化，减少过程问题；第四，系统原理。即工作流程与管理流程的系统化、整体化。第五，优化原理与创新原理。任何操作都能找到更好的方法，即创新与改革是无止境的，工业工程正强调如此。
2.工业工程在企业培训中心管理中的应用策略
2.1 认真分析与规划企业培训中心建设，优化建设措施
企业培训中心建设是培训中心管理的重要内容，要实现强化管理，提升效益，认真分析与研究企业培训中心建设很有必要，同时这也是工业工程应用于企业培训中心管理的必然要求。企业培训中心建设基本目标是实现可持续发展的管理理念、夯实人才队伍建设、构筑金牌培训价值体系、凸显培训与服务的双重价值。为了实现企业培训中心建设的基本目标，提高培训中心建设效率，企业培训中心建设应做到以下几点：第一，要树立建设现代企业培训中心的建设理念。企业发展要践行科学发展观，而企业培训建设也应如此。首先要重视现代培训中心建设之于企业人力资源开发、企业效益提升、企业长远发展的服务功能。其次要不断更新培训理念、培训方法、创新策略，推动培训中心朝着更加高层次、高水平方向发展。第二，强化现代培训中心建设，增强员工向心力与凝聚力。现代培训中心建设是企业员工的夙愿，强化建设，提升员工水平与能力，不仅能帮助其实现自我价值，更能增强企业核心竞争力。第三，落实培训中心规划与建设措施，要脚踏实地，拒绝好高骛远。企业应将员工培训中心建设以及员工培训置于企业的战略发展地位，做好建设规划，从硬件与软件上落实培训中心建设，为企业效益提升奠定基础。，
2.2 巧用工业工程的系统原理实现培训管理流程的优化
系统性原理是工业工程学科的基本理念之一，其要求管理流程要系统化、综合化与整体化。诚然，真正的企业培训中心管理必然是系统化、秩序化的，这是实现高效培训管理的基础与前提。试想，松散随意、杂乱无章的培训管理如何能够真正体现培训精神与意义，针对员工个体需求实现高效的管理与服务呢？因此，企业要善于利用工业工程中的系统化原理优化培训管理流程，提升培训管理质量与效益。
首先，认真分析培训管理流程。第一，要做好业务梳理工作。企业培训中心管理工作包括两方面内容，一是培训工作，二是会议工作。工业工程技术与理念强调以人为本，故无论是培训业务，亦或是会议业务都要做到以人为本，服务至上。第二，要熟悉培训中心业务流程。标准化、系统化的流程是提升培训效率的基础与前提。例如，关于培训流程中的培训项目负责人的职责与所负责的流程细要，培训管理人员的职责与培训流程等等。其次，员工工作岗位的配置。员工工作岗位配置应遵循科学配置、人岗匹配、双向选择（转岗优先）等原则。再者，岗位配置要按照一定流程，遵循一定制度，唯有如此，才能充分发挥培训中心之于岗位管理的效用，促使物尽其用。从岗位配置流程来说，主要可进行以下流程配置：中层干部岗位、一般岗位与培训师岗位。一般岗位和培训师岗位可采取竞聘上岗，提高员工竞争意识与能力。最后，强化企业文化培训与建设。可以通过优化培训环境，强化企业文化宣传等实现这一目的。
2.3 重视标准化原理，提高企业培训中心管理综合效益
除了重视系统化原理之外，在企业培训中心管理中，工业工程中的标准化原理也十分重要。任何事物的发展和进步都需要依据一定的标准或尺度，唯有如此，才能不断推动整个事物的和谐、螺旋式向前发展。因此，在企业培训中心管理过程中，要重视标准化原理，并巧妙通过多种途径实现企业培训中心管理质量与效益的提升。具体来说，应做到以下几点：第一，服务管理流程化。规范服务行为，提高服务质量，而培养高质人才是企业培训中心管理的重要职责。相关人员要依据企业培训中心管理与服务实况，制定出标准化、可操作性强的服务管理制度，促使服务管理流程流程化与标准化。第二，服务操作标准化。在企业经营管理中，员工的岗位操作与服务一方面靠自觉，另一方面要靠相应的操作制度做支撑。例如，每一个员工其都要严格按照所规定的岗位操作要求与流程来规范工作行为。在培训中心，培训师应做好操作流程、操作要求、操作细则等各种培训工作，提升员工标准化操作意识。第三，培训中心要制定培训师的工作标准。培训师是否优秀以及其培训能力的高低直接关系着所培养员工水平的高低，因此，企业培训中心一方面要对培训师进行教学、管理等方面的要求，还要对其进行操作技术标准、道德标准等方面的要求，确保每一位培训师都能发挥其应用的教育培训价值。
员工培训管理细则范文6
为了获取上海企业培训的第一手资料，我们以上海部分企业人事管理者作为研究对象，通过实地走访、座谈会、问卷调查等形式进行了一次调研。并结合文献查阅，在吸取他人研究成果的基础上对调查资料做了细致的分析和解读。
一、人力资本投资观已越来越为企业经营者所认知，但企业培训动力仍需激发
调查发现，与十多年前相比，上海企业的管理者对于企业培训的认识发生很大变化，已经由“消费性”经过了“福利性”正转向为“投资性”，对于企业培训也越来越重视。我们可以从两组数据得以印证：一是关于企业领导层就企业培训的看法的问题，选择“企业培训是一种人力资本投资”选项的被调查者占84.8%；二是关于企业领导层对员工培训的重视程度的问题，选择“非常重视”（15.0%）或“比较重视”（45.4%）选项的被调查者共计占60.4%。
然而，与企业经营者对培训较好认同度不相匹配的是上海企业的培训力度，不论是在培训的经费投入，还是企业受训人员的比例上与国外企业比较起来都有较大的差距。
从我们的调查发现，60.9%的企业用于员工培训的经费不到当年工资总额的1.5%，其中低于1%的企业就超过三成（31.3%），仅有7.8%的企业培训经费达到国家规定的2.5%以上。而国外一些著名大企业每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%。
从接受培训的人数来看，近2年中，员工受训比例不足50%（平均到每年为25%）的样本企业占到了59.9%，即使在近年来企业培训较受重视的国有企业，也有47.3%的样本国企其员工的受训比低于50%（两年累计），远低于日（75%/年）、美（41%/年）、法（33.9%/年）等发达国家员工接受培训的比例。
为何企业不愿意进行培训这项人力资本投资呢？投资风险巨大是主要原因。企业培训投资风险的最直接表现就是人员流失。企业培训能够提升员工的才干，为企业发展维持强有力的生命力和竞争力，从根本上保证企业的生存与发展，但同时也因为员工工作选择面的扩大增加了人才流失的风险。目前中国企业员工的流动率呈上升态势，较多行业员工离职率都在25%以上。如有关数据统计，2007年离职率最高的传统制造业中的操作人员，达31.5%，生产管理类为其次，达27.1%。企业常常在花费大量的人力物力为员工提供良好的培训机会后，因受训员工的跳槽而蒙受损失，员工的高流动性成了企业对培训投入的桎梏。
二、企业培训的内容和形式缺乏完整的体系
企业培训内容大多数局限于岗位适应性上。调查显示，63.0%样本企业经常进行上岗培训，而知识更新培训、转岗培训和晋升培训则企业都相对开展的较少，选择“经常”项的企业分别只有31.2%、22.1%和20.2%。学历教育是样本企业中进行的最少的项目，只有8.7%的企业经常进行学历教育，相反71.9%的企业很少或从不进行学历教育类培训。
企业培训的最常用的形式是内部培训。调查表明，55.6%的样本企业经常采用企业内部培训形式；只有19.4%的企业经常采用由行业组织培训的形式；而经常采用国际合作培训形式的企业比例更低只占7.3%。
由此可见，上海企业的员工培训尚没有建立完整的体系，培训内容缺乏层次，最主要集中于上岗培训及部分高层管理者培训；培训形式单一，主要是成本较低的内部培训。调查中我们也看到，能根据企业长期发展规划和员工生涯发展需求，分层次、分类型，有计划、有步骤地进行员工培训，最终实现员工与企业共同发展双赢局面的非常少。现有培训体系的缺陷正对企业培训的长远发展和企业本身的发展日益造成阻碍。
三、企业培训的内部管理制度逐渐形成，外部管理制度亟待建设
1、内部管理机制
企业培训是一个由培训需求的确定、培训计划的设计、培训内容和方式的选择、培训效果的评估、培训成果的转化等多个环节组成的动态过程，需要在企业内部建立一套管理体系和制度。调查情况反映，经过多年的努力，在上海以往饱受批评的企业内部培训管理制度缺乏的现象有了一定的改善。我们的调查主要着眼于企业的培训计划与培训相关制度两个方面。结果显示：上海企业大多数制定有一年以上的企业培训计划，占样本企业的71.5%，其中有17.2%的样本企业制定有三年以上的企业培训计划。此外，57.4%的样本企业建立有专门的企业培训制度或规定（指已形成文件的）。这是可喜的进步，说明企业培训活动已纳入企业管理的体系中。但也不能因此过于乐观，通过进一步分析我们也发现了不少问题。
（1）仍有28.5%的企业没有企业培训计划，更有42.6%的企业没有形成培训相关制度。而且，制定有培训计划的企业也存在有粗糙和表面化现象。我们再对制定有一年以上企业培训计划的被调查者的问卷（357份）作深入分析后发现，这些企业在制定培训计划时经常进行员工需求调查的只占15.7%，很少或从不进行员工需求调查的却占40.2%。与此相对应，经询企业领导意见的占到了48.8%，很少或从不征询企业领导意见的占13.7%。更多的企业（占被调查者59.5%）在制定培训计划时常常参照以往的培训方案。事实上，只有周密考虑企业发展战略和人力资源的总体意图，充分反映员工的培训需求的培训计划才可能是行之有效的。
（2）企业培训的激励措施不利于激发员工参与培训的积极性。调研中我们设计有“企业对参与培训的员工有哪些激励措施？”问题，让被调查者根据企业实际可做多项选择。结果显示，样本企业中采用最多的培训激励措施是“培训费用报销”（63.9%），接下来依次是“晋升职务或评职称时参考”（46.1%）、“提供员工新的发展机会”（44.7%）、“培训绩效列入考核指标体系”（36.9%）、“发奖金或加薪”（25.4%）、“评先进时参考”（17.1%）。可见，较多上海企业在激励措施中培训结果与员工的使用、晋级、晋职挂钩并不紧密，没能更多重视满足员工职业生涯发展的需要，降低了员工参与培训的积极性。
（3）缺乏培训绩效的系统评估，不重视培训后成果转化的推动。较多的企业关注的是培训资金的投入，或培训技术的改善，而较少将精力放在评估上，大多数企业缺少完善的培训评估体系。从我们走访的企业看，最通用的对员工培训效果进行评价的方法是培训后以问卷的形式了解学员的反应，或者以考试的形式检查学员的学习结果。所以，至多停留在柯克帕特里克（Kirkpatrick）反应、学习、行为、结果四级评估体系的第一、二层次，而对培训如何改变人的行为、企业的绩效方面的考察还很少涉及，自然对培训成果转化的后续推动难以重视。
2、外部管理机制
（1）行业协会的服务、指导、监管职能较缺失
行业协会作为企业之间、企业和政府之间的“桥梁”和“纽带”，在把握行业发展趋势和市场脉搏方面更有优势，国外行业协会不仅本身承担着行业内重要的员工培训任务，而且为推进本行业的企业培训发挥着服务、指导、监管职能。
对上海地区行业协会对企业培训所起作用的情况调查显示，51.5%的样本企业得到行业协会培训信息分享的帮助，其中经常得到这项帮助的企业有18.4%；36.9%的样本企业得到培训课程开发的帮助，其中经常得到这项帮助的企业只有9.1%；35.6%的企业得到培训质量监管的帮助，但只有9.3%的企业经常得到这一帮助。由此看来，上海行业协会的服务职能发挥不够充分，指导、监管职能缺失，影响了行业内企业间的培训合作，使行业内各企业的培训资源无法有效整合、高效利用。
（2）企业培训的法规制度不健全，落实机制缺位
对于政府在企业培训制度建设方面的调查显示，43.6%的被调查者认为政府的培训经费政策不完善，54.0%的被调查者认为政府对企业培训的激励制度不完善，53.4%的被调查者认为政府对企业培训的监管制度不完善。由此说明，企业培训的法规制度建设方面存在较大问题。在访谈中不少受访者反映，上海较多企业的员工培训基本无法律约束机制，原因是尽管政府一些法规中有关于企业培训的若干规定，然而没有实施细则与之相配套，不易操作，难以落实，而且对违反法规的行为无监督、处罚措施。
四、所有制性质不同的企业，企业培训的不平衡发展
1、企业培训经费投入的差异
从调查结果可知，上海不同所有制性质的企业在培训经费投入上存在差别，各类所有制企业员工培训经费占工资总额的比例分布如图表1所示。可以显见，在企业培训整体投资水平不高的前提下，国有企业的投资比例相对最高。如果比较两端的数据这种差别更易分辨，国有企业培训投资低于工资总额1.5%低线的企业占45.2%，达到国家规定的工资总额2.5%以上的企业占15.6%；三资企业为其次，分别是66.7%及8.3%，民营企业的投资比例最低，分别是75.0%及1.9%。
再就企业培训经费使用分配方面做三类企业的比较分析，同样也能看到差别的显著存在，国有企业用于一线员工培训的比例相对最高，有45.3%的企业对一线员工培训比例超过50%，其次是三资，有30%的企业对一线员工培训比例超过50%，最差的是民营企业，只有18.5%的企业对一线员工培训比例超过50%。由此看来，培训经费的低投入，再加上分配予一线员工的低比例，民营企业一线员工培训的机会所剩甚微。
2、企业员工受训人数的差异
三类所有制企业不仅培训经费投入存在差异，企业员工受训人数的差异也达到了统计学上的显著性。从图表2可见，国企员工受训比例相对最高，有52.7%的样本企业员工的两年受训比在50%以上，三资企业第二，民营企业垫底，员工的两年受训比达到50%以上的企业分别只有38.0%和28.4%。
3、企业培训计划的差异
调查结果分类分析还显现，上海不同所有制性质的企业在制定培训计划的方面上的差别。国有企业的企业培训计划制定比例最高，为82.6%，三资企业的培训计划制定比例其次，为70.0%，民营企业的培训计划制定比例最低，为57.6%。说明相对于国有企业和三资企业而言，民营企业对员工培训工作重视程度最低。
