前言：中文期刊网精心挑选了人力资源管理的解释范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
人力资源管理的解释范文1
[关键词]企业年金;人力资源管理;债券理论;内在贴现率假说
作者简介:胡秋明,男,西南财经大学保险学院,成都 610074
收稿日期:2006.9.10
20世纪80年代以来,特别是进入90年代以后,各国养老金制度的结构性改革,极大地推动了雇主举办的企业年金计划的快速发展｡政府举办的公共养老金计划的日益缩减,为企业年金计划提供了广阔的发展空间,企业年金在劳动者退休收入保障体系中的地位日益提升｡企业年金的快速发展,既根源于养老金制度体系的调整,同时也不能无视企业人力资源管理需要的推动力｡事实上,越来越多的企业将建立企业年金计划作为企业人力资源管理的重要激励机制之一｡就私人部门企业年金计划的覆盖率而言,荷兰私人部门企业年金计划的覆盖率高达85%,丹麦的覆盖率也高达80%;就企业在企业年金计划的支出成本而言,早在1992年,美国私人企业在企业年金计划方面的总体平均成本是每个工时0.46美元,相当于现金工资的4%,接近于企业对员工支付的总补偿金额的3%｡ [1](10) 今天的美国,所有雇佣员工在1000人以上的大型企业,均向其员工提供某些种类的企业年金计划｡
企业之所以将建立企业年金计划作为人力资源管理的激励机制之一,一则在于企业年金有助于吸引并留住优秀员工,提高企业的劳动生产率;二则在于企业年金能够影响老年劳动者的退休行为,实现企业人力资源的更新｡而企业年金之所以能够有助于企业吸引并留住优秀员工,则根源于员工对企业年金的需求｡正是雇员对企业年金的需求与雇主对企业年金的供给两者之间的相互作用决定了企业年金计划的基本特性｡ [2](418)
一､雇员对企业年金的需求
(一)政府对企业年金计划的税收优惠激励
为了鼓励企业年金计划的发展,大多数国家的政府对满足一定条件的企业年金计划均给予某些税收优惠政策｡政府税收优惠的范围包括企业年金基金运动的三个主要环节:雇主､雇员向企业年金计划的缴费;积累基金的投资收益及养老金待遇的给付｡目前,国际上为数不少的国家在企业年金的税收政策上均采用EET制,即对雇主､雇员向企业年金计划的缴费及积累基金的投资收益给予免缴所得税的优惠(当然,享受免税优惠的缴费金额应限制在雇员工资的一定比例内),而在养老金待遇给付阶段计征所得税｡也正是基于EET的税制结构,理论分析中常常将企业年金视为一种所得的延期纳税计划｡在累进的所得税制下,所得的延期纳税计划能够产生显著的税收储蓄效应｡也就是说,对于绝大多数雇员而言,由于退休后的收入水平相比较于就业期间是要下降的,则退休后的所得将适用于一个较低的所得税率｡这样,雇员参加雇主举办的企业年金计划,并向该计划缴费,从而将就业期间的一部分收入转移至退休后再缴纳所得税,此举将增加其税后所得,也就产生了税收储蓄效应｡也正是基于此,作为一种所得的延期纳税计划,雇主举办的企业年金计划对高收入雇员的激励要大于低收入雇员,因为高收入雇员从企业年金计划中获得的税收储蓄效应要大于低收入雇员｡
(二)雇员参加雇主举办的企业年金计划是实现生命周期内自身效用最大化目标的理性选择
受边际效用递减规律的约束,雇员参加企业年金计划并向该计划缴费,是其合理安排生命周期内的储蓄和消费支出､实现自身效用最大化的理性选择｡边际效用递减规律强调随收入的增加,增加等量的消费支出而产生的效用增加量是递减的｡正是受边际效用递减规律的约束,高收入雇员有更强的储蓄倾向;同理,绝大多数雇员也倾向于参加企业年金计划,将就业期间的部分收入转移至退休后再消费,从而实现生命周期的效用最大化目标｡①
(三)企业年金是一项重要的退休收入保险机制
Zvi Bodie曾指出,对雇员的退休收入保障构成威胁的五种风险为:收入替代率不足的风险､政府削减社会保障开支的风险､雇员长寿的风险､投资风险及通货膨胀风险｡Bodie指出,由单个雇员来处置上述退休收入风险将面临大量的不确定性,而由雇主举办企业年金计划,能够充分利用法律及政策许可的条件,去完成单个雇员无法完成的事情｡ [3](28-49)
1.退休收入替代率不足的风险｡之所以会产生退休收入替代率不足的风险,是因为要确定合理的退休收入水平是相当复杂的｡作为个体的雇员,既无条件,也无能力去准确计算维持退休前生活水平而在就业期间所需的储蓄水平,而雇主在这方面拥有信息优势和组织资源｡因此,雇主举办企业年金计划,特别是企业年金计划与政府举办的公共养老金计划相配合,能够提供充足而合理的退休收入保障｡
2.政府削减公共养老金支出水平的风险｡影响公共养老金支出水平的因素是多方面的,有政治､社会､经济､人口等多方面的原因｡20世纪90年代以来,国际养老金制度的结构性改革,使得公共养老金计划的支出规模不断缩减,雇主举办的企业年金计划在雇员退休收入保障体系中的地位日益提升｡
3.长寿风险｡长寿风险是指由于雇员无法准确预测退休时的预期寿命,如果根据雇员退休时的预期寿命来决定积累养老基金的定期支付水平,则一旦雇员的实际寿命超过预期寿命,则在其死亡之前就会耗尽全部退休储蓄｡当然,雇员也可以通过购买年金保险来转移此长寿风险｡但问题是,由于商业年金保险市场上存在显著的“逆选择”,保险公司不得不提高年金保险的定价(即理论价格),而且年金保险价格中还要附加上保险公司的行政管理成本､销售佣金及利润附加,这将增加个人转移长寿风险的成本｡据统计,个人年金保险的附加保费占精算公平保费的32%―48%｡与此形成对照的是,通过强制雇员参加企业年金计划,并且仅以年金的形式给付退休金,雇主举办的企业年金计划能够解决“逆选择”问题｡而且,雇主可以成立自己的企业年金信托基金,来融通资金､管理基金,而在计算年金价值时并不包括利润和销售佣金附加｡也就是说,雇主举办的企业年金相对于保险公司提供的个人年金保险,在定价､管理成本､信息披露等方面均具有优势｡
4.投资风险｡雇主举办的企业年金计划能够有效处置个人在投资运营流动性资产时面临的金融风险｡比如,在待遇确定型企业年金计划中,参保职工不承担任何投资风险;在缴费确定型企业年金计划中,虽然参保职工享有直接投资选择权并承担由此带来的投资风险,但企业年金计划一般要提供至少一项无风险投资选择权,从而在一定程度上处置了参保职工面临的投资风险｡
5.通货膨胀风险｡越来越多的国家正在修改养老金法案,强制性要求雇主举办的企业年金计划提供指数化调整机制,以此来处置参保员工所积累养老金权益的通货膨胀风险,一定程度上解决了由于生活成本上扬导致养老金的实际价值下降的风险,比如爱尔兰､荷兰､英国｡
除了上述所分析的诸多因素,基金管理方面的规模经济及专家理财的优势,也是吸引员工参加企业年金计划的重要因素｡
二､雇主对企业年金的供给
雇主为什么愿意提供企业年金计划?早期的人力资本折旧理论认为,人力资本就像物质资本一样,随时间的推移同样需要进行折旧｡因此,在雇员的人力资本消耗期间,雇主要提留折旧基金,待员工退休时对其提供经济补偿｡而其后的延迟工资支付理论则将雇主支付的养老金视为雇员就业期间工资的延期支付｡差别工资支付理论则将企业年金给付视为雇主对优秀雇员提供的一种差别工资,强调企业年金计划的人力资源管理激励效用｡上述理论解释均遭致来自实证研究的强有力质疑｡相比较而言,20世纪90年代初期逐渐发展起来的“债券理论”(the bonding theory)和“内在贴现率假说”(the internal discount rate hypothesis)则更有助于解释企业年金何以能够提高企业的人力资源管理效率｡
(一)待遇确定型企业年金计划的人力资源管理效应
待遇确定型企业年金计划常常被视为企业人力资源管理的“金手铐”,其有助于抑制员工的流动性｡企业之所以要抑制员工的流动性,是因为企业在员工的招聘和培训方面已经进行了大量的投资,这些人力资本投资成本需要在员工的职业生涯中逐渐消化｡因此,限制员工的流动性能够使企业人力资本投资的成本最小化｡那么,待遇确定型企业年金计划又如何能够限制员工的流动性呢?要回答这个问题,需要首先了解待遇确定型企业年金计划的给付结构｡
待遇确定型企业年金计划独特的养老金计发方式,有助于鼓励员工尽可能长时间地留在企业工作｡在待遇确定型企业年金计划中,员工退休前几年的薪金收入在养老金待遇计算中居于决定性的地位｡这是因为,现如今的绝大多数待遇确定型企业年金计划是根据雇佣关系终止之前3―5年的平均薪金收入来计发养老金的｡即使有些待遇确定型企业年金计划是根据参保员工整个职业生涯期间的平均薪金收入来计算养老金待遇,但往往也要定期调整养老金待遇计发公式,其实际效果相当于根据参保职工退休前几年的平均薪金收入来计算养老金待遇｡退一步来说,即使没有这种养老金待遇计发公式的定期调整机制,就业期间特定的工资增长方式,同样使退休前几年的薪金收入相对于就业初期的薪金收入,在计算整个职业生涯期间的平均薪金收入上赋予了更大的权重｡
为了进一步解释待遇确定型企业年金计划为何能抑制员工的流动性,我们可以举一个具体的例子来加以说明｡如表1所示,假定员工25周岁参加工作,刚参加工作时的年收入是20000元,年工资增长率是5%,获得既得受益权所要求的工作年限是5年,每工作一年可获得的养老金权益按离职前最后一年薪金收入的1%计算｡我们将比较两种情况,以此来说明员工流动所面临的养老金权益的携带性损失:一是以员工流动时的薪金收入计算的养老金待遇;二是假定员工在该企业一直工作至正常退休年龄,相同工作年限可获得的养老金待遇｡
表1流动员工所面临的养老金权益的携带性损失
如表1所示,如果员工仅工作一年就离职,则其享有既得受益权的养老金权益为0(因假定员工获得既得受益权所要求的工作年限是5年)｡但若员工一直在该企业工作至退休年龄65岁,则其第一年工龄可获得的养老金权益为1340.95元(即退休前一年薪金收入的1%)｡若员工在35岁时离职,其已积累的养老金权益为3102.66元(即离职时薪金收入的1%乘以10年的工龄)｡但若员工一直在该企业工作至65岁退休,则这10年工龄可获得的养老金权益为13409.50元(即65岁退休时薪金收入的1%乘以10年的工龄),两者相差10000多元｡以此类推,只要员工在正常退休年龄65岁之前离开企业,其养老金权益均会遭受一定数量的携带性损失｡②正是由于流动员工面临养老金权益的携带性损失,待遇确定型企业年金计划有助于鼓励员工尽可能长时期地留在企业工作,从而客观上抑制了劳动力的流动性｡
“债券理论”有助于解释待遇确定型企业年金计划为何能够鼓励员工长时期地留在企业工作｡“债券理论”将员工提前离开企业可获得的养老金权益与在该企业工作至正常退休年龄时同样工龄可获得的养老金权益之间的差额视为企业发行的一种债券,这种债券以员工的受雇佣状态作为清偿的条件｡员工参加了待遇确定型企业年金计划,就相当于接受了这种债券,当员工在企业工作至正常退休年龄时,债券就能清偿完毕｡为了获得这份债券的价值,员工会尽可能地留在企业工作,直至达到正常退休年龄｡因此,待遇确定型企业年金计划客观上能够吸引并留住那些愿意在本企业工作很长时间的员工｡③事实上,大量的研究已经表明,企业年金计划的参保状态与员工的流动性关系紧密｡例如,Alan Gustman 和Thomas Steinmeier的研究表明,没有参加任何企业年金计划的员工,其流动的可能性高于待遇确定型企业年金计划参保员工的3倍,前者的流动率为19.5%,而后者的流动率为6.0%｡ [4](304)
(二)缴费确定型企业年金计划的人力资源管理效应
一般认为,缴费确定型企业年金计划的参保员工流动不会遭致已积累养老金权益的携带性损失,故而不会抑制员工的流动｡那么,缴费确定型企业年金计划对提高企业人力资源管理的效率又有何助益呢?Richard Ippolito建构的“内在贴现率假说”理论模型认为,缴费确定型企业年金计划有助于企业将不喜欢的雇员从员工队伍中剔除出去｡ [5] Ippolito的理论模型构建在这样一个认识上:员工对未来消费的贴现率取决于其边际劳动生产率｡为便于理解这个结论,我们可以假定某人有无穷大的贴现率或贴现率为0｡对于内在贴现率为无穷大的员工,其决不会为未来消费作任何储蓄,也不可能在人力资本的提升上进行大量投资,因为这样的投资意味着将部分即期消费推迟至未来｡雇主也不应该期望贴现率为无穷大的员工会进行大量人力资本投资,以提高其劳动生产率,即使雇主为这种投资提供便利｡这样的雇员需要严格的监督,以防止其偷懒､怠工｡相反,内在贴现率为0的员工在即期消费和未来消费之间会有不同的选择行为,因为减少即期消费增加自身人力资本的投资,将增加其一生的消费价值,这样的员工将争抢着利用雇主提供的培训机会,以提升自身的人力资本价值,从而有助于提高企业的劳动生产率｡当然,现实生活中员工的内在贴现率不可能处于这样两个极端,而是介于两者之间｡由于员工的内在贴现率与其边际劳动生产率紧密相关,内在贴现率可作为员工人力资本价值的衡量指标｡由此,企业有必要建立一套有效率的筛选机制,把那些不适宜的员工筛选出来,并鼓励其离开企业,而且同时建立激励机制鼓励那些企业所需要的员工留下来｡为便于理解,假定在一个典型的缴费确定型企业年金计划比如美国的401(k)计划中,企业为所有参保员工缴纳一笔启动基金,并针对雇员的自愿缴费提供额外的匹配缴费｡这样,那些内在贴现率较高的员工将倾向于尽早取得积累的养老金资产,也就是选择提前终止雇佣关系｡如此,缴费确定型企业年金计划具有一种经济激励,恰像一套高效的筛选机制,将企业不喜欢的雇员剔除出员工队伍;另一方面,针对员工自愿缴费提供的雇主匹配缴费,将激励内在贴现率较低的雇员向该企业年金计划供款｡这种机制使得企业能够将最喜欢的员工筛选出来,并通过增加匹配缴费来增加其养老金待遇｡
(三)企业年金与劳动者的退休行为
研究表明,企业年金的结构､待遇水平对劳动者的退休行为影响甚大｡企业可以赋予企业年金计划某些特性,以此来影响劳动者的退休行为,实现企业某一具体的人力资源管理目标｡我们必须明白这样一个事实:有些企业希望员工年过60或65岁后也能继续留在企业效力,而有些企业则考虑到某些具体工作对员工的技能､体力的特殊要求,希望员工能够在达到60岁,甚至于在60岁之前退休,从而能够加快企业人力资源更新的速度,提高企业的劳动生产率｡
经验研究表明,不同类型的企业年金计划其方案设计不同,对劳动者的退休行为的影响也不同｡比如,就待遇确定型企业年金计划而言,由于雇主在确定养老金给付水平､养老金计发办法､某一年龄前后退休的奖励或惩罚办法､养老金给付阶段的通货膨胀风险处置机制设计等方面居于主导性地位,雇主可以通过调整企业年金计划的方案设计来影响员工的退休行为,鼓励员工选择在雇主期望的年龄退休｡而对于缴费确定型企业年金计划,参保员工所能够获得的养老金水平主要取决于个人账户的积累情况｡一般来说,参保员工工作时间越长,个人账户积累规模就越大,则养老金水平就越高｡因此,在缴费确定型企业年金计划下,参保员工似乎更易于倾向延迟退休｡
事实上,早在90年代初期,Gregory Lozier和Michael Dooris就曾对美国101所高校职员的平均退休年龄进行了调查,调查数据表明,就平均退休年龄而言,待遇确定型企业年金计划的参保职员要比仅仅参保缴费确定型企业年金计划的职员低2―2.5岁｡如表2所示｡
表2 不同企业年金计划下参保职员的平均退休年龄(1981―1988年)
资料来源:G.Gregory Lozier and Michael J.Dooris,“Faculty Retirement Projections Beyond 1994: Effects of Policy on Individual Choice "(Boulder, Colo: Western Interstate Commission for Higher Education, 1991)
为什么在待遇确定型企业年金计划下,参保员工的退休年龄普遍都要提前呢?对美国企业年金发展历程的研究发现,在60年代后期和整个70年代,待遇确定型企业年金计划普遍加强了提前退休激励机制设计｡那么,为什么在这个时期美国雇主热衷于提供更有力的财务激励来鼓励老年员工提前退休呢?对此问题需要从两个方面来认识:(1)这一时期雇主之所以提供更有力的财务激励来鼓励老年员工提前退休,是根源于美国人口年龄结构的变化对劳动力市场产生的巨大压力和动力｡这一时期的美国,大量“婴儿潮”时期出生的人口开始进入劳动力市场,劳动力的供给极大充沛,且整体上年轻劳动者比老年劳动者索要的报酬更低,新生代劳动力具备的素质也完全能够轻易取代老年劳动者｡而要让这些年龄的员工腾出工作岗位,最适宜的方法就是劝导他们自愿退休｡大多数雇主认为企业年金的提前退休激励机制有助于实现这一目标｡(2)美国政府有关强制退休的法律限制,④使企业难以建立强制退休制度,而雇主加强企业年金的提前退休激励,可以在不违反国家法律的前提下建立企业内部的退休制度｡
另外,Robin Lumsdaine､James Stock和David Wise建立了一个很有意思的模型,来分析待遇确定型企业年金计划参保员工的退休行为｡他们假定,员工在进行退休决策时,要比较现在退休的期望价值现值与未来某一年龄退休的期望价值的现值｡他们还引入了延迟退休的“选择权价值”(the option value)这一概念,来衡量未来某一年龄退休的期望价值现值与现在退休的期望价值现值的最大差额｡如果延迟退休的“选择权价值”为正,则员工会选择延迟退休;如果延迟退休的“选择权价值”为负,则员工将选择现在退休｡利用此模型来观察､预测一些大型企业员工的退休行为,效果相当明显｡ [6](21-57)
注 释:
① 一般情况下,雇员退休后的收入水平比就业期间要低,其边际效用也更高｡
② 如果考虑贴现率因素,养老金权益的携带性损失将小于表中所列数据的差额｡
③ 当然,有一个问题需要澄清:限制劳动力的流动对企业劳动生产率的提高并不总是有益的｡因此,企业年金计划对流动员工的经济惩罚应具备相当的灵活性,而这往往增加了企业年金计划设计的复杂性｡就此目的而言,解雇劳动生产率下降的员工时给予经济补偿,也许不失为一种值得实施的办法｡
④《就业年龄歧视法案》(《Age Discrimination in Employment Act》)于1967年通过,之后并经多次修订｡该法案禁止雇主强制年老雇员退休｡
主要参考文献:
[1]U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics: “Employer Costs for Employee Compensation, March 1992", Compensation & Working Conditions, August 1992.
[2]Alan L.Gustman, Olivia S.Mitchell, and Thomas L.Steinmeier: “The Role of Pensions in the Labor Market: A Survey of the Literature", Industrial and Labor Relations Review, Vol.47, No.3, April 1994.
[3]Zvi Bodie: “Pensions as Retirement Income Insurance", Journal of Economic Literature, Vol.28, March 1990.
[4]Alan L. Gustman and Thomas L. Steinmeier: “Pension Portability and Labor Mobility, Evidence from the Survey of Income and Program Participation", Journal of Public Economics, Vol.50(1993).
[5]Richard A. Ippolito: “Discount Rates, Imperfect Information and 401(k) Pensions", draft paper, Washington, D.C.: Pension Benefit Guaranty Corporation, November 1993
人力资源管理的解释范文2
关键词：激励机制 医院 人力资源管理 作用 方法
在现代医院管理中，人力资源管理是主要主题。一位著名的管理学家曾经说过这么一句话：企业和事业真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。我们当下所处的时代已经发展为知识经济的时代，无论是哪个行业，人才都是非常重要的资源，对于医院来说也不例外，因此，人才对于医院的长远发展具有着非常重要的作用，其不仅能够决定着医院的发展前景，还能够决定着医院的竞争力。因此，医院应该对人力资源管理引起重视，以此来建立起与医院发展相适应的人力资源管理模式以及激励机制。
一、激励与激励机制
激励主要是指通过对人的动机进行激发，以此使人产生一种向上的动力，并且根据既定的目标前进的一种行为过程以及心理活动。总而言之，激励就是对人的积极性进行调动的一个过程。在对人的行动进行改变过程中，激励能够是其中重要的手段，也就是说人所表现出来的具体行为能够受到激励水平以及程度的影响。当激励水平越高的时候，人所表现不来的行为就越积极，这两者所呈现出来的关系是一种正比关系。就激励的过程而言，主要就是相关管理者根据相关管理目标对工作人员进行的引导以及促进的过程。
激励机制主要是指对人的价值观念以及行为方式按照相关激励因素来进行规范与向导。在激励机制中主要的作用就是对人的积极性进行提高，与此同时将满足人才的实际需求作为实行激励机制的出发点，并且将行为规范以及分配制度作为激励机制的主要核心。激励机制的实质就是相关管理者本着以人为本的观念，对工作人员进行理性化的激励，以此有效的对工作人员的积极性予以调动。对于医院来说，激励机制遵循的主要原则有：精神激励与物质激励相结合的原则；创设相互竞争的氛围，实行竞争体系；有效的运用反向激励机制，以此来产生正向效应。这种正反激励主要是指员工对组织相关目标予以违背后所得到的对应惩罚，在医院所实行的激励机制中，正反激励是有效也是必要的。
二、激励措施在医院人力资源管理中所起到的作用
（一）对员工起到调动积极性的作用
积极性能够有效的将员工自身的体力以及智力能量予以充分释放，从而达到提高员工的工作效率的作用。在医院中，如果员工没有受到医院激励机制的作用，那么就会使员工的积极性只能发挥将近20%左右，对于那些受到了医院激励机制作用的员工，积极性将会被调动至80%左右，与此同时，那些受到医院激励机制作用的员工还能够长时间保持一种高昂的士气以及高昂的热情。
（二）对医院的竞争力以及凝聚力起到增强的作用
医院的在组成形式主要是由各个部门，各个员工组成的一个有机整体，如果各个部门或者各个员工中的哪一方面出现了问题，都会给医院带来巨大的损失以及不良后果。医院的主要管理者应该本着以人为本的观念对员工实行人性化管理，以此来与员工进行交朋友，做心灵沟通，员工在这种情况就能够感受到自己被尊重；医院的管理者要对员工的社交或者尊重方面所需要的要求予以满足，对员工的工作士气予以鼓舞，对各个员工之间的关系进行及时协调，通过这些手段来对医院的竞争力以及凝聚力进行增强。医院想要达到这一点最主要的手段就是建立起完善的激励机制。
（三）对医院医疗队伍的综合素质起到提高的作用
医院能够通过激励来对医疗人员的行为趋向进行不断的调节与控制，以此使医疗学习实践的动力得到极大的提高，从而提高医院医疗队伍的综合素质。
（四）能够留住医疗人才
无论是医院还是其他行业都需要未来的人力发展、价值的体现以及直接的成果者三方面的绩效。因此，医院的相关管理者应该在这三方面做出相应的贡献，并且在医院管理者所做出的贡献中，所进行的未来人力发展就是来自于医院管理者所实行的激励工作。
（五）能够创设良好的竞争氛围
当医院的人员在一种竞争氛围中，能够感受周围氛围所带来的压力，这种压力能够让员工将在具体工作中感受到的压力渐渐转换为一种工作的动力。这种情况就能够在很大程度成为了一种间接的激励成果。在医院所实行的激励机制中，激励机制本身就包含着一种竞争精神，因此，医院在实行激励机制的过程中就无形的为员工创设出一种良好的竞争氛围，从而在医院内部形成了一种合理的竞争机制。
三、激励的具体方法
（一）物质激励
在医院进行人力资源管理过程中，薪酬是其中相对比较主要的手段与工具。医院如果将薪酬进行合理以及科学的分配，不仅能够对医院的人力资本起到一个节约的作用，还能够极大的调动员工的工作积极性，进而使医院内部能够维持一种良好效益。因此，医院在进行人力资源管理的时候，应该建立一种合理、公平、公正以及科学的薪酬体系。医院能够通过建立起来的薪酬体系采取的公正以及公平的岗位竞争、各种津贴、奖金以及年薪制等分配制度，与此同时还能够为了达到吸引人才而设置的安置费，将员工的奖金进行突显，以此使医院能够产生一种竞争氛围，企业在进行物质激励的主要目标就是对外能够具体一定的竞争性，对内能够具有一定的公平性。医院还能够在进行实行的薪酬体系中将医院的奖金分配给医院巨头高学历的人才，这样就能够有效的对医院内高学历人才以及学科研究人才的实际生活环境以及工作待遇进行极大的改善，从而达到留住人才的作用。
（二）精神激励
医院所实行的精神激励主要包括对员工的支持、理解以及尊重，宽容与信任以及体贴与关心。医院如果有效的将精神激励运行起来就能够对员工的忠诚度以及员工对医院你的信任度进行有效的培养。这就需要医院多站在员工的角度来进行问题的思考，以此来对员工的工作积极性进行有效的提高。医院还能够通过实行精神激励中的心理因素以及感情交流来对人才进行感应以及吸纳，这就是精神激励中所提到的情感留人以及情感引人。医院只有通过实行精神激励才能够增强其凝聚力，处理医院各个部门以及各个员工的人际关系，是医院进行和谐工作环境的主要手段。在精神激励中荣誉也是其中比较重要的手段，荣誉在员工的精神层面占有重要的位置，这就需要医院的相关管理者对员工进行及时以及合理的给予相应的荣誉；参与能够使医院你的员工感觉到自身被重视，被医院这个组织所接纳，被医院所认同，以此使员工感受自身的负责感，医院这种精神激励有利于对员工的工作创造性、主动性以及积极性进行及时的调动。医院在实行精神激励的过程中，要对员工的工作予以支持，对员工的生活予以关系，对员工的人格予以尊重，对员工的实际需求予以满足，以此使情感这个枢纽将各个员工进行紧密的联系在一起，让所有员工能够充分感受到医院的温暖。例如医院的管理者能够与下属员工进行定期或者不定期的沟通交流，以此来对员工的真实想法以及思想、工作生活状态进行及时了解，并从中找到员工所面临的困境，然后进行及时的解决。在这个过程中应该遵循“疑人不用，用人不疑”的原则，使医院与各个部门以及各个员工之间建立起深厚的依赖性，以此使员工能够将自身的才华进行全方位的展示，在提高医院效率上起到作用，从而促进医院事业的发展。
（三）目标激励
无论是哪个行业的员工，只要员工能够找到一定的目标以后，员工自身就会产生一种向上的动力，以此使员工充分达到既定的目标、医院所实行的目标激励主要是指根据对目标的适当确定，与此同时通过此目标来对员工的行为以及动机进行有效的诱发，从而达到激发员工工作积极性的目的。
（四）制度激励
医院所实行的制度激励主要是指通过对医院内部的人事制度以及分配制度进行不断的完善与切实改革来进行医院人才的安抚、稳定以及吸引。医院想要真正吸引以及留住人才，就要对自身的内部管理结构进行不断的改进，以此将医院的人力资源管理提高到关系医院发展前景的位置上，与此同时还要对人才的投资予以重视，从而在医院内部形成一种凝聚、吸引人才的良性机制，在医院建立新型的吸引以及留住人才的制度。医院还要根据不同的特点以及类型进行激励制度的制定，并且在进行制定的过程中还要对所有员工所存在的个体差异予以考虑。
四、激励在医院人力资源管理的运用中所要考虑的内容
（一）激励要轻手段、重目标
在医院激励机制的具体实行阶段，大部分的医院都是对选择具体的激励物以及具体的运用激励手段等内容予以重视，而对于激励机制最后达成的目标没有引起足够的重视，并且对最后达成目标的认识也不够透彻。在医院中这种轻目标、重手段的现象在很大程度上是医院进行人力资源管理工作的一个误区。对于医院的管理者以及相关管理组织而言，激励就是根据医院自身所要达到的目标以及相关被管理员工的实践需求而采取的对应的措施，从而达到对医院员工工作积极性进行激发，使员工能够达到医院目标的一种行为过程。与此同时，医院所采用的对应激励措施在很大程度上属于手段的范畴。医院实施激励机制的主要目的就是对医院员工的工作积极性进行有效的调动，使员工能够对医院拟定的目标予以实现，在这种过程中最好的手段就是质量考核以及绩效考核。
（二）创建符合医院特征的文化
医院实施的激励机制从某种层面上讲就是通过运用相关文化来进行员工的文化塑造，在医院的人力资源管理中，医院文化是其中相对比较重要的机制。当医院能够将自身的文化充分的融入进所有员工的价值观念中去，在这种情况下，所有员工才会将医院的目标当作自身努力的终极目标，因此，医院应该选择那些被员工所认可的文化来实施人力资源管理，这样做能够为医院的发展起到推动的作用。
（三）激励要适度与及时
对于员工来说，激励能够有效的激发其工作积极性，以此使医院事业能够得到极大发展。但是如果医院的激励不到位、不适度以及不及时，就会导致医院所实施的激励得不到相应的效果，严重的会产生一些相反的效果。因此，对于医院人力资源管理来说，适度以及及时的激励机制对于医院来说，具有非常重要的意义，这就需要医院对激励所存在的易变性、短暂性以及隐蔽性特点予以及时掌握，还要在激励把握度上做到不能无过而罚，以及无功而赏；不能罪大而小罚、功大而小赏。与此同时，在激励适度的方面要对具体的实际情况进行分析，避免机械进行。激励的适度与及时是相辅相成，相互联系的，不仅要做到及时适度，还要达到两者辩证统一。
参考文献：
[1]陈春红.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011
[2]陈春红.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011
[3]葛会东.浅谈医院人力资源管理中的激励机制[J].世界华商经济年鉴·科技财经，2012
[4]柳耀东.浅议医院人力资源管理[J].管理观察，2010
[5]周以瑞.医院人力资源管理浅析[J].中国医学创新，2010
[6]王志敏.浅议医院人力资源管理中的激励机制[J].经济师，2012
人力资源管理的解释范文3
一、日本人力资源管理模式及演进
（一）日本人力资源管理模式
众所周知，日本文化比较重视人的作用，在人力资源管理领域也是如此，美国企业打开了管理以人为本的先河。受传统东方文化的熏陶，日本企业关礼杰普遍认为，只有企业内部有良好的人际关系，员工的积极性才能得到充分的发挥。也就是说只有当员工在情感上将企业当做自己的另一个家，在利益上才愿意和企业共命运。这种观念孕育了终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会。
终身雇佣制是指在劳动者达到规定的退休年龄之前，企业都一直雇佣劳动者。年功序列工资制则是结合了资历工资和能力工资结合起来，在这种制度下，年龄大小和连续工龄的长短，决定员工薪资的同时还影响到员工的晋升。
企业内工会是日本工会组织的特征体现，它将本企业的正式职工，不分工种都统一组织在一个工会之中。
（二）日本人力资源管理模式演进
日本人力资源管理模式面向长期利益，员工拥有安全感、敬业精神与团队精神，有利于企业的长远发展。但是其重资历轻能力的特点抑制了管理者的工作积极性和创造性。上世纪90年代开始，这种模式开始演变。首先，终身雇佣制有所动摇，雇员的流动性加大。据以往资料统计，1994年日本采用终身雇佣制的企业占企业总数的98.8%，而如今已经降至54%左右。其次，从年功序列制转变为能力主义工资制。这一变化明显表现在，当前日本三成左右的企业引进了年薪制，并且还有持续上升的趋势。第三，尝试运用多通路职业生涯系统。自90年代以来，日本企业开始低速增长，并且开始了组织扁平化改革的步伐，这种变化使得员工晋升机会减少，雇员过剩的问题日益严重。同时，企业倡导的自由工作体系和给员工以挑战性的工作等方式，提高了员工的工作满意度。第四，管理者意识到企业内通才的重要性，并且探索拓展到培训跨行业的复合型人才。
二、美国的人力资源管理模式及其演进
（一）美国的人力资源管理模式
美国传统的人力资源管理模式偏向制度化、市场化和注重个人激励的特点，这种特点能够满足个人选择，简化人际关系，并且能够激发员工的创造力。
首先，市场发挥配置作用。美国有高度发达的劳动力市场，各类人力资源主要来源于劳动力市场，从一般操作工到高管，渠道都不外乎与劳动力市场或者猎头。入职之后，员工如果对供职的企业或者雇主不满意，也可以随时做出其他选择。高度市场化的现状，让求职者在选择学校和专业的时候就有意识关注劳动力市场的动向。其次，管理制度化。从泰勒时代开始，美国企业就重视制度化和程序化。不同职责和工种之间不能随便越俎代庖。这种各司其职相互独立的制度提高工作效率，为企业甄选人才提供了公平合理的依据，同时也让员工感受到了公平感。第三，美国注重个人激励，以其能力为主要依据，这与日本看重连续工龄和资历的模式差别很大。
（二）美国人力资源管理模式的演进
20世纪70年代中期以后，美国经济危机重重而同时代的日本经济却蓬勃发展的时期。这种对比使得美国越来越多的管理者关注日本的管理模式，并且开始对美国本身的人力资源管理模式进行反思。
首先，企业管理者开始真正正视人力资源管理的作用。早在20世纪初，美国很多企业就建立了人力资源部，但直至80年代之前，这一部门一直都被看做一个事务性的机构，有限的权利和不高的工资待遇让人力资源部扮演幕后角色。70年代爆发的美国石油危机和货币危机，美国经济面临重大挑战。美国管理者开始了对日本模式的研究。80年代以后，美国的一些知名公司开始从战略的高度开始看待人力资源管理。同时，也开始模仿和借鉴日本企业人力资源管理模式中的一些做法，尤其当时受到冲击最大的汽车业和家电业。通用汽车在加州与丰田的合资企业在管理中就将美国人力资源管理模式与日本模式结合使用。
三、借鉴发达国家人力资源管理模式演进推动我国企业发展
经济全球化冲破了地域限制，美日两国的人力资源管理模式更加多层次的互相借鉴和学习，并走向趋同。我国人力资源起步晚，但是从先进国家取经也能获得一些能为我所用的营养。
首先，尊重中国发展特色，人力资源管理模式的形成于长期累积的过程，它与各个国家的风土人情有着不可分割的关系，没有一种管理模式可以放之四海而皆准。因此，企业建立人力资源管理模式，就既要考虑到各自行业特点、自身的产权结构以及战略发展规划，我国经济转型时期的特殊性以及中国劳动力市场的特点，才能避免先进管理模式在中国企业的水土不服。
人力资源管理的解释范文4
关键词：人力资源管理模式 日本 借鉴
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动、关系管理，员工安全与健康管理等。人力资源管理模式是对不同人力资源管理活动的总体概述和分类。从宏观上看，不同国家存在着人力资源管理的差异，如有美国模式、中国模式、日本模式等等；从微观上看，不同企业也有不同，但通常同一国家企业的人力资源管理模式整体上趋同，差异较小。
一、日本的人力资源管理模式
1.实行终身雇佣制、年功序列工资制、企业工会制
终身雇佣制指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。在终身雇佣制下，企业一般不能解雇员工，员工进入企业后可一直工作到退休。终身雇佣制增强了员工对企业忠诚度，促进了企业内部的团结，营造了“公司就是家”的理念。员工自然也就很少“离家出走”了。
年功序列制是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资和福利待遇与晋升的一种薪酬制度。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。企业通过这种薪酬管理来对员工实施激励约束。因此，员工的职务和工资提升取决于员工在同一企业的长期努力工作，“跳槽”意味着一切从零开始。
企业工会制是以企业为单位设置工会组织。由于企业工会的上传下达等作用，员工能及时了解企业经营情况以及本身对企业的依赖，使员工很愿意也很容易与企业合作，不轻易采取罢工等行为。企业工会制使劳资关系缓和，容易建立合作性的劳资关系。
以上三大制度是日本企业人力资源管理模式最鲜明的特色。
2.重视对员工的教育培训
日本企业一贯重视对员工的教育培训，新招的员工只有接受3个月或半年甚至更长的教育培训后，才被分配到具体的工作岗位。员工上岗后还可以申请到教育训练中心去学习。培训的内容非常丰富，包括业务技术、经营理念、价值观念、行为规范等各方面，既强调技术传授，又注重员工品德和敬业精神的培育。
3.重视内部提拔
日本企业出现新的或空缺的工作岗位时，首先是通过内部调节来满足这种岗位需求，与此相配套，新员工进入企业要从基层做起，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后进入新的工作岗位奠定基础和创造条件。因此，从外部新招聘来的员工无论其原有能力多强，如果没有一段相当长的时间去工作，去熟悉企业内部的制度和体系，去与周围建立密切的关系，那是很难获得提拔的，甚至开展工作也很难。
二、日本企业人力资源管理模式的演进
20世纪90年代后，随着日本经济的衰退以及员工队伍的老龄化和劳动价值观的多元化，传统的人力资源管理模式受到了严峻的挑战，变革成为了历史的必然。
1.合同制代替终身雇佣制
合同制是指企业员工的聘用是有时间限制的，而不是终身的，按照双方所签的合同规定，受聘方必须在规定的期限内为聘用单位工作，同时，聘用单位也按照规定付给受聘方工资、津贴，否则承担一定的违约责任。合同期满后，是否再续合同协定，也根据员工的才华和工作能力。它有利于提高竞争力，提高员工的积极性和主动性，从而提高企业的生产效率。
2.能力工资制代替年功序列制
能力工资制是指员工的报酬是按照他的能力来分配的，例如工作成绩、对企业所做的贡献等，“按劳分配，多劳多得”。这就克服了年功序列制的缺点，有能力的年轻员工经过努力的工作，他们的工资和津贴可能超过年长者，不再受到年限的限制，有利于调动年轻人的积极性、主动性和创造性，提高企业的生产效率。
3.引进“多通路职业生涯系统”
20世纪90年代以来，日本企业的低速增长和组织结构的扁平化改革，使企业内部的晋升机会大大减少，白领雇员过剩的问题日趋严重。这样减轻雇员在职业生涯早期产生的心理损害，很多企业将过去只有在管理职位上晋升这一条通路扩大为可以在多条通路上晋升。同时，还通过倡导所谓“自由的工作体系”（即弹性工作制）和给员工以挑战性的工作方式，来提高雇员的工作满意度。
4.职工培训方面，重视培训跨行业的“复合型人才”
尤其是对技术人员，为适应技术高度复合化和集成化的要求，加大了综合技术培训的力度。有些企业还确立了国际化的培训目标，向职工提出掌握外语和提高处理国际经济事务能力的要求，并为跨国工作轮换创造条件。
三、日本企业人力资源管理模式的演进对我国企业的借鉴意义
第一，从日本人力资源管理模式的发展可以发现，企业人力资源管理模式的发展可紧紧围绕着如何充分挖掘并最大限度地发挥员工潜能这一目标和主线来展开；要充分挖掘并最大限度地发挥员工潜能，则必须适时进行有效的人力资源管理制度创新。当许多企业发展到出现劳动力“过剩雇佣”，必须根据内外部劳动力市场变化对劳动力的存量和增量进行灵活调配时，其又对终身雇佣制、年功序列工资制进行改革，推出合同制、能力工资制，以减缓企业劳动力过剩压力，继续挖掘企业人力资源的潜能。
第二，企业的人力资源管理模式必须适时而变。从日本的人力资源管理模式的演进历程可以看出，加强学习，扬长避短是非常有必要的。对于我国企业来说，在考虑文化背景和国情特点的同时，与时俱进、洋为中用显得更为紧迫。实际上，管理升级比技术升级更为困难，因此，我国企业应当以更加开放的心态、更加积极的行动，加强与国外同行的联系与交流。
第三，人力资源管理模式的形成是一个长期累积的过程，与本土的历史、文化有着不可分割的渊源关系，没有具有普遍性、放之四海而皆准的人力资源管理模式。我们在选择与借鉴方面，必须以符合本国实际情况为首要前提，切不可盲目抄袭，以寻找到具有中国特色的人力资源管理模式。只有在向发达国家不断虚心学习、取长补短的过程中，更加注重加强政府、学术界和企业界的有效沟通，才能形成一种良好互动、共同学习的局面，才能更好地应对国内竞争日趋国际化的挑战，形成适合中国国情并能切实促进企业发展的人力资源管理理论体系与实践模式。
参考文献：
[1]兰志兴．日本企业的人力资源管理模式[J]．北京人才市场报,2009
[2]王弘钰,刘宇清．论日本人力资源开发战略[J]．东北亚论坛,2004,3
人力资源管理的解释范文5
【关键词】信息；人力资源；管理；影响
0.前言
信息技术推动我国各项事业的发展，增强各项经济的发展，提高我国综合国力。面对强烈的市场竞争，必须运用高科技、高效运转的信息技术才能够保持企业的发展。企业的发展需要人才的支持，不仅需要培养企业内部人员的各项技术与能力，还需要引进高素质人才，发挥自身较高的技术水平，促进企业的发展。因此，需要企业的人力资源部门进行良好的人才管理，运用完善的管理模式吸引人才。信息技术在人力资源管理中的运用，不仅能够提高人力资源的工作效率，还能够通过网络资源进行初步的人才的选定。同时，能够通过信息技术将管理模式进行优化，将数据进行查找、储存，实现资源的共享等作用，给人力资源的管理带来高效的运作模式。
1.人力资源管理与信息技术
为了最大化地提高效率，企业和组织的各个环节、各个部门之间的协同成为关键，日常的资金流、物流和信息流保持通畅，保证整体战略的决策和调整。同时，我们更应该看到在这些战略部署都合理化之后，最不稳定的因素和最有保障的因素是人力资源的管理。人力资源管理贯穿始终、贯穿每一个环节，因为每一个环节都是人在操纵和影响。因此，在一个单位中，人员的任免、人员培养、人员激励、人员监控等都关系到企业整体运行的命脉。
2.信息技术推动人力资源管理模式的改变
人力资源科学管理离不开良好的信息处理和信息管理。从管理信息处理功能流程来看，人力资源管理的核心数据和信息包括四大部分：一是人力资源分析数据及更新机制指导信息；二是人力资源更新数据及开发机制指导信息。
3.信息技术支撑下的人力资源管理闭环模式效果分析
信息技术的在人力资源管理中的应用，能够有效促进人力资源的管理与发展，增强人力资源的信息储存与内部联系，实现管理的高效化发展。人力资源管理闭环模式中利用信息技术，能够增强人力资源的高效性。
3.1人力资源管理部门的工作效率得到提高
影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理、员工的考勤休假处理、员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。信息技术强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以通过信息技术平台去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。
3.2人力资源管理部门的业务流程得到规范
当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业规划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息技术能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。通过信息技术的应用，不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免，职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在信息技术网络上实现。
3.3人力资源管理成本得到有效降低
信息化技术的应用，便于人力资源的良好管理。提高员工素质与培训过程中，利用信息的共享实现员工快速接受到培训内容，在线进行学习，使全员同时学习，信息高速传送，不仅有利于信息资源的共享，还使管理模式简易化。既能够避免人员大规模培训造成的人员拥挤，还能够节省人员培训所需费用的浪费，为企业节省开支。同时，在管理评估方面，利用信息资源进行数据的共享，使领导及时查看员工的工作报告，及时进行评价与监督，降低企业成本的使用。
3.4人力资源管理中的角色参与得到保证
对于公司高层而言，他们可以在信息技术网络平台上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源管理成本的分析、员工绩效等。高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标以及直接在网上进行决策等；对于中层经理，即直线经理来讲，人力资源管理信息技术平台是其参与人力资源管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，对员工的培训、休假、离职等流程进行在线审批等。
3.5有利于帮助企业留住人才
目前，有很多企业留不住人才，造成人才的流失，其原因由于薪资情况，还包括一些其他因素的存在。工作环境、领导关注、培训、发展前景等各个因素的存在。给人力资源带来一定的压力，但是，在信息技术的应用后，会使各项作业简易化。人力资源经过对于人员的筛选，利用公平的手段进行各个职员的运用，提高企业用人的公平性，能够有助于企业留住人才。信息技术在人力资源的应用，还能够是数据共享，实现高效化与透明化运作，使人人能够进行监督，增强企业工作效率与人员的责任意识，提高人员的职业道德素质。通过监督与信息的透明化能够使人才增加对于企业的信任与满意，有利于留住人才。
4.闭环人力资源管理模式对信息技术未来的发展趋势提出了要求
在信息技术支撑下的闭环人力资源管理新模式下，随着经济的高速发展和企业需求的扩张，将对信息技术未来的发展趋势提出新的要求。
4.1信息技术运行开发需要平台化、模型化
信息技术在闭环人力资源管理模式中的应用不断深化，不同行业和规模的客户需求出现差异，怎么样满足客户的个性化需求成为重要议题。而信息技术运行开发的平台化和模型化，拥有足够的弹性，能够满足客户需求和闭环人力资源管理模式的发展需要。
4.2基于互联网和新一代3G技术的全员参与的信息技术应用将在闭环人力资源管理模式中得到快速应用
据IDC统计数据显示，截至2006年底，全球共有40%的企业员工处于移动状态。随着企业流动办公员工的增加，对移动商务应用的需求也越来越大。而互联网和3G技术的发展会更进一步推动信息技术在人力资源管理上的应用全员化，把从原来最初的人力资源单纯的管理推动到一个全员化的参与过程。
【参考文献】
人力资源管理的解释范文6
【关键词】电力企业 人力资源 问题对策
一、电力企业人力资源管理的现状分析
现代化的人力资源管理人才比较欠缺：电力企业既是资金密集型企业，又是技术密集型企业，在生产经营、管理的过程中，需要大量的专业人才，但是，通过调查研究发现，目前电力企业在人力资源管理人才方面比较的欠缺；很多从事人力资源管理的人员都并不是专业人才，他们所学的是其他专业，或者是本专业，但是没有过硬的专业知识，综合素质不高。他们不熟悉传统业务，也没有深刻理解到现代人力资源管理理念。
没有健全的激励机制：通过调查发现，目前在人力资源管理方面，激励机制还很不健全，在晋升机制以及淘汰机制方面还需要进一步规范，不够科学，这样就无法真正的对员工起到激励作用，没有将按劳分配的原则充分的体现出来，这样单位和职工两方面的积极性都无法被调动起来。
对人力资源管理缺乏创新意识：目前我国电力企业在人力资源管理方面一直墨守成规，不懂得创新，缺乏创新意识。虽然在近些年，部分的电力企业开始大力改革人力资源管理，以便让其更好的适应时展的要求，促进电力企业的壮大；但是，大部分的电力企业依然不能认识到创新人力资源管理的巨大意义，还依然采取的是传统的人力资源管理思想，这样就会影响到管理的效果和质量，对于电力企业的长远发展产生不利的影响。
二、电力企业人力资源管理的对策
通过上文的叙述我们发现还有很多问题存在于电力企业人力资源管理中，需要引起相关部门和人员的重视。采取一系列的措施来应对，提高电力企业人力资源管理的质量。具体来讲，包括这些方面的内容：
一是对人员招聘渠道进行拓宽：要想提高我国电力企业人力资源管理的质量，就需要对人员招聘渠道进行拓宽。目前电力企业过窄的招聘渠道是无法满足时展需求的。因此，电力企业就需要对人员招聘渠道不断的拓宽，大力引进高素质人才，提高电力企业的综合竞争力，实现可持续发展的目的。大力推广企业内部招聘，人们往往会忽视这个非常重要的招聘渠道，其实内部招聘有着十分大的作用，它可以实现人力资源的合理流动，让人员得到合理晋升，对于提高员工的积极性和忠诚度很有帮助。大力推广校园招聘，大学校园集中着高素质人才，通过校园招聘，可以获得潜在的管理人员和专业技术人员。
二是充分认识到电力企业人力资源管理的重要性：要想强化我国电力企业的人力资源管理，首先需要做的就是从思想上对人力资源管理的重要性充分认识，清晰的了解到人力资源可以有效地推动电力企业的可持续发展。但是通过相关的调查发现，目前还有诸多问题存在于电力企业人力资源管理中，那么就需要在电力企业内部牢固树立起人力资源战略性的思想和观念。
三是要对人力资源开发和培训的力度适当加大：电力企业只有加大了人力资源开发和培训的力度，才能够完善人力资源的管理。对于刚刚招聘进来的新员工，在其上岗之前需要进行必要的培训和教育，不仅让其详细的了解岗位的规则制度和工作职责等内容，还需要不断的提高专业业务水平和综合素质；对于那些老员工来讲，培训教育也是非常重要的一个方面，定期经常的进行，以便他们工作技能水平不断的提高，同时还需要对培训结果的评价进行高度重视；完成了培训工作，不代表培训的最终目的就达到了，那么就需要评价培训的结果，发现在培训当中存在的问题和不足，从而更好的开发职工潜力以及创新能力。总之，只有加大了对人力资源开发和培训的力度，才能真正的强化我国电力企业的人力资源管理工作。
四是对电力企业的激励机制进行健全和完善：要不断的对电力企业的激烈机制进行健全和完善，从而强化我国电力企业的人力资源管理。电力企业的激励机制是否健全和完善，对于能否调动员工工作的积极性有着很大的影响。可以从这些方面来努力，完善薪酬机制，保证员工的工资水平贴合于他们的业务能力和工作态度，这样可以将员工工作的积极性充分的激发出来；将现代工作绩效评价方法充分引入进来，全面考核管理人员以及工程技术人员的德能等方面，结合考核结果采取必要的奖惩措施。将竞争激励机制引入进来，进行科学的人事管理和运营机制的构建，在电力企业内部优化组合，实行双向选择和竞争上岗等制度，保证可以将员工的才能充分体现出来，形成一种竞争的良好氛围。
三、结语
通过上文的叙述我们可以得知，人力资源管理工作在很大程度上影响到电力企业的可持续发展，因此，要想增强电力企业的核心竞争力，就需要加强电力企业的人力资源管理工作。首先需要从思想层面上充分认识到人力资源管理工作的重要性，采取一系列的措施，提高人力资源管理的质量。
参考文献
[1]龙云.当前供电企业人力资源管理中存在的弊端与解决办法[J].黑龙江科技信息，2009，2（7）：123-125.
