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项目管理考核制度细则范文1
施工项目经理激励指导意见（草案）
第一章 总则
第一条 为加强各生产单位经济责任结算工作，促进项目管理目标的完成，促进经济责任考核公平公正，充分调动和发挥各项目主要管理人员积极性、主动性，根据《中冶集团武汉勘察研究院有限公司经济责任管理办法》，结合公司实际情况，制定本指导意见。
第二条 本指导意见是公司制度体系的三级制度，其上一级制度为《中冶集团武汉勘察研究院有限公司经济责任管理办法》，本指导意见适用于公司各单位（含子公司）（以下简称各单位）。
第三条 本办法主要考虑以下风险因素：
（一） 没有建立项目管理考核激励措施，可能导致项目主要管理人员未能充分发挥主观能动性、积极性实施项目管理；
（二） 项目管理考核激励未能体现公司人才战略发展要求，可能导致公司人才战略目标无法有效实现；
（三） 项目管理考核激励不符合公司实际情况和市场实际情况，可能导致目标因脱离现实而无法切实执行;
（四） 制定的运行规则未能充分考虑各责任主体专业类型、市场范围、资源配置的不同，可能导致项目管理考核激励公平公正性不足；
（五） 项目管理考核激励分配不合理，未能统筹兼顾各方合理需求，可能影响公司生产经营工作正常稳定开展。
第四条 项目管理考核激励工作遵循下列原则：
（一） 公开、公正、透明的原则；
（二） 定量原则；
（三） 结果导向为主与过程导向为辅的原则；
（四） 科学严谨且适宜操作的原则。
第二章 组织体系与职责
第五条 人力资源部是项目管理考核激励工作的主责单位，主要负责如下工作:
（一） 审核公司项目管理考核激励制度；
（二） 审批年度项目管理考核激励成果；
（三） 对项目管理考核激励有关重要事项提出处理意见。
第六条 工程管理部主要负责如下工作:
（一） 建立公司项目完工考核制度；
（二） 审核各单位申报的项目全生命周期绩效考核。
第七条 财务部是项目管理考核激励工作的协助单位，主要负责如下工作：
（一） 依据公司经济责任制主要精神编制和修订本指导意见；
（二） 组织各单位计划财务部完成项目管理考核激励成果核算。
第八条 项目生产单位是项目管理考核激励工作的执行单位，主要负责如下工作：
（一） 制订本单位项目管理激励制度和完工考核细则；
（二） 组织本单位生产项目的完工考核；
（三） 组织本单位项目管理考核激励成果核算并向人力资源部报审；
（四） 按人力资源部批复意见兑现激励。
第三章 相关术语
第九条 项目年度营业收入: 项目当年纳入经济责任制结算的营业收入（含税）。
第十条 预算利润率:制作成本预算中“管理费上缴”和“项目预期毛利”之和，与项目总营业收入（内部预算额）的比例。
第十一条 目标利润率：由生产单位与项目经理签订的责任书规定的项目预算利润率，包含管理费基础上缴部分。
第十二条 决算利润率：制作成本决算中“管理费上缴”和“项目预期毛利”之和，与对外结算额的比例。
第十三条 超额完成奖:在二级公司核定的目标利润率基础上，因项目结算利润率上升而产生超额利润，各单位对项目部的奖励。
第十四条 项目经理：是指在项目实施中任职并担任项目经理岗位的人员。
第十五条 项目经理任职期间：指公司授权之日起至项目竣工验收完成止。
第四章 履约风险保证
第十六条 采取激励措施的项目，应对其项目目标责任的完成实施履约风险保证。
第十七条 履约风险保证金缴纳参考标准。
合同额范围（万元）
参考缴纳标准
计算方法
A＜3000部分
0.2%
采取累进计算方法，万元取整，最高不超过15万元
3000≤A≤6000部分
0.15%
6000＜A部分
0.1%
第十八条 缴纳人员及分配比例原则
项目经理及项目总工、项目副经理应缴纳风险保证金，项目其他管理人员宜缴纳风险保证金。不缴纳风险保证金的不宜参与超额完成奖的分配。
序号
岗位名称
建议缴纳比例
年度缴纳限额（万元）
1
项目经理
20~50%
15
2
项目总工
10~40%
10
3
项目副经理
10~40%
10
4
其他管理人员
5~25%
3
个人风险保证金当年未返还的可以转至第二年其他项目的风险保证金使用。
第十九条 履约风险保证金缴纳方式
项目部成立后，由项目经理对履约风险保证金额度进行分配交底。
履约风险保证金由项目经理负责催收，于《项目目标责任书》签订之日起15个工作日内以现金形式缴纳到公司财务部，财务部以实际收到日期为准开具收款收据，作为退款凭证。
第二十条 履约风险保证金的调整
项目实施过程中如有项目部管理人员加入或退出，其履约风险保证金应根据项目产值完成情况予以缴纳或退还。
缴纳（退还）金额=（未完产值/预计总产值）×应缴纳（已缴纳）总额。
如因工作正常调动人员的激励兑现应综合考虑缴纳金额、工作时间及工作期间项目完成产值情况，由项目经理予以调整，报公司管理层审核。
第二十一条 履约风险保证金返还
项目完工，并已全面完成工期、质量、安全等责任目标，项目经理完成项目制作成本预结算、分包、材料租赁预结算（非对外），债权债务明确后，项目部提出返还履约风险保证金申请，经生产单位负责人签字确认后可返还履约风险保证金。
项目部应确保预结算数据真实，预结算产值高估1%以上、预结算成本±0.5%以外的项目，项目主要管理人员基本绩效参考下限发放。项目管理过程中因管理过失或弄虚作假给公司造成损失的，视情节严重程度调整责任人基本绩效和岗位。
第二十二条 履约风险保证金使用
（一） 项目未达到制作成本预算书核定的预算利润率时，根据项目决算利润率降低情况，用风险抵押金弥补，用完为止。
（二） 项目发生其他应使用风险抵押金的事项，按照公司其他相关制度规定执行。
第五章 激励的对象及计算方法
第二十三条 实施激励的项目应满足以下条件：
（一） 施工类项目；
（二） 2018年及以后开工的项目；
（三） 已参与年度经济责任结算的项目；
第二十四条 激励对象
项目经理、项目总工、生产经理及其他项目管理人员。
第二十五条 计算方法
（一）项目部成员收入划分为固定薪酬、绩效奖金（基础奖金、超额完成奖）两部分；
（二）固定薪酬根据人力资源部规定执行；
（三）基础奖金可以采用以下两种方式之一：
1. 按项目年度营业收入范围×基础奖励系数
基础奖励系数表
年度营业收入范围（万元）
基础奖金系数
A＜3000部分
1.5%
3000≤A≤6000部分
1%
6000＜A部分
0.5%
2. 根据项目规模、工程特性、施工地区、岗位综合考虑系数，每月按考勤发放，该部分纳入生产单位统一分配，参考基数、系数见下表：
基础奖励计算表
岗位
基数（元/日）
系数
项目经理
100
2.0-3.5
项目总工/副经理
100
1.5-2.5
部门负责人
100
1.5-2.0
一般管理人员
100
1.0-2.0
（四）超额完成奖可以采用以下方式之一计算：
1. 超额完成奖=项目营业收入×（决算利润率-目标利润率）×A（A取值参考下表），按分段计算；
超额完成奖A值取值表
决算利润率-目标利润率
A
1%部分
5%
2%部分
10%
3%部分
20%
4%部分
30%
5%以上
40%
2. 超额完成奖=项目预算期营业收入×（决算利润率-目标利润率）×A+（项目决算书-项目预算期营业收入）×（决算利润率-目标利润率）×B（A\B取值参考下表），按分段计算；采用本计算方式时，生产单位应根据核实预算期营业收入的因素确定B值；
超额完成奖A值取值表
决算利润率-目标利润率
A
1%部分
5%
2%部分
10%
3%部分
20%
4%部分
30%
5%以上
40%
超额完成奖B值取值表
决算利润率-目标利润率
B
1%部分
10%
2%部分
20%
3%部分
30%
4%以上
40%
第二十六条 项目为预期亏损的，由生产经营单位自行核定项目主要责任人的收入。
第二十七条 奖励兑现
（一） 项目激励计入生产经营单位当年人工成本总额；基础奖励根据考核结果随当年承包费发放，超额完成奖在项目完成对外结算、分包、材料、租赁结算，锁定债权债务后根据项目收费同比例支付，不得超发；
（二） 项目激励与项目全生命周期考核绩效挂钩，可以按兑现金额=项目激励×考核分值/100计算，也可以采用兑现奖金=项目激励-考核罚款的方式；
（三） 项目激励由生产单位核算并按人力资源部批复意见兑现，超额完成奖分配比例原则上参考下表执行；
序号
岗位名称
建议分配比例
1
项目经理
20~40%
2
项目总工
10~20%
3
项目副经理
10~20%
4
其他管理人员
10~30%
5
事业部调配
20~40%
（四） 对跨年度项目，基础奖金按项目年度营业收入同比例兑现；
（五） 项目经理应在项目完工后三年内办理完对外结算，收回所有欠款，否则未兑现的项目激励将自动转为结算清欠奖励。
第六章 其它规定
第二十八条 本指导意见所称激励是指在承担项目期间可兑现的奖励（基础奖金、超额完成奖），未承担项目期间，按其所在岗位依据《薪酬管理规定》、其所在单位薪酬管理细则等执行。
第二十九条 项目全生命周期绩效考核由工程管理部组织生产经营单位和相关职能部门实施，绩效考核流程为：项目部发起—二级生产经营单位预考核—工程管理部组织相关职能部门评定—工程管理部分管领导批准—生产经营单位应用。
第三十条 各单位应在本指导意见框架范围内结合自身专业特点、区域特征和业务模式完善本单位项目考核激励制度，上报工程管理部经公司总经理审批后执行。
第七章 附则
项目管理考核制度细则范文2
关键字：施工管理； 管理思路；工程管理；成本；
中图分类号：TU71文献标识码： A
工程项目的施工管理，每位从业人员的见解都大不相同，本人根据自己的实际工作经验认为：施工项目管理的主体是以项目经理为首的项目经理部，管理的客观是具体的施工对象、施工活动以及相关的生产要素。对于一个工程承包项目来说，其管理的主要要素为：
一、公司总体项目管理思路
公司的项目管理在遵循先进的项目管理方法的基础上形成三级管理：即决策层、管理层、操作层。
公司决策层是公司管理的最高层，是以公司经理为主的一个领导集体。公司决策层根据工程项目的特点及合同要求对项目进行总体策划，内容包括项目实施条件分析、组织机构、质量目标和施工方案、工期目标和施工总进度计划、文明施工及环境保护等。
公司管理层由公司的各职能部门组成，包括施工技术部、质量管理部、安全监察部等，协助公司决策层对项目进行全面管理，对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查，并加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。
操作层即项目经理部和各专业工程处，是项目实施的具体执行者，对项目自开工准备至竣工验收的全过程进行具体实施。
二、项目经理部的工程管理
项目经理部作为公司的派出机构在工程管理中全面贯彻执行公司各项决策，负责整个承包工程的管理和协调工作，并接受公司的业务考核。
首先要选聘工程承包项目经理；组建工程承包项目管理机构，明确责任、权限和义务；制定工程承包项目管理制度。
其次制定工程承包项目管理计划，对项目组织的内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，进行项目分解，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行工程承包活动和进行工程承包项目管理，建立工程承包项目管理工作体系，绘制工程承包项目管理工程结构和相应管理信息流程图，绘制工程承包项目管理计划，确定管理点，形成文件，以利执行。
最后进行工程承包项目的目标控制，对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理，其中管理要点如下：
1、 施工技术质量管理
项目部工程科作为施工技术管理工作的执行者负责对本工程全过程的施工技术管理，项目部所属各子项目的施工技术管理工作服从项目部工程科的统一管理。项目部及各子项目应按照《施工组织总设计》组织生产，如需变更，应由工程科组织编审变更方案并办理变更手续；规程、规范、标准图集的管理按照规定进行登记、标识、归档，并严格执行借阅制度，凡是资料室只有一份的资料一律不准拿出资料室，以满足所有施工队伍的需求；施工图纸及相关技术文件资料由工程科组织会审后，并由工程科进行标识后正式下发给各施工单位。专业施工组织设计、施工方案措施、安全措施、季节性施工措施由工程科组织编审，报项目总工批准，业主、监理部审批，经标识后下发子项目部实施。实施过程中工程科负责监督、检查，并作好记录；工程联系单、设计变更单由工程科负责对外联系，且须部门负责人或项目总工签字方可执行，由资料室存档管理及标识，经有关领导签字发放至有关使用单位及部门，工程科对实施情况进行落实、检查，作好监督、检查记录。
结合工程实际情况，成立以项目经理为首的项目质量管理体系，制定项目部全体施工人员的质量责任，明确岗位职责，并编制项目《质量管理手册》、《项目质量管理规划》《质量考核实施细则》，制定详细的质量管理工作计划，确保质量管理工作的顺利进行。
2、施工进度管理
进度计划围绕里程碑进度展开，根据业主的一级网络计划编制项目的二、三、四级进度计划；各施工单位根据自己的实际情况，编制每月施工计划。同时，工程科将各施工单位月计划及上月施工进度存在的问题、未完项目进行汇总，下发给各施工单位，以此作为月计划的考核基准；每周召开工程例会，把施工过程中存在的问题、需要项目部和其它单位协调、配合的问题提出来，并通过工程部门的协调、配合，及时得到解决；完善工程进度的考核工程制定详细的进度考核制度，根据制度对各施工单位采取周评月奖的办法进行考核。对上一周各施工单位进度的完成情况，每月底对各周进度的完成情况进行汇总，根据汇总结果来审核其每月的结算。
3、安全文明施工管理
坚持以人为本，树立安全发展观，贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以保障职工生命财产安全健康为根本出发点，以杜绝事故发生和减少危险及环境影响为目标，依靠科技进步，加大安全投入，提高本质安全水平，倡导安全文化，落实各级安全责任，建立安全生产长效机制，实现安全生产长治久安。
4、施工成本管理
施工成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实行预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。因此施工承包管理的任务主要是通过技术经济和管理等手段来达到预定目标，实行盈利，具体遵循1、成本最低化原则2、全面成本控制原则3、动态控制原则4、目标管理原则5、责、权、利相结合的原则，并以如下几方面措施控制项目成本：
1、组织措施，项目经理部都应精心组织，统一协调合作，为增收节支尽责尽职。
2、技术措施，制订先进的、经济合理的施工方案，创新工艺，严把质量关，杜绝返工，节省费用开支。
3、经济措施，人工、材料、机械的控制管理，其他间接费的控制管理等措施。
4、合同管理措施，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束至，尤其加强施工过程中的合同管理，在合同执行期间密切主要履行合同的进展效果，以防被对方索赔。
5、人力资源管理
推行绩效管理考核制度，以客观准确地评价员工绩效，激励员工潜能，形成了有效的激励与约束机制；为了提高员工素质，公司有计划地对员工进行培训，通过对各相关人员的不同需求，实行按需施教，充分保证各专业人员达到重点提高、学以致用，满足岗位需求。在劳务管理方面，制定了“劳务供方管理办法”，精选一流外包队伍，并严格按流程和规定执行，经培训、体检合格后上岗。
结语
以上是本人对建筑工程过程管理的一点浅薄认识,在实际工作中,项目管理要站在企业生存与发展的高度来认识,坚持“管理致胜”的管理战略,科学发展,规范施工,多建精品工程,以此推动企业拓宽市场,赢得市场,谋求更大发展。反之，倘若企业仅有雄厚的物质基础和技术实力，而管理工作滞后不前，那么依然会在市场经济的大潮中失去方向。
参考为献
【1】赵志缙 郑梅.建设工程项目管理 2004，5
【2】史向东.工程现场管理制度的分析[J].黑龙江科技信息,2007(16).
项目管理考核制度细则范文3
现代建筑企业的项目管理对于企业来说至关重要,经营规模不断扩大,业务领域不断扩展,项目管理难度和压力越来越大,尤其是传统水电项目管理模式面临严峻挑战和考验,公司在项目模式、质量安全、进度成本、文明施工、分包管理等各要素方面还达不到最佳科学的管理,特别是在风险防范等方面还存在很多问题,项目履约能力还需要进一步提高。
2企业的项目管理成本较高
水利水电施工受地形、气候、水文、地质条件等的影响较大,因多处于偏远山区或者江河流域等地方,材料的采购运输、机械设备的进出场、人员安置等往往使项目成本费用增高,如果不能科学合理的整合资源,事前不能做好成本的测算,确定成本控股目标,就很容易在耗费大量资源而最后造成项目不能赢利甚至亏损,影响企业经营发展。
3主要管理策略分析
3.1加强市场营销力度,创新市场营销方式
“市场是企业的生命工程”这一理念告诉我们,要将市场开拓贯穿生产经营的全过程。对于竞争激烈的市场环境,要积极主动寻找市场机会,用科学的策划方案寻找市场新出路,积极参与竞争,展现自身企业优势,要对企业现有资源进行重新整合,对有效资源重新归置,把资源用在实处,利用自身的品牌优势和资源整合优势对新市场进行新开发;要完善市场营销体系,形成公司、分公司、项目部三级市场营销体系,进一步增强市场开拓能力,积极开展高端营销,加强与项目所在地政府部门的沟通协调,为深度合作奠定基础;积极开展区域营销,加强对重点项目、重点区域及其周边地区的市场合作;积极开展联合营销,利用社会资源提高企业市场拓展能力,同时顺应发展,在核电、地铁、房建、市政、矿山等非水电领域加强开发,实现合同额和经营领域的新突破。
3.2创新项目管控模式,提升项目履约能力
要不断的健全和完善项目管理制度、项目经营业绩考核制度并以此为基础,根据项目行业特点,资源配置方式的变化,完善项目管控模式,强化项目管理;加强整个项目的过程监控,重点抓好亏损、进度滞后项目的监管,要将风险管控作为重要内容纳入施工全过程,加强变更索赔管理,提高项目的履约能力和盈利水平,实现利润最大化;完善项目考核办法,加大安全质量、工期、变更索赔、应收账款、成本控制等指标权重,建立更加科学合理的项目考核评价体系。加强项目的成本管理,降低成本消耗,加强在建项目工程款回收和完工项目工程款清欠力度,防范资金风险。加强项目合同管理力度,加强安全质量管理,确保安全、质量、进度、成本受控,规避项目管理风险;进一步完善分包管理体系,加强对协作队伍的管理,加强分包履约监督和风险控制,真正让分包队伍按公司要求履约,坚决杜绝以包代管的现象。大力推进项目管理信息化,通过现代管理手段实现项目精益化管理。
3.3加强人力资源管理,实现“人才强企”
树立“人才优先发展”理念,以加强人力资源能力建设为核心,不断完善人才培养机制。紧紧围绕公司发展目标,重点加强项目管控、专业技术领域紧缺人才的培养和引进;培养在资本运作、市场开发、财务管理、人力资源、法律、党建等方面具有专业知识和实践经验的经营管理人才;在员工福利、职业规划等方面合理进行改革,让人才能享受到更多劳动成果,培养熟悉海外政策和环境、善于进行国际市场开拓和管理的国际经营管理和商务人才;培养爱岗敬业、技艺精湛、善于解决技术难题的技能人才队伍,打造一支结构合理,专业配套、素质优良的人才队伍。采取有效措施吸引优秀人才,留住紧缺人才,用好精尖人才,加快推进人才专业化、职业化、市场化。
3.4加强企业成本控制,提高盈利水平
成本控制是提高企业盈利水平、提升项目管理水平的重要途径之一,要对工程中所要消耗的人、财、物力进行科学分析,统筹规划,合理控制,以减少不必要的消耗。要建立有效的成本目标,把账务管理与成本目标 结合起来,加强对项目成本的监督检查。要加强项目的成本过程控制,特别是对项目的人才成本、专业设备成本和社会成本的控制。只有抓住成本控制,加强成本管理,企业才可能获取最大利润。
项目管理考核制度细则范文4
一、进一步明确工程建设项目管理职责
为切实加强对国土、规划审批和工程建设的监督管理，规范管理行为，强化责任落实，切实提高工程建设项目管理水平，进一步明确市政府各相关职能部门、开发区、临港新城、各镇（街道）、建设项目管理单位的工作职责如下：
（一）开发区、临港新城和各镇（街道）要切实担负起属地管理的责任，明确分管领导，落实责任部门，配备专门人员，完善工作网络。要加强管辖范围内工程建设项目的管理，建立日常巡查制度，掌握建设项目动态，对违法违规建设行为采取有效措施及时加以制止，并将有关情况抄告相关部门，协助做好跟踪管理工作。
（二）市国土部门要加强对土地资源的管理，对符合土地利用总体规划、国家产业政策、供地政策和集约节约用地的要求，落实新增建设用地指标的建设项目，在办理用地审批手续后，应及时抄告市规划、建设等部门。要加强对建设项目用地的跟踪监管，发现违法违规行为要坚决制止并依法查处。
（三）市规划部门要加强对建设工程规划的管理，对符合规划选址、建设用地规划和建设工程规划的建设项目，要及时办理相关手续。对已取得建设工程规划许可证的工程建设项目，由规划部门加强督查；对未取得建设工程规划许可证的工程建设项目，由城市管理行政执法部门依法查处。
（四）市建设部门要加强工程建设管理，规范招投标行为，严格施工许可，切实加强报建项目的监管，不断提高工程建设管理和服务水平。要进一步加大对违法违规建设行为的查处力度，对发现的涉及国土、规划等方面的违法违规行为，要及时抄告相关部门。
（五）市新国联投资发展有限公司、城市客厅开发发展有限公司、敔山湾开发发展有限公司、临港新城开发发展有限公司以及其他政府建设项目实施单位，要按照法定建设程序和本市对工程建设项目的相关规定规范操作，依法依规组织项目实施。在工程实施过程中，认真履行工程建设项目管理的各项职责，切实抓好工程质量和安全生产。
（六）市发改、环保、消防、安监、房管等部门要按照各自的职能，认真把好审批关、监管关和验收关，切实履行法定职责。
二、建立健全工程建设项目管理工作机制
（一）建立工程建设项目联席会议制度。为及时掌握和交流本市工程建设项目动态情况，共同探讨和解决工程建设领域中存在的问题，建立工程建设项目管理联席会议制度。联席会议成员单位由市政府相关职能部门、责任单位及各镇（街道）组成，联席会议办公室设在市建设局，负责联席会议日常组织协调工作。市政府分管领导任联席会议总召集人，联席会议原则上每季度召开一次，也可根据工作需要，临时召开全体会议或部分成员单位会议。联席会议应形成会议纪要上报市政府。各成员单位要按照各自职责，主动查找和研究工程建设领域中存在的问题，互通信息，主动配合，有序推进全市工程建设项目管理工作，全面规范工程建设秩序。
（二）建立工程建设项目巡查报告制度。开发区、临港新城，各镇（街道）具体负责本辖区内建设项目的巡查，要充分利用现有的工程建设监管资源，添置必需的设施设备，组建或充实基层巡查队伍，重点对工程建设项目审批、工程承发包、工程质量和施工安全情况组织巡查。要建立巡查报告制度，发现违法违规建设行为，应立即制止，并将相关情况及时抄告市政府各有关职能部门。市规划、国土、建设等部门按照各自职责，对工程建设项目巡查责任单位履行职责情况进行督查。
（三）建立部门联合执法制度。对违法违规建设项目的行政执法，实行联合执法，牵头部门由工程建设项目联席会议决定，参与联合执法的部门（单位）由牵头单位确定。在联合执法过程中，各部门（单位）应加强协作，密切配合，严格执法，确保执法效果，联合执法结果报市政府。
（四）建立工程建设管理派驻制度。市建设局在不增加编制、不增加人员的基础上，整合现有行政监管资源，抽调人员，按照“一城四片区”的市域空间结构，在全市设立五个专门的工程建设管理工作站，分片包干，负责辖区内工程建设项目的巡查和监督管理，确保工程质量和安全生产。加强考核，强化监管责任，提升监管成效，构筑工程建设管理长效机制。
三、建立建筑市场诚信体系
加快建筑市场监管平台建设，建立健全工程建设领域从业单位和个人信用档案管理制度、信用手册管理制度，积极培育建设领域信用服务市场，逐步健全失信惩戒和守信褒扬机制。建立全市建筑市场信用信息数据库，推进建筑市场诚信体系建设，促进企业和执业注册人员诚实守信，加大失信企业和注册执业人员信用成本。加快信用手册电子化管理步伐，对招标、勘察设计、工程施工、建设监理、造价咨询、工程检测、房地产开发、预拌混凝土等单位和执业注册人员实行“信用手册”和“行为记分”。建立信用评定机制，向社会定期评定结果，并逐步实现与工商、金融、税务、工程担保等有关单位信用信息资源共享。具体实施细则由市建设行政主管部门制定。
四、建立建设领域农民工工资保证金制度
对建筑施工企业实行农民工工资保证金制度，切实保障建设领域务工人员合法权益，维护社会稳定。建筑施工企业应当在指定的开户银行开设工资保证金专户，专门用于工资保证金的缴存、支付和结算。所有建设单位都要按照合同约定及时拨付工程款项，建设资金不落实的，不得发放施工许可证。市建设部门要加大监督执法力度，依法监管农民工工资保证金，确保农民工工资按时足额发放，从根本上解决拖欠、克扣农民工工资问题。市劳动保障、财政、监察等部门按照各自职责对工资保证金征缴、支付、退还等工作实行监督。农民工工资保证金的管理办法由市建设局另行制定。
五、实行工程建设项目评价考核制度
为进一步强化责任，每年年初市政府与开发区、临港新城，各镇（街道）签订工程建设项目管理责任状，明确工程建设项目管理的目标任务和工作要求。开发区、临港新城，各镇（街道）应与辖区内的办事处、行政村和相关企业签订责任状，层层落实工程建设项目管理责任。各相关职能部门按照各自职责，对开发区、临港新城、各镇（街道）辖区内的违法违规项目，实行信息公示、定期通报制度，并责令整改。在整改期限内，违法违规建设项目数量达到辖区内建设项目总量10％以上的，对新增工程建设项目实行从严控制。同时，将工程建设管理内容纳入《市城镇规划建设管理工作考核评分细则》，对镇（街道）进行考核评价。对履行职责不力、疏于管理、监督不到位的单位和部门，由市监察部门依法追究相关单位及责任人的责任。
项目管理考核制度细则范文5
关键词：市政工程 企业管理 管理改革
我国现有市政施工企业绝大多数还是国企或是改制过来的企业，有的还仍然保留着事业单位的身份，多半都还隶属于政府部门，尚未建立起真正的现代企业管理制度，企业自身存在着很多问题，企业机构臃肿、管理粗放、项目管理模式落后等等，这些问题日益成为企业改革和发展的绊脚石，使得市政施工企业难以适应竞争日益激烈的市场，因此企业转变思路、改革创新迫在眉睫。
1市政工程施工企业管理现状及存在的问题
企业的经营管理机制不但体现企业的管理水平，而且还影响着企业的利润，目前我国市政施工企业管理粗放、机制不够健全，造成企业管理水平低、经营成本高、使得企业出现只见工程不见效益，大锅饭式的管理方式很难调动职工的积极性、更难以留住人才、人才的匮乏导致企业的发展后劲不足。因此，建立现代化的管理制度，“向管理要效益”这成为摆在市政施工企业面前的首要问题。
2转变企业经营管理思路
国有市政施工企业要想解决自身存在的弊病、改变的面貌、进而发展，首要的是要改变企业经营管理的思路。
（1）实行承包经营。借鉴建筑行业和同行民营企业先进的管理经验，结合国有企业的现实情况，我认为实行承包经营的管理方式还是比较可行的。
①分公司经营的模式已经形成很多年，而且这是在原事业单位的基础上发展而来，这个过渡很有必要，直接实行项目经理负责制这种管理方式，企业在组织上、职工在心理上可能还没有做好充分的准备，如果冒险激进，可能会适得其反，造成企业经营下滑，收入差距拉开过大造成不稳定等一些列的问题，甚至更严重的问题。
②经营管理权下放。为了调动下属分公司积极性，鼓励其向外发展，走出去闯市场，不单单是等总公司分配的工程，总公司只保留人事管理权和财务监督权，下放经营权，主要是给各分公司做好服务工作，并对分公司的财务状况和工程管理状况进行监督和考核；分公司可以在总公司允许的业务范围内自主经营，完成需上缴的利润后，自主支配剩余利润用于职工的奖励的发放、设备的购置以及分公司的发展等。
（2）实行项目经理负责制。借助某几项工程作为平台，实行项目经理负责制，完全按照项目管理模式进行管理，积累经验。如果成功，可以将积累的经验进行推广，并把实行项目负责制的成果进行宣传，这样以点带面，将会在基层引起反响，然后再全面推行项目负责制，推动企业的改革进程；如果不成功，因为是试点运行，也不会给企业造成太大损失和影响，但过后一定要总结经验和教训，然后再进行试验，不断寻找企业改革的突破口，最终找到一条适合国企的规范科学的管理模式。
实行企业内部经营管理改革，是企业进行成本控制改革的第一步，只有政策才能调动分公司、项目部以及职工们的积极性和主人翁意识，才能将各项管理制度真正落实下去，因此企业经营管理模式的转变对于企业摆脱管理落后的现状、提高经济效益意义重大。
3建立健全各项规章制度、工作程序及标准体系
企业管理靠制度，“用制度管人”，先进的企业管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企业管理制度体系极为重要。制定明晰的管理工作运行程序，主要包括管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序应当以管理文件的形式表达，表述控制的方法与过程，使其制度化、规范化、用以指导企业各项工作的开展。程序的设计应当简洁、明晰、确保流程的连续性、程序的可操作性。信息的载体及传递尽可能利用计算机和网络，以便传递更加规范、准确和及时。标准体系是衡量企业各项工作成果的尺度，企业标准化体系如技术标准、管理标准和工作标准等等应当覆盖企业所有工作，企业的各项工作都应当以此为标杆。
4完善组织机构
只有依靠完整的组织机构，才能保证管理活动的有效运行，企业应当建立健全公司职能部门，并在工程中标后及时成立项目经理部，负责施工项目管理体系的构建，明确企业职能部门和项目部人员的职责范围、隶属关系和工作接口等项工作，确保目标控制程序的正常运行，各项工作能够衔接、运行通畅，各个部门之间能够相互监督、制约和辅助。
5完善工程项目管理制度
工程是施工单位的主要业务和收入来源，因此工程管理水平的高低决定了施工企业能否正常运转以及工程项目目标能否如期实现。我国市政企业大多工程项目管理粗放，工程来了就干，事前基本不定指标或目标，干完由公司统一核算利润，属于“事后算账”，这样的工程管理很容易造成各个阶段的施工管理目标不明、难以反馈和及时纠偏，造成工程管理失控的状况。所以应当依据企业管理模式改革项目管理办法，完善工程项目管理制度。
（1）实行工程项目目标管理制度
工程承揽后由企业确定工程施工管理目标（包括质量目标、进度目标、成本目标、安全文明施工等），下属分公司或项目部负责实施完成，双方签订《工程项目目标管理责任书》，项目部根据目标按照项目部岗位和人员组成进行层层分解，将目标落实到每个岗位、每个人员的身上，实现人人有目标。
（2）实行工程项目责任管理制度
①实行工程项目内部竞标制度。总公司承揽的工程，并不像以往直接分配给下属分公司施工，而是采用内部招投标的方式进行分配，合理的低价中标承包给下属分公司或项目部，并签订《工程项目目标管理责任书》，这样在工程施工前就确保了工程项目的部分利润通过竞争的手段留在了总公司。
②实行工程项目风险抵押制度。分公司或项目部在与总公司签订《工程项目管理目标责任书》后须根据工程的特点和规模缴纳一定数额的风险抵押金或签订抵押合同（项目经理根据项目部岗位责任目标分摊风险抵押金）来确保工程项目管理目标的完成，将目标与责任、利益相挂钩，确保工程项目目标的实现。
（3）实行工程项目责任目标考核制度
工程完工后，总公司对工程项目目标完成情况进行考核，并将考核结果与经济利益挂钩。对于完成情况好甚至超标完成的分公司（厂）或项目部进行奖励，奖励的数额根据工程的特点、规模以及项目目标完成的情况确定，奖金直接下发到项目部，项目经理根据风险抵押金的配额比例进行项目部内部奖励；若完不成指标，则对分公司或项目部进行惩罚，罚金来源为风险抵押金。通过项目的考核和奖惩，将责权利统一起来，在做到人人有考核、人人有奖惩的同时将职工的工作积极性和责任感也调动起来了。
通过工程项目目标的制定、内部竞标的分配方式、风险抵押制度等保证措施以及责任目标考核奖惩机制等一系列工程项目管理办法的实施，从根本上改变了以往工程项目的粗放管理模式，确保工程项目目标的实现，同时也提高了工程项目的利润率，增加了企业的收入，增强了企业的竞争能力。
项目管理考核制度细则范文6
各位领导、各位同仁：
大家好！
20__年是不平凡的一年，在过去的一年中，__分公司共完成营业额15375万元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来__分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。20__年局和公司对__分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾20__年，产生这些问题的原因主要有以下几点：文秘站网-
1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄
20__年__分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。
2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出
在去年的项目管理综合检查中，__分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。
3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。
针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，20__年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。
一、管理规划要有“信心”
由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：
1、20__年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于__分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。
2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。
3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。
4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。
5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。
6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。
二、过程监控要有“恒心”
再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。20__年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：
1、项目进度、质量、安全、文明施工及CI综合检查。
①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合__分公司实际情况制定__分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。
②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，20__年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及CI、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。
③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。
2、项目成本监控
项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。
第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，__分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综
合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。第二，督促项目部加强成本控制计划性
在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。
第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。
1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。
3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，对班组的各项罚款是否兑现等等。
4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。
在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。
三、工作指导有“耐心”
项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。20__年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、CI覆盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。
四、奖惩措施要“狠心”
领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。
五、管理团队要“齐心”
