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工程项目管理成本范文1
任何一项工程项目的建设都离不开促进工程展开的关键因素——资金。实际上，成本管理是促进项目顺利实施的主要因素之一，是施工项目管理的核心内容，成本控制的好坏影响着建筑施工企业能否在更广阔的市场竞争中获得立足的有利条件，它如同一只无形的手，影响、制约或是推动者各项专业管理活动，并与管理的结果产生直接的关系。因此，建筑施工企业必须加强施工项目的成本管理，在保证质量达标、安全达标的前提下，节约成本投入，使建设效果达到最大化，完成用企业信誉和能力赢得的每一项施工项目，为施工企业未来的进一步发展夯实基础。
2成本控制体系
就成本工作的完整工作过程而言，一般地成本工作包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核等，而且有关成本工作的每一个环节彼此之间是互相牵连、相辅相成、缺一不可的，尤其是对成本进行控制的关键环节。成本控制主要是对与施工项目相关的所有人力、物力、财力消耗情况进行监督、指导、限制和调节，从而保证各项生产费用控制在计划成本的范围之内，如此施工项目的管理才有现实意义。良好的成本控制能够实现企业价值最大化，获得最佳的经济效益，从控制时间和控制层次两方面考虑，可将其分为以下两大体系：
2.1全过程的成本控制、
全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，包括事前控制、事中控制以及事后控制。事前控制是一些因素在影响企业成本以前，通过成本预测将其挖掘出来，并采用一些控制措施，防止成本的超支。事中控制是工程项目成本控制的主要部分，建筑企业在施工过程中，务必处理好每一环节的成本控制，确保费用的消耗控制在成本预测的范围内。事后控制往往易被建筑施工企业所忽略，事后控制以成本的形成、使用系统作为受控对象，主要目的是要达到原定成本目标。相比较而言，事前控制的效果要大于事后控制的效果，事前控制极具前瞻性，大大增强了整个成本控制系统的决策功能。
2.2全系统成本控制
全系统控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合，将各个层次子系统都控制在各自的目标范围内，各级责任中心要相互联系，上级责任中心与下一级责任中心要不断沟通信息，从而使各级与各责任单位在行动上和整个系统的控制目标保持一致。
3施工企业成本控制策略分析
3.1制定科学的成本控制目标
施工组织设计阶段往往忽视施工准备，缺乏科学的计划组织。在人员的组织、材料的看管、机械设备的维护和保护方面相关部门管理不够严格，施工现场普遍存在人员窝工、材料不合理使用、机械设备闲置等现象。材料进场后，验收、领用制度不健全，导致材料大量浪费。至于机械设备的使用和维护，一些单位只看重先进的机械设备，对于已使用过的尚且完好的设备利用率不高，甚至不再使用，造成了设备资源的浪费。这些因素的存在皆会增加工程项目的费用支出。而科学的成本控制系统囊括了工程项目的事前控制、事中控制以及事后控制，将各项成本控制在日常的各项活动中。各个职能部门对于成本控制都有着不可推卸的责任，当发现实际费用消耗脱离预计目标时，需及时做出反应，采取科学的措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。
3.2加强组织机构和内部制度建设
施工企业普遍存在的问题是项目的成本控制缺乏统一的领导，从项目经理到技术人员、施工人员等都只在意自己分内的工作，认为成本控制主要是财务部门的事情，与自己所从事的工作联系不大；而财务部认为自己主要负责的是日常的成本核算，没有权利对其他部门“指手画脚”，自己也仅仅与其他职能部门是同一级别的，无权指导和管理其他部门。然而，事实上，无论是项目经理、财务人员、技术人员还是施工人员，每一个人的工作都涉及到了成本控制，却未意识到自己在成本控制中的作用。因而，要加强组织机构和内部制度建设，必须根据企业的实际情况，明确各个部门的责任和权利，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，完善成本控制激励机制，赏罚分明，提高成本控制的准确性及其效率。
3.3提高管理人员素质，建立成本管理意识
完善成本管理制度，关键是提高成本管理者的综合素质，使其了解企业生产经营活动的各个环节，明确各管理人员成本组织的目标和责任，便于他们做出正确的决策指导。企业上下级成本管理组织之间需要密切地联系，下级管理组织严格按照上级下达的任务、指示执行操作，相互之间配合默契才能实现成本控制的目标。
4结语
工程项目管理成本范文2
关键词：公路 工程项目管理 成本
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型企业正面临转换机制。把企业推向市场，其目的在于增强食业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，随着市场经济的深化，以招投标形式来承揽公路工程施工项目已经是公路市场的主流。面对激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否在合理降低工程项目成本并获得一定的经济效益，同时为业主及社会提供质最优、工期短、成本低的公路工程产品。因此，工程项同成本是反映项目经理部及整个企业经营效果的综合指标。
工程项目管理成本的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环市都离不开成本管理工作。施工项目成本管理就是在项目成本形成过程中。对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范周内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
一、公路工程项目管理成本存在的风险
1.物价上涨。材料市场放开以来，流通环节和渠道增多，层层压价，形成连锁涨价。工程标价本来就低，材料价格的不断上涨找不到合理的补偿途径，这直接造成公路工程项目成本的增加。
2.成本管理意识薄弱。表现在：施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够，作出各种经营决策比较感性，缺乏科学理性，成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本，施工中材料、机械等浪费现象很严重。
3.注重施工成本，忽视其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场.工艺革新重视不足，质量、安全事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。
4.成本控制能力较弱。首先，材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费；其次，材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实.不能准确核算材料消耗水平；最后，机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
二、公路工程项目管理成本控制措施
1.合理地控制工程材料费
在工程施工过程中。材料费占整个工程费用的比例很大，材料成本控制是十分重要的。要想有效的控制施工总成本，在材料的采购、管理、使用上应高度重视加强管理，严格控制采购程序，并减少施工过程中不必要的浪费。
(1)材料采购：开工前应详细测定材料实际数量，制定材料采购计划。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。
(2)材料的使用：各分项工程都要控制住材料的使用，对于材料消耗特别大的工序，施工过程中可以按照不同的施工工序。将整个施工过程划分为几个阶段，每一阶段工程完工后。由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料超耗应及时分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
2.机械费的控制
合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求留有余地的原则配备。在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大、以国产代进口，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织机械调配提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
3.控制人力物质资源的消耗
第一，项目开工前应依据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据；在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经项目经理批准后执行；其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。第二，对施工队的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向施工队进行技术交底。第三，在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求施工队依据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。第四，任务完成后，依据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬(包括奖金)，这样不仅能控制成本支出，还能促进队组按质按量全面完成任务。为了保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比。
4.加强质量管理控制质量成本
质量是企业的生命线，同时也是控制成本目标的前提。不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益。因此，必须坚持“质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械，施工方法、环境等进行有效控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在实际施工中，把提高质量看成是技术部门的职责，把控制项目成本则看成是财务部门的职责。由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同，我们应学会运用价值工程，使质量、成本、进度得到完美的统一。
5.合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算
组建项目经理都后，公路施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
项目经理部的责任目标应由企业按以下程序确定。首先，每个公路工程项目，在施工合同签订后，企业与项目经理协商，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费用、财务费用和制造成本。其次，企业将正常情况下的制造成本确定为项目经理部的可控成本，形成项目经理部的责任目标成本项目经理在接受企业法定代表人委托后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，主持编制施工预算，以此来确定公路工程项目的计划目标成本。
6.完善健全项目成本控制制度.，做到有章可循
项目成本管理不仅决定工程项目的经济效益。而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。“在管理工作中，控制是管理的重要职能.企业的许多活动需要控制，根据计划对实际结果加以衡量比较。然后采取纠正措施，以取得更接近于希望的结果。”所以加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是公路施工企业成本管理的重要手段。应紧紧盯住成本控制环节，建立健全成本控制制度。
工程项目管理成本范文3
关键词：海洋石油工程；项目管理；成本管理
石油作为现如今主要的能源之一，对国家的建设以及社会经济的发展有着重要意义，特别是随着陆地石油资源的不断消耗，推动了国家有关部门以及石油工程企业对海洋石油资源的勘探和开发。
1海洋石油工程项目管理中成本管理的意义
随着我国有关部门以及石油工程企业对海洋石油工程项目的越发重视，推动了海洋石油工程项目数量和规模的扩展，不仅促使我国海洋石油工程行业逐渐向国际市场靠拢，也使得我国海洋石油工程逐渐向深海领域深入。而重视并加强海洋石油工程项目管理中成本管理水平的提升，除了能够显著提升海洋石油工程项目经济效益，还可以提升海洋石油工程企业的国际竞争力，从而推动我国海洋石油工程企业的不断发展，并在国际市场中逐渐占据更大的份额；其次，加强海洋石油工程项目成本管理工作的开展，可以帮助企业管理人员更加全面、清晰的了解项目管理工作中存在的不足，从而根据企业实际情况以及海洋石油工程市场发展趋势对项目管理体系进行改进和完善，对海洋石油资源勘探和开发工作有着重要意义。
2制约海洋石油工程项目管理中成本管理的因素
2.1工程项目成本数据信息的统计工作质量较差
目前，我国部分海洋石油工程企业在项目成本管理中仍然存在很多不足之处。首先，是对海洋石油工程项目相关数据信息的监管力度较为薄弱。主要体现在对底层数据的处理流程以及管理工作存在缺失，数据信息上报拖延问题以及不规范问题较为严重，极大影响了对工程项目数据信息的汇总、整理以及分析工作质量。其次，部分海洋石油工程项目数据信息的录入、整理以及存储等工作环节，存在自动化建设程度不足的问题，大量的相关数据信息仍然需要工作人员手动输入操作，不仅极大影响了海洋石油工程项目成本数据信息统计工作的效率，也容易因工作人员的疏忽而对成本数据信息统计工作质量产生影响[1]。
2.2工程项目成本管理工作存在“信息孤岛”现象
目前，部分企业在海洋石油工程项目成本管理工作中仍然存在“信息孤岛”的现象，也就是工程项目相关成本数据信息并非全部汇总到某一部门或某一管理人员处进行统一管理，而是由工程项目成本数据产生部门及其负责人进行管理，这就导致需要对工程项目成本数据信息进行整理和分析时，不仅会涉及到更多的部门以及人员，从而大大增加项目成本管理工作的复杂性，还容易在成本数据信息传输和整理过程中出现更多的问题，并对工程项目成本数据信息的及时性、准确性产生影响[2]。
3海洋石油工程项目管理中成本管理的关键点
3.1加强海洋石油生产预算管理工作的开展
海洋石油工程企业对实际生产需求、企业情况以及成本管理工作需要进行综合考量，并在此基础上对海洋石油工程项目成本管理措施进行规划和完善，对提高海洋石油工程项目成本管理工作水平有着重要影响。首先，海洋石油工程企业应重视并做好生产预算管理工作，不仅需要对海洋石油工程项目的生产目标等情况进行深入、详实的分析，还需要对生产环境等影响因素以及实际生产中所要面临的问题进行全面研究，从而确保海洋石油工程项目预算工作的合理性以及准确性；其次，对于海洋石油生产预算编制工作，应制定完善的工作流程以及编制标准，比如，加强预算项目的细化工作，结合工程项目实际情况并根据预算编制相关项目的特点，对其进行仔细划分和归类，提高海洋石油工程项目预算的规范性，从而充分发挥工程项目预算对成本管理工作的促进作用[3]。
3.2加强海洋石油生产效率的提升
重视并加强海洋石油生产效率的提升，对提高海洋石油工程项目成本管理工作质量有着重要意义，这需要海洋石油工程企业从企业管理水平以及运营模式等几个方面的改进和完善入手，从而促进海洋石油生产质量和工作效率的提升。首先，海洋石油工程企业领导层应对海洋石油工程市场情况、发展趋势以及企业自身情况进行深入分析，并结合海洋石油生产工作实际需要，对企业运营模式和海洋石油生产工作之间的关系以及规律进行全面研究，从而对企业运营模式进行合理调整和改进；其次，在企业管理水平提升方面，海洋石油工程企业不仅需要顺应时代的发展对企业管理体系进行创新，还需要根据海洋石油生产工作的特殊性，以及相关工作人员的实际需要对企业管理制度进行完善，提高海洋石油生产工作人员的岗位责任意识以及工作热情，从而实现海洋石油生产工作质量和效率的提升。
3.3加强海洋石油工程项目管理人才的引进和培养
海洋石油工程企业各部门是推动海洋石油工程项目正常运转的主要力量，而管理人员则是海洋石油工程项目运转的具体执行者，所以，工程项目管理人员的专业能力水平和职业素养，对海洋石油工程项目的正常开展以及项目成本管理水平的提升有着重要影响。首先，对于海洋石油工程项目管理人员而言，不仅应熟悉各个生产环节的内容以及相关的专业知识，掌握且熟练运用现代先进的生产技术和经营管理理念，还需要具备项目成本管理意识以及一定的学习能力，才能满足海洋石油工程项目管理工作需要，并促进工程项目成本管理水平的提升。这需要海洋石油工程企业加强对管理人才的引进工作，通过优厚的福利待遇以及合理的晋升制度吸引优秀的管理人员加入到企业当中，在这一过程中，企业应重视对应聘人员的筛选和审查工作，对应聘人员的专业能力、职业素养等情况进行全面了解和分析，从而确保引进的管理人才能够满足海洋石油工程项目管理岗位工作需要。其次，海洋石油工程企业还应加强企业内部管理人员素质与能力的提升工作，企业可以制定完善的培训计划，通过研讨会议、讲座以及培训课程等形式，为管理人员进行海洋石油生产新技术以及项目管理新理念等内容的讲解和培训，并通过培训课程对管理人员的岗位责任意识以及成本管理意识进行培养和提升，从而促进海洋石油生产效率以及成本管理工作水平的提升，推动海洋石油工程企业的健康发展。
工程项目管理成本范文4
【关键词】工程项目；采购管理；基本情况；注意事项；步骤；对策
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。
1、工程项目采购管理基本情况分析
为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。
2、工程项目采购管理成本控制的注意事项
要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。
3、工程项目采购管理成本控制步骤
通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：
3.1成本控制对象的选择
为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。
3.2成本计划的制定调整
要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。
3.3采购方案的编制优化
采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。
3.4成本监督的动态细化
成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。
4、工程项目采购成本控制对策
通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：
4.1增强人员成本意识
控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。
4.2提高资源使用效率
采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。
4.3建立成本监督体系
为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。
5、总结
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。
参考文献
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[4]包蜃.供应链模式下的建筑工程项目采购管理探讨[J].科协论坛（下半月），2010（07）.
工程项目管理成本范文5
关键词 工程管理 项目成本 成本管理 建筑施工
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一. 建筑企业经营管理和工程技术管理
建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，它既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。
1.1 招投标工作
目前，由于中国建筑市场还处在发展中，法规制度也越来越规范和严格，但还不太完善。还有施工企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。还有现在的企业都是“走出去”，在全国范围以及海内外的经营。这投标期间要发生多种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，管理制度中没有也不容易明确规定。这是一项不小的开支。因此，如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真地分析和研究，避免盲目投标。
1.2 施工预算
施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。
二.工程项目部施工过程成本管理
施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程
2.1 建立新的思想观念
要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
2.2降低采购成本
在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争,组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。规避了因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。
因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
2.3 项目全过程成本控制
项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2.3（1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。
2.3.（2）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。
2.3.（3） 采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.3.（4） 竣工及时做好决算管理
工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。
工程项目管理成本范文6
关键词：工程项目，成本管理，技术管理，成本核算。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业已由原来的工程项目施工质量竞争转向为在确保施工承包合同所要求质量前提下的施工成本竞争，因此，抓住工程项目的施工成本管理，将成本控制目标作为工程项目管理的主导考核指标，以成本控制目标为主线，把工程项目施工成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理过程，是施工企业必须解决好的关键问题。那么如何加强项目成本管理呢? 现主要从以下几个方面进行阐述。
1.增强成本控制意识要从机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。如果没有实行项目承包或实行成本责任考核，这就可能导致项目管理成员认为成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，对各项成本有效控制不重视，管理不精细，于是成本控制就成为一句空话，从而项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。例如，在项目开工伊始，项目部管理人员及劳务分包作业队伍都上交一定的成本控制风险保证金，制定相应的工程项目施工管理奖惩办法，项目成本控制才能真正与参与者的利益挂钩，才能促使其真正重视成本管理与控制，充分调动各方参与成本控制的积极性。这样才能有效形成全员参与管理的成本控制体系，获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。在制定项目管理人员的成本控制风险保证金的有关办法时，要根据项目目标成本，按管理岗位进行逐级明确，落实各个责任主体和责任环节，以使工程项目在整个实施过程中的每个环节、每个任务都有具体明确的责任人对其负责。
2.制订健全的材料与设备租赁管理制度
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。要避免一个电话就要来一批材料，加大材料的询价力度，多考察市场，多了解市场价格信息。租赁设备要根据工程质量、进度，合理地安排；要从降低成本的角度，按照施工现场的实际工作安排和实际需要，经过初步成本核算，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。其他如收料、保管、发料等管理环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，领用材料数量与完成的工作量要实时核算。
3.与分包单位签订成本控制协议
对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。由于材料是由施工总承包负责采购的，劳务分包企业对工程项目施工成本控制特别是材料用料的节约意识相对会弱些。在工程项目施工中，钢材、木材、商品混凝土（俗称“三大主材”）的成本是占很大的比重，而这些涉及成本的用料控制任务主要集中在劳务分包队伍上。在工程项目施工中钢材一般都亏，亏损的比重为7%左右。以10000m2的房屋建筑项目为例，其中钢材的用量按50kg/m2计算，则钢材总量为500t，亏损按7%计算钢筋量亏损35t，按市场价4000元/t计算亏损14万元。施工中木材、商品混凝土的用量也会超出按图纸、施工方案计算出来的用量。在工程实施时要与劳务分包企业签订成本用料用量控制协议，如将钢材的施工损耗定为施工定额的2.5%，商品混凝土的施工损耗定为1.5%。这样给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在钢筋下料中合理进行搭配，利用脚料做马凳、梯子筋等；在支模过程中按建筑结构的实际尺寸进行拼接木方、竹胶板等；在混凝土的浇筑中认真卡方。与商品混凝土供应厂家签订材料供应合同时，明确结算方式为按图纸计算量结算，而不是按混凝土浇筑进料单的方量结算，这样可避免厂家供货方量不够。同时将房屋建筑的主体结构施工用中小型机具按4元/m2，辅助材料按8元/m2分包给劳务分包单位。这样必然会增强各个环节的成本节约意识，产生显著效果。
4.通过技术管理来控制成本
要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使原本可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可能导致已完工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至会造成工程项目出现严重亏损。在海淀区唐家岭整体改造工程项目施工过程中，我们采用编制合理、科学的模板方案，使模板最大化周转，节约了成本；在钢筋施工方案中充分考虑钢筋的连接方式，是绑扎搭接、还是焊接或套筒连接，论证其经济效益；在群楼施工中，充分考虑塔吊位置及塔吊型号，优化塔吊台数。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励，这样势必激发广大技术人员进行技术创新、主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变。
5.加大成本核算力度
项目管理成本核算的范围是具体单一的工程项目，核算内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本，以及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为下一步成本控制提供数据和依据。加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行： (1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
(2)根据工程特点划分阶段性的成本核算成本核算涉及的内容很多，面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在基础封顶、主体结构的一半、主体封顶、装饰装修工程的一半、工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。
(3)根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较通过比较，来确定分项工程的盈亏。例如在主体结构中使用塔吊，我们的成本是塔吊的租赁费用，但定额为垂直运输费；外墙装修中通常使用吊篮施工，但定额中套用砌筑双排脚手架。通过比较就明确了在那些分项工程上就可以盈利或亏损，对亏损的分项工程加大管理力度。
6.加强合同管理及工程变更控制
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同各签约方的身份也比较复杂，稍有不慎，就会使工程项目施工管理陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。所有合同均应建立台账，统一保管。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。如对委托加工合同、材料设备购货合同、专业分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等进行格式化。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同；而对哪些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。对各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨全面，确保合同条款的严密性和合规性。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。
结语
总之，搞好工程项目施工责任成本控制与管理是争取工程项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。项目成本管理是一项复杂的系统工程, 要达到有效控制工程项目施工成本的目的, 必须从增强成本控制意识、健全材料设备管理制度、与分包单位签订成本控制协议、通过技术管理来控制成本、加大成本核算力度、加强合同管理及工程变更等各个环节管理。必须明确责任主体, 明晰管理流程, 形成良好的内控体系和奖惩机制。同时要善于在项目管理实践中针对项目本身的特点, 不断总结经验教训, 抓住主要矛盾, 并依靠全员的努力, 推动项目成本管理工作的持续深化和提高。
参考文献
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[2]王庆祥. 建筑施工企业如何控制施工项目成本[J]. 科学学与科学技术管理. 2007(S1)
[3]王浩. 施工阶段建筑工程项目成本管理研究[D]. 成都理工大学 2011
