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人事薪酬制度管理范文1
关键词：企业；人力资源；薪酬管理；创新路径
如今是知识经济时代，人才培养已经成为各个国家提高自身综合国力的重要模块。随着社会的发展，企业的规模在不断扩大，经济市场的竞争日益激烈没给企业的生存和长期发展带来了巨大的考验和挑战，而最能体现出一个企业竞争力的，除了经济资本、公司规模，还有人力资源[1]。人力资源管理是企业管理中的一个重要模块，而薪酬管理则是人力资源管理部门的主要工作内容。薪酬是是一个人的劳动所得，间接反映出了劳动者的价值，对于员工而言是是最大的鼓励与最直接的激励。良好的薪酬管理制度，是企业长远发展的基石，对于提高企业的凝聚力具有积极作用。
一、我国企业人力资源薪酬管理现状
（一）薪酬管理重视程度不足
薪酬管理是企业人力资源管理中最为重要的一个模块，是维系员工与公司关系的主要枢纽，但部分企业却忽视了薪酬制度对于公司发展的重要性。一般情况下，企业的薪酬管理是依据同行业的一般薪酬水平来决定的，缺乏按照公司的发展以及发展规划来制定合理的薪酬制度的意识，甚至有些企业将剥削职工作为自己盈利的一种手段。一个企业的长期发展规划，是以稳定的人力资源管理为基础的，而大部分公司却忽视了薪酬制度对于提高公司凝聚力的作用，职工的薪酬无法得到制度保障，导致公司人心涣散，经济发展步步受限。
（二）薪酬管理与公司发展规划不符
企业的经营效益会随着规模的壮大而提升，同时，企业的薪酬制度也应紧随发展的脚步，渐渐完善，但是大部分企业仅拥有长期发展规划，却缺乏相应变化的薪酬管理制度，忽略了员工价值与公司发展的整体性。目前，我国企业应对市场行情变化的主要策略是压低员工薪酬，或者裁员，这属于消极应对政策，只会降低公司的凝聚力，打击员工对公司的信心与贡献的积极心。薪酬管理是公司经济运营体系的一环，必须要与公司的长期发展紧密联系，若在制定薪酬管理制度时，忽略了市场的发展变化，脱离了公司的经济发展战略，无异于让薪酬成为掣肘公司经济的一个要素[2]。
（三）薪酬管理不具备激励性质
薪酬是职工劳动后理所应当获得的资产，这个观念是正确的，但是从侧面也反映出一个问题，就是公司的薪酬管理缺乏激励性质，这也是公司缺乏薪酬管理的体现。大部分的企业其薪酬都是一成不变的，除了靠提成吃饭的职位，比如销售，一成不变的工资助长了员工安逸消极的工作态度，这是不利于公司的发展的，只有当所有员工都想要为公司的发展努力时，不断提升自己的职业素质，公司的整体员工素质才会提升，而变化的薪酬是激励员工最直接最有效的方式。
二、新时期企业人力资源薪酬管理策略
（一）创新人力资源薪酬管理理念
管理者必须充分认识到人力资源管理中薪酬管理的重要性，意识到员工的工作动力，从而加强薪酬管理。一公司的发展并不是以管理者的意志为转移的，只有当管理者凝聚所有员工的意志，结为一体，共同努力，将自己对于公司的期望传导到所有员工的身上，而薪酬就是这样一种让能激励员工工作积极性的手段[3]。合理的薪酬管理，将员工的酬劳与公司的发展状态联系在一起，通过一定的激励手段与管理手段，让员工拥有劳动就有所得，而通过自己的努力就可以实现更高的价值。每个人都有积极向上的思想，都具有无限潜力，管理者必须明白员工的这种心态，通过科学的薪酬管理，来激发员工的工作积极性。
（二）实事求是，逐步优化薪酬管理体系
具有激励性质的薪酬管理制度，才具备其实施价值，企业应该根据不同职位的贡献，确定其薪酬，同时根据该岗位的晋升制度，明确薪酬变化。在新时代，企业应该建立以绩效为基础的薪酬管理制度，给员工确定基础工资，再根据员工的个人绩效或者工作效益评估给予相应的薪酬奖励，同时将个人薪酬与公司现阶段的效益相挂钩，鼓励员工的工作积极性，同时能够确保经济不景气时员工的工作态度，保证公司利益。此外，对公司的节日福利、请假、个人绩效等薪酬变化做出明确的规定，能够有效应对公司的各项人事管理中出现的问题，是公司的人事资源管理能够有序进行。
（三）确保薪酬管理制度的贯彻与落实
一个科学合理的薪酬制度，必须要保证其公信力与执行力，才能发挥其效用。公司因根据现阶段的经济发展规划与人事资源管理现状，制定科学合理的薪酬管理制度，在实际施行过程中，针对常见问题给予优化，不断完善公司的薪酬制度。在员工入职培训时，加入薪酬管理制度的内容，让所有员工明确自己的职责，同时明白为公司发展而努力的价值，不断提升自我职业素质，将公司当做自己的家，为这个家能变得更好而不懈努力。人力资源管理部门的工作人员应以身作则，将薪酬制度贯彻落实下去，严格按照制度的规定去计算职工薪资，确保薪酬制度的公信力。
三、结语
现在的社会是人才的社会，一个企业，拥有与公司相同理念的高素质人才，拥有稳定的团队，拥有较高的企业凝聚力，才能保证公司稳步向前发展，不断开拓新市场，扩大市场占有率，提高企业经营效益[4]。薪酬是企业奖励员工作出贡献的一种方式，制定严格的薪酬明细制度与奖惩制度，以薪酬激励员工积极工作，不断提升自己的工作能力，为公司的发展而努力，这样能够有效提高企业凝聚力，从而提升公司的整体实力[4]。当员工的利益与公司的利益同步时，员工自我价值的实现也就意味着公司效益的稳步提升，加强人力资源薪酬管理，建立健全其监管体系，是提升企业经济效益的一种有效策略。
参考文献
[1]吴秀英，钱进.薪酬管理在现代企业人力资源管理中的实现策略探究[J].人才资源开发，2015，24：128-129.
[2]周红伟，石央央.知识经济时代民营企业薪酬制度和人力资源管理的探究[J].经贸实践，2016，02：190-191.
人事薪酬制度管理范文2
[关键词] 年功序列制 变革
一、日本传统的薪酬制度
日本传统的薪酬制度，即与“终身雇佣制”、“企业内工会”，并称为日本企业经营“三大神器”的“年功序列制”。同终身雇佣制一样，年功序列制主要适用于大学本科毕业直接雇佣的男性正式员工。年功序列制，指年龄、工龄和学历等年功因素决定了员工在企业中的地位和薪酬，其原型是1910年的企业内员工养成制。1950年代，日本经济高速增长期，年功序列制和终身雇用制及企业内工会制最终确立，起到了稳定雇佣关系、促进生产发展的作用，并为日本经济增长作出了重大贡献。
以东京天燃气公司为例，说明年功序列制下员工工资的构成，如下图：
资料来源：正芳造、「管理年俸制と能力给「商学论集西大学第45第2号、2000年6月、116页
在这种制度下，员工职业生涯的前期工资低于劳动的边际生产率，随着员工工龄的增长，获得的薪酬逐渐增加，他在企业的后半期获得的工资高于劳动的边际生产率，其中包括了前期应得而未得部分。这可以用下图表示：
在年功序列制下，员工的工资与在企业中的地位都取决于他为企业持续服务的时间，一旦离开企业，必须从头开始计算工龄，因此日本的员工一般不愿随便离开企业。这样，企业可以放心地对员工进行培训，员工也愿意不断地掌握适用于本企业的特定技能。同时，在年功序列制下，由于须经数年时间才可能获得升迁的机会，因此老员工不会视新员工为竞争对手，也就愿意传授经验给新手，从而降低了新员工适应环境的成本。这是实行年功序列制有利的一面，但是，由于员工的工资主要由年龄和工龄决定的本人工资和反映能力的职能工资构成，且职能工资中反映了很多年功因素，因此，实行年功序列制，也会使员工逐渐产生论资排辈的思想，影响企业劳动生产率的提高。
二、日本传统薪酬制度的崩溃及其原因
1986年11月开始，日本经历了长达53个月的平成景气（泡沫经济，表现为房地产业的急剧膨胀），1991年5月，泡沫经济崩溃，从此日本企业逐渐从年功序列制向主要以技能和业绩为基础支付薪酬转化。以松下公司为例，该公司从1994开始增加从社会劳动力市场上招收员工并增加女性员工的招收，这部分员工以技能和业绩为基础支付薪酬。1998年4月，企业正式员工可以在每月领取工资和养老金，和现在领取工资、退休时领取养老金之间进行选择。1999年4月，对于管理人员，实行以完成业绩为基础的年薪制。2001年4月，薪酬制度改革，工会成员工资中年功部分压缩，改成以从事的工作和完成的业绩为基础支付工资。
据日本厚生劳动省《每月劳动统计调查》，日本企业支付员工的工资从1998年开始急剧下降，如以1997年员工总收入（工资收入加奖金）为100计，到2002年为94.5。如果是年功序列制，则员工的总收入应该增加，而不是减少，这说明1998年，可看成是日本年功序列制崩溃的开始。
日本传统的薪酬制度为何会崩溃，有其经济、技术及社会方面的原因。
1.经济不景气。在年功序列制下，随着员工在企业工作年限的增长，工资每年有一个提高，由于实行终身雇佣制，员工如果不犯大错，企业就不能随便解雇员工，所以企业人工成本基本上是只可增长，不可下降。在西方，企业人工成本是一种可变成本，而在日本，人工成本变成了固定成本，且不断增长。如果经济持续景气，企业的年收益不断提高，这是可以维持的。但是平成景气后，进入20世纪90年代，日本经济经历了“迷失的十年”。在这种情况下，1992年，日本公司开始减少设备投资和公款消费等其他经费开支。1993年以后，日本企业开始削减人工成本。削减人工成本，采取两种方式，一方面是减少招聘新员工，并进行裁员，另一方面就是与员工协商降低工资，传统的薪酬制度从此逐渐瓦解。
2.IT业迅速发展。20世纪的最后10年是世界IT业迅速发展的10年，在这10年中，Internet得以在发达国家及部分发展中国家普及，同时，越来越多的企业在企业管理中运用计算机。
采用年功序列制，其根据是随着员工在企业中服务年限的增长，他掌握的技能和经验越来越丰富，能为企业创造更多的财富，这有其合理的一面，体现了薪酬制度的公平。
但是，随着IT技术的发展，企业管理的计算机化，一些刚从学校里出来的年轻员工有可能比工龄很长的老员工更熟练地掌握计算机，同时，运用计算机管理后，有些操作和管理完全程式化，不再需要个人经验，只需会使用计算机，这种情况下，如果仍然实施年功序列制，将引起年轻员工不满，而采用业绩主义将更公平。
3.人口的老龄化、少子化。据日本厚生省公布的统计资料显示，2001年，日本男女平均寿命分别为78.07岁和84.93岁，是世界上最长寿的国家。而1947年，二战刚结束时，日本男女的平均寿命仅为50.06岁和53.96岁。
与老人长寿同时出现的另一个社会问题是出生率持续走低。同样由厚生省公布的数据表明，2001年日本妇女终身平均生育数已降低到1.33，这是历年来的最低记录。在战后生育高峰期，这一数字曾经达到4.22，而这一数字低于2.08，则一个国家的总人口就会出现负增长。
老龄化和低出生率的势头如不能打破，则今后日本的人口年龄结构将从目前的柱型蜕变为倒金字塔型，也就是老年人最多，其次是15岁～64岁的年龄层，少年儿童人数最少。再过10年，日本战后生育高峰期出生的那批人也将步入老年人的行列，届时其老龄化的步伐将进一步加快。
人口的老龄化和少子化，造成劳动力的老化。从1994起，日本劳动人口每年增加约200万，但其中主要是55岁以上的老年人，其他年龄层的劳动人口不仅没有增加，反而逐渐减少。企业中员工平均年龄越大，人工成本占销售收入比例越大，导致企业在竞争中处于不利地位。如丰田与本田，员工平均年龄分别为37.2岁和42.8岁，人工成本占销售额比例分别为8.7%和10.4%，其销售毛利润率分别为9.0%和5.8%。
人口的老化、劳动力人口的老化，造成就业大军中年轻人所占比例越来越小，这使得年功序列制不能继续存在下去。前文已述及，实行年功序列制，员工在职业生涯前期获得的工资低于边际劳动生产率，而在职业生涯的后半期，获得的工资高于边际劳动生产率，也就是说，企业实际上是拿年轻人少拿的工资来支付年老员工的高额工资。战后日本经济高速增长期，劳动从业人口中年轻人占大多数，这种制度是可以维持的，而现在出现中老年从业人员多于年轻从业人员时，这种制度对于企业来说，不堪重负。因此，企业纷纷产生改变薪酬制度的愿望。
4.人们就业观念的改变。传统上，日本员工把企业看作自己的家，比如美国人在介绍自己时往往会说自己是一个会计师，或者是一个钢铁工人，也就是说美国人更看重的是自己所从事的职业。而日本人则不同，他们更看重的是所在的公司，他们在作自我介绍时，往往会说自己在丰田工作或在松下工作，而不明确地说自己从事的职业。同时，日本企业中确实对于工作职责的划分不是非常明确，只要是分派的工作就必须完成，而不管这是否是员工的职责范围内的。
但是，现在日本的工薪阶层开始放弃其固有的对雇主的独一无二的忠心，更多的年轻人希望更换工作，出现了新一代的跳槽者。1998年，15岁～29岁的年轻失业者中约有45%（49万人）是“自愿”离职者。同时，还有很多年轻人根本就不希望找一份固定的工作。笔者认识的某些日本大学毕业生就宣称，只希望找一份临时工做，这样也能养活自己，同时还会有很大的自由，而不必每天朝九晚五地上班。这种就业观念造成就业者对传统的薪酬制度不满，迫切要求改变。
三、日本薪酬制度的变革趋势
在经济持续低迷、IT业迅猛发展、劳动力人口老化及人们就业观念改变的情况下，日本传统的薪酬制度――年功序列制必然走向崩溃。舍弃了传统的薪酬制度后，日本企业对薪酬制度进行了改革，大体有以下几方面的变革：
1.对于普通员工，根据业绩确定基本工资。
(1)强调职能的决定作用，职能决定基本工资。如1998年，奥林帕斯废除一般员工基本工资中的年龄决定部分，改为完全由职能决定基本工资。职能工资的增减完全由人事考核的评价决定。一般员工分成两类，一类是基层的员工，另一类是基层管理人员，如主任、系长。对于基层员工，工资分成5类，在考核时，业绩和完成工作的意愿都是评价因素，如果业绩不佳，就不涨工资；而对于基层管理人员，工资分成3类，在评价时，只考虑业绩，如果业绩不佳，完全有可能会降低工资。如果工资已经涨到员工所在类别的最高限额，且没有获得升迁，则工资不再增加。
（2)基本工资中增加业绩工资。根据评价结果，业绩工资发生变动，如果与上一年比较，考核结果下降了，则业绩工资下降。如1996年，富士胶片公司把基本工资的一部分改为业绩工资，在这种薪酬制下，企划、技术职务的基本工资由资格工资和业绩工资构成，而从事事务、技能职务的员工工资由资格工资、业绩工资和经验工资构成。
2.对于管理人员，实行年薪制。1990年代后期，日本企业对于管理人员采取年薪制。不考虑管理人员的工龄以及家庭情况，完全由上一年度企业的业绩和他（她）的个人业绩确定报酬。同时，不能保证年薪只升不降，而是根据上一年度的业绩而变动。由于管理者的决策与管理行为对企业整体业绩有重大影响，以企业业绩和管理人员业绩为依据确定年薪，激励作用非常明显。
3.对于所有员工，都按照所从事工作的等级支付工资。佳能公司从2001年4月开始逐步取消年功序列制，代之以由员工所从事工作的等级确定薪酬制度。见下图。
具体来讲，无论是一般员工还是管理人员，由他所从事的工作和担任的管理职务决定工资的上下限。处于相同等级的人，由人事部门的评价决定每年工资的增减。在同一等级内，如果工资比该等级平均水平高，且人事评价比平均值差，则第二年工资不予增加。反之，工资比平均水平低，且人事评价较平均值好，则第二年很容易获得工资增加。
改革后，如果40岁时提升为部长，他的薪酬可以比同年龄的普通员工多2倍，而之前只是1.6倍，产生了较好的激励作用。佳能总公司人事部副部长山崎启二郎说，“（薪酬制度改革）不是为了压缩人工成本，而是为了使员工机会均等。”不管年龄、经验如何，只要业绩好，就可以获得高的报酬，真正体现多劳多得，充分发挥薪酬的激励作用。
日本传统的薪酬制度已经崩溃,日本公司必然不断探索,寻找适合本企业经营需要,并且能保证企业在国际产品及劳动力市场上具有竞争力的薪酬制度，必然演化出许许多多不同的薪酬制度来。
参考文献:
[1]马文秀:《浅析日本失业率不断攀升的原因》.现代日本经济，2001第1期，45-48
[2] 芳造，「管理年俸制と能力给.「商学论集西大学第45第2号，2000年6月，116
人事薪酬制度管理范文3
高校人事管理产生不公平问题的主要原因
首先，高校管理者的思想观念和工作作风。有些高校管理者任人唯亲，严重。工作时浮在表面，漫不经心，敷衍塞责，对教师需要解决的问题，不及时处理，而是上推下放，今天“研究研究”、明天“考虑考虑”，办事拖拉，作风疲沓；工作时从个人感情出发，在决定有关教职工切身利益的奖励、职称评定、评优、课题申报等问题上偏听偏信、爱憎亲疏，重用会搞“关系学”者，埋没老实能干的人；工作时作风不民主，爱搞“一言堂”，喜欢“一锤定音”，听不得反面意见。这些官僚作风，极易引起教职工产生强烈的不公平感，严重挫伤他们的工作积极性，也严重影响了和谐校园的建设和高校健康的发展。
其次，评奖、评优中存在的不平等。高校组织评奖、评优的根本目的是为了奖励优秀、督促后者。但是，由于评奖、评优和教职工的职称评定、工资涨幅等切身利益挂钩，在评奖过程中存在着“论资排辈”、“风水轮流转”的现象比较严重。在评选过程中有些高校还存在程序不严格的问题，不能完全做到民主推选，或者说民主推选完后还要到领导那边“集中”，也有一些领导喜欢指定几个候选人，然后搞一个“差额”。这些做法都使得学校的各项工作缺乏生机与活力，竞争氛围难以真正形成，严重抑制了中青年优秀人才的积极性，造成教师强烈的心理落差和不公平感，在一定程度上造成了人和人之间的隔阂，影响了学校良好学术氛围的建立。
最后，某些领导的“特权”。第一，人才引进时的“特权”。现在，每个高校都制定了一套严格的人才引进办法，在招聘公告中虽然有招聘程序、招聘岗位及对招聘人员详细的要求，但在实际招聘中存在着“走过场、打招呼”的现象。高校有领导职务的导师的研究生往往留校任教的机会特别高，使得学科“近亲繁殖”的现象严重，中国人民大学教授顾海兵2006年做的一项调查显示，中国大学“近亲繁殖”程度比海外高5倍。高校在人才招聘的时候有时也受到主管单位干涉，有些时候不是因岗招人，而是因人设岗，这使得一些优秀人才被拒之门外，人才引进制度在一定程度上还欠缺公平性和公正性。第二，资源“特权”。现在很多高校评价教师以及教师职称评定时，还是用论文、科研课题、奖励等指标来衡量。
但是，有些高校、高校主管部门以及科研课题的主管部门在课题申报时往往向“领导干部”倾斜；外面单位和高校联合项目中也是倾向和领导教授合作。这样就使得普通教师丧失很多申报和获得科研课题、奖励等机会。正因为领导具有某些“特权”，才出现了40个教授争一个处长的现象。
应用霍曼斯公平理论，加强高校人事管理
（一）提高高校管理者素质，更新人事管理理念
众所周知，高校教职员工素质普遍较高，思维比较活跃，民主意识比较强烈，更渴望得到社会、组织的肯定和认同，在工作中更希望得到公平竞争的机会。因此，管理者必须更新管理理念，以人为本，改进工作作风，充分利用公平的激励机制，提高教职工的工作积极性，促进高校的和谐健康发展。首先，管理者与教职工之间建立平等的同事或朋友关系，切忌高高在上，在教职员工面前摆领导架子，应尊重关心每位教师，不给教师造成不平等感。其次，要能从集体利益出发，公开透明、以身作则，不掺杂个人情感，不滥用权力，不凭个人喜好决定与他们切身利益相关的晋升、奖励、职称评定、科研课题申报等，以免挫伤部分教职工的自尊心和积极性。
（二）建立科学的考核评价制度和薪酬制度
霍曼斯公平理论认为：职工的积极性与他所获分配上的公平程度感受影响很大，这种公平感受取决于社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。如果比较发现得失比相当，他们就会认为合理、公平，会更加认真工作，这是一种最有效的激励。如果比较发现得失比失衡，自己得到的比别人过低时就会工作懈怠、不努力。因此，在高校人事管理改革中，我们要建立科学合理的考核评价制度和薪酬制度，做到人事分配上的公平、公正。在管理过程中如果忽视了公平公正原则，即使给教职工大幅度的增加福利待遇，最终也不能调动多数人的工作积极性。
首先，考核评价制度应打破用一把尺子衡量所有教师的问题，根据教学科研岗、教学为主岗、科研为主岗等不同岗位，自然科学、人文社会科学、基础学科与应用学科等不同研究领域的特点，使用不同的评价指标，树立符合教学科研规律的教师考核评价导向，指标的制定应尊重客观规律，具有科学性；其次，考核由重视过程管理向更加重视目标管理转变，评价方法、程序和结果对外公开，从而增强学术评价的科学性和透明性；最后，考核评价的结果要与教职工切身利益相关的薪酬、职务晋升、职称评定等相联系，对工作能力强，思想态度端正，考核优秀的教职工提供更多的机会去发展，同样对不能很好地履行岗位职责、未能完成目标任务的教职工，根据考核结果下浮或减发其津贴、奖金，坚决杜绝产生新的、高水平的大锅饭。
薪酬制度是否科学合理也是调动教职工工作积极性的根本原因之一，只有让每一位教职工都感到自己得到的报酬适当，才会产生和维系高涨的工作积极性。薪酬制度首先要具有内部公平性。为了使薪酬产生必要的激励作用，必须打破平均主义，破除论资排辈的陋习，建立以绩效考核为依据的公平合理的薪酬体系，提高教职工的公平感。同时又要坚持“效率兼顾公平”的原则，防比挫伤青年教职工的工作积极性。不患寡而患不均，薪酬制度内部公平性可以保证教职工的凝聚力，提升教职工工作的积极性，有助于减少本校优秀人才的流失。其次，薪酬制度要具有外部竟争性。要尽量保持薪酬在外部市场的竟争力，努力使本校教师的薪酬水平在同行中保持相对的优势，不低于其他高校教师，特别是同类型的高校。在人才竞争越来越激烈的今天，薪酬制度的外部竟争性有利于吸引高层次优秀人才加入到本校的师资队伍中。
（三）建立教职工沟通和参与机制
人事薪酬制度管理范文4
论文摘要:薪酬制度在现代市场经济中，已成为人力资源管理的重要部分。越来越受到人们的关注，没有什么事情能像报叫制度那样咦起人们如此多的情感和讨论。本文通过我国现阶段各企业的报酬制度的分析，找出了现有薪酬制度的不合理方面，在此基拙上提出了一些建议，希望我国的企业能够充分重视薪酬管理的作用，为企业职工提供较好的待遇，从而也使职工能够对企业充满热情和忠诚。
当今时代的竞争归根到底是人才的竞争。企业只有留住高能力的人力资本，才能在激烈的竞争中拥有一席之地，才能求生存求发展。如何有效地进行人力资源管理与开发，合理配置使用人才与激发员工潜能，留住人才，用好人才，已成为每个中国企业当前的重要课题。薪酬制度在任何公司都是管理的一个主要内容。一个企业需要有一定竞争能力的薪酬吸引人才，同时需要有效的薪酬政策来留住人才。
薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。
我国的薪酬制度与西方发达国家的薪酬制度相比有其固有的特点。随着时代的发展和中国的改革开发，在薪酬管理制度上已经有了长足的发展。但在我国的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的环节。
1薪酬管理中存在的问题与不足
1.1薪酬支付缺乏公平性
薪酬制度的不公平性主要体现在两个方面，一是内在不公平性。二是外部不公平性。
内在不公平性，可分为纵向不公平和横行不公平。纵向不公平，主要指不同级别的企业员工之间薪酬的差距过大。一般情况下，企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，又给予了他们很多职务消费的权力，灰色收人远远高于其他层次职工的所有收人。大大挫伤了其他员工的工作积极性和对企业的责任感。企业当中不满、不服的情况随处可见。还有给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工差别不大，但是基层主管要承担很大的责任，生产当中出现问题的话，负责任的是基层主管而不是普通职工。这种职责与收人的不对等导致了企业技术骨干的流失。横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切’，现象。但在实际工作中，不同部门的员工，其专业技能和员工对企业的贡献程度是不同的，虽然是出于同一等级，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则。
外部不公平性，本文也把外部不公平性分为两个部分。首先，不同地区的相同行业之间的薪酬水平差距过大。我国是典型的地区发展不均衡国家，东部沿海城市和内陆城市收入水平差距很大。内陆城市的农村和城镇也有很大的差距。这种地区的不公平性导致的人才跨地区流动。山东省菏泽地区作为内陆地区，因为薪酬水平的地区差距，导致了大量劳动力的外流。作为国家公务员的教师和警察人员，也存在外流的情况。很多教师和部分警察外流到广州.因为在广州年薪能够超过10万，而在当地一年能挣到1万就很不错了。这种高水平人员的流动，给当地的教育和治安问题造成了很大的影响。收人稳定的公务员还存在流动性，更何况没有保证的普通企业员工呢。其次，是同行业，国有企业和民营企业薪酬差距过大。我国大部分民营企业还不规范，没有完善的薪酬规划制度，职工的养老和医疗及失业保险，还没有形成标准化的规范文件。在部分民营企业中还存在剥削劳动力的情况，更有甚者还雇用童工。在制度较规范的地区，可能名誉收人和同行业的国有企业相同，但是实际收人则大打折扣。因为各种医疗和保险制度的不完备性使民营企业的职工实际收人大大减少。
1.2奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用
奖金和福利保险等形式的外在报酬，已成为薪酬制度中不可缺少的一部分。在现在的薪酬管理中起着重要的作用。但是在外部报酬的分配及策划上，我国企业严重缺乏柔性，导致外在报酬的激励作用很小。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在福利保险管理上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险。忽略了员工需要的差异性，对此，企业往往陷人两难境地。福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只流于形式，一方面增加了企业的实施成本，另一方面员工的积极性也没有得到提高。
2薪酬管理的对策及建议
针对薪酬管理中存在的问题，急需建立一套科学有效的薪酬制度，对现有的薪酬体系进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。为此，企业在制定薪酬政策时应主要从内、外环境考虑，既保证薪酬的公平性又能显现其效率。
2.1提高企业员工薪酬水平的公平性
薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比较基础上得出的。企业要确保薪酬制度的公平，就必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系列的措施和薪酬水平。现从两方面来阐述薪酬调查。一是外部调查:了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细的掌握竞争对手在各个岗位和层级上的薪酬水平。以此为参数，调整企业本年度的薪酬政策。在进行外部调查的过程中要注意调查方式的选择，应在友好的基础上进行调查，防止错误信息的出现。如果采取不正当的手段，也许会引起对方企业的不满，从而提供虚假信息，给企业的决策带来不利影响;二是内部调查即业绩评估:业绩评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科学、公正。首先应该从思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式。加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的薪酬管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，激励员工规划好自身的职业生涯。从而实现个人的自我发展;其次，应考虑不同岗位的职工应用不同的业绩评估方法及标准。因为任何岗位都有其特殊性，企业应该制定多种业绩评估方法，对处于不同职务的员工进行评估。从而为制定与提升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据;再次，在业绩评估中应尽量避免晕轮效应的存在，所谓晕轮效应，是指评价者让员工某一方面的显著特征，影响了自己对绩效评估中每一项单独内容的判断。结果使员工在每一项目上得到大体相同的评价。最近流行的一种业绩评估法方法，360度反馈法，能够较系统、全面地反映员工的业务水平及工作表现。360度反馈法，在上级、下级、客户、同部门同事、跨部门同事，之间互相测评，将评估结果公开，提高评估的透明度。评估内容更具体、全面，从不同角度进行全方位评估。避免了评估目标的过于单一。但这种评估方法，在我国的应用范围还比较窄。我国企业要想和其他跨国企业相抗衡，就必须充分重视业绩评估，不能使其流于形式。尽量缩短评估时段，及时掌握员工的表现，及时发现和解决工作中出现的问题。真正地给优秀职工提供晋升平台，反映出薪酬制度的公平性。
2.2提高薪酬制度的激励功能
公平和效率是矛盾的统一体，经过博弈达到的均衡状态，才能够使二者达到帕累托最优。一味地追求公平可能会牺牲效率，而只追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通职工的工作热忱和积极性。所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。如何把握这种度呢?应该持具体单位具体对待的态度。跨国企业由于其所处的环境竞争激烈，那么应该加强激励的程度，鼓励优秀员工的创新精神，给与他们较优厚的待遇，尤其是高层管理人员，更应该加强激励的因素。
目前，国际上最普遍的就是，以股票性期权为代表的激励性薪酬管理制度。股票期权通常是指给以管理人员，按某一事先确定对固定价格购买公司股票的选择权。如果股票价格上涨，并获得利润。股票期权能引导企业的高层管理者，在较长的一段时期内自觉关心企业的利润，而不是只关心一时一事，因为通常情况下，股票的选购期期限比较长，这大大的刺激了管理者工作的热情，如果经营管理出色，他们将有一笔非常丰厚的奖励。美国的一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度;另一项调查显示，70%的小企业有类似的计划，其中50%的公司对经营者实行增股权。
人事薪酬制度管理范文5
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。科学的薪酬管理系统应该具备公平性、有效性和合法性三大基本原则。公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，做到外部竞争性与内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平；有效性原则则是要求薪酬设计要做到与员工贡献挂钩，一份付出一份回报，有利于吸引和留住人才；合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。良好的薪酬管理体系，能够使组织不断产生创新动力，组织运转实现良性循环；反之，则会使员工士气和工作效率下降、内部矛盾激化、流失率上升等严重后果。
传统薪酬体系，是垂直型薪酬体系，它的等级设计建立在严格的官僚等级基础之上。上世纪90年代开始，带有明显官僚等级特征的传统垂直型薪酬体系逐步被扁平型宽带薪酬体系所取代。宽带薪酬体系的出现也为组织结构的扁平化发展奠定了基础，开始引导员工重视个人技能的提升和对企业有价值的工作。宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。
二、传统综合管理部薪资制度中存在的问题
1.传统薪酬制度缺乏有效的考核手段
考核是对员工过往工作表现的一种定性，它能帮助部门负责人进行人事决策，奖优罚劣，完善部门管理。绩效考核不仅是发现员工能力、知识差距的重要方法，实施员工培训制度的有力依据，还是发现和选拔人才的有效措施。但长期以来，综管部的考核工作一直是有名无实、流于形式。究其原因，过往一直认为综管部工种繁杂，难以量化，从而忽视了对考核工作的严谨实施，也使年度评优、评先进工作由于没有定性和定量的考核标准而变得无据可依。
2.传统薪酬制度激励效用不明显
激励是以人本理论为基础、以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化。激励的基本任务就是调动员工的积极性，提高组织的工作效率。薪酬的激励包括当期激励和长期激励。当期激励是指在员工获得一定的业绩时，组织及时地给予物质和精神奖励；长期激励是指组织为员工提供一个心理预期，使其对自己未来的薪酬水平有一定的了解，能够激发员工工作的积极性。然而，长期以来综管部一直沿用事业单位薪酬管理模式，在收入分配上虽然也采用了绩效工资制，激励效用不明显。
3.传统薪酬制度缺乏公平性
由于没有有效的考核机制，仅凭领导经验及个人喜好决定员工薪酬的现象就会较多，主观随意性较大，致使部门员工工资标准不规范。内部同工不同酬或者同酬不同工，会使员工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，同样影响工作积极性。
三、综合管理部实行薪酬管理的必要性
1.科学的薪酬管理能够吸引人才和留住人才
一个部门要想保持高效良性运转，需要有一批具有专业知识与技能的员工，而完善的薪酬体系将有助于吸引和留住这些拥有特定技能与知识的员工。
员工对薪酬公平性的评价直接影响着工作行为，因此合理的薪酬有利于提高员工的满意度和工作效率。以往，综合管理部员工的工资基本按台龄递增，进台时间越早，工资越高。并且职位部门不分主次，实行等级同酬，既没有依据其相对价值来定薪，又没有把工作绩效和收入分配有机地结合起来，这种分配制度影响了员工工作的积极性。综合管理部实行薪酬管理，可以把员工的薪酬与绩效挂钩，一份付出一份回报，提高员工的公平感，使现有的员工安心本职工作，也可以吸引不同专业的高层次人才加入到综合管理部队伍中来。
2.科学的薪酬管理能够使人力资源配置更加优化
如何进行有效的人员管理，一直是管理者思考的问题。目前评估一个企业的竞争力强弱，人力资本是其重点。如何更好的挖掘人力资源，更有效调配员工配置，将会对部门生产力起到极大促进。薪酬具有调节人力资源的作用，它能使组织中的劳动力得到合理的配置。综合管理部各岗位对员工素质的要求不尽相同，岗位之间的薪酬也应该有所差异，这样更有利于岗位竞争，激发员工注重自我能力的提升，实现综合管理部员工整体素质的提升。
3.薪酬管理为员工的“自我判定”提供依据
人都是有需求的，因实现需求而产生工作动机。著名心理学家和行为学家马斯洛的“需要层次理论”，由低到高将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、情感和归属需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为，人的这五种需要，只有排在较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此，只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励的作用。
薪酬不仅仅是自己劳动所得，在一定程度上代表着员工自身的价值及公司领导对其工作的认同，也代表着个人的能力和发展前景。根据马斯洛的需求层次理论，人都有一种“自我实现”的内在需求，这种需求不仅体现在权利、地位上，也体现在薪酬上。薪酬的高低常常被用作评判“自我价值实现”与否的手段。
四、综合管理部薪酬管理应用实践
1.薪酬体系设计步骤
（1）岗位分析。岗位是部门组织中人与事结合的一个平台，每个岗位都应有其明确的职责要求，只有符合要求的员工，才能胜任该平台。岗位分析则是对这种要求予以界定、明确，为薪酬体系制定打下基础。综合管理部结合本部门职责与分工，在对各个岗位进行工作分析的基础上进一步明确各职务和岗位的关系，制作岗位说明书，确定岗位职责。
（2）岗位价值评定。根据各岗位对部门目标的贡献，通过一定的评定程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异，并进行分值量化。岗位价值评价主要为薪酬级别设计提供依据，重在解决薪酬的内部公平性问题。
（3）薪酬水平调查与定位。薪酬调在解决薪酬的外部竞争力问题。通过对本地劳动力市场价格、同行业薪资水平及台内其他部门员工薪资水平的调研分析，结合本部门自身情况确定综管部各岗位薪酬水平。
（4）薪酬体系设计。薪酬体系的架构设计采用宽带薪酬模式取代传统的垂直型薪酬结构，在确定薪酬等级和差别的时候主要考虑职务的高低、责任的大小、技术水平、工作性质（包括繁简、难易、危险程度等）、工作环境、工作时间及劳动强度等。宽带薪酬的设计，增加了薪酬体系的内部弹性，达到通过激励员工提升个体绩效的途径，提升部门的整体绩效。
（5）薪酬体系的实施和修正。要保证薪酬制度改革的成功，就需要在制定和实施过程中，与各利益相关方进行及时的沟通和宣传，以赢得部门员工的理解和支持。规范化的薪酬制度还需要定期根据组织结构的调整做出相应的变化。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。正如美国通用仪器公司总裁弗良克斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇用一个人到指定的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，而你不得不去努力争取这些。”
2.综合管理部薪酬体系建立原则
要想使薪酬制度真正发挥作用，就必须对员工有深入的了解，尊重员工的需求，对员工需求的多样化，做出积极的反应，体现出以人为本的管理理念。
（1）公平性原则。公平性原则不是平均主义，它应与员工对部门的贡献相匹配。公平性原则包括外部公平性、内部公平性与个人公平性三个方面。外部公平性主要体现在与同行业或当地其他行业的平均薪酬水平的比较上；内部公平性即本部门内不同工作之间薪酬的公平性，重点是根据工作对实现部门目标的贡献大小来支付薪酬；个人公平性是指同类工作之间薪酬的公平性，个人的劳动付出与所得薪酬之间的公平性以及个人原来、目前和未来期望薪酬之间的公平性。
（2）物质激励与精神激励相结合原则。中国古代有“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”的说法，因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。但是，在市场经济条件下，一切都想用物质金钱解决问题，偏重物质激励而不考虑员工在物质需求得到一定满足后的精神需求，同样也会挫伤员工的积极性。所以，要建立科学合理的薪酬制度，必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。好的薪酬制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。
综合管理部的精神激励主要包括提供良好的工作生活环境与人文环境；提供富有挑战性和吸引力的工作任务；赋予他们工作的成就感和恰当的社会地位；以及组织对人才个人的表彰等。
（3）薪酬与绩效挂钩原则。根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作业绩，或者当员工认为努力会带来良好的薪酬水平时，就会受到激励而付出更多的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身价值和岗位价值，并向员工揭示职务提升空间及职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。
3.综合管理部的薪酬体系
（1）基本工资。基本工资是在综合考虑当地最低工资水平及工资总额度的基础上进行确定的，主要用于保障员工基本生活费用及扣缴社保、公积金个人承担的部分。
（2）绩效工资。绩效工资是依据绩效考核结果，进行按劳分配。在绩效工资标准的制定上，综合管理部首先根据本部门所辖事务及人员配备情况，将人员分为五个工作小组，分别为：政秘组（3人）、人事组（3人）、内务组（2人）、行政组（2人）、接待组（1人），然后对每个小组日常处理的每项具体事务根据劳动强度等比例赋予一定分值。在人与事务对接方面，由于综合管理部除了负责部门日常常规事务外，还需要处理大量临时性（机动）事务，针对部门的这一特点，为了使部门管理更加有序，同时人力资本配置也能更加合理，采用专人专岗与临时机动岗相结合的管理模式。通过对每项具体事务以分值的形式进行量化考核，使员工完全可以根据自己日常工作的业绩计算出薪酬的多少，有利于消除薪酬与预期不符的不满情绪。
人事薪酬制度管理范文6
关键词：钢铁企业；人事管理；制度优化
随着市场经济体制改革的不断推进，钢铁企业在发展中也在加强多元化管理模式的探索，尤其重视劳动人事管理制度的研究。在新的市场经济环境下，钢铁企业要结合时展的要求和自身发展的实际，创新管理模式，保证人事管理能在整个企业发展中起到重要作用。当前，很多钢铁企业在发展中只重视提高自身的经济效益，忽视了制度的建设完善和管理制度的创新，最终影响到整个企业的整体发展和经济效益。要适应新经济环境的发展，企业需要从多方面着手，做好相关的制度建设和管理创新等工作。
1 钢铁企业劳动人事管理现状
钢铁企业具有较长的发展历史，多年的发展中，已经形成了固有的发展模式和管理模式。随着经济社会的不断变化发展，传统的管理模式已经不能完全适应新时期的发展环境，其弊端也在发展中逐渐显露出来，不利于钢铁企业的进一步优化和发展。其主要发展现状及特点主要有以下几个方面。
（一）人力资源在企业发展中角色地位较弱
受传统经营理念的影响，钢铁企业在建设中着重于钢铁的生产和经营效率的提升，将主要精力集中在企业经济效益的提高上，在人力资源系统的建设和人才资源建设方面，投入的精力较少，人力资源系统在整个企业发展中的角色比较弱化，人才队伍专业化能力较差，在企业发展中的作用不明显。
（二）企业管理制度建设滞后，体系不完善
多年的发展中，企业管理制度的建设与其经济发展相比，出现相对滞后的现象，传统的管理制度已经不能完全适应的新的经济体制下人才建设和人力管理想需要。尤其是制度体系的不完善，导致人力资源的管理缺乏相应制度的规范，最终对企业的整体运营带来不利影响；此外，体系建设不完善，很多管理工作无章可循，造成管理混乱等问题的出现等，给企业整体管理制度的建设带来很大干扰。
（三）模式缺乏创新，知识管理机制作用较小
随着知识经济时代的到来，信息技术及知识水平在现代企业发展中占据着重要的地位。很多钢铁企业在发展中虽然认识到了科学技术在生产经营中的作用，但是在人力资源的建设中很少重视知识的力量，在管理模式上缺乏新意，忽视了知识管理机制的作用，最终影响到整个经济效益和管理效益。
2 钢铁企业劳动人事管理制度优化的措施
（一）不断完善相应的劳动人事薪酬管理制度
薪酬制度建设是人力资源管理体系的重要组成部分，在综合管理体系的建立中，需要重视薪酬体系建设。发挥其在工作中的积极性、满足企业员工基本物质条件等方面的积极作用，同时，这也是管理制度创新发展的需要。钢铁企业在发展中，需要结合企业自身发展的实际，不断进行人事制度的创新，完善薪酬管理机制，并为优化薪酬制度创建良好的环境。按照企业综合发展的要求，引导企业做好全面创新工作，提高其综合发展水平。在薪酬制度创新上，可按照多劳多得、扶助贫困职工等多种措施，打破传统薪酬制度的限制和影响，保证薪酬制度能够符合员工的要求和企业发展的实际，完善各种人才管理的方案，为其制度的全面创新创造良好的条件。
（二）建立科学的劳动人事绩效管理制度
通过人事相关考核制度，用制度和规范等来约束和督促员工的自身行为，不仅能提升员工工作的积极性，还能对不同工作水平的员工进行甄别，从而为人力资源的合理配置提供科学的依据，优秀员工在考核中其能力和水平能得到很好地体现，从而为人事制度的建设起到推动作用。钢铁企业在今后的发展中，需要建立科学的人事考核制度，对不同部门不同员工采取有针对性地考核模式，发挥不同员工在企业发展中的不同作用。面对认识绩效考核的巨大压力，要从企业日常经营做起，建立相应的量化指标，也要让员工认识到其积极作用，发挥其主观能动性，为企业的发展做出更多贡献。
其一，要从工作的质量方面进行严格规定，保证产品和生产的质量，让员工认识到产品质量的重要性，努力提高产品的质量和服务的水平，在保证质量的同时注意产品的生产成本等问题，不断提高企业整体经济效益；其二，对工作人员的工作效率进行严格考核，企业生产效率关系到企业整体发展水平，因此，在人事考核中要注意对院中的工作效率等进行严格把关，让员工形成时间观念。此外，要对整个考核制度和体系有科学完整的认识，综合考虑企业自身发展和员工生活等多方面的因素，保证相关政策制度能得到有效落实，并科学全面分析各项制度，建立完整的考核评价管理制度，鼓励员工发挥其自身优势，提高整体管理水平。
（三）重视企业员工培训制度的建立
随着企业改革发展的不断推进，员工个人在企业发展中的地位越来越受到重视，员工在企业生产发展中处于主体地位，企业管理主要也是对人员的管理，因此，相应的管理工作也需要围绕员工及其具体工作展开。钢铁企业在发展中对员工相关技能和素养等方面也有一定的要求，企业要重视引导员工加强自我学习和自我管理，并组织多种形式的员工培训，在制度建设的同时要重视员工自身发展水平的提升，尤其是重视员工知识水平的优化、个人技能的提升，为钢铁行业的发展提供长久的动力支持。
（四）利用现代网络技术，创新管理手段
随着现代网络技术的不断发展，企业在发展经营中可借助现代信息技术，实行信息化管理和优化管理，重视信息技术在经济建设和企业竞争中的作用，鼓励员工通过网络等平台加强自身学习，提高自我管理能力，并借助网络手段建立相应的网络管理平台，提高管理效率，这也是符合现代企业管理制度发展的具体体现。
同时，在管理模式的优化中，要重视创新思维的重要作用，克服传统管理模式中的弊端和思维限制，对创新方案进行优化比较，最后择其最优，并重视其他管理制度建设和企业内部控制建设，为企业人事管理制度的创新创建良好的制度环境，保证企业各项工作有序开展。
3 结语
钢铁企业在发展中要认识到人事管理制度在企业发展中的作用，结合目前发展中的问题，重视薪酬体制管理的改革充分调动员工的创造性和积极性，并建立完整的人事考核体系，采用制度等形式对员工的行为进行规范和约束，同时，要借助现代网络技术手段，创新管理模式，加强对员工的培训，提高其在企业生产经营中的工作效率、保证整体工作质量的提高。在新的市场经济条件下，钢铁企业发展中机遇与挑战并存，要适应经济转型时期对企业的发展要求，要转变传统的管理观念，在实际工作中认识到人的主体性，不断推动企业各项管理制度的创新和发展，为企业长期健康发展提供更有利的条件。
参考文献：
[1]王廷芝.现代企业劳动人事管理模式[J].中外企业家，2013，34（17）：108-109.
