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工程项目管理与组织范文1
关键词：施工组织；施工管理；总承包
引言
随着经济体制的发展，市场改革的不断深化，建筑企业的作业层和管理层逐渐分离，出现了劳务分包队伍和专业承包，随着时间的推移，变成了未来建筑业的主要发展方向，建立起了施工总承包到专业承包再到劳务分包得承包模式。这类模式对于专业施工企业的特长以及具有技术优势、资金管理优势的施工总承包企业发展非常有利。但目前而言，总承包工程项目中的施工组织以及管理上存在一些问题，因此，文章主要对总承包工程项目的施工组织以及管理进行研究探讨，以供相关人士参考。
1工程概况
该项目位于上海市青浦区赵巷镇，沪渝高速以南，油墩港以西，南村港以东；项目总用地面积为38625m2，墓葬区用地面积27680.2m2，共设6315个墓穴位数；专用道路用地面积5724m2，道路长度477m及桥梁2座，与G50辅道相接；项目绿化总面积11587m2，机动车停放位共计93个。地上总建筑面积3375m2。
2建立项目管理机构，编制项目管理规划
2.1建立项目管理机构
众所周知，总承包工程的涉及面广，程序复杂，存在很多的不确定影响因素，因此必须实行全面的施工组织与管理，否则会造成企业的效益遭受损失，弱化企业的市场竞争力[1]。首先必须要完善总承包工程项目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人员的工作积极性以及创造性。而且相关施工单位的负责人必须承担起项目的终身责任，项目的相关负责人负责项目的管理和组织，因此，对项目的管理和控制有着很大的影响，必须建立相应的项目管理机构。比如，通过培训提高负责人的综合素质，提高相关工作人员的准入门槛以及资格标准，做好工作人员的选拔工作，确保机构以内的成员都具备相应的技术水平和工作能力。
2.2编制项目管理规划
要实现总承包工程项目的管理，必须编制出相应的管理规划，而总承包单位是规划计划的主要负责人，因此，必须在施工之前做好项目管理规划。必须注意的是，施工组织设计和项目管理规划是完全不一样的两个概念，组织设计强调施工规划，不是管理，所以两者不能替代，各自有不同的作用。其中，项目管理规划强调项目管理的质量、成本、进度、安全等的规划，并且，制定出实现目标的措施，进行管理效果的分析和考核，并对相关风险进行防范和管理；另外，项目管理规划应注意风险防范的内容，比如施工进度计划、施工方案等。
3确保项目管理规划有效执行的措施
3.1做好质量控制
现阶段，要在激烈竞争的建筑市场上占有一席之地，就必须要确保工程的施工质量，因此，总承包单位必须树立提高工程施工质量的正确观念，以提高单位自身的市场竞争力，扩大市场占有份额。但是要提高施工质量，就必须注重细节的管理，提高相应的管理质量和管理水平，根据相关标准开展工作。比如做好事前控制，尽量将工程前期的图纸会审以及技术交底工作做到位，尽量不修改已经提交的设计方案，最大限度保证施工的连续性。另外，科学合理的制定施工技术方案，实现工作效率的提高[2]。除此之外，应不断的研发和引进先进的施工工艺和施工技术，提高施工水平；又比如做好施工过程的控制，对施工技术进行详细了解，并掌握相关施工设备和施工材料的具体情况，建立完善的质量管理体系。此外，在施工过程中，对关键部位的施工进行重点检查，并做好相应的书面记录。同时，在对隐蔽工程的施工质量进行控制时，由于工程施工的隐蔽性，所以必须做好反复的检查工作，并由总承包单位进行验收；再比如，做好施工结束之后的工作，在工程竣工之后，应仔细的进行质量验收。此外，对工程项目的质量文件再次进行仔细审核。
3.2做好进度控制
通常情况下，国家的一些重点工程大都是总承包工程项目，对于施工质量以及施工进度的掌握和控制有着很高的要求。所以，在工程项目的管理中，必须处理好工程施工进度以及施工质量之间的关系，做到两者兼顾。比如，明确工程管理规划的进度目标，并制定相应的阶段性进度目标以及总进度目标，并采取科学的方法进行管理，在进行施工时应科学安排；又比如，对各分包单位的施工进度计划进行严格的审核，对其控制目标以及施工进度要求进行严格审核，并和相应的标准进行对照；再比如，可以将工程的施工工期科学的进行划分，并根据划分的结果制定出相应的进度计划，例如月计划、年计划等，若有可能尽量安排出周计划，制定出每周的工作任务，明确工作量。此外，必须做好工程进度的检查，主要是检查实际进度和计划进度的差别。
3.3增强工程款管理
①要针对总承包工程项目的实际情况，要求每一个分包单位编制出每个阶段的资金使用计划，比如月资金使用计划、年资金使用计划等；②总承包单位应增强统计报表以及进度计划的编制，并提高统计报表以及进度计划编制的准确性，在编制出统计报表以及进度计划之后，必须指派专业人员进行严格的审核，反复确定其准确性；③对于工程款的具体情况以及资金流向，总承包单位的财务管理人员以及经营管理人员必须时刻的进行掌握和了解，确保工程款及时到位，并实现工程款专款专用；④相关管理人员必须对招标文件进行深入研究，并熟悉图纸的相关内容，在此基础上做好工程费用的管理工作，对工程款使用较多的重点项目做好工程款的管理控制。
3.4加强组织协调
分包单位和总承包单位应根据合同的具体内容进行合作，因此合同中各项条款明细必须明确，合作双方必须了解和掌握合同条款的相关内容，而且总承包单位的工程项目管理人员必须对合同的内容进行仔细的研究，对每一条条款都必须要深入的理解。所以总承包单位的工程项目管理人员必须明白合同条款重要性，做到准确的运用合同条款。比如总承包单位工程项目参与的分承包单位、设计师、业主以及其他相关工作人员在内，在进行相关工作时，都必须根据合同的具体内容来开展，不明确的地方应参考合同内容，双方应积极进行协商，共同开展工程项目的管理工作。必须严格的执行合同条款，增强合同条款的强制性和约束力，在法律规定的范围内展开相关工作[3]。
3.5做好工程资料管理工作
在实践中，通常情况下，建筑工程施工总承包项目的建设规模都会比较大，所以相应的工程技术资料整理以及收集的任务会非常重。而现阶段大多数的总承包公司、分承包公司的相关工作人员都存在“重外业、轻内业”的思想，不太重视工程技术资料的整理和收集，因此，这方面的问题必须得到解决，树立相关工作人员正确处理工程资料的工作理念，注重工程资料的整理以及收集工作，并根据相关的要求将收集以及整理之后的工程资料进行归档，保证工程资料的完整性，满接竣工的需要。
4结语
由上文所述可知，随着科学技术的革新，社会经济的发展，建筑市场再也不是以前的局面，以总承包单位———专业承包单位———专业施工单位为主要模式的建筑市场应注重总承包工程项目的施工管理。本文以某工程为例，对总承包工程项目中的施工组织和管理进行探讨。①应建立相应的管理机构，编制出相应的项目管理规划；②要做好工程质量控制、加强组织协调、增强工程款管理、做好工程项目的进度计划编制。
参考文献
[1]吴冬.总承包工程项目的施工组织与管理[J].科技与企业，2015（04）.
[2]康杰.工程总承包项目管理模式的探究[J].中国包装工业，2012（13）.
工程项目管理与组织范文2
关键词：项目成本管理；施工组织
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02
一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区：一是认为项目成本管理就是财务算算账，看看是盈利了还是亏损了；二是认为项目成本管理是领导层的事，是个别部门的事；三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析，看看盈亏点在那；四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人，具体应由项目总工程师牵头组织实施，各部门参与，合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析，以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息，根据项目策划方案编制成本预算资料，确定科学合理的施工组织方案，再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本，组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导，根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、资金状况以及施工的连续性和合理性，否则有可能造成投入过大，产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改，计划必须科学合理，完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后，所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本，编制计划成本，然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本，然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比，找出成本管理的薄弱点，在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比，找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励；没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例：中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1：
需说明的是：1.自组劳务工按工资标准发放工资，工资标准为5000元/人.月；2.不是劳务分包方原因导致产值未完成，劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资；3.外租机械按月租，用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2：
从上表可以看出，如果按照内部定额，项目完成1600万产值可以盈利74万元，但结果是亏损了66万元，施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元，是由于人员窝工造成的，是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元，是项目施工过程控制不严，造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题，也可以说是施工组织问题，如果组织的好，就不用外租这么多机械；燃料动力费节约4万元，说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元，安全投入大是为了保证安全，为主动亏损3万元，测量试验费和现场管理费亏损是组织问题，人员投入过多。
综上所述，项目3月份亏损130万元中，是施工组织的亏损为126万元，项目现场控制亏损1万元（5-4），为安全考虑主动亏损3万元。
工程项目管理与组织范文3
关键词：核电 DCS 项目管理 组织
中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0150-02
自20世纪90年代以后，特别是随着电子科技的迅速发展，传统的组装式仪表掌控方式逐渐的被数字化掌控技术所取代。数字化仪控系统（DCS操作系统）在很多电站中都获得了广泛使用，随着DCS系统的不断应用，在使用过程中出现的各种问题及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及经济性方面都获得了很好提升，从而给DCS技术在核电站更加广泛的应用打下了相当坚实的发展基础。
虽然DCS在核电站中获得了很好的发展与使用，但是在之前的发展经历上来看，在使用过程中还会出现各种各样的矛盾，其中比较突出的就是存在着较大的延误性，这些问题都会对具体的使用造成一定影响，有时甚至对其工作效率造成一定的影响。在整体形势如此严峻的局面下，其中不乏在技术方面取得显著突破的实例，岭澳核电站二期工程DCS项目就是一个比较好的例证，该电站在这方面有了很大改善，开创了国内首个无延误项目。之后红沿河等项目在岭澳核电站二期工程DCS项目无延误的基础之上，采取了适当的微调和改善措施，让DCS系统获得了进一步的有效推进，言至此处，就连带出一个存在具相当研究性的话题：如何在核电项目管理工作中进行有效的项目管理？该文针对这个话题展开详细的论述。
1 核电DCS项目实施过程和项目管理
DCS项目在实施过程中一般能够划分成3个阶段：需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。依据各个阶段的实际特点，对项目管理所涵盖的内容进行详细研究。
1.1 需求提出阶段的项目管理工作
和一般的DCS有所不同，核电DCS对电站的需求等都是在签署以后才能够提供给供应厂家，在具体实行中，要依据设计机构上交的核电站设计信息，才可以对其进行一些具体的操作，这些信息涵盖了系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图等。电站设计工作者必须要能够清楚地表达设计需求，@样才可以保障项目顺利开展。以下就需求阶段中所需要开展的项目管理内容进行全面分析。
（1）创建联合小组。专门就不同的电站项目与DCS供应商特点，每个项目在进行实施以前，都需要创建一个联合小组（DCS项目管理团队等），让整个项目的工作人员可以对核电站需求进行全面了解与掌握，并依据设备供应商提供的有关资料进行适当修改。在这个时期项目各个主体都必须要进行进一步探讨，这样才能够更好地开展后续工作。
（2）创建筹资计划给控制、管理带来重要的资金保障，要依据整个项目的开展进程，DCS项目管理小组必须要调节各个主体创建DCS设计输入，上交对应的项目进度计划与接口控制手册，并在这个基础上进行整个项目的提资工作。
（3）预审查设计文件。依据接口控制手册中的有关要求，为掌控、管理上游设计水平，DCS项目管理团队必须要在设计成稿出来以前，对这些设计文件进行一些适当的审查，并对文件上交监督进行实时追踪，预防拖稿的事件发生。在预审以前，还需要对参加审核的工作者进行训练，提升他们的自身工作能力，以便为后续工作带来重要保障。
（4）组织技术澄清会。在前期工作里，虽然会出现一些工作小组的澄清沟通、文件审核等，但是由于仪控设计参与主体比较多，对技术的要求也比较高，所以在上交的文件中依旧是会出现一些质量不合格的情况。专门就这些问题，DCS项目管理团队对各个方面进行适当的技术澄清是十分必要的，对细节问题进行进一步探究，获取解决办法，一直到设计图稿能够获得有效实施为止，否则由于设计机构等主体因为自身利益，出现问题隐瞒或互相推诿的事情，导致问题无法获得解决，使文件质量较低，最后对整个项目的进度造成影响。
（5）跟踪提资情况。DCS项目管理小组必须加强文件上交的进度和质量监督工作，并进行长期有效的追踪工作，注重其中的一些细节工作，通过对过程中一些微小问题的调整和改善，能够使设计中存在的一些问题得以及时暴露，进而可以及时地给出一些解决办法。
以上所述的微调等措施，不仅可以对上游提资水平与进度做一个全面掌控，还可以对DCS项目实施情况达到很好的全局掌控效果，这样就能够有效削减后期工厂测试、出厂验收等工作的修改量，间接减少了变更成本。
1.2 DCS工厂实现阶段的项目管理工作
虽然各个供应商在DCS实现方式上存在着很大差异，但是就整体而言，硬件制造要相对简单一点，特别是对于那些具有整套仪控平台的供应厂家而言，其在生产与制造上都是具有一定的规范性和正规性的。就机柜装配而言，其在装配上较为复杂，对技术的要求也比较大，还需要消耗很多时间与精力，但对于技术熟练的操作工作者而言这方面的问题就没有那么突出，就那些较为熟练的操作人员来说，其装配上的困难并非是装配工作本身，而是在机柜设计、组装以及接线文件是不是可以获得及时出版上，这些都和之前的设计工作能否及时实现有着很大关系。
1.3 DCS现场实施阶段的项目管理工作
当整个DCS系统中各个分项设备自不同的生产厂家汇集至电站厂后，至整个系统设备能够正常使用，需要经历一个相当长的时间段，因为设备的调试是一个比较繁杂的事情。进行调试时，由于设计的改变、工厂自身条件的缺乏或者是调试中出现的新问题等，都需要DCS对其进行不断的修正。而在修正过程中，是需要受到严格管制的，所以在进行修正时，都必须要做好一些记录以后，才能够开展修正工作，保证实现可追溯性。
为了能够对安装调试中的一些问题进行及时有效的发现，针对存在的问题进行及时有效的改善，改善措施获得较好的落实度，必须要在现场创建一个DCS办公室（DSO），该工作室要涵盖供应厂家、设计机构、安装调试等机构的工作人员，让DSO能够对项目进行统一管理，实现决策的统一设定，并能够让整个项目可以获得高效运转，从而解决安装与调试过程中出现的所有DCS问题。
2 核电DCS项目管理组织建议与实践
在进行核电DCS项目管理工作指挥部的建立之前，依据DCS项目在开展中的一些工作内容上的差异，DCS项目管理需从专业的项目管理团队去掌控上游设计到下游实施工作，确保整个项目在技术、商务等方面都能够获得全面、有效的掌控，只有将项目管理当作是整个项目的核心，才可以让项目做到满足项目关联者对项目的整体需求与期望的程度。
3 结语
岭澳核电站二期DCS项目的成功开展，整个项目管理中具有专业的DCS管理团队这一点是至关重要的，该团队参加了整个项目的设计、规划、制造等过程，在这个项目里，它有着最高权威，让项目始终处于一个可控状态。但是由于核电站创建的形式、DCS签署形式以及企业职责划分上等出现了一定的差异，造成每个项目开展的DCS管理均有所不同，管理组织也是会有所不同，但是透过形式观其内在的联系和效果，不同形式的DCS项目管理团队又具有许多相似之处，其相似之处就是其开展管理工作并取得预期效果的关键。该文专门就项目管理的一些重要工作和项目管理组织进行了研究和分析，以期可以给那些从事DCS项目管理的人员或组织提供一些参考。
参考文献
[1] 房韬.浅谈EPC模式在我国火电脱硫工程中应用的必要性[J].科技展望，2016（29）：144.
工程项目管理与组织范文4
【关键词】建设工程；项目管理；信息化；管理体制
一、引言随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，在这方面的投入也在逐年增加，使得近年来我国建设管理领域在这方面的研究和开发水平在逐年提高，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。
出现这一问题的原因，笔者认为既不是在计算机技术和网络技术方面，也不是在项目管理系统技术和方法上，而是在项目管理的系统的运行、企业管理与项目管理的协调、企业的项目组织文化和人们的习惯势力等方面。所以亟待解决的问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面障碍。有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。
二、建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题
2.1建设工程项目管理信息化的含意。建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。由于信息技术的渗透性强、发展快，以及工程项目自身的复杂性，建设工程项目管理信息化的内涵极为丰富，信息交换网络化，信息检索工具化及信息利用科学化等特征。建设工程项目管理信息化不仅意味着利用信息设备替代手工方式的信息处理作业，更重要的是提高建设工程项目的经济效益和社会效益，达到工程项目增值的目的。
2.2建设工程项目管理信息化发展现状。近年来，信息技术在建设工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，大部分大型企业建立了信息网络，并将其作为建设工程项目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理中使用了各类专业软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。具体而言，信息技术在建设工程项目管理中的应用体现在几个方面：（1）基于互联网技术的应用。（2）信息门户PIP（ProjectInformationPortal）的应用。（3）自动控制技术的应用。（4）先进检测系统的应用。（5）虚拟现实（VR）技术的应用。
2.3建设工程项目管理信息化发展中存在的问题。随着现代项目管理的推进，我国的许多企业尽管在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型、特大型项目也在这方面有很大的投入，购置了很先进的计算机、网络系统项目管理的应用软件，并应用了很先进的信息技术。但据笔者调查和与一些房地产公司、设计院、施工企业一起研究开发企业的项目管理信息化系统，其中成功的，即能够有效运行的并不多。
主要表现在如下几个方面：（1）有的设计院有完备的内部网络系统，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如P3，EXP等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。院内的职能部门之间依然相对封闭。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。（2）有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。（3）一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但效果不显着。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。所以，在现代社会，建设项目管理信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
造成这些问题的原因有：（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见。他们认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，以及购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。（2）在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。（3）企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。（4）企业缺少现代项目组织运作所必须的组织文化，如公开化、公平、民主管理、透明度等。（5）人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。
三、达到建设工程项目管理信息化应对策略在现代高科技时代，项目管理信息化的成败，计算机技术、网络技术、项目管理系统技术等已不是主要的因素。
在我国经济体制、人们的组织行为、传统文化方面的障碍反而影响更大。所以，更应注重体制和组织文化方面的改进。
3.1重构企业管理系统，使之符合建设工程项目管理信息化的要求。由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。
3.2建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统。建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。
3.3建设项目管理的标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁布的国家标准。现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统（CICS）的基准体系的UNICLASS系统。而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。
3.4建立适合现代项目管理的组织文化。在建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成我国发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。
四、结语
建设工程项目管理的核心竞争力虽然越来越依赖于信息技术的应用和信息资源的开发。但目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。亟待解决的问题应越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面。因此，有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。提升建设工程项目管理的竞争力，实现跨越式发展，与国际建设工程项目管理水准接轨。高标准、高效能地达到建设工程项目管理信息化。
参考文献
工程项目管理与组织范文5
【关键词】 代建工程项目管理问题思路创新
所谓工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，传统的建筑工程项目管理已经不能适应代建制工程的项目管理的需要，因为代建制工程的项目管理一般是比较专业化与规范化的，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。
一、代建工程项目管理存在的问题
1、项目管理覆盖面不广
由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，其中可能会涉及到水利行业、环保行业、交通行业与市政，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。
2、代建工程项目管理缺乏经验
与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。
3、项目前期工作的风险加大
代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细的了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。
4、代建工程项目管理公司人员素质不高
由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，并且项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位在一些利益的驱使下，为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，从而没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。
二、代建工程项目管理组织实施程序创新
代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。
三、代建工程项目管理思路创新
1、加强推行工程代建制
由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能的使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，在最大程度上使企业紧跟时代的步伐，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。
2、严格代建工程项目管理制度，加强监管
政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。与此同时还必须要重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，同时也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，在最大程度上不断规范代建工程项目管理行为，尽量使工程代建项目管理市场规范化。
3、建立代建工程项目管理经理责任制
在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于实现项目管理目标，在最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。
4、实现代建工程项目管理单位的专业化
代建工程项目管理单位应该在政府引导的基础之上提高自身的专业化水平，从多方面对项目管理人员进行培训，培训的内容必须要涉及到经济、交通、法律与管理方面的内容，重点加强复合型人才的培养，并建立相应的培训长效机制，进一步激发员工自主学习的积极性，确保队伍的整体素质能够得到保持和提升。同时还要培养代建工程项目管理人员的沟通能力、协调能力与领导能力，使其能够积极借鉴国内外代建工程项目管理的经验，使其完全能够适应现代社会代建工程项目管理的要求。除此之外政府还要充分发挥社会上的有关机构，加强对代建工程项目管理单位资质的认定，进一步保证代建工程项目管理单位的专业水平。
四、结束语
代建工程项目管理与传统的项目管理存在着很大的区别，因此必须要积极借鉴国内代建工程项目管理的经验，创新代建工程项目管理思路，只有这样才能保证代建工程项目管理能够完全与社会发展相适应。
参考文献
[1] 陈金强.钱东浩浅谈项目代建[J].科技信息，2010，02（17）
[2] 张威.论工程项目管理及其模式[J].科技创新导报2010（15）
[3] 付世勇.浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007（06）
工程项目管理与组织范文6
1.1建设单位管理工程项目的问题
目前我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目仍是一个有争议的话题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设项目。比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业，由于要不断地从事工程项目建设，它们自己一般都拥有管理工程建设的能力，应该容许其进行工程建设管理。
1.2设计单位从事工程项目管理的问题
我国的设计院除了做设计之外，一般还从事相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。这些设计单位从事工程项目管理（主要体现在承揽工程建设项目监理工作）是个比较复杂的问题（建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把两者区分对待的倾向）。设计单位从事建设监理通常有两种情况：一是设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；二是设计单位监理自己所设计的工程。第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业，除了设计这个主业之外，还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别。而设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议[1]。
2现代工程项目管理组织策略分析
2.1组织结构管理
组织管理理论认为，建立与实施组织活动主要是为目标实现提供服务的，如共同目标缺失，则组织意义将不复存在。这就要求必须做好企业组织结构创新。在现代工程项目管理组织结构创新中，要求明确一个主管领导，为转变企业管理模式提供服务，且做好公司企业流程重组及建立、完善质量体系与信息支持体系工作。同时将企业改制办公室、文化领导小组等设置到企业内部，为塑造企业文化、信息化管理水平提升等提供强有力的支撑。本文以扁平网络管理组织模式为主分析，伴随知识经济时代的到来，组织创新力度越来越大，为适应社会经济发展需求，企业必须紧跟时代步伐，选取科学有效的措施，实现组织结构创新。此种组织管理模式，要求必须将原有上下等级打破，降低层次，进行扁平化、开放式管理，也就是达到组织形式网络化，该组织模式的最大优点在于能够确保信息通畅。因其具有较少管理层次，将大大削减中层管理人数，这也是组织层次成本降低的要求。同时，能够大大加快决策、执行实施速度，实现柔性化管理。
2.2组织信息管理
企业部信息流通不畅是其转变信息管理方式必须克服的问题，这就要求现代工程项目管理，必须以互联网信息技术为前提条件，对现有资源技术加以充分利用，进行知识管理信息传递系统的建立。该系统必须满足并行操作、外部系统接口充裕等要求。为此，本文基于IT技术，在其中心进行专门项目IT组设立，在IT管理层人员的领导下，各级人员需向项目管理提供技术保障。在工程项目IT执行阶段，需合理制定相关执行计划，进行相关文件编制，做好此系统成本估算工作等。在完成项目后，需将IT系统去除，对项目电子文档进行归纳、整理，做好备份工作，且将电子系统、文档等资料交给业主。如智能化设计环境中可视化技术的应用，在工厂设计环节通过SmartPlantReveiew能够全面检查三维模型，在设计环节即可扼杀失误。且利用此方式对设计方案加以优化，进而对施工等各项需求加以满足。同时，区域不同情况选取协同工作的CAD方式，在互联网可通过FTP协议传送三维CAD模型，针对一个模型利用WorkingShare等方式即可通过所在不同地域的设计人员对其进行设计、修正，并向服务器及时反馈。
2.3建立知识管理系统
（1）企业知识库的建立。一般可由两个方面理解企业知识库，其一企业数据集合由企业数据库系统构成；其二数据仓库技术的发展基础为数据库系统。作为数据管理方式，数据库系统前期以事务处理为主，经过长期发展，此类数据库内日常业务数据量越来越多。在知识库内，知识门户的作用也愈加重要。大多数企业知识管理的入口为技术开发，进行该企业内部网络地建立。利用此网络能够进行信息地快速传送，且能够进行网络会议、网上协同计算地应用。
（2）知识管理机构设立。为满足知识经济发展需求，要求实现企业知识专门化管理。在企业管理中，企业知识管理战略制定是知识主管的主要任务，需制定企业知识管理实施策略。做好推广知识管理工作，帮助员工对其知识角色加以确定，并向员工提问，对知识对团队行为、管理流程的影响作用进行分析。同时分析知识管理内容，在对组织管理内知识需求各个方面进行分析，以此对企业发展理念、计划等加以確定。除此之外，还需设计好知识管理系统。在知识创造、共享与使用环节，对组织机构体系完善程度如何加以确定，避免对企业发展造成负面影响。
（3）知识标准化编码处理。在网络前提下项目组织知识管理能够进行信息量地全面供给，其优点为信息速度加快、共享信息、信息处理时间缩短等。与此同时，互联网利用多媒体信息方式提升工程组织管理水平，确保可控状态下提升项目生产时间、经济效益与质量[2]。
3结束语
工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。应该允许有条件的业主自己进行工程项目管理；要进一步规范设计单位进行建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工程项目管理的主要形式，是需要大力发展的重点。
参考文献
[1]段志成.工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津：天津大学，2012：11-13.
[2]王乾坤.建设项目集成管理研究[D].武汉：武汉理工大学，
2006：41.
