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人力资源管理体系范文1
随着经济全球化，企业人力资源开发和管理，已由过去的单纯服务支持企业发展，提升为企业核心竞争力的源泉。一个现代企业的人力资源高级主管，必须从战略高度努力构建高效的人力资源管理系统，最终推动企业的持续发展。现代企业中，人力资源工作逐渐从企业生产经营中分离出来，成为一个特殊的职能管理体系，它具有选、训、考、用、留和薪酬福利等管理职能，围绕着企业战略要求而设置制定。人力资源管理体系由管理主体及其所负有管理职责的相互衔接构成，通过一定的方式运作，发挥管理作用。
一、人力资源管理思想演变
自1992 年后，我国“人事管理”进入新阶段，其中在企业管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变，其作用在三方面得到明显体现：（1）参谋和咨询功能不断扩展；（2） 直 线功能得到加强；（3）在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。
二、知识经济下人才开发的趋势
知识经济悄然兴起，对现有生产方式、思维方式产生了重大影响，对人才开发也不例外，其趋势如下：
（1）由重视学历向重视能力转变。单位用人将“既注重学历、更注重能力”，吸纳人才更加慎重，多方考察，科学测评，笔试和面试并举，对人才的素质、能力、专长和潜能等做出科学的、量化的考核和评价。
（2）由单一型人才开发向复合型人才开发转变。知识经济时代人才的特征，就是素质复合化。要求人才既懂得战略策划，又懂财务管理；既懂国内的法律、政策，又懂国外的法律、法规；既具有独立的科研创新能力，又具有将知识转化为商品的能力。
（3）由被动开发向主动开发转变。知识经济下人的学习主动性增强，要求知识更新、不断“充电”，由“要我学”转变为“我要学”，人才开发也随之由被动开发转变为主动开发、自我开发。
三、人力资源管理的若干理论问题
（1）人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性、增值性。
（2）人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备（计划、招聘、安置）、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。
（3）人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期共识目标的监督和协调功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。
四、现代企业人力资源管理体系构建
现代人力资源管理体系，既要考虑到员工获得知识所付成本， 又要兼顾知识对企业的有效性，其体系构建策略如下：
（1）建立长远务实的人力资源战略规划体系。设计企业员工的职业发展规划主要通过人力资源规划来实现，着眼于为实现企业经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导。它包括：清查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况，分析现有人才资源开发状况及存在的主要问题；预测未来人力资源的需求导向，并确定相对的需求量；制定匹配人力资源政策，确保需求与供给的基本一致；确定具体人力资源开发计划和具体措施，搞好相应的信息反馈并做出适当的调整。
（2）建立完整规范的人员招聘录用体系。人员招聘录用是根据企业发展的需要，确定企业用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使合适的人放在合适的岗位， 是企业致胜的关键因素之一。招聘录用体系包括：人才甄选技术设计；工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用程序；人才测评程序。
（3）建立全员的学习教育体系。企业全员学习教育要求每一个员工都要积极学习和参加培训，其最终目标是让企业的每一个员工都得到学习、继续教育和深造的机会。全员学习教育体系包括：终身学习教育制度；以知识培训、技能培训和态度培训为重心的教育培训体系；由外部训练师资、内部专业培训人员相结合的培训队伍；以在职培训、半脱产培训为主， 多层次、多渠道、多形式的培训网络。
（4）建立公平合理的薪酬福利体系。公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、发挥广大员工主动性、积极性和创造性的动力源泉，包括：工资管理制度；医疗保险制度；社会养老退休制度及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障体系。体系重心工作是确定员工薪酬等级。职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，要对每个职位的职位价值进行评估，通过工作分析得到的任职资格为职位价值评估的主要要素。
（5）建立开放公正的绩效考核体系。绩效考核是人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待，高度重视，制定符合企业实际、具有较强可操作性的绩效考核实施方案，并在企业内部大力推进实施，力求绩效考核公正、开放。通过上述体系的构建，使员工的个人发展目标与企业发展目标有机结合，实现企业和人才共同成长。
人力资源管理体系范文2
关键词：企业；人力资源；管理体系；构建
一、企业人力资源工作现状及存在的问题
1.在理念上仍以传统人事管理观念为主，依然把人力资源归结为人工成本，执行方面过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用，制约企业人力资源管理职能特点的充分发挥。2.较少考虑人力资源管理与企业战略之间相互作用的关系，想当然地将人力资源管理各模块按照所谓的先后顺序进行排列，既没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，同时对人力资源管理模块之间的横向关系考虑也过于简单化，甚至会漏掉人力资源管理的一些关键部分，如员工职业生涯规划等。3.人力资源管理机构的设置简单，仅仅将原来的“人事部”改为“人力资源部”，具体角色仍属于企业的一个后勤支援部门、办事部门，基本上对企业的战略规划及实施只起到一个执行角色，甚至是特殊人员的“安置所”。4.人力资源管理制度的制定与实施具有强制性，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为本”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，目前许多企业对人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。
二、深入探索企业所在行业的发展趋势，更要成为企业经营战略的制订者之一
从战略管理的角度来看，一个成熟的企业在制订整体的战略规划时应充分考虑人力资源方面的信息，如人才的供给状况、劳动法规等，否则，战略执行就有失败的可能。同时HR人员也应努力提升和发挥自己的专业能力，深入研究行业的人才市场分布及供需状况、劳动法规、竞争对手特别是标杆企业的人力资源政策，从而为企业的战略制订提供人力资源专业建议，成为企业经营战略的制订成员，也可以更好地成为企业战略的执行者。
三、结合企业整体发展战略，制订相匹配的人力资源管理战略及战略规划
企业总体战略包涵并需要人力资源战略、财务战略、采购战略、营销战略等职能战略与之相配合辅助，才能有效实施，也就是说人力资源战略是企业总体战略的分解和落实，它通过建立文化理念和行为规范为战略提供支撑体系，它可以建立起战略实施的激励体系以奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效，达到实现个人目标、部门目标，进而实现企业整体战略目标的多赢目的。
四、树立内部客户营销意识，为各部门提供优质的人力资源产品和服务
新形势下，HR部门应有新的角色和职能定位。HR部门应树立内部客户理念，与各用人部门以及企业领导形成“供应商”和“客户”的关系，其产品就是为各部门、各分支机构输送的优质人才，服务就是为提升现有人员能力而采取的诸如培训等措施以及提供科学的薪酬与绩效管理体系等事项，为“客户”提供合适的产品和服务，不断提高“客户”的满意度。
五、注重员工关系管理，不断提高员工满意度，提升员工忠诚度，达到提升客户满意度
为提高员工满意度和忠诚度，企业可以在人力资源部门设立专门的员工关系专员，从关心员工的工作、职业发展及基本生活情况入手：工作上，负责处理员工投诉，纠纷调解，与员工谈心，定期进行员工满意度调查检验效果等工作；员工职业发展方面注重员工的个体成长、关键员工的个人兴趣和专长；生活上，注意关心员工的健康状况、家庭生活状况等。也可以直接打通员工与最高领导沟通的渠道，如可以通过网络沟通机制，或者定期接待日制度，使得企业领导与员工交流更直接，从而接受员工当面投诉，有效解决员工问题，实现以事业留人、感情留人的机制。
六、建设一种鼓励创新、注重绩效的企业文化
随着企业的发展壮大，新的员工会成为新鲜血液不断涌入，而新进入员工的素质也会因企业发展的需要和社会的进步越来越高，这些人一般有比较鲜明的个性，企业要想吸引、留住这些高素质人才，就必须在建设企业文化的同时，对他们的个性、特点持一种宽容、包容的态度，达到企业鼓励创新、注重绩效的导向和文化，为企业稳健经营与快速发展铺平道路。企业文化建设可以采取的主要方式诸如编写修订员工手册、举办各种仪式、树立企业典型、制定奖励与处罚制度、发行企业内刊、领导与员工面对面沟通等，实现文化留人的机制。
七、建立高效、完善的培训体系
企业应建立一套较健全的培训体系，下设专门的培训组织、培训师、课程、考核等体系，制订培训政策、制度和标准培训方案、课程，分层级、分专业实施培训。同时，通过设立相应的激励制度和考核制度来调动所有员工特别是管理人员和技术骨干的培养热情。例如，可采取一带一、一帮一做法，可在管理人员的考核指标中加入培养下级提升你能力方面的指标并给予较高的权重，或者对于培训成绩突出者给予较高的奖励等。
八、建立全方位、立体化的招聘网络，采用科学的甄选方法
HR应努力为企业建立一个全方位、立体化的招聘网络，以备企业不同时期对人才的不同需求。同时，要保证招聘人才的质量，企业既要有严格的程序，还要有科学的方法，以胜任素质模型为基础的甄选体系就是一个很有效使用的方法。胜任素质模型是指能胜任某一岗位工作的人员所必须具备的一系列特征，对应聘人员未来的工作绩效、流动率、缺勤率、满意度等指标有更好的预测功能。
九、进行科学的岗位评价，建立有充分竞争力的全面的回报体系
企业设计回报体系时，不但注重外在回报，还注重内在回报，不但注重短期回报，还注重长期回报。外在回报主要包括：薪金（工资、奖金、津贴、补贴、提成）；福利（提供食宿、托儿所、“托老所”、各种商业保险、公车等）；认股权；期权。内在回报是一些无形的非金钱的回报，这种回报对高素质员工的吸引力较强，良好的发展空间、公平、公正的晋升机制、轻松的工作氛围、融洽的人际关系，对个性的尊重，职权的行使，成就感、安全感等。
人力资源管理体系范文3
关键词：知识管理；人力资源管理体系；应用
一、知识管理在人力资源管理体系中应用的必要性分析
（一）是保持知识型员工稳定性的必然要求
在知识经济时代下，知识型员工的重要性愈加凸显，知识型员工的知识资源优势的发挥无论对于企业单位或是事业单位各项工作的开展而言都具有着重要的意义，因此也往往是推动企事业单位发展的核心力量。然而知识型员工普遍对自身的发展较为重视，并且有着较高的人生价值追求，一旦所处单位不能满足自身发展的需求，很容易出现跳槽现象，具有着不稳定的特点。在人力资源管理体系中加强知识管理的应用，通过满足员工知识扩充与提升的需求，并为其提供更加广阔的自我提升与发展空间，能够更好的增强知识型员工的忠诚度，提高知识型员工的稳定性，从而更好的促进知识型员工与企事业单位的共同发展。
（二）是人力资源管理满足员工需求的必要条件
以往人力资源管理对于员工的激励模式往往是采取单纯的物质激励或结合职位晋升等方式的激励，而新时期的知识型员工往往有着较高的修养和明确的价值观追求，一般的物质奖励难以对他们起到长期有效的激励作用，同时知识型员工在需求层次上也不断提高，对于自我发展与自我价值的实现更加重视，因此必须要在人力资源管理中融入知识管理的措施，为员工提供更多获取知识的渠道，以满足员工更高层次的需求。
（三）是增强知识资源共享性的有效途径
知识资源对于单个人而言往往是有限的，而如能够加强知识资源的共享与整合，其所能形成力量将会十分巨大，而由于当代年轻人合作观念与意识普遍不高，对于知识的共享更是缺乏效率，这也就导致了大部分知识资源仅在人的头脑中“储存”，应用效率十分有限，在人力资源管理体系中加入知识管理，能够更好的促进员工个体之间的交流，并逐渐形成知识资源的交流与共享，使参与共享的每个人都能从中得到新的收获，并有效的促进知识的利用效率。
二、知识管理在人力资源管理体系中的主要应用途径
（一）基于知识管理的人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作有效开展的基础，知识管理在人力资源管理体系中的应用，首先要体现在人力资源规划方面，通过多种方法对员工的知识资源进行调查、了解以及整合分析，从而了解现有知识资源的结构以及与现有各项工作的实际需求的适应性，从而更准确的制定未来人力资源规划的方案，指导未来人力资源管理工作的开展，以利于自身知识资源的优化配置，一方面实现对员工知识资源的获取与整合利用，另一方面也通过管理策略的调整，有针对性的对员工知识结构的欠缺部分进行补充，实现员工的知识提升，并更好的满足实际工作的需求，提高人力资源规划的科学性。
（二）立足知识管理，完善招聘环节
招聘环节是人才引入的关键环节，通过招聘环节引进的优秀人才的同时，也将以人才为载体的新知识吸收到企业或事业单位当中，提升企事业单位自身的知识软实力，但相对的如招聘环节把握不好，聘用员工在知识与能力方面都不能满足工作需求，也会导致自身资源的浪费。因此，知识管理在人力资源管理体系中的应用还应以知识管理作为出发点，对招聘环节进行进一步的完善。可以将所招聘人才按照条件划分为知识型和经验型两大类，前者以应届大学生为主，接受过高等教育，理论知识储备方面具有优势，并且思维活跃，富有激情，知识创新能力往往较强，但存在着实践经验欠缺的不足，需要花费较多资源及精力进行培养。经验型人才一般以因各种原因脱离原工作单位，工作经验丰富的老员工为主，他们的工作经验是最为宝贵的隐形知识财富，可以更快创造价值，但容易形成思维定势，知识创新能力相对缺乏。在进行招聘的过程中，应针对两种人才的优缺点，及自身的实际需求，进行合理的选择，通过招聘渠道弥补自身知识整体结构中的短板，促进自身的全面发展。
（三）结合知识管理优化培训机制
培训也是人力资源管理工作中的一项十分重要的内容，同时培训也是提高员工工作能力与效率的重要途径，在人力资源管理工作中，还要结合知识管理的视角，以知识的全面提升，以及知识价值的充分发挥作为目标，优化培训机制。一方面，通过科学的培训有效的弥补员工知识结构中的不足，丰富员工的知识储备，提高员工个人知识结构的合理性。另一方面通过与员工的交流与沟通，以及员工互助学习培训机制的运用，整合员工工作中的宝贵经验，将这些隐性知识作为培训的内容，提高知识资源的共享性，全面提高员工队伍整体的知识、经验、技术的水平。
（四）融入知识管理理念，完善激励制度
工作经验及技巧这类隐性知识可以说是员工个人的宝贵财富，一些员工担心知识共享会威胁自身的待遇与地位，往往不愿进行隐性知识的共享。要改变这一情况，就需要将知识管理的理念融入到人力资源管理的激励制度建设当中，将知识贡献作为绩效考核的重要指标，并与员工的待遇与自身利益挂钩，给与物质及荣誉等方面的奖励，以激励员工更加积极的进行隐性知识的共享，并鼓励员工进行知识创新，通过知识创新、共享、激励、在创新的良性循环，不断提高员工个体及整个队伍的工作能力与创新能力，并提高激励制度的有效性。
人力资源管理体系范文4
关键词:战略人力资源管理 组织变革 管理体系
自20世纪90年代以来，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)已被许多企业采用，它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起，以协助企业获取竞争优势，完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段，构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
虽然不同企业所处环境不同，建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同， 但是以下几点共性的原则和策略， 可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。
战略人力资源管理体系的基本构成
在战略人力资源管理体系的实际运作中，以下六项基本职能模块占据了中心地位，成为实施科学战略人力资源管理的基础，发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，才能就企业人力资源战略做出正确的选择，设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下，企业环境评估步骤是:第一，尽可能详细地列出影响环境变化的因素，包括宏观因素和微观因素;第二，对上述影响因素进行科学分类;第三，对选择的每一因素作可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证，初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
(二)基于战略的人力资源规划系统
根据企业发展战略，结合企业人力资源现状，确定自身的人力资源规划，使人力资源能够满足企业发展的需要，为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼，建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供决策依据。
(四)基于关键绩效指标的考核系统
从企业战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
根据企业战略需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
战略人力资源管理体系构建程序
(一)环境评价
构建战略人力资源管理体系的第一步，是对企业内外部环境做出评价，企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况，潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况，敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇，并根据企业内部条件，包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求，从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题，从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作，能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。
(二)人力资源战略的选择与确定
构建战略人力资源管理体系的第二步，是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时，应以企业总体的发展战略为指导，保持人力资源战略与企业战略的协调一致，获得协同效益。
例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时，可采取进攻型战略，也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势，利用其坚实的资金、技术等优势，从劳动力市场吸引大量专业人才，从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时，可采用防御型战略，采取措施以维持现有劳动者与企业的关系，以便尽可能减少损失，维持生存，等待时机。
(三)战略人力资源管理体系的设计与实施
构建战略人力资源管理体系的第三步，是通过一系列科学、系统的工作，设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系，其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:
吸收经验，逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中，还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后，应广泛征求意见，进行调整，逐渐消除不合理因素。
加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者，人力资源部应采取多种方式和途径，使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等，为体系的进一步实施打下坚实基础。
鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与，不断创造各种条件让员工实现自我管理，建立卓有成效的员工建议机制。
战略人力资源管理体系实施的保障因素
(一)提升企业人力资源管理的组织层次
由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权， 所以如果没有最高管理层的支持， 无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性， 人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。
因此，为了使整个体系在战略层次上发挥职能，首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员，这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次，企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后，人力资源管理人员必须拥有相应的权威，能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合，协同运作，以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新
要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系，并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分，这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识，而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体， 转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时，还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验， 以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时，其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识， 培养他们成为合格的内部咨询专家。
(三)完善人力资源管理部门的组织结构
传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来，并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展，也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用，而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中，专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成，他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成，他们被分派到各个业务部门，一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行，另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息，以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。
总之，企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面，因为战略变革涉及到组织的各个管理层次， 需要正确协调各种关系， 所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此， 在构建战略人力资源管理体系时， 高级管理层和人力资源部门都要立足长远， 不能操之过急。另一方面， 组织里所有职能部门应通力合作， 人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体， 清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责， 以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
参考文献
1.查尔斯格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社，2005
人力资源管理体系范文5
【关键词】创新 人力资源 管理
高校是国家人才的培养基地，肩负着对学生知识传授和服务社会的双重任务，在为社会培养创新型人才，建设创新型国家的伟大事业中有着举足轻重的战略性地位。一个学校组织管理水平的高低在很大程度取决于该校人力资源管理水平和开发能力，因此，高校如想促进高等教育发展和人力资源管理水平的提高，就必须意识到创新人力资源管理体系的必要性和紧迫性。下面笔者就来结合实际的情况来谈一下高校加强人力资源管理体现的相关看法。
一、 高校人力资源管理体系现状和问题
1.高校管理理念落后。
以人为本是人力资源管理的宗旨，但很多高校依旧坚持"重事轻人"的原则，这就使得高校人力资源管理体系出现了很多问题，如：管理过程中重视的是进，出，管这三个环节；管理模式中忽视个人因素，注重政策的合法合理性；管理方式不够灵活等。像这种传统的人事管理方式，不仅使职工智力和能力的提高得到了局限，还严重影响到群体活力的激发和绩效的提高。
2.管理架构不合理。
现今，虽然众高校都认识并且做到了对人才的培养和纳入，但却不懂结合学校自身的发展前景，针对校教职工的特点升华分配策略，这就导致了学校难以构建起准确而完备的人力资源结构。另外，高校在招聘引进人才时只注重学历和职称的高低其实是错误的，漠视了学校是否存在发展相应学科的条件和人才发展的相应专业，导致人才资源的不合理利用甚至浪费，充分体现出了学校对人才的选择和培养与学校的需求不符的问题。
3.管理制度欠缺
很多高校在人力资源管理工作中没有一个长期的合理规划，在管理、津贴分发和人才培训方面都还存在着浮夸，随意等问题，致使人力资源流失，人员构架不当和人才的浪费；管理部门科学管理和分配能力不达标；对人才吸引、培养，业绩考核等方面的制度都还不够完善等，这些都给人力资源管理水平的提高和发展造成了很大的阻碍。
4.人力资源配置问题
人力资源分配不合理和各教职工比例失调问题在各高校中也是个普遍存在的问题；教学人员少而不是教学职工多的头重脚轻问题；专业教师分布不均，师资队伍存在较大结构问题；教学人员中教研人员过少......诸如此类的人力资源比例问题必然会影响到办学效益和教学质量。
二、 高校人力资源管理的创新体系
1.正确的指导思想（即创新理念）是人力资源管理体系创新的基础。高校必须坚持"以人为本"的人力资源管理原则，突出体现教职工在学校所占的主体地位，用全新的人本观念激发教职工主动积极的投身到教育工作当中，提高工作中的创新和创造性思维，给教职工灌输热爱工作和负责敬业的职业思想，从而达到充分发掘教职工潜能，达到提高工作效率和教学质量的目的。高校需要的不仅是充足的教学人员，还需要教学科研人才、一批德才兼备的行政管理工作者和一些勤劳踏实的后勤工作者，无一例外。只有完备的工作人员和优化合理的人力资源配置才能使高校的各项工作有条不紊的运行。
2.思路和关系的创新也是一种对人力资源进行长期高效管理的战略性思维。一方面，高校要注重人才的近期培养和长远发展，制定明确的培养对象和培养目标，使各学科都有优秀的带头人和工作者。另一方面，高校能够稳定快速发展关键取决于个人之间的关系，个人与部门之间的关系还有团体和学校之间的关系是否和谐。高校各工作部门间的工作是否协调，人才的知识技能是否得到了充分施展和利用这都是立足于一个和谐的工作关系之上。双赢才是一个集体和个人间最正确的关系，明确此关系，有助于高校全体教职工和学校经营理念的统一。
3.高校人力资源创新的关键因素：机制创新。管理者在聘请工作者过程中必须注意择需选择，根据学校和应聘者双方的共同需求聘请人才；建立一个岗位与人才能级相适应的管理机制是创新人力资源管理体系的大势所趋，这样有利于人才资源的合理配置；不论工作还是学习都是需要化鼓励去形成动力，激发教职工工作积极性，才能使教职工充分发挥自身才能，促进教育工作的顺利进行；制定一个科学的考评方式也必不可免，何为科学？那就是在建立考评制度时，管理者要综合考虑各类影响因素，经济效益与社会效益兼顾，注重考评的动态化，及时将考评信息反馈给个人，促进工作人员管理能力和教学能力的共同提高。
三、 总结
高校是人才培养的基地，是管理的前沿。在人力资源管理上高校不仅要不断学习企业中人力资源管理的先进模式，更要在符合自身实际情况的基础上积极创新人力资源管理模式，从而为高校的发展和战略目标的实现起到支撑作用。
参考文献
[1]刘冠华.内蒙古高等院校人力资源管理效能研究[D].华东师范大学2011
人力资源管理体系范文6
人力资源是指能够推动企业发展的劳动者的能力，即企业组织内外处在劳动年龄阶段的已直接投入劳动或尚未投入劳动的人口的总和。企业人力资源管理是指为充分开发和有效利用人力资源，保证经营活动顺利进行及企业目标的实现，并为员工个人目标的实现创造条件，而对劳动者展开的一系列活动的总称。而人力资源管理体系是指为了实现上述管理目标，企业组织构建的一个有序、合理的统筹该组织人力资源管理活动的有机体。
毋庸置疑，因为人力资源管理在企业组织中占有举足轻重的位置，当前几乎所有企业都给予了高度重视，并纷纷制定了适合本组织特点的各具特色的人力资源管理机制。但是，我们看到，在现实中，因为体制的不完善和我国企业起步晚、底子不牢固等因素制约，这些机制却常常不能发挥其该有的效能，反而常常为人所诟病。因此，我们认为要想改变这种状况，根本而言还是应该在结合当前国内外市场环境的前提下，构建完备的人力资源管理体系，充分运用组织内部的人力资源，使其得到最优的发挥，才能保障企业组织实现持久发展。
二、人力资源管理现状分析
人力资源是企业赖以维持发展的源泉，是企业内在的动力。但是，如果不能得到合理利用，进行科学管理，则是对人力资源的浪费，造成企业成本的增加和效益的减少，并最终阻碍企业的进步。而当前，我国许多组织在人力资源管理方面临了诸多问题，亟待解决。
1.概念认识错误，片面理解人力资源管理意义
如认为人力资源管理仅仅是进行员工的培训而忽视其他方面。我们所知之人力资源管理尽管侧重于人力资源的开发，但绝不意味着就是通过培训来提升员工能力。无疑还有绩效评估、员工招聘、薪酬制度等方方面面需要综合考虑。
2.重视人力资源的外部获取，而忽视内部人力资源开发
我国许多企业的通病就是遵循“外来和尚会念经”的固有传统观念，整个人力资源管理机制是围绕着如何从外部获取优越的人才，而实现企业人力的优胜。但是现实情况是这样做只会使已经具有的内部人力资源失去价值，不能得到充分利用。因为内部无法形成有效的激励机制，那么又如何让员工死心塌地为你服务。另一个恶果就是过度依赖这种外来资源，往往也会使企业在竞争中失去主动，并只能以不断增加人力成本来维持。这无疑是危险的。
3.普遍缺乏人力资源规划和相关制度
诸多企业往往喜欢缺什么才来补什么，没有形成固定的制度和长远的规划。体现在人力资源规划方面就是没有形成良好的人才培养机制。甚少考虑本组织机构人力资源状况及能否有效支持企业发展战略。常常只有在人力资源成为企业发展瓶颈时，才匆忙补缺，进行员工招聘和培训等。这种做法因为其随意性，不具备长远的眼光，因而不利于人才的培养和人力资源的管理。
4.在员工培训中，片面重视员工技能的提升而忽视员工观念的转变
这是我国企业或者其他组织机构中存在的通病。此带来的问题是企业职工离职率高居不下，企业风险面临较高的人力成本风险。而企业想实现人力资源的合理流动也是难以达成的。
三、对策研究
管理大师彼得・德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源――人。”IBM公司总裁沃特森也说过：你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。由此可见，人力资源在企业中的重要作用。如何有效发挥企业人力资源优势也必然就成为当前企业关注的问题。我们认为要改变上述状况，应从下面几个方面有针对性的解决上面所列问题。
1.树立正确意识
树立正确意识，将人力资源管理及其体系构建提升到企业发展的战略高度上来。只有充分认识到人力资源管理的重要性，企业组织的制度改革创新才可能找到关键所在。甚至可以说，有时其重要性应超越其他机构。原因就在于“人力”是企业的基石，没有可靠的基石，那么企业的生存发展只能是黄粱美梦，这也是传统人事管理部门的弊病所在。
2.建立健全的人力资源规划机制和人才培养方案
从员工招聘至到岗上任都有明确的指导思想。制定长远的人力资源规划机制，不再采用目前“缺啥补啥”的粗放选人手段，明确员工招聘原则，例如测试原则、客观性原则、可靠性原则和广博性原则。在员工进入企业时，就应该着手于人力资源的开发，也即相关培训，正如上文所言，培训不仅仅是技术层面的，同时应该对新手观念、理念进行改变，以提高其竞争力和积极性。
3.完善员工绩效考评制度和激励机制
绩效分为组织工作绩效和员工工作绩效，本文主要探讨的是对员工的绩效考评问题。员工工作绩效是指那些经过组织考评的工作行为和工作结果，绩效考评是人力资源管理的一个重要内容，它既是检验其他人力资源管理活动的手段，又是人事决策的依据，因此建立完善的绩效考评制度具有重要意义。其内容包括：考评标准不能、实施考绩、评定和反馈考绩结论，本文认为其中关键之处是标准问题，良好的标准应该让员工明白：应该做什么，做到何种程度。而且考评标准应该具有可衡量性，同时企业应该结合企业实际情况制定。
四、结语
