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销售绩效管理办法范文1
【关键词】班主任；小助手；管理能力
班主任是班集体的组织者和领导者，他们在班级管理和学生教育中起着不可或缺的主导作用，然而，班主任的时间与精力也是有限的，班务管理却是没有止境的。作为班主任老师要想将自己有限的管理触角有效地延伸到班级工作的每个层面，确保班集体始终有一个正常、良好的学习与生活环境，关键是要进一步增强学生参与管理的意识，尤其是要充分发挥学生干部的助手与纽带作用。那么，究竟如何去发挥这些“小助手”们的作用呢？带着这个问题，我们走访了本地的一所职业中学，并对该校20个班级的100名学生干部进行问卷调查。
一、调查结果与分析
1.从学生参与班级管理的态度看
认为在班级管理中班主任必须步步到位、事事过问的占25%，认为没有必要的占75%；认为应该由学生参与管理的占68%，认为不需要学生参与的占32%。调查结果告诉我们，大多数学生干部对班集体工作是比较关心的，对于参加班级管理的意识是比较强的。
2.从学生参与班级管理自我评价的能力和效果看
在这次调查中，有52%的人认为能够胜任所担任的学干工作，有40%的人认为基本胜任，有8%的人认为不能胜任；有46%的人认为班主任和同学们对自己所担任的学干工作满意，有38%的人认为比较满意，有16%的人认为工作没有做好。调查结果显示，我们多数学干对自己的工作能力是充分相信的，工作成绩和管理效果也是比较好的，这就说明他们大多数人通过班主任老师的精心培养和个人的不断努力，参与班级管理的潜力是比较大的。
3.从学生参与班级管理的思想和认识看
认为当学干影响学习成绩的占15%，认为影响不大的占49%，认为没有影响的占36%；认为当学干有助于培养自己的工作和社交能力的占54%，认为当学干对自己的能力有一点帮助和促进的占28%，认为没有帮助的占18%。调查结果表明，同学们多数认为当学干有助于培养自己的工作与社交能力，但他们的思想观念上仍存在不少误区。比如，当学干会影响学习、影响同学关系等，这些反映学生虽有当学干的欲望和要求，但思想上还存在一些顾虑和障碍，认识有待于进一步提高。
4.从学生对班主任、学校和家长的要求和希望看
在班级管理中，认为班主任应该放心放手放权让学生干部去管的占65%，班主任应该多到位、多参与、多指导的占35%，希望学校德育处应该加强对学干培训的占90%，认为不需要培训的占10%，认为需要家长理解并支持的占76%，无所谓家长支持的占15%，不需要家长支持的占9%。调查结果说明，大多数学干在参与班级管理工作中，除了自身的认识和能力因素外，还希望有一个理解和支持的舆论氛围，这就需要家庭、学校与社会共同配合，充分认识学干参与班级管理的重要意义。
二、调查小结和建议
1.首先，要进一步调动“小助手”们的积极性，充分发挥他们内部潜能和管理能力。根据上述调查分析，多数学干参与管理的态度、意识以及自我能力评价是比较高的，这是他们做好班级工作的基础和前提，是最重要的自身因素。因此，作为班主任老师，我们应该充分利用他们这一内在因素，在加强班集体制度建设的同时，要着重去保护和激发他们参与班级管理的积极性和创造性，充分调动他们的主观能动性，并不断促使他们把这些有利因素转化为模范做好班级工作的自觉行动。
2.应该进一步加强学干队伍建设，为班级管理提供坚强有力的组织保证。从调查数据可以看出，就是在现有的学干队伍中，也有一少部分人思想消极，认识落后，能力较差，自信心不足，集体荣誉感不强。所以，作为班集体的组织者班主任老师，应该以高度的班级工作责任感，摒弃个人的远近好恶，及时更换那些对班级工作责任心不强，敷衍了事的学干，大胆选拔那些关心集体，工作认真，以身作则，严于律己，且具有一定的组织领导能力和较好的群众基础的学生，参与到班级管理中来，让他们展示自己的才华，锻炼自己的能力，为协助班主任管理好班级作出应有的贡献。与此同时，作为学校和班主任联系学生纽带的班级干部，他们的言行举止、管理的方式方法，直接影响到学校和班集体的形象和管理效果，所以学校德育处，应该根据学生的建议和要求，定期对学干进行思想教育和方法指导，并通过举办培训班的形式，进一步提高他们的管理水平和工作能力。
3.要积极营造学生参与管理的舆论环境。首先，要坚决纠正学生思想上存在的当学干会影响自己学习成绩、影响同学关系的片面观念。班主任要在学生面前多强调做学干的好处，多赞扬学干们的闪关点，树立他们的个人威信，激发他们的自信心和同学们对他们的认同感、信赖感，强调培养能力、提高素质，对他们将来发展的重要性。与此同时，班主任要充分利用班会、校会、家长会等形式，提高学生的认识水平，打消家长的担心顾虑，让他们进一步放下思想包袱，突破观念瓶颈，积极配合、支持并参与到班级管理中来，使家庭、学校、社会形成共识，营造有利的舆论氛围。
销售绩效管理办法范文2
关键词：绿色建筑 全寿命周期成本管理
中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：
引言
随着人们对“可持续发展”的认同和接受, 建筑行业开始寻求更为节能、环保和舒适健康的建筑模式, 在此背景情况下产生了绿色建筑并迅速发展起来。建设项目全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期成本的优化、可以实现建设项目寿命周期内的资源节约、有助于实现我国建筑业绿色化战略。
一、绿色建筑全寿命周期概述：
（一）、绿色建筑概念
绿色建筑是在建筑的全寿命周期内，最大限度地节约资源，节能、节地、节水、节材、保护环境和减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑。它符合科学发展观的战略要求，考虑了人对建筑的使用需要，希望绿色建筑能提供健康、适用和高效的居住、工作和活动的使用空间；包含了与自然和谐共处的理念。
（二）、绿色建筑全寿命周期成本评价介绍
绿色建筑全寿命周期成本管理绩效，指的是在绿色建筑全寿命周期中，通过采用一定的成本管理方式，在满足绿色建筑目标的条件下，节约投资、降低成本，实现资源的优化配置，提高绿色建筑的经济效益与社会效益等的管理效果水平。
二、绿色建筑全寿命周期成本管理提高改进方法
（一）、影响绿色建筑全寿命周期成本管理绩效的因素分析
1、缺乏明确的绿色设计目标。在现实中，决策者可能因为资金和时间风险的不确定性，担心过早的确定绿色建筑设计目标，容易使自己处于被动地位，最终使绿色建筑设计目标缺乏清晰度。然而，绿色建筑设计目标缺乏清晰度，会对项目投资定位产生影响，造成后续工作的返工、设计变更等，提高了项目成本。
2、项目实施中临时决定加入绿色措施。应尽量避免在项目实施过程中，临时决定加入绿色措施，产生设计变更，导致成本增加。
3、绿色建筑项目实施过程中管理分散。缺少专人负责跟踪绿色建筑的所有细节，容易因多头决策，管理分散，导致管理成效差，时间和资金浪费的问题。
4、缺乏与绿色建筑相关的经验和知识。绿色建筑的成本, 其实相当一部份消耗在了甲方、设计公司和承包商在绿色建筑设计、施工过程中的认知成本, 以及由此导致的工期延误, 变更费用增加。
5、预算编制不合理。在项目初始阶段制定合理的预算，使其满足未来计划的要求，是非常重要的。如果没有足够的资金预算来实现项目所有预期目标，则只能减少项目目标，或者增加预算。
（二）、提高绿色建筑全寿命周期成本管理绩效的方法
1、尽早确定绿色建筑设计目标
在不同项目阶段开展绿色建筑可行性研究和设计对增量成本也产生直接影响。越是在项目前期，如规划、方案阶段将建筑设计和绿色策略同步考虑，增量成本将越低。应尽量在项目的可行性研究阶段，确定绿色建筑目标，避免对项目投资定位的影响，造成后续工作的返工、设计变更，从而有利于降低成本。理想情况下，在设计方案招标前，就应决定项目是否要满足绿色建筑标准，是否要实现绿色建筑认证。如在中后期，如扩初、施工图设计阶段，往往不得不通过附加的技术措施和装置来实现同样功能，导致增量较大增加。由此可见我们应尽量在项目前期开展绿色建筑可行性分析，可大大减少增量成本。
2 制定合理的预算
目前所制定的预算通常会偏高，往往超出计划要求。这是因为绿色技术、绿色设备都是新兴事物，设计师与甲方在采纳接受过程中普遍持保守态度。他们有可能把绿色建筑设备的规格设计得过大，与建筑本身的负荷不匹配，达不到降低成本的目的。因此，为了制定合理的预算，应从以下方面入手：
①、建立全寿命周期成本评价模型，在满足绿色建筑目标的前提下，通过分析和研究项目全寿命周期中各个部分的成本组成情况并进行评价后，对原设计中影响项目成本的过高费用部分进行修改，合理分配预算，降低成本，提高成本管理绩效。
②、运用价值工程原理与限额设计的有机结合，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，并提出优化办法，确保设计阶段工程造价不突破投资限额的前提下，控制投资支出，有效使用建设资金。前期规划设计阶段可采用价值工程方法对绿色建筑的成本和功能关系进行分析，追求绿色生命周期成本和绿色建筑功能之间关系的平衡。同时设计人员应充分了解业主的设计意图, 进行全寿命周期成本的经济分析, 运用项目设计的经济理论, 使得完成的设计作品既不会突破初始投资限额, 又能满足寿命周期成本的要求。
③、注意加强多方案的比选
可根据国内外成功的经验，为了实现绿色建筑的目标清单，提供多个方案用于投资决策，期望能追求绿色生命周期成本和绿色建筑功能之间关系的平衡。多方案比选方法可采用费用效率法进行分析，从多个方案中选择费用效率值较高的方案，实现绿色建筑经济性。
3、成功的招标文件和合同
对设计单位进行招标时，可要求投标人总结他们的绿色建筑设计的经验，并对他们的设计资格予以评价；对承包商进行招标时，可要求投标人提供合理的绿色环保运营维护和回收等绿色施工方案；为评标委员会制定评标规则，评标应考虑环保内容等评标因素；在与中标人的合同档中明确规定双方的责任与义务。
4、成立优秀的团队
绿色建筑的成本相当一部份消耗在了甲方或设计公司绿色建筑设计与施工过程中的认知成本。为了降低绿色建筑认知成本，需成立优秀的团队，采取团队合作的工作模式，通过组建“绿色团队”确立项目目标，来实施绿色建筑项目。
首先，需选择一个积极主动的项目经理，管理和指导设计团队，追求业主的绿色建筑利益最大化。其次，要组建一个熟悉绿色建筑评级制度和指导方针，具有绿色建筑设计和施工经验的团队；在选择设计方时，需要求其具有创造性、有成效的解决绿色设计问题的经验。最后，需要有一个绿色建筑专门负责人，且该负责人最好具有绿色建筑认证资质。因为他需全过程的跟踪绿色建筑的所有细节，使这些细节符合绿色建筑评价体系的要求，避免因多头决策，导致管理成效低下，时间和资金浪费的问题。
5、采用整合式设计模式
可以在项目前期规划设计阶段，把项目各专业整合起来，充分考虑各绿色建筑项目参与者的意见和想法，避免由于信息交流的不通畅造成后续工作的返工、设计变更等，而大大增加了成本。一般来说完整的设计团队包括：规划师、建筑师、景观建筑师和室内设计师，也可能会有一些专业顾问的加入，如能量分析师、照明、自然采光设计师、室内空气质量顾问、废水处理顾问等。为达到最终的可持续目标，业主及其将来的使用维护人员、建筑承包商也应参加设计目标和可持续设计策略进行讨论的会议，最好是参与到整个设计过程中来，这样可以增加他们对该项目的理解与支持。
通过以上针对性的成本管理控制策略，可以有效的从局部改善绿色建筑成本管理绩效。我们还可以从组织结构、组织制度、组织文化，信息管理工作等方面考虑来改进绿色建筑全寿命周期成本管理绩效。
结论：
建设项目全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期成本的优化、可以实现建设项目寿命周期内的资源节约、有助于实现我国建筑业绿色化战略。所以本篇文章针对目前影响绿色建筑全寿命周期成本绩效的主要因素进行了一个简要分析，同时总结提高绿色建筑全寿命周期成本管理绩效的方法，并对相应的控制策略做出详细的阐述。
参考文献
1、《绿色建筑评价标准》GB/T 500378-2006
2、《发展节能与绿色建筑刻不容缓》建筑技术, 2005年03期
销售绩效管理办法范文3
关键词：企业绩效管理；意义；问题；建议
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
一、加强企业绩效管理的重要意义
绩效管理是指在企业领导与员工、人力资源部门之间建立起有效沟通的基础上，为实现企业人力资源战略目标，充分调动企业员工积极性，通过对员工进行企业文化背景教育、绩效综合考评、年终奖励等方式对企业人力资源进行有效管理的活动。
一是加强企业绩效管理是提高企业整体人力资源管理水平的保障。人力资源管理的重要内容就是对员工成绩与工资进行合理分配，以充分调动员工积极性，更好地实现企业发展目标；二是加强企业绩效管理为节约企业人工成本提供可靠依据。通过绩效指标的科学制定，在工资与奖金发放时，突出工作业绩作为衡量工资收入的唯一标准，可避免吃“大锅饭”现象的发生，遵守按劳分配、多劳多得的分配原则，大大降低企业人力成本。
二、企业绩效管理存在的若干问题
1.企业绩效指标不健全，缺乏可操作性。一个企业的绩效管理指标应能充分反映每个部门、每位员工的工作成绩与回报，在遵守企业整体战略目标的同时，通过考核指标，真实地对员工一段工作时间的工作成果进行评价。在部分企业制定的绩效管理指标中，存在着绩效指标与企业战略目标不相符、指标间缺少关联性、各部门间及各员工间指标不具有可比性、公平性问题。如，在制定销售部门绩效管理指标时，以该部门的销售量作为衡量绩效水平的指标，未对办公室、仓储等后勤保障部门制定科学、公平的考核指标，无法真实反映员工的价值。
2.未针对不同工作任务的周期性，制定科学的考核指标。目前，在我国大多数企业中，多以一个会计周期作为绩效考核的周期。在实际工作中，由于工作任务的完成时间不同，考核的周期不尽相同，如，对年终奖的发放应以该员工一年内的工作表现作为考核周期；对于临时性工作任务应该以临时工作完成时间作为短期考核周期；对于其他非劳动成果绩效内容则应在较长的时期内进行绩效考核。
3.未建立绩效考核事前、事中、事后协调沟通机制。目前，大多数企业进行绩效考核前，只是将当年绩效考核目标、方案通过办公自动化发文到各科室，未针对绩效考核的具体内容、实施措施步骤和方法等事项进行培训、讲解；在绩效管理过程中，缺少对各部门执行绩效指标效果的跟进，无法及时纠正绩效管理过程中出现的偏差；在绩效管理的后期，由于缺少对各部门、员工信息反馈的及时收集，在年底进行绩效考核时往往只根据各部门的集体打分进行绩效评价，无法真实、公平地反映每位员工的工作成绩。
三、提高企业绩效管理水平的若干建议
1.加强绩效管理知识培训，增强部门、员工重视绩效管理意识。企业绩效管理的有效执行以及企业战略目标的顺利实现，取决于企业员工对绩效管理的重视程度。企业应注重开发员工自主创造性，使其树立绩效意识，统一各部门与企业整体绩效管理目标，促使员工积极参与绩效指标的制定、执行，实现企业最终的战略目标；企业应加强对员工进行绩效管理知识的培训，逐步培养员工遵守绩效管理目标的自觉性。
2.将企业战略目标融入绩效管理，树立企业各部门、员工长远大局意识。企业战略是在对企业背景进行适当评估、对市场进行充分调查以及对企业前景做出合理估计的基础上，对企业生存发展所做出的全面、长期的规范方案。它是企业制定一切目标、政策的依据。因此，企业在制定指标时，应将战略目标融入绩效管理全过程中，促使各部门积极实现企业制定的长远战略目标，调动企业员工培养绩效管理大局、长远意识的积极性。
3.充分考虑企业自身特点，合理选择绩效考核方法。随着改革开放的深入发展及绩效管理水平的普遍提高，企业可借鉴的先进考核方法也随之增加，考核方法选择的正确与否对于一个企业绩效管理的成败具有十分重要的作用。对于新成立或是处于绩效管理起步阶段的企业来说，应该在充分了解自身经营特点的基础上，选择适合本企业的绩效考核方法，在运用考核方法前要周密地安排，对考核方法进行可行性分析，使考核指标具有可操作性及可执行性。如，工业生产企业尽可能选择以生产工时、半成品、产成品完成数量作为考核指标；对于服务企业应以劳动工时、营业额作为考核指标。
4.加强绩效管理全过程的协调沟通，保证企业绩效管理顺利、有效的执行。企业绩效管理水平的顺利开展，除了要拥有健全、完善的管理制度外，还需要各部门之间的协调沟通。企业应从以下几方面加强部门之间的沟通，及时解决绩效管理过程中遇到的问题，逐步提高企业绩效管理水平：一是在绩效管理办法下达前，通过收集相关资料，将绩效管理工作的目标、内容、考核方法及注意事项详细告知各部门及员工，使全体成员深知绩效管理的重要性及考核重点。二是采用一定的沟通手段与各部门及员工进行沟通，如可设计调查表，将绩效管理指标内容、考核方法等内容以表格形式告知各员工，充分听取来自员工对绩效管理的反馈，为制定科学、有效的绩效指标、方法提供可靠数据；可定期组织员工座谈会，可以在宣传企业绩效管理内容的同时，充分听取员工的意见与建议。三是在绩效管理的事前、事中、事后阶段加强沟通。首先，在绩效管理事前阶段，企业需在充分收集相关资料的基础上，将绩效管理的内容、目标、实现措施、步骤、方法与各部门、员工沟通，引起全体员工的重视；其次，在绩效管理事中阶段，企业应及时对绩效管理中发现的问题进行跟踪，通过调整指标及方法等手段及时予以解决。最后，通过全年绩效考核结果及来自员工的信息反馈，认真总结绩效管理指标、考核方法的优缺点，为下一年度制定绩效指标、选择更合理的考核方法做好铺垫。
四、结束语
管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理就必将遇到新的难题和困惑。只要管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。
参考文献：
[1]张雅红.试论绩效管理与企业文化建设的关系[J].行政事业资产与财务，2013（15）.
销售绩效管理办法范文4
张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：
第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？
第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？
第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）
这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。
由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。
薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。
如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作
因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。
财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位
从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
销售绩效管理办法范文5
关键词：房地产；流程；管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
一、房地产开发流程管理的意义
房地产企业本身就是为了创造利益，创造利益的途径就是房地产开发流程。成功的企业必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以达到持续地改善和优化。
1、流程能够带来价值。（1）每个流程都有输入和输出。（2）每个流程都有顾客（3）每个流程都有一个核心的处理对象,一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。（4）流程往往是跨职能部门的。表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程。
2、流程决定客户满意度。流程的起点和终点都是顾客,它运行的情况会直接影响客户的满意程度,流程运转的是否通畅、快速、准确、灵活,直接决定了用户是否可能满意。
3、优化的流程能够提高竞争力。深入了解企业目前的运作流程,分析和进行流程的优化,进行有效的监控和管理,并在不断的应用中持续优化和改进,使企业在持续的流程改进中获得更多的效益。优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。业务流程管理能使企业达成战略目标。
二、以ISO9000质量管理体系为工具为流程管理提供管理平台
ISO9000体现了系统化管理的思想,ISO9000运用PDCA持续改进的管理循环为流程管理提供了一种有效的工具,通过ISO9000体系,使内部的管理更加系统和相互协调,为流程管理提供了一个基本的管理平台。ISO9000强调过程管理的思想,通过对房地产开发业务的全过程和管理活动进行分析,从市场调研、项目论证、项目策划、规划及方案设计、施工图设计、项目建设过程管理、项目营销推广和销售、合同管理、交付、入伙、售后服务等业务流程以及相关的关键性管理流程的分析;对原有流程进行梳理,分析研究流程中存在的问题,对流程进行优化,对关键性流程,比如:规划与设计、成本管理、供应商的管理、销售管理、房产办证流程等实施流程再造,做到流程既合理高效,又切实控制有效,提高公司的效益,同时使运作流程更加清晰。
三、以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障
1、绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系。绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。
2、绩效管理的意义。通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。
3、实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。基于战略的企业绩效评价体系与流程有关的运行程序通常包括以下几个步骤:(1)明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略,并由此确定企业的具体目标。 (2)明确各部门的工作使命,确定部门KPI。对公司的战略、企业目标和年度计划进行层层分解,形成部门的关键绩效指标(KPI)。 (3)进行岗位分析,确定员工KPI。明确本部门每个职位的目的和使命,规定该职位的各项职责与任务,明确各职位之间、各职位与部门之间的关系,以及各职位在部门中的地位和作用。
四、房地产开发运作流程
为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。
投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。
五、加强房地产工程施工管理
1、加强工程施工质量管理
工程施工质量问题不仅关系到工程寿命和使用功能，给使用单位和人民生活带来困难，而且也关系着人民群众生命财产的安全。加强质量管理：①应建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处；②加强人、材料和机械各个要素的管理。人是质量控制的核心，要充分调动人的积极性，树立工程质量第一的观念；施工材料作为建筑产品的主体，对材料质量的控制是工程质量控制的关键；工程施工的机械直接影响了施工项目的进度和质量，选好用好工程机械设备非常重要。所以，应该根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的控制，为保证工程质量及安全创造良好的外部条件。
2、加强工程施工安全管理
①要认真落实《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，以及单位安全生产责任制度和安全生产规章制度及操作规程；②要加强管理人员及施工人员的安全意识，加大对他们安全知识的培训力度，使他们不仅了解安全知识，而且能主动运用到实际工作中去。
3、加强工程施工进度计划管理
工程施工过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。
六、结语
综上所述，房地产开发是一项涉及多方面的复杂的工作，但是为了确保房地产开发的质量，管理人员要做到事无巨细，严格按照各项规章制度对其流程实施管理，为企业的房地产项目顺利开发做出自己的贡献。
参考文献：
销售绩效管理办法范文6
关键词：高新技术企业；绩效管理；困境与对策
一、引言
近年来我国高新技术企业得到了突飞猛进的发展，在许多领域均处于世界领先地位。新产品的研发成为高新技术企业的核心竞争力，随着市场经济体制的改革与完善，要想开拓更大的发展市场，建立与自身发展相适应的绩效管理体系非常重要。企业人力资源把绩效管理作为重要管理手段，作为高新技术企业管理的核心，好的绩效管理不但能够加强高新技术企业内部运作机制的快速完善，也能提升企业的管理水平。但目前高新技术企业绩效管理在战略、流程、人员、技术等方面尚不完善，阻碍了员工实力的发挥和工作的积极性，所以对高新技术企业绩效管理实施的困境与对策研究显得尤为重要。
二、绩效管理的概念
绩效管理是由绩效评估发展和演变而来的一个完整系统，与人力资源管理有着密切的联系，强调企业、部门和员工目标的一致性。人力资源管理的目的是实现经理与员工之间持续有效沟通，以达到企业的整体绩效经营目标。绩效管理过程包括绩效计划与制定、绩效沟通与指导、绩效评估与反馈，绩效诊断与改进等，这是公司各级管理人员与员工之间双向沟通的周期性过程，帮助员工确定绩效目标、了解组织绩效，并通过结果反馈指导员工，以确保绩效管理流程的有效性。绩效考核的结果不仅是升职和加薪的基础，也是提高绩效的基础。通过绩效评估和诊断，找出影响企业绩效的根源，制定相应的绩效改进措施，并通过绩效沟通与激励来提高全员系统思考能力和执行能力，从而促使企业绩效管理水平的整体提高。
三、高新技术企业的含义及特征
（一）高新技术企业的含义高新技术是建立在全面科学研究基础之上的新技术群，在促进社会文明、发展企业生产力、增强国家实力等方面发挥着先导作用。高新技术企业是高科技发展到一定阶段的产物，在企业生产和经营中，投入大量研发费用和科学技术人才，形成企业独立自主的知识产权，并以此为基础开展业务。
（二）高新技术企业的特征高新技术企业具有知识技术人才密集程度高、资金投入大创新性高、高风险高收益性等特征。1.知识技术人才密集程度高知识密集、技术密集、人才密集是高新技术企业最显著的特征。在企业人员构成中，从事技术研发的科技人才在职工总数中所占比例较高，在企业发展中发挥着关键作用。高新技术产品在研发过程中都融入了高科技知识技术，以提高商品生产效率，为企业创造更多价值。2.资金投入大成长性高高新技术企业新产品的研发、产品测试与营销、广告投入、售后服务、先进设备购置、高技术人才引进等方面都需要不断投入大量的资金。由于高新技术产品服务创新性强科技含量高，具有较大的市场潜力和市场竞争力，研制的新产品一旦投入市场进行大面积推广后会被消费者广泛接受，产品的销售量会得到突飞猛进的增长，也会迅速占领市场份额。3.高风险高收益性高新技术企业在产品研发过程中存在一定的探索性，由于技术研发支出成本高、更新换代速度快、周期短、市场不确定性以及新技术转化为市场商品的不确定性使研发活动存在较高的投资风险。但是一旦新产品市场需求旺盛达到技术垄断状态，可以带来巨额利润来弥补投资损失，从而保持较高的利润水平。
四、高新技术企业绩效管理中存在的问题及原因分析
（一）存在的问题1.对绩效管理的观念认识存在误区部分高新技术企业管理层认为每月对个人绩效目标进行的打分考核就是绩效管理，容易把两者的概念混淆。实际上绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效管理活动包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通和绩效改进等。2.缺乏多样化多层次的绩效激励有些高新技术企业尽管设置了绩效激励策略，但因未与员工绩效挂钩，处于不同发展阶段的成员有着不同层次的个人追求，没有设置个性化的激励政策，企业激励仅停留在表面形式而不能发挥对员工的激励作用。绩效激励大多停留在货币性奖勤罚懒阶段，形式单一，忽视了其他多样化多层次的激励方式，使员工感到无成就感、无成长感，缺乏凝聚力。3.战略目标与绩效管理缺乏统一性有些高新技术企业在建立考评机制时，无法保持战略目标和绩效管理的一致性导致了战略目标和绩效目标之间的脱节。而且，所有部门都专注于提高自身绩效，无法将公司战略目标整合到绩效管理中。绩效管理必须根据企业的自身发展进行设置，不能超越企业实际情况，盲目追求不现实的目标。4.缺乏科学合理的绩效管理指标体系高新技术企业的绩效评价体系不同于传统制造业，资金支出的数据可以完整追溯，而成果产出往往难以量化使得整个技术创新活动需要采用适合自身发展的经营模式。有些企业在制定绩效管理指标体系时较多采用头脑风暴法和模仿其他同类企业制定关键绩效指标，主要衡量财务指标，对其他的与高新技术有关的指标涉及较少，无法做到全面客观评价。5.缺乏有效的沟通与反馈机制目前，存在高新技术企业把绩效评价当成内部机密，考核结束相关主管人员并没有及时反馈绩效考核结果，绩效评价体系形同虚设，应用性未纳入绩效评价体系。绩效管理也是管理者与岗位成员双向沟通的过程，但是现实中管理层与员工缺少必要的沟通机制，不利于员工自身的职业能力和创新能力的提升，妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。
（二）原因分析1.企业外部政治、经济等因素影响随着改革开放的深入发展和经济全球化的影响，中国企业在绩效管理方面大量借鉴国外先进的管理理论经验，但西方的绩效管理制度都是基于本位文化而形成的管理特色。中国高新技术企业现阶段的绩效管理还是处于摸索着前进阶段，并没有结合中国的政治、经济、文化等创新出符合本国国情的完整绩效评价体系。2.人力资源管理能力薄弱不同的高新技术企业在不同的经营环境和管理风格的影响下，管理人员的绩效管理水平与能力也可能导致绩效管理的失败。绩效评价过程中受人为主观因素的影响，可能有失公平，无法准确、客观地反馈员工的问题，这样不仅无法完善绩效评价管理办法，也不能鼓励全员提高工作效率与绩效管理工作改进。3.绩效管理自身局限性的影响许多高新技术企业没有设置一套绩效考评体制和绩效激励机制，企业内部组织机构简单，管理基础薄弱，内部奖惩制度不明确，岗位职能划分不明确，甚至某些企业部门工作岗位流动性较大，与被考评者接触时间有限所以对变动人员的了解较少，考评者处理成员的信息能力也是有限的，无法对被考评者达到全面、全过程的了解，因此想要做到准确全面的绩效管理是有一定的障碍的。
五、高新技术企业绩效管理的对策与建议
（一）正确理解绩效管理理念，树立科学的绩效管理思想高新技术企业的管理者首先要正视对绩效管理的看法，正确理解和把握绩效管理概念，树立科学绩效管理思想，与人力资源部门和其他各职能部门及时沟通，积极推动高新技术企业的绩效管理实施，同时将绩效管理与薪酬制度相挂钩，使绩效评估深入人心，对员工起到激励作用。
（二）完善绩效激励体系，重视员工精神激励激励机制是高新技术企业人力资源工作的重要组成部分，建立一套符合高新技术企业发展行情的创新绩效激励体系至关重要。管理者应通过沟通发现员工所需要的最大激励因素，对于不同层次的员工，应采用多种物质激励和精神激励组合方式，只有当激励措施满足激励对象的需求时，才能发挥激励效应。
（三）明确企业战略目标和绩效目标绩效管理主要目的是实现高新技术企业发展战略与经营目标的统一。企业目标一般根据企业的外部环境和公司的经营状况与员工共同制定企业的发展战略及绩效目标，先根据企业的战略目标来确定绩效目标，然后将指标纵横向层层分解，使企业的管理者和员工都对绩效管理目标和战略目标有一个全面的认识，从而使企业绩效目标落到实处。这种以员工为中心的目标管理系统，员工不但能明确自己的工作目标，也对绩效考核的衡量标准有所了解，既能保证绩效考核的公平、公正开展，也可以帮助企业建立健全的绩效目标管理体系，这也是建立规范的目标管理流程的关键所在。
（四）制定科学合理的绩效考核指标体系建立一套科学公正的绩效考核体系是一个优秀豪迈的高新技术企业绩效管理中重要的组成部分，不仅会优化企业自身组织结构，达到提升企业绩效的效果，也会使员工通过绩效考核找到成就感，不断调整以职业为导向的发展目标，以获取更多的发展机遇。
（五）建立有效、健全的沟通管理反馈机制绩效沟通与反馈是高新技术企业绩效管理的重要组成部分。管理者通过绩效沟通准确分析、确认员工的优势和劣势，引导员工正确的思维，使员工明晰考核指标与目标，以便于更加出色地完成工作。在制度上对员工的建议合理评价并及时反馈，通过各种多方位多渠道的有效沟通平台，使员工对企业的经营思想更清晰明了。
