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工程项目部管理办法范文1
关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益
一、工程概况
锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600MW。
本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为Ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。
二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法
2.1锦屏项目的机电物资管理特点
自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。
项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。
2.1锦屏项目部的机电物资管理制度
锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:
即《中国葛洲坝集团第二工程有限公司项目管理细则(试行);物资管理办法(试行)和设备管理办法(试行)》。
锦屏一级水电站项目部按照文件提出的要求,逐条逐款对照锦屏的机电物资管理现状,逐项落实。出台了《设备管理办法》、《设备安全管理办法》、《外协队伍设备安全管理办法》、《车辆外协维修管理办法》、《机械设备事故处理实施细则》、《设备维修保养制度》等设备管理规章制度。物资材料方面有《物资管理办法》、《油料管理办法》、《火工材料管理办法》、《办公设备管理办法(暂行)》、《机电物资部设备、物资招标采购评标办法》、《废旧物资处理管理办法》、《施工用电管理办法》等。
三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制
3.1机电物物资管理单机核算控制
锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。
项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。
一是明确单机的产出;
二是明确单机的消耗;
三是明确消耗标准。
单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。
3.2精确调度设备提高设备使用效率
锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。
项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。
项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。
四、加强机电物资现场管理和控制
4.1加强机电物资合同管理
项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。
项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。
4.2加强机电物资采供管理确保畅通
锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。
项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。
结束语
机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。
参考文献
1、管理学(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社
工程项目部管理办法范文2
关键词：工程项目 成本管理 管理举措
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-283-01
一、成本管理的内涵
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业提高效益，增强企业竞争力的重要途径。
当前施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
二、工程成本管理中存在的问题
1.未能确立责权利相结合的成本管理体制。管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成就，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。如项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了20多万元的支出。在此种情况下，如果不进行奖励，会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但却增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工期成本的额外增加。
三、加强工程成本管理的对策建议
1.建立规范、统一的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务，需要用一定的物质奖励去鼓励，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实、逐级负责，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部经理为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因工期拖延而导致的索赔成本。
4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣、浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5.完善成本管理办法。通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度。至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行和具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有据可查。
参考文献：
1.徐怀利，牛立芹.探讨加强工程建设项目合同管理措施.中国经贸，2011（12）
2.黄蓝.谈建设单位合同管理的重要性及其加强措施.城市建设理论研究，2011（22）
工程项目部管理办法范文3
一、由公司经营管理部门牵头，强化项目成本管理，使成本管理工作更加规范化、制度化，使其始终处于动态管理和受控状态，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。很有效的一种经营模式便是采取项目部内部进行成本核算，公司审计小组进行审核。
①、工程承包合同签订后，根据中标的形式，按项目管理办法规定，分别不同方法，确定项目成本考核目标。
②、根据施工图纸或招标文件的规定，计算详细的工程量，编制施工图预算，分析人、材、机等各项费用。
③、依据自行编制的施工图预算和项目部所报的施工成本计划，每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核。
④、对成本审核中发现的问题与项目经理进行沟通，令项目部进行修正。
⑤、对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理 。
⑥、工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
二、具体实施细则：
（一）、项目经理是项目成本管理的第一责任人，负责全面组织项目部的成本管理工作。组织项目部编制成本计划；制定并落实成本控制措施；按成本计划和控制措施实施成本管理；组织项目内部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立项目成本核算审计小组，对项目部的成本核算进行审计。根据中标的形式，分别不同方法，确定项目成本考核目标；每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核，发现问题及时纠正。对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理；工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
（二）、项目成本控制的实施主要从人工管理、材料控制、机械费控制、各项管理费用控制、工程结算管理等几个方面来进行
①、人工管理：
a、选择具有相应资质劳务队伍，与其签订工程协议，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款；建立民工用工档案，在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制订民工工资表，经项目经理审批后，由项目部财务部门统一发放，且必须控制在有效的已结算金额的80%以内。
b、现场使用零工必须建立严格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加点，月底总零工使用数量不得超过考勤表人数月积的1.2倍。
②、材料控制：制订严格的的“项目材料管理办法”， 材料计划编制要根据图纸要求对材料的规格等级等提出详细的要求，保证材料和图纸设计相符，同时要考虑材料节省。
③、机械费控制:
a、机械的选择要在满足施工需要和安全的条件下本着能小不大的节约原则。
b、在机械租赁费用的确定上，应实行公开招标，由项目经理、预算、财务、材料等有关部门一同确定。
c、在机械的使用上，确保安全的前提下，尽量采取加班加点的办法，提高机械使用率，压缩机械使用费用。
④、工程结算管理：制定一套切实可行的“项目结算管理办法”， 建立概、预算台账，保证登记数据完整齐全准确，台账随时可以备查。项目预算员要经常深入施工现场，了解现场情况，掌握工程施工现场一手资料，确保预结算工作实效性，配合和指导现场施工人员的工程签证。每月定期对分包、劳务承包队伍当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应及时进入工程成本。完工后及时进行结算。每份结算单必须附原始记录及验收资料，包括完工单、质量验收单、计算书、承包合同、采用图纸等资料。项目完工一个月后，不得有新的成本费用发生。
d、项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。
（三）、成本的核算过程
①、核算原则。坚持实事求是的原则，不得弄虚作假、拼凑数据。
②、核算周期。项目内部成本核算按每两月一次，一般均在月底进行。特殊情况可按工程节点或麦收前、秋收前或春节前进行，但需与项目成本审计小组进行沟通。
③、核算方法。应坚持施工形象进度、施工收入统计、实际成本“三同步”的原则。项目部应成立由项目经营副经理、技术员、预算员、材料员、会计组成的项目内部成本核算小组，对工程进行盘点、核算。
a、技术员负责盘点各单位工程的形象进度，做为成本核算的节点。报项目经营副经理、预算员各一份。并核实现场签证是否齐全，未办理的签证及时补签。
b、预算员根据盘点的工程形象进度，执行预结算的工程项目计算出各单位工程的预算成本（包括现场签证部分），不执行预结算的工程项目按编制计划成本的方法计算出计划施工成本，（分列人工费、材料费、机械费、综合取费、税金）。报项目经营副经理一份。并按工长开据的完工单计算出工程发生的人工费（实际成本人工费）或分包工程费。报项目经营副经理、财务各一份。
c、材料员盘点工程现场材料（钢材、木材、水泥、砂石料、红砖等）剩余量和库房材料库存量，根据材料采购量减材料剩余量（库存量）和材料采购价格计算出实际成本材料费（包括周转工具租赁费）。报项目经营副经理、财务各一份。
d、设备员或材料员兼统计出各种机械设备在考核期内所发生的机械租赁费。报项目经营副经理、财务各一份。
e、会计根据预算员所报资料，将工程发生的人工费或分包工程费上账；根据材料员所报资料，将实际发生的材料费上账，并根据材料小票（材料验收单、材料入库、出库单）核对材料员所报材料费是否正确；根据设备员或材料员兼所报机械租赁费上账；统计出考核期内所发生的人工费（包括管理人员和员工工资）、材料费、机械费及各项费用（包括管理费、电话费、差旅费、业务招待费、市场开拓费、劳动保险费、财务费用、税金等）。报项目经理、项目经营副经理各一份。
(四)、成本分析
项目经理部组织管理人员对所考核的成本盈亏情况进行分析，找出各项费用盈亏的具体原因，对于费用的盈余责任人进行总结、表扬和奖励，对于费用的亏损责任人进行批评和惩罚，制定出控制成本的相应措施。
工程项目部管理办法范文4
关键词：建筑企业、成本预测、降低成本、成本管理
Abstract: with the development of market economy, construction enterprises are faced with fierce competition, its focus by the quality of the product competition gradually transition to price competition. This led directly to the construction enterprise in the acquisition, construction management and tasks of construction method, assets structure, fund use and management have a series of changes, to the enterprise cost management brought many new problems.
Keywords: construction enterprises, cost forecast, reduce cost, cost management
中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：
引言：
施工项目成本的分类按生产费用计入成本的方法由直接成本和间接成本组成。直接成本是指在施工过程中直接耗费在工程实体上或有助于工程实体形成的各项支出。间接成本是指项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费用，现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。
1、成本预测是成本控制的基础
1.1成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。
1.2项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层进行讨论审定。
1.3工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
2、项目在施工过程中降低成本的基本方法
2.1人工费控制
把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。
2.2材料费控制
以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负，节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购，减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。
2.3机械费控制
根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机械操作人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。
2.4经营招待费控制
协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。
2.5办公费用控制
加强对施工生产区、办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。
2.6财务管理控制
必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
3、成本管理的问题和措施
3.1成本支出问题和控制
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自，但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。以下是一些控制措施：
（1）确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
（2）实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材，全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。
（3）按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。
（4）强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益中大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。
（5）加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
（6）完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。
工程项目部管理办法范文5
工商局共同制定的《建设工程施工合同》示范文本，但做为建筑企业相对发包人（业主）方地位较弱的现实，在合同的签订和履行中如何严格控制，规避风险、争取利益最大化。笔者结合工作实践认为有必要针对建筑企业特点，规范作业动作，给予指导。
关键词：施工合同签订履行作业指导
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
建筑施工企业签订《建设工程施工合同》及履行作业指导
1．0目的
1．1什么是合同 评审：是指接到招标文件后，通过审查招标文件的实质条件和项目背景，确定是否参加招投标；中标后通过合同谈判形成合同文本，在合同签订前按程序组织相关部门、人员，对合同条款和内容进行审查、评议，为确认合同条款完备、词义准确、合法公平，能够全面顺利履行；识别、评估和确认履行合同中的风险，在可防可控范围内的一项活动。
1．2合同评审目的。通过评审避免合同违法和合同陷井，防范违法工程，规避经营风险；作好合同履行、成本管理、索赔管理等合同管理工作，维护公司合法权益，保障公司经营活动正常运行。
2．0评审原则
2．1合法性；根据《合同法》《建筑法》《招标投标法》及相关法规、条例、司法解释等，审核合同内容合法性。
2．2符合公司实际原则：综合公司的人力资源、技术、设备、财务等情况和措施保障能力，风险承受能力，确认合同能够顺利履行。
2．3合同评审分阶段多次进行：投标阶段的评审、合同正式签订前的评审、合同履行中有关合同变更、补充协议、索赔事件处理的评审。
3．0适用范围
本作业指导书适用于施工企业所有对外签订的《建设工程施工合同》。
4．0职责范围
4．1市场开发部门负责建筑工程施工投标前评审和中标后以及履行中合同变更内容时合同的谈判、洽谈、签订，组织合同评审。
4．2合同管理部门负责合同整理、发放、归档和保存。
4．3项目部为工程合同、分包（联营）合同的实施者，负责工程合同、分包（联营）合同履行过程中风险防范预案、措施的落实责任；负责日常收集各类与合同履行、索赔事件相关的原始资料，妥善保管。
4．4经营、财务部门负责合同履行中的资金使用、成本管理、索赔事件处理的监督指导。
4．5工程、安全部门负责合同履行的工期、质量、安全等施工管理的监督指导。
4．6法律事务部门负责合同签订评审及合同履行中的法律指导，
参与重大合同的谈判、签约，协助相关部门对重要发包方、分包方的资信调查，索赔事件处理，合同纠纷处理的法律服务指导。
5．0评审方法
5．1合同评审采取会议评审、书面评审相结合，但评审过程和结论都必须有书面材料，参与评审人员在评审记录上签字备案。
5．2书面评审由工程、财务、经营、法律等部门专业人员，对合同文本进行逐条逐句分析研究，书面提出评审意见。
5．3会议评审由市场开发部门组织专门评审会议，介绍工程项目投标、业主背景及资信、项目环境、专业人员评审意见等情况，参加评审领导和部门综合各方面意见发表评审意见，形成书面评审结论。
5．4评审结论应明确提出对合同文本××条款必须要修改的意见；力争要写入或取消的条款、文字；努力争取仍不可改变的内容要有变通或接受的处理意见。
6．0建设工程施工合同
6．1招标投标阶段
6．1．1资格审查。对工程业主方主体资格是否适格进行审查。一是审查业主（建设方）是否具有相应的民事权利能力和民事行为能力的法人资格；二是审查有无建设方与合同当事人不一致的行为。
6．1．2资信调查。收到招标文件后，应当深入研究和分析，正确理解招标文件，吃透业主意图及要求；全面分析投标人须知，详细审查图纸，复核工程量，分析合同文本，研究投标策略，以减少合同签订后的潜在风险。重点对业主的履约信誉和招标工程的真实性进行调查、审查。
6．1．3编制投标文件。对招标文件、招标答疑文件、设计文件进行深入分析，结合工程施工现场情况，对工程进行系统分析，在编制投标文件中把可预见的风险因素尽量考虑全面。
6．1．4对风险因素逐项进行审核评价，对招标单位规定的条款中争议较大问题在投标偏差表中可适当提出建议，为以后合同谈判在风险问题处理上做好准备。
6．2合同签订阶段
6．2．1合同签订前对合同文本的评审。审查合同的合法性，了解业主和有关部门落实拟建工程是否合法。如果其合法性得不到落实，合同可约定支付高比例的预付款、进度款和中间结算，切勿垫资；或要求对方提供第三方担保，以保证工程款的支付及非自身原因导致的损失，由其担保方承担连带责任。
6．2．2合同主体审查。合同当事人主体合格，是具有独立承担民事责任的法人资格。签订合同代表人具有与法人组织相一致的法人代表证或由其出示的书面授权委托书。有些项目发包人不是实际的业主，建筑工程的用地由实际业主办理，土地使用权不属于发包人，项目资金由实际业主控制，这类项目的风险是业主有意规避责任，可能出现工程款难以收回。对此防范措施一是尽量不要垫资；二是要求发包人让实际业主或第三方提供履约担保；三是由实际业主给发包人书面授权，明确承担责任的主体。
6．2．3合同文本条款完备。建筑工程施工合同由于是示范文本，评审重点在第一部分协议书和第三部分专用条款填空选项内容，对应通用条款不可空项、漏项，也不能笼统只填写“执行通用条款”而不明确具体条款的真实含义。
6．2．4在协议书和专用条款中的约定条款，约定内容要明确；在约定选择合同文本和解释顺序时尽量选择对我方有利的条款、顺序。
6．2．5合同文字严谨。合同使用文字语言规范，词义准确、明晰，不要使用模棱两可、词不达意语言文字，避免发生歧义和误解。
6．2．6审查合同条款内容。重点审查工程项目内容全面，无漏项；工程立项批准文件齐备；开工、竣工日期清楚，工期合理；工程质量标准合理可行；约定适用标准、规范名称准确；约定确定合同价款或计价的方式清楚准确；实行工程预付款和进度款的条款，明确约定付款时间和比例及计算比例的基础；发包人供应材料的结算方法约定清楚（注意不能计算基数进行优惠）；竣工结算明确约定“发包方收到结算报告和完整结算资料的规定时限内（具体天数明确规定），对结算报告进行审核确认或提出审核意见，未给予书面答复的视为承认”的条款内容；违约责任赔偿损失明确约定违约金额或计算方法（注意不能以合同价款总额为计算比例的基数）；争议解决方式选择管辖地时，尽量争取选择对我方有利的管辖地，不要随意放弃选择权；双方现场代表（工程师）和监理方工程师姓名、职务和职权约定明确；公章与名称一致、签约代表与授权书一致、签约日期与签约时间相符。
6．2．7合同评审中发现问题的处理。漏项条款提出补充条款写入合同内；文字修正提出准确规范文字语言；对可争取的对我方有利条款要全力争取；对争取可能性不大的问题要列入风险控制范围内，进行风险分析评估，根据本公司实际情况，确定为属可承受、可控风险的或属不可承受的风险，决定签约或放弃签约。
6．2．8合同签订时的风险防范。在签订建设工程施工合同时，要充分考虑建设施工过程中可能出现的各种情况，防止意外风险；对风险型条款要设法使其公平合理，风险对等，防止由承包方独立承担风险。要打破在建设工程施工合同方面被动接受的常规思维，高度重视工程中标后的合同洽商谈判，带着问题积极主动同对方沟通、洽谈，经过反复洽谈争取，进一步化解风险。
6．3合同履行中的风险管理。
6．3．1合同交底。由市场营销部牵头，经营、工程、安技、财务、人事和法律事务等部门参加，向组织施工履行合同的项目部进行合同交底。共同分析合同履行中的各种风险因素，确定重点关注风险点，制定风险控制措施和预防风险预案。
6．3．2项目部按照《工程项目管理办法》第三章第一节规定要求，落实责任到人，对合同履行中出现的问题及时向有关领导和管理部门请示报告，并做好相关材料的归档备案。
6．3．3公司相关职能部门按照《工程项目管理办法》规定，切实履行职责，定期检查合同履行情况，对重点关注的风险点检查风险控制措施是否落实到位，根据发现的问题及时调整计划。
6．3．4法律事务部门和专业职能部门，协助指导项目部落实风险防范预案，跟踪检查防范措施执行情况。为项目部在资料归档、变更、索赔、结算等方面提供法律咨询服务，协助、指导项目部解决影响合同履行的法律风险问题，及时处理各类诉讼和非诉讼案件。
6．4合同履行中法律风险相对集中的问题处理策略
6．4．1组建项目管理班子。按照《工程项目管理办法》规定组成项目部，重点是选好项目经理，项目经理是受公司委托授权负责施工项目组织管理的第一责任人，也是控制各类项目风险的总源头。在选用项目经理时要看品行、看能力、看业绩，不仅要考核其能力和业绩，更偏重于考核他的人品素质和对企业的忠诚度。严格按《工程项目管理办法》规定的程序、条件组成项目部，各项责任落实到人。
6．4．2建设方不按合同约定拨付工程预付款、进度款。业主方应按施工合同约定时限支付预付款、进度款，但实际中由于种种原因，业主经常不能按约定履行，给施工带来很大影响。对此，我们要严格遵照合同条款，及时向建设方发出书面限期催款函，申明由于不按时支付款项对工程项目施工造成的影响（工期延误、窝工索赔等）由其承担违约责任，书面材料一定设法让业主方有签字权的人员在报告上签收。如仍不支付，则果断停工行使不安抗辩权，除非业主支付或提供了充分适当的担保，方可继续施工。（书面限期催款函同时抄报本单位，不安抗辩权的行使须经本单位同意后方可行使，项目部不得擅自行动）。
6．4．3建设方、监理方现场工程师变更。施工合同中对建设方、监理方及施工方的现场工程师（现场代表）有明确约定，但在合同履行过程中，各方可能会对合同中指定的人员进行调换。遇此情况，我们一定要索取对方正式的文件或告知函，按照其明确的权限和时间行使职权。
6．4．4合同变更、设计变更、材料代用、现场签证手续。施工合同履行中的各种变更是经常的，我们在施工中要严格管理，按《工程项目管理办法》第三章第一节（三、四、五）的要求，及时办理各种签证及变更手续。在办理签证、变更手续时特别注意的是，应遵循先签证后干活的原则，各方的签字、盖章、内容及时间项目完整无缺，避免后期结算争议。
工程项目部管理办法范文6
关键词：施工项目；成本控制 ；问题；措施
中图分类号：F045文献标识码： A
前言
施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。工程施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收入的需要，是适应市场竞争形势，是加强企业内部管理工作的需要。增收提效，强化成本控制将是今后加强经营管理的重点。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
1．工程施工项目成本控制原则
1.1、目标管理原则
目标管理是以目标成本为依据，贯彻执行成本计划的一种方法。其内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。工程施工项目成本责任制要求对施工项目成本目标进行分解，形成完整的建筑施工项目成本控制体系；把责任落实到每一个人，充分调动项目参与人员的积极性，并且赋予相应权力。项目经理部定期对成本控制责任人进行考评，兑现奖惩。
1.2、开源与节流相结合的原则
加强对工程项目的研究、分析，积极主动地优化施工方案，提高作业效率，减少不必要的资源消耗，挖掘降低成本的潜力，按照成本计划目标控制各项成本费用，弥补成本控制工作的不足，实现合理的最低建筑施工项目成本目标。
1.3、全面控制原则
此原则要求项目所有参与人员对项目形成的整个过程的成本进行全面控制。即在项目施工准备、施工组织、竣工移交与保修的全过程，根据系统工程的思想，实施连续的成本控制。
1.4、中间控制原则
施工准备阶段，仅根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案。而竣工阶段，成本盈亏已经基本定局。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段是十分必要的。
2.工程施工项目成本控制中存在的问题
当前部分项目部只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。具体表现为：
2.1、施工人员成本意识不强
工程部只管施工，关注的是施工工艺和施工方法等技术，采购部只负责对建筑材料的采购，办公室只负责人员的工资福利等管理工作，这样看起来职责分工明确，责任落实到位，但是却忽视了相互的配合和交叉管理，极大地影响了成本的管理。管理人员自身也不完全具备综合知识，理论性强而经验严重不足、经验丰富但缺乏理论等现象无处不在，在工程管理人员中兼具理论与实践的人员实在不多。
2.2、材料设备管理体制不健全
在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。机械施工效率不高，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。
2.3、缺乏科学合理的成本控制体系
在现阶段的我国，很多施工单位在项目进行的过程中，忽略了项目成本的有效控制，缺乏对成本进行科学精细的计算和严谨踏实的态度。管理也只是针对项目的重要环节和过程进行有效地控制，而没有对整个工程进行有效的监督，这样做导致的最严重的后果就是项目成本计算仅仅是形式上的，而没有达到真正的实际意义上的效果。大部分的施工单位不能在项目施工前未雨绸缪，施工前不能认真预算，施工过程中不能进行准确地审核，导致整个工程的控制成本不能按照计划的成本进行正常的运转，工程成本出现偏差。
3、工程施工项目的成本控制措施
为抑制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。
3.1、做好成本预测工作
工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备工程数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用，计算出实际需要各项成本费用和成本降低额。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标，
3.2、优化成本管理系统
对每一项中标的工程，在正式开工前，项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法、评估办法、责任成本核算办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。
3.3、加强施工过程中成本的控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本管理系统外，项目部应根据成本的主要费用项目，重点从以下四个方面实行控制。
⑴人工费的控制。人工费即综合劳务费用，是专指现场操作工人（内部承包和外部劳务队伍）所发生的费用，包括劳务合同金额、计时计件工资等。在一般情况下，无论是内部承包还是外部劳务队伍，均采用劳务承包加材料消耗考核的承包方式。在施工过程中同时还会再发生一些零星用工。施工项目要严格在劳务合同中明确规定分项工程劳务单价中所包括的全部工作内容，尽可能少地使用零星用工，使发生的人工费控制在可控范围之内。
⑵工程材料的控制。对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。
⑶机械使用费的控制。主要从三个方面入手：一是对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。
⑷加强工程质量控制。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。
3.4、加强对合同和结算的管理
（1）合同签订要全面覆盖
项目部必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，劳务、技术、材料等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理，不得有先进场，后签合同的现象发生。
（2）严格按照规定进行结算和拨付工程款。
项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对劳务单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为劳务单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与劳务单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。
3.5、加强质量管理和安全管理
项目部要树立安全、质量就是效益的观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。只有在事故发生前，做好充分的预防准备工作，才能有效地避免安全事故的发生，对于施工项目来说更是如此，必须要做到：保证施工现场整洁有序；建立健全安全生产规章制度；及时消除可能造成事故的漏洞。
结束语
综上所述中可以看出，成本控制贯穿于整个建筑工程从自主招投标到竣工验收的全阶段，是企业全面进行成本管理的重要环节，必须要引起相关人员和造价人员的注意。在施工的过程中落实好相关的问题和责任的制度，只有这样才能真正达到成本控制的目的，为施工企业创造更多的利润。
参考文献
1、施工项目成本管理――中国建筑工业出版社
