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集团一体化管控范文1
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、一体化目标成本管理的实施背景
发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。
电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。
电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法
电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：
（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。
1、确定管理的基本原则。
价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。
2、构建矩阵式的目标成本管理架构。
针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。
首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。
集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。
3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。
明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。
规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。
统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。
（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。
再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。
1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。
对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。
2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。
对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。
3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。
对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。
4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。
对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。
（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。
1、科学制定总目标。
集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。
2、层层分解落实目标。
电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。
3、明确责、权、利的关系。
集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。
（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。
电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。
2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。
技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。
3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。
通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。
（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。
1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。
各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。
2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。
对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。
3、定期开展目标成本管理评审工作。
每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。
4、构建经验共享平台，持续改进。
在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。
（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。
1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。
由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。
目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。
2、推进数据的完整性、及时性及准确性。
通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。
三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果
（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。
通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。
（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。
面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。
（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。
在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。
（作者单位：上海电气电站集团）
参考文献：
集团一体化管控范文2
【关键词】财务管理体系；经营型；控制型
建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。
本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。
一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系
“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。
“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：
1 以实现企业战略为目标
“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。
2 以资源有效配置、风险有效管控为目的
“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。
3 以业务财务协同为特征
“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。
4 以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容
“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。
(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。
(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式
当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。
在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFO)制度。CFO的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFO是CEO的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。
在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。
二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择
(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控
作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108 899人。
庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。
(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控
“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。
三、广东电网公司财务管理体系现状
(一)现状
经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：
第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。
第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。
第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。
第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。
第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。
第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。
也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。
(二)存在问题
尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：
1 战略导向不足
在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。
2 业务财务联动不足
在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。
3 组织架构不完善
在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。
4 企业级的信息系统尚未建立
在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。
5 财务人员素质参差不齐
在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。
正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。
四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路
(一)基本原则
针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：
1 战略导向原则
“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。
2 集约化原则
集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。
3 一体化原则
集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。
4 业务财务联动原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。
5 分步实施原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。
(二)基本思路
根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式
根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。
(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”
以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。
1 预算管控体系――预算管控一盘棋
通过财务规划、KPI财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。
在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订KPI财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业
维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。
2 资金管理体系――资金管理一个池
通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。
在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。
3 核算管理体系――会计核算一本账
通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。
在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。
4 资本运营体系――资本管理一条线
通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。
在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。
5 风险控制体系――风险管控一张网
通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。
在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
6 组织管理体系――组织架构一体化
通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。
在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。
编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。
(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”
强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
1 预算管控体系――一个预算管控中心
集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。
在集团内部，搭建企业级信息系统，通过ERP整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。
2 资金管理体系――一个资金运作中心
依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。
在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。
3 核算管理体系――一个会计业务处理中心
压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。
在集团内部，整合分、子公司会计核
算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。
4 资本运营体系――一个资本运营中心
资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。
在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。
5 风险控制体系――一个风险管控中心
依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。
在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。
6 组织管理体系――一个组织运作中心
通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。
六、构建过程中需考虑的相关问题
在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、ERP建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。
(一)集中与效率问题
集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。
(二)ERP建设与系统风险问题
ERP系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但ERP系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定ERP系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。
(三)近期模式与远期模式问题
近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。
集团一体化管控范文3
【关键词】 大型企业; 项目预算; 全过程管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）05-0020-03
项目预算管理具有公开透明、管理连续和可追踪问效的优势，近年来逐渐成为大型企业集团成本控制、资源调控的重要手段。为全面规范项目预算管理，提高企业项目预算管理水平，我国大型企业集团采取多种措施规范项目预算管理，加大项目预算管理力度，探索形成涵盖项目储备、审核、执行及考评各环节的项目管理机制，构建项目预算管理的全过程管控机制。本文拟从项目预算管理机制建立及其具体做法进行探讨，力争为大型企业集团的项目管理提供借鉴。
一、构建项目预算闭环管理的基础条件
构建涵盖项目预算管理全过程的项目预算管控机制。作为大型企业集团，要提高项目预算管控效率，实现对项目预算管理的全过程管控，应具备较为先进的网络环境和一体化信息平台，构建项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制，实现对项目预算的闭环管理。
（一）建立一体化信息管控平台
现代社会是网络社会，信息技术的发展、网络环境的进步必将促进企业财务管理手段的更新，推动财务管理内容变革，也将企业财务管理实现跨时间、跨空间、跨不同会计主体和经营主体。作为市场经济竞争主体，大型企业集团应从增加资源调控力、增强过程监控力、执行评价科学性的高度，加快企业集团财务信息系统建设，构建涵盖项目预算储备审核、项目预算执行过程、执行结果评价的一体化信息平台，建立纵向贯通、横向集成的项目储备管理系统、项目执行过程跟踪系统、项目后评价管理系统等，为项目预算的全过程管理创造良好的外部条件。
（二）建立全面的项目储备管理机制
项目储备管理是近年来较为流行的项目管理方式，通过建立涵盖各类项目的储备管理机制，将设备的日常运行状态与检修项目申报有效结合起来，提高项目预算的科学性。国内大型企业集团通过建立横贯业务始终、覆盖不同专业项目储备的管理平台，构建分层负责审核、协调一致的项目储备审核机制，避免项目预算突击储备、无序安排、项目前端无人把控、项目内容不实、支出不规范等现象发生，提高投资决策的科学性。建立储备项目的重要性等级评价模型、评价体系和评价方式，提高资源配置效益。
（三）建立项目预算投资能力管控机制
由于大型企业集团所属的分（子）公司多是具有不同功能特征、发挥不同职能作用的独立单元，为保证企业集团整体效益最大化，对所属分（子）公司难以独立准确核定经营贡献，影响企业集团总体资源配置和部署。因此，企业集团对可独立核定经营贡献的分（子）公司，应建立投资效益支撑评价模型，控制所属单位项目预算的总体投资规模，提升项目投资效益。对无法独立有效考评项目经营贡献和经营效益的企业单元，在保证企业集团整体利益最大化、效益最优的前提下，做好企业资源在不同单位之间的配置分配，集团总部应建立基于资产规模、资产成新率、业务成长性、业务边际贡献及项目履行合规性等动因的项目预算投资能力分解模型，避免不同企业单元盲目投资、盲目争夺资源现象的发生，保证项目投资与各单位投资能力相一致，与集团企业的整体利益相一致。
（四）建立完善的项目预算执行控制机制
与费用项目相比，项目预算突出的优点就是项目易控性、可控性。为全面提升项目预算管控效益，提升资源投入产出比，提升项目执行规范化水平，集团企业应利用信息化手段，建立能够监控项目过程执行、满足不同部门管理需求的信息管理平台，对项目预算的审核、物资招标、合同签订、项目执行、成本入账等进行分环节监控，构建项目预算执行分环节控制机制。从管理程序上，按月通报审核项目预算执行结果，推动财务与项目执行的高度融合，提升财务管控力。目前，我国部分先进企业集团公司建立基于项目预算全过程管理的ERP系统，跟踪项目实施，对项目预算执行起到了积极作用，值得借鉴。
（五）建立项目预算投资回报挂钩评价机制
实施项目预算执行后评价机制是保证项目投资效果、保障项目规范执行的重要环节，缺少项目投资后续考评无法实现整个项目预算的闭环管理，项目预算管理将难以执行到位。因此为保证项目预算执行效果，应首先建立项目投资与效益增长的匹配性，即投资所带来的效益增加能否弥补投资成本，否则资源投入将是无效的、低效的，在项目投资时应谨慎安排，尽可能压缩项目投资规模;其次对项目投资执行评价过程中发现的履行不到位、执行不规范的单位，应将执行评价结果与以后年度的项目投资核准、投资规模核定、企业负责人考评相关联，提高项目管控单位项目执行的积极性。
二、项目预算闭环管理的主要做法
要加强项目预算管控，对大型企业集团而言，应重点从如下方面采取措施。
集团一体化管控范文4
电力行业人力资源
信息化
最佳解决方案奖
博惠思华的电力企业人力资源管理解决方案既可以采用集中部署的模式，也可以采用分布-集中的部署模式，即在统一系统设计、业务设计、业务规范、数据规范的基础上，多级部署的系统可以联成一个业务统一的整体，实现数据的逐级上传和业务的纵向与横向联系，以及集团管控与关键业务审批，以满足各下属企业的管理差异化需求与总部的集团管控要求。
随着国企改革不断深入，电力企业已逐步迈向集团化运作和精细化管理，并对企业人力资源管理模式提出了新的要求。企业在经营管理能力上需要跨越式的提升，同时还面临着建设管理控制和战略决策中心的紧迫任务。建立从业务驱动型转变为战略驱动型、从分散建设转变为集中建设、从部门级应用转变为企业级应用的企业级人力资源管理系统已迫在眉睫。
建立大型电力企业一体化人力资源管理系统的难点在于，电力企业规模巨大、地域分布广，各地分支机构的具体情况不同，在管理上有差异，这与一体化的管理系统之间存在矛盾。北京博惠思华信息技术有限公司（以下简称博惠思华）针对电力企业人力资源管理信息化的需求推出了全新的解决方案。该解决方案既可以满足下属企业的管理差异化需求，又能满足管理的统一性与规范性的要求。
博惠思华的解决方案符合SOA的要求，有利于实现人力资源系统与其他业务系统的分级整合及整体联动，从而实现各方面业务的大融合。电力企业通过人力资源信息化建设，可以落实以员工管理为核心、绩效管理为主线的管理模式，并使人力资源信息化建设服务于企业发展战略，促进管理一体化，提高人力资源的使用效率，强化人力资源的成本管理，通过引入资产全生命周期管理理念，做到上下贯通，左右协同，打破条块分割，覆盖人力资源管理所有业务，实现对员工职业生涯全过程的管理。
自动化管理 减少事务性工作，提高人力资源管理工作的效率。借助信息系统实现报表数据自动统计、信息交互共享等功能，确保各层级人力资源管理业务高效运转，减少人为干扰因素和重复工作。
规范化管理 规范人力资源管理流程和方法，提升人力资源部门的价值。按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的思路，实现人力资源规范化管理。
集团一体化管控范文5
关键词：大型装备制造业;集团;资金管理模式
电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的发展机遇，促进产业结构调整，于2014年8月成立了S电气核电集团（以下简称“核电集团”或“集团”）。核电集团试点“集团一体化运营管控”新模式，在此模式下，将项目管理、采购、财务、人力资源、技术研发等职能工作从下属子公司（以下简称“子公司”或“企业”）中剥离出来，整合到核电集团层面来统一开展，而各子公司仅保留生产制造和质检职能。这样对集团的财务工作，特别是资金管理工作提出了更高的要求。
一、集团资金管理的难点
（一）产品特征的管理难度
核电集团属大型装备制造业，主要生产核电站“核岛”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有34台，但订单总额将近80亿元，平均每台超过2亿元。同时，一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多，质保金期限也长达4年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主，且垫款现象比较严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点。
（二）外部环境的资金压力
随着我国经济发展进入新常态，宏观经济增速放缓，各种隐形风险逐步显性化，集团部分客户资金紧张，部分甚至出现资金断流。同时，受政策变动及突发事件影响，有些客户的部分核电项目暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。
（三）内部环境的阻碍
在一体化初期，即2014年下半年至2015年，核电集团面临多重困境。其中，组织困境体现在各企业财务信息孤立，存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因主要在于回款速度慢且不稳定，采购款几乎都是现金支付，资金计划执行不严。
二、集团资金管理的探索针对经济新常态下资金管
理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营管控模式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，突破财务部门的边界，将业务管理和财务管理进行有效整合，从原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理。
（一）应收账款集中管理
核电产品的主要客户有5到6家。各家客户的采购模式各不相同，其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设备的部分分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分包给核电集团。经统计，该客户工程公司支付给设计院前内部需要11个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点，合计达到33个审批节点（未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点）。因此，缩短应收账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段，核电集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确定性等难题下，制订了一系列的措施以加强项目收款管控。1．实行集中化的订单管理模式由于子公司同处于核电产业链上，面对的客户重合度高，将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理，有利于展开客户信用管理，提高项目部门运作效率，充分运用一体化管理运营模式的优势。2．应收账款精细化管控对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：①明确职责分工，做到责任到人，奖惩并用。②密切跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的项目经理跟踪到客户付款流程的每个节点，如果问题在客户的普通员工节点，就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领导盯领导。③监控风险，快速反馈，项目团队成员一般情况下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况如出现重大突发事件，则实时上报集团领导。④做到因地制宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。项目部门实施精细化管控能够很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。
（二）应付账款集中管理
应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措施，利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过信用期支付会影响企业与供应商的合作关系，甚至导致供应链关系的破裂。如何在推迟企业支付的同时，又满足供应商的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用S电气集团财务公司和香港公司融资平台，大力推广票据和信用证支付，很好地平衡了与供应商间的资金矛盾。1．运用供应商开发策略降低采购成本是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、技术部门联合实施“供应商开发策略”，以降低原材料采购成本。具体而言，针对国外独家供应商，一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积极地寻找国外独家供应商的竞争对手。针对国内独家供应商，通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局，形成供应商方面的竞争。实施供应商开发策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的显著下降，采购付款条件的改善等。以AP1000蒸发器的原材料干燥器为例，以前该产品是由美国P公司独家提供，价格约为人民币450万/台，后来引进了国内某供应商后，现在产品价格已降低至365万/台，成本下降了19%。在形成供应商竞争的良好局面后，强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的基础。2．严控采购款支付方式采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部对其进行审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供应商的讨价还价能力；同时，严格控制采购款支付方式，以票据支付优先。对于国外采购，力推信用证支付。其中部分大额国外采购款，还借助集团香港公司平台，进一步降低融资成本。左图所示为2016年1-9月S核电公司票据和信用证支付比例，可以看出，除了1、2月份外，国内采购票据支付比例均在50%以上（其中90%以上为商业承兑汇票）；国外采购除1月份外，其余各月份的信用证支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整体营运资金管理
1．资金预算管理在营运资金全过程管理中，需要充分发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收款金额和计划的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额来源于项目部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款和预测收款；计划支付采购款金额通过加总当月到期的应付票据支付金额和每月计划的现金支付采购款金额而取得。一方面预测回款，一方面控制付款，能够做出比较准确的资金预算，很好的控制资金变动。财务部与项目部、采购部联合，严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析预算执行情况，进行资金安全检查。财务部每日监控资金风险，通过记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支出作出一些预测，来模拟可用资金余额，达到每日监控资金风险的效果。2．发票及税金管理2016年5月，核电集团实行了发票传递方式的变革。开具出的销售发票，以前由项目经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接寄送给客户联系人。客户签收信息直接反馈到财务部专员，项目部人员可以通过利用KOA流程查看发票的开具、传递和签收信息，这样就规避了因销售发票未及时传递到客户引发的风险。采购发票传递同时也实施了变革。以前供应商把发票寄给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；现在要求供应商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续处理的情况，对于60天内认证将到期的发票设置提醒功能，先认证的发票也会准确记录下来，便于后期调账。采购2016年S核电公司票据和信用证支付比例发票登记台账通过FTP与采购部门信息共享。这样做的结果是，财务部能够掌握发票抵扣期限，对于即将过期的发票，及时认证，防止发生采购发票进项税抵扣过期的风险。发票传递的变革，使得财务部控制了开出去的销售发票和收进来的采购发票，利于企业协调每月应缴纳增值税金额，进行税务筹划，有效降低企业营运资金的占用，一定程度上提高资金运营效率。3．融资渠道互补随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中，不仅优秀的财务管理经验得以转移、扩散、共享，而且可实现有利资源的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集团提升营运资金管理的重要环节。由银行出具预付款保函和履约保函是核电集团订单项目开始执行的前提，也同样是收款的前提条件，如果无法按照客户要求的格式出具保函则会直接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择能够提供优质服务的商业银行尤为重要。如E子公司防城港3、4#机组项目需开具预付款保函和履约保函，向A银行提出保函申请，但是A银行拒绝按客户的保函格式出函，耗时1个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而S子公司在开保函过程中往往很顺利，原因在于其合作银行B银行在保函格式要求方面比较开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时E子公司没有B银行账户，也没有任何业务往来，按常规难以办理。但在集团的统一协调下，B银行决定给E子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函费率比A银行费率要低。融资渠道的互补不仅加速了企业收款，也降低了财务费用。
三、集团资金管理的几点启示
集团资金管理没有最好的模式，只求最适合实际的模式。只有从本企业集团的功能定位、组织结构、产品特征出发，才能探索出有效的资金管理模式。
（一）集团资金管理重点要与集团定位相适应
集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控型集团（或控股型集团），资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团财务公司或集团现金池，提高整体资金利用效率，防范资金风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资项目的战略必要性，防止重复建设和产能过剩；保证融资行为的合理性，防止过高的资产负债率，促进集团的可持续发展。在营运管控型集团（或二级集团），资金管理的重点是加强营运资金的全面管理，提高资金周转率，保证必要的自由现金流，防止超期应收账款、存货的资金占用，促进经济运营质量的提高。
（二）集团资金管理模式要与集团管理模式相一致
在同样性质的企业集团，其资金管理模式也不一定完全相同，重要的是要与集团整体管理模式相一致。当集团对下属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行一体化管理，与集团的管理模式相一致，以便统一配置资源，促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行授权管理的情况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控措施，保证各企业的运营资金处于合理可控状态，保证各企业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理不断优化。
（三）集团资金管理方法要与产品特征相匹配
不同的大型装备制造集团其产品特征有所不同。对市场产品生产周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强预收账款、应收账款、应付账款及供应商管理，合理运用商业信用、银行信用，并保持相应的经营活动现金流和恰当的资产负债率，根据合同及市场变化把握采购进度、投产进度，实现营运资金的全面管控。对产品生产周期短且以大批量生产为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货管理、采购管理，合理把握采购频次、采购数量，坚持“以销定产”，控制预投数量，加快产品资金回笼，提高资金周转率。
（四）集团资金集中管理要与加强企业内控相结合
集团一体化管控范文6
集成需求
赛马实业是宁夏自治区规模最大的水泥生产企业，主要从事水泥制造、销售，水泥制品、水泥熟料的制造与销售。公司总资产65亿元，拥有全资、控股、参股等分子公司12个，主业水泥年生产能力1600万吨。
在信息化建设方面，赛马实业是起步较早的企业。早在1998年，赛马实业就与浪潮合作。当时赛马实业使用浪潮单机版财务软件，使得财务工作效率大幅提高。
单机版财务软件的应用让赛马实业尝到了信息化的甜头。之后，赛马实业建立了局域网，统一上线了浪潮财务管理软件网络版，并逐步实现财务管理信息、生产信息、销售信息等系统的集成，将应用范围从总部逐步扩展到分子公司。
截至2009年，浪潮管理信息系统在赛马实业得到了很好的应用。尤其是物流管理系统，每天约有100人上线应用。但是，由于各应用系统是分散建设的，赛马实业不可避免地遇到了一些问题，如自主研发的系统与各厂商提供的系统之间的数据不能集成，业务流程不顺畅等。
以大宗原材料采购入库为例，如果各个相关系统都是打通的，原材料入场后用地磅系统称重时，客户信息就会自动流入质检系统，质检系统自动核算扣杂后的所有信息将自动传递到采购系统生成采购入库单。但是那时地磅、质检系统均采用云天系统，这些数据无法直接导入浪潮系统中，全都需要借助手工重复录入。
再比如说，在采购环节，如果按合理的系统设计思想，应由生产需求生成采购计划，由计划生成订单，由订单生成入库单，可随时监督采购从需求到入库的时间、比质比价结果、入库及时性等。而那时赛马实业的采购系统是从采购入库做起的，前面的业务在系统中是空白的，这很大程度上影响了系统的价值。
与此同时，随着集团的不断发展，分子机构的日益增多，赛马实业对集团管控提出了更高的要求。赛马实业的领导层希望将集团财务系统与销售、供应、生产等系统充分集成，实现数据共享，使得集团内机构，以及与相关价值链主体之间进行财务和管理信息的及时传递、整理、分析和反馈，为企业决策者和利益相关方提供决策支持服务。
双管齐下
因此，赛马实业再次向浪潮提出需求，希望浪潮能够给出合适的解决方案。作为赛马实业长期的信息化建设伙伴，浪潮于2009年基于赛马实业的信息化现状分析，考虑到赛马实业快速扩张的发展状态，结合国内外集团企业的ERP建设经验，对赛马实业的信息化进行了统一规划。浪潮提出了柔性组织、柔性流程等概念，通过灵活的配置平台，使得应用系统具有高度适应组织变化的能力，不仅适应当前的管理需求，而且支持未来发展。其核心应用包含两个层面：
其一，集团管控层面。采用总部集中管控的方式，包括数据集中、管理集中、业务集中、决策集中，各分支机构按照管理要求进行授权管理，确保信息采集的规范性、标准性、统一性、及时性、全面性、真实性和有效性。
其二，产供销一体化层面。强化业务控制，细化成本管理，实现业务流程一体化。建设基于现代信息技术的ERP、CRM、SCM等信息化系统，构建公司信息化“两网三库”（生产过程控制网和管理网，管理关系数据库、生产实时采集及监控数据库、办公自动化文档数据库）的信息化软、硬件架构，实现销售、采购供应、财务控制、资金管理结算、财务预算、财务分析等的一体化管理。
三流同步
经过两年的统一规划、分步实施，全面升级后的赛马实业信息化管理系统帮助赛马实业实现了物流、资金流、信息流的三流同步。在信息系统的支持下，赛马实业采用业务事件驱动的会计模式，生产经营活动直接生成财务数据，保证生产经营活动数据与财务数据的一致性，相关部门可以通过系统及时获取资金信息，通过资金流动状况了解物料流动和企业生产经营情况，实时分析企业的成本和利润，获取决策所需要的信息。无论是企业的操作层、中间层还是决策层，都已经充分受益。
操作层：产供销一体化，构建精细化管理体系
管理信息的高度集成就是对企业各类管理信息资源的全面整合。赛马实业通过一体化系统设计，实现了从物料需求计划、采购计划生成到签订合同、下达订单，从货物到达、检验、过磅计量到合格物资入库，从材料领用到产品完工入库，从销售计划、销售订单、提货、计量、结算、发运到客户跟踪的业务一体化管理，数据高度共享，彻底解决了信息孤岛问题。
在业务流程控制上，赛马实业借助系统从材料进厂开始到地磅称重再到结算，实行全程一单制管理。地磅等计量系统与ERP系统连接，自动读取计量称重结果；入库计量系统与质检系统相联，自动扣杂；物料检验合格后方能办理正式入库手续，根据计量、扣杂结果进行结算，出库过磅称重功能与销售提货、开票功能相联，从而保证了入出库计量的准确性，减少了人为因素干扰，杜绝了管理漏洞。
中间层：以全面预算为统领，提升战略执行力
赛马实业的全面预算管理系统具备预算体系搭建、编制、调整、控制、分析和考核等全过程管理功能，并与其他业务系统紧密结合，为企业预算的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。赛马实业利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数。当实际业务事件发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器。预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据设定的控制方法进行有效控制，从而实现了预算全过程的实时控制。母公司随时可以追踪战略目标的执行和实现进度，从而加强对子公司业绩指标监控的力度。
领导层：集中管控，智能决策
通过对集团财务、集团资金、人力资源等系统的集中管理，赛马实业不仅成功打造了统一的集团管控平台，也为集团高层的决策提供了实时、详备的数据支撑。
