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制度流程管理范文1
近几年，我国企业在迅速的发展，随着企业产能的扩大和生产规模、管理的提升，企业由一般粗放型生产向着精细化产品生产转型、由单纯的军品研制生产向多元化市场发展、由分散产品生产模式向产品化设计生产模式改变，企业的战略定位也进行了相应的调整，各项管理也开展了提升活动。企业管理制度的转型也成为企业发展形势的必然要求[1]，规章制度管理体系其所包含的规定、办法、细则、规程等文件必将伴随着企业的发展不断进行调整。因此改进与企业发展不相适应的规章制度，构建科学、清晰、流程化的规章制度管理体系，满足企业发展的需要成为企业改革的当务之急。
1、相关理论综述
（1）企业规章制度
规章制度是在《中华人民共和国立法法》出台后才被正式予以界定，它是为了保证企业生产经营活动正常进行并根据国家法律法规和企业自身特点[3]而制定的职工必须遵守的行为规范，是正确处理人们在生产经营活动中相互关系的准则，是依法治企的依据，也是企业管理的基础工作之一[1]。其一般表现为管理制度、操作规程、劳动纪律和奖惩办法等[3]。
成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理离不开完善的制度。在激烈的市场竞争环境下，企业要想立于不败之地并获得长久的成功，就必须强化管理基础工作，建立完善的规章制度体系，健全各项规章制度，并使之得到贯彻执行[2]。
（2）流程化管理
是一种过程管理系统的管理方法，其核心是过程，过程是，有的完成工作，有一定的条件下，相关的信息根据数据单位，不同的部门，工作人员之间传递路线图[4]。流程管理规范化的构造端的卓越的业务流程为中心组织的业绩持续提高业务目的的系统化方法[5]。工作流程安排到通过过程的各部门和各部门，通过表演评价系统的实施，目标和鼓励成功传导各水平的企业，在各员工明确自己的岗位职责积极推进流动的良性驾驶。这个系统性的工作流程化处理，有若干的工作项目和它们的相关人及相互说明工作关系很好，从而实现目标的精细化管理[4]。
2、流程和规章制度的关系
首先规章制度和流程有着各自的特点，主要有以下几个方面：
（1）制度和流程产生的时机不同
任何一个企业在诞生之时，就存在着流程，只是这些流程很多时候没有被规范化。而制度则是在企业的管理者看到企业运行中出现问题，或预计到可能出现问题时建立的。
（2）制度和流程的表现形式和内容不同
流程一般是用图表表示，可直观的看到业务活动的各个步骤和环节。流程和流程之间通过流程接口连接起来，形成企业的业务活动框架。但流程在描述上不能展示流程的设计思路、执行时的细节以及不按要求执行导致的后果等内容。制度恰恰可以弥补这方面的不足。但由于制度一般是文字形式来描述，不够直观，因此内容上有较多重叠，如果制定时缺少沟通，可能会出现冲突。
所以本文将流程化管理和企业的规章制度建设相结合，形成两者在管理上的优势互补，并采用问题导向，运用流程化的管理理念来搭建企业规章制度的框架，建立完善的流程化规章制度管理体系。
3、企业规章制度管理中流程现状
（1）规章制度体系状况
目前，企业规章制度体系经过近七年多的建立和完善，框架已搭建，各类规章制度已了很多，基本上都是由职能部门起草的，也就是说企业的规章制度管理还仅仅是职能制度管理模式，在规章制度体系整体结构上比较分散，没有形成统一的管理体系。
（2）规章制度管理中普遍存在的问题
企业规模的数量以及所涵盖职责还是比较全的管理、严格的，尤其是要致力于理都是比范，得到了纲常的企业科研产、经理安排，但也存在一些问题：
本文将从规章制度的形成、、考核评价和检查监督以及整个管理模式和管理体系的构建等几个角度给出具体的建议和阐释。
4、总结
企业流程化规章制度管理体系的建立和完善，还需要不断的探索，就目前而言，将企业的规章制度进行流程化改造，建立流程化制度管理模式，将会最大限度的降低企业内部管理的阻力和内耗，对企业规范管理有着极大的促进作用。
参考文献
[1]韩冬梅.浅析规章制度管理过程中的问题及对策[J].知识经济，2014，（1）：104.
[2]陈雪岩，徐锦文.对企业规章制度建设的探讨[J].商情，2012，（19）：206-206，118.
制度流程管理范文2
第一章 总 则
第一条 为加强公司网络营销财务工作，发挥财务在公司经营管理和
提高经济效益中的作用，特制定本规定。
第二章 财务工作岗位职责
第一条 出纳的主要工作职责与工作流程：
(一)每日在住哲住宿系统打印人民币、银行卡预收款明细表，现金支出明细表，与前台出具的“收银员明细表”一一核对金额是否属实；
(二)每日收取前台预收客房款，认真清点客房款，核对前台上交押金单据、预收款单据及消费明细单据是否与“收银员明细表”中款项一一对应；
(三)日清月结，每日客房款及时存入银行；
(四)协助前台人员编制“XX网站现付业务预订明细表”、“XX网站预付业务预订明细表”；
(五) 每月对前台已审核的第三方网站出具的“月结对账单”进行二次审核：
①网络预订现付业务：相关销售内容是否真实有效、服务费是否是销售总额与约定服务费率的乘积、付款单据是否齐全（包括：对方开具服务业正式发票、服务对账明细账 ）
②网络预订预付业务：相关销售内容是否真实有效、预付款项是否正确、由第三方开具服务费发票金额是否与本月实际经营情况相符、前台人员给第三方网站开具住宿发票金额是否正确；
(六)根据与第三方网站交涉，于预付款预计到账日期查看公司账户资金变化情况，如遇未及时收到款项应及时与对方联系，尽快落实款项支付问题；
(七)每月根据第三方网站出具的“月结对账单”中手续费金额支付服务费；
(八)协助前台人员编制“发票开具登记薄”，账薄中列明：开具发票的票号、开票金额、开票日期、消费房间及经办人；
(九) 定期收回已开具的发票账务联，仔细检查发票开具信息与“消费明细账单”消费总计金额是否一致，确保销售信息真实，发票开具无误；
(十)做好财务凭证的录入工作，依据票款相符、票据齐全的原则，与“收银员明细表”中各项目一一对应；每日确保“预收账款”科目余额与“宾馆客房营业收入日报表”累计预收款结存金额相一致，并确保前台及时将“哑房账”已实现收入结转，做到收入核算准确性； (十一) 配合会计做好各种帐务处理。
第二条 会计的主要工作职责与工作流程：
(一)按照国家会计制度的审核记账凭证，复核附件资料，确保账目清晰准确；
(二)按照经济核算原则，定期检查、分析公司收入、成本、费用和利润的执行情况；监督饭店网络销售客房数量、收入的真实性、可靠性，；
(三)监控公司应收账款的收回，协助前台人员做好第三方网站ebooking操作系统预付提现模块的运用，督促出纳人员与银行保持良好沟通，保障银行预收款项的及时到账；
制度流程管理范文3
【摘要】消毒供应中心是负责医院医疗用品的回收、清洗、消毒、灭菌、储存以及无菌物品供应的部门，在实际工作中存在着各种风险因素，往往容易被忽视，因此加强消毒供应中心的管理和规范工作流程，保证质量控制和提高工作效率，确保物品的灭菌合格率，保证医疗质量及控制院内感染，适应医院现代化建设的需要。
【关键词】消毒供应中心 工作流程 质量管理
1. 消毒供应中心的合理布局和设施配置
1.1 布局合理 合理的布局是减少感染、节省人力、物力，提高工作效率的保证，这就要求严格划分区域：工作区域和辅助区域，工作区域又分清洁区、检查包装区、灭菌区及无菌物品存放区，几个区域都有缓冲间和物品传递窗口；辅助区域包括更衣室、办公室、卫生间等。
1.2 设施的配置 我院配有自动洗衣机、超声清洗机、烘干机、脉动真空灭菌器、电脑、空调、接物台、打包台、下收下送专用车、储存架、气枪和水枪等。
2. 工作流程
2.1 回收 临床使用过的物品，每天由消毒供应中心人员用专用密闭车到各科室回收，在供应中心进行清点及去污，不能在科室清点，以免造成污染。
2.2 分类 供应中心工作人员根据器械种类进行分类放置。
2.3 清洗 分手工洗和自动清洗，包括冲洗、洗涤、漂洗、终末漂洗，特殊感染者用过的器械定点，先按照相应消毒处理规范进行处理，清洁剂的浓度应根据使用说明临时配制，清洗的水温小于45度，手术器械应选择中性清洁剂，否则可能会损伤器械。
2.4 消毒 剂放入煮沸槽中，温度大于93度，时间超过3分钟，达到自动上油。
2.5 包装 根据物品的性能选择合适的包装材料，必需符合质量标准，器械包重量小于7公斤，敷料包小于5公斤，体积为30*30*50公分，器械包装前需检查物品的性能是否完好、光洁度、有无锈斑、污渍、血渍，所有轴节要打开，并妥善保护好易碎物品及尖锐器的锐刃，包装的折叠应松紧适宜，有利于蒸汽的排放和灭菌剂的穿透，以便达到最佳的灭菌效果。打包完后由消毒员给物品消毒灭菌。
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精细化管理是企业管理中的一种模式，它建立在常规基础以及管理之上，既是一种管理技术也是一种管理理念，精细化管理的精髓在于人或岗位、管理制度、资金流程等的有机结合，旨在加强控制，减少风险，降低成本，提高效益。而财政资金管理是一个国家社会资金的主导，它对社会资金的运作有着巨大的控制力和影响力。它是以国家财政为中心，同时也包括了与国家相关的企、事业及行政单位的货币收支。但我国现行的财政体制中存在着很多的弊端，比如说：受到旧的计划经济体制的影响导致了经营体制不灵活，管理体制落后，因为它的束缚，使得我国的企业对财政的贡献也就大打折扣，仅仅靠市场机制的调控作用只是治标不治本，不能真正在财政根源上起到作用。所以要在财政资金管理中引入精细化管理，也为了能使财政资金得到最大效益的利用。
二、财政资金实现精细化管理中存在的问题
1.缺乏完整的管理体系，这就要依据资金运动过程，对财政资金进行科学引用，而财政管理所包括的决策管理、战略管理、计划管理、成本管理等等部分，这些都难以在财政管理现状中体现出来。
2.管理制度框架化，这些框架对于政府职能单位部门来说只是外部制度，存在着很大的弊端。
3.财政管理手段单一，我国现行的财政管理只注重预算管理，而强化预算管理就会弱化其他管理手段。
所有这些问题都在制约着财政资金精细化管理的发展，而要实现这一目标就必须有一套强有力的制度去克服它。
三、财政资金的精细化管理制度设计
要实现精细化管理，首先需要制定一个精细化的流程，因为只有一个标准的、通用的、能有效运行的精细化管理流程才能真正的使制度落地。
1.改变传统管理理念，实现精细化管理
在我国传统的管理理念中，忽视了人员的管理，忽视了人员的价值，缺少了人文性的思想以及管理上的专业性，因而让财政资金管理前行中遇到了很大的阻碍，举步维艰。所以，新的管理制度一定要要融合精细化管理，建立出行之有效的方法，从最初的资金筹集、分配、使用及使用效果，到举债、税收、其他收入、预算编制、业务开展、预算决算或绩效报告的相互配合等等一系列的流程，都要达到社会经济效益与国家宏观调控的有利配合，还要保证做到透明、负责、灵活、前瞻性强等，保证能让这精细化管理合理地对国家资源有效使用，最大限度的发挥市场调控的作用。但这种革新任重而道远，不能急于求成，不会一蹴而就，需要建立出适合财政资金管理的理论基础，并且还必须要对相关制度进行完善，改变在人们心中已经根深蒂固的传统管理理念，才能实现财政资金精细化管理的最终目标。
2.要建设政府财务精细化管理制度
财政资金精细化管理是一个系统工程，而建立一个可以全面反映政府以及相关部门的会计信息制度体系也是财政资金精细化管理的必要手段。
因为政府资金具有开放性、不确定性，它的各个环节也比较多，具有多样化的特点，所以它的管理不同于公司、企业，并且政府部门的资金运作的目的也与一般企业不同，它不具有盈利性，不追求利益，不考虑收益，只是为了完成政府目标。所以，控制政府资金运动的管理不能简单的照搬企业的财政资金精细化管理模式，要了解政府部门的管理目标和财务受托责任，了解它的层次性，了解政府理财活动的目标指向，明确政府资金的运动过程及运作程序，这样才能建立一个行之有效的内部控制制度，制定一套属于政府的精细化管理制度。
另外，在实现财政资金的精细化管理的时候，最重要的一点就是不能忽略政府及各部门的财务管理的权限，要将它们的权限合理的配置，建立、完善各层、各级、各部门的财务绩效制度，并且各部门之间的权限也要理清，避免过多的争议而引起地方政府债务膨胀，并且难以掌握，必要的时候可以建立约束机制，也就是说，只有明确权限和责任才能合理的评价绩效，才能为实现财政资金的精细化管理做好铺垫。
制度流程管理范文5
关键词：建筑材料检测站质量监督质量管理流程
一、 建筑材料检测站的质量监督
1.概念。质量监督是为了确保检测报告满足规范、标准的要求，对责任主体的工作流程、状况进行连续的监视和验证，并对有异议的检测记录进行分析、校准。也可由委托方或以委托方的名义实施质量监督。质量监督不是一种个人行为，它是在站长的授权下开展的。
2.对象。建筑材料检测站内部质量监督的对象主要是检测人员，包括在培员工、签约人员和其他的技术人员。
3.目的。确保建筑材料检测站检测人员具有所从事的检测工作的能力满足规定要求，这种能力包括初始能力、持续能力。其主要目的在于解决过程中的弊病，最终目的是确保检测站的检测报告满足规定要求。即满足法律法规、标准规范、认证机构要求、检测站管理要求等。
4.监督的有效性评价。监督的有效性评价包括：检测报告的合格率、用户满意率是否提高；监督员是否验证了检测结果的可靠性；前期发现的不合格项，在近期监督中是否出现；检测流程运作是否正常；检测规章、制度、纪律是否贯彻到底等。
5.规划。根据建筑材料检测站的性质、检测工作涉及的专业技术领域，只要能满足工作需要即可。不同的专业技术领域应设置不同的质量监督员，质量监督员一般占各专业技术岗位人员数量的10%。明确质量监督职责、监督工作流程和要求，编制相关监督计划，监督计划应包括监督的方式、项目、频次、要求等。根据检测站要求应制订年度监督计划、季度监督计划或月监督计划。根据监督计划编制相关程序性文件和监督记录表，对监督内容进行监督；设置对检测活动进行评价。监督员按计划实施监督，并详细记录活动的内容；对发现的不符合或潜在不符合项目，按照程序文件要求，及时处理和反馈；对监督结果加以收集、汇总、分析、报告，并作为检测人员业绩存档。
二、建筑材料检测站的质量管理流程
1.管理要求
（1）组织：明确各部门的职责和相互关系，保证检测工作的科学公正准确。
（2）管理体系：对管理体系的建立、实施和保持提出总体性要求及管理体系文件的总要求。
（3）文件控制：对与质量管理体系有关的文件进行控制，确保各相关场所均能得到和使用文件的有效版本。
（4）检测的分包：对分包检测进行控制，确认分包方的能力能满足检测工作的要求，保证分包检测的质量。
（5）服务和供应品的采购：为了检测、检验的数据准确可靠，应对检测、检验质量有影响的服务和供应品进行有效的控制。
（6）要求标书和合同的评审：对客户的要求、检测的标书、合同进行评审，确保合同条款内容清楚，质量要求合理，评价本站有足够的能力、资源，满足合同的要求，保证合同的顺利履行。
（7）申诉和投诉：受理客户的申诉和投诉是提高本站信誉和改善服务质量的重要环节，也是本站开展管理体系审核和评审的依据之一。本站以优质服务于客户为宗旨，热情欢迎并鼓励员工搜集对本站的服务质量的申诉，并以此为动力，推动和改进管理体系，以满足客户的更高的要求。
（8）不符合检测工作的控制：为保证质量管理体系的有效运行，必须对检测工作的任何方面或该工作的结果不符合程序文件要求或客户同意的要求的活动进行控制。
（9）纠正措施：在确认了不符合工作、偏离管理体系或技术运作中的方针和程序时，实施纠正措施，防止不合格项目再次发生。
（10）预防措施：为了防止不符合的发生而采取预防措施，确定不符合的潜在原因和所需的改进。
（11）改进：通过质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审的使用持续改进管理体系的有效性。
（12）记录：证明满足质量要求的程度或为质量管理体系运行的有效性提供客观证据，达到复现检测过程。
（13）内部审核：验证管理体系是否符合标准要求，是否得到有效地保持、实施和改进。
2.技术要求
（1）人员：为保证所开展检测工作的方法科学、行为公正、数据准确和客户满意，对人员的能力、技术水平和实践经验等素质要求做出规定，并进行培训和评价培训措施的有效性，以满足规定的要求。
（2）设施和环境条件：为保证检测工作正常有序进行，确保检测结果的准确性和有效性，研究所应具备必要的设施和环境条件，并进行有效的监控，使其处于良好状态，满足规定要求。
（3）检测方法：为了对检测及检测方法进行有效控制、规范管理，以保证检测结果的准确性和科学性。
（4）设备和标准物质：为确保检测结果的准确、可靠，必须正确配备所要求的仪器设备，并对其实施有效的控制。
（5）量值溯源：为使用于检测及对检测和抽样结果的准确性或有效性有显著影响的所有仪器设备，包括辅助检测设备，在投入使用前都必须经过检定/校准，并保证量值能溯源到国家基标准或国际基准；当无法送检时，或实验室备有所需的参考标准及标准物质，而校验程序不需要实验室人员能力及经验外的专业技能时，采用自校验。
（6）抽样：为了保证检测结果的科学、公正，对抽样行为实施有效控制。
制度流程管理范文6
关键词：流程；管理；难点；措施
一、概述
（一）生产型企业的定义
狭义而言，生产型企业一般是指有实物产品产出的企业。本文为了利于分析，将生产型企业简化为“领导层-管理部门-基层单位”的结构。
（二）生产型企业流程管理的实施背景
“十五”以来，随着生产型企业跨越式发展步伐的加大，企业内重管理、抓管理的氛围日渐浓厚。以东方公司为例，2006年东方公司推出了首版76项行政主要管理工作流程图；2009年，流程图管理体系修订再版，形成共计82项的新版行政主要管理工作流程图。在实际执行过程中，尚存在一些难点，以下就具体问题进行分析。
二、流程管理的难点
（一）流程管理的理论基础
流程图管理的理论遵循的是PDCA循环。其中的四个字母取自于Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的首字母。
（二）流程管理的难点
针对PDCA循环的四个环节，以下结合实际逐一分析流程管理中易出现的难点：
1、Plan（计划），对应于企业流程的制定阶段，即通过制度或规范使隐性知识显性化。易出现的问题包括：
（1）缺乏完备的制度文件体系。列入企业流程管理的每张流程图的内容、布局都必须依靠严格的制度文件或日常工作处理步骤来制定。但这有赖于企业的长期积累，如果企业未予足够重视，则流程管理环节存在缺口。
（2）流程规划目标的梳理不全。流程管理的目标在于实现管理资源的合理配置，以期提高企业管理效率，产生管理增值。在实际操作中，多数企业采取的是以下至上的需求调查模式，即企业各管理部门以部门职责为基础，成为各自流程内容的牵头梳理部门，势必造成交叉部门事务的管理无人问津。
2、Do（执行），对应于企业流程的运行阶段，即以各岗位的每个活动来实现企业的管理目标。易出现的问题包括：
（1）各层次执行者理解程度不同。对于大部分生产型企业，由于流程的制定者是各管理部门，广大基层单位虽不直接参与流程制定，但在执行环节充当了主体，理解的分化也不同程度存在。对管理部门而言，易走入“想当然”的误区，凡事依靠经验主义，自信操作了多年的工作程序必定不会有错，忽略了企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，怠于逐一核实各管理步骤是否符合现行的制度管理规定、是否符合现行的流程管理，从而可能导致流程执行与企业实际运作脱节。对于广大基层单位而言，往往对流程管理的概念比较模糊。同时在一些企业，由于流程缺乏体系化的分层和分级管理，导致流程众多，相互交叉严重，且无统一的执行标准，基层单位流程在手却不知从何做起。
3、Check（检查），对应于流程管理的检查阶段，即以“检查-打分-奖惩”的方式加强流程的执行力度，为发现问题、改进问题提供条件，避免流程的形同虚设。易出现的问题包括：
（1）检查标准的设定困难。企业各管理部门的管理内容和性质各不相同，如按照各部门为检查对象，可列为检查内容的备查点众多，但是各部门之间的标准却无可比性。在采用打分制的检查中，这种现象尤为明显，即针对每个管理部门选取哪几个备查点最为合适，每个备查点的分数如何分布才较为合理，每个备查点的扣分点如何把握，如何减少打分的主观因素影响等等。此类问题如处理不当，将直接导致随后的奖惩兑现受到争议，从而打击各级的执行积极性。
（2）检查组的设定困难。企业流程管理属于企业内部管理的一部分，相较一些由企业上级管理机构组织的强制性检查，类似的内部管理存在管理靠自觉的鲜明特点。在实际操作中，表现为制度制定、制度执行、制度检查的主体的同一化。在检查中，如检查组的人员组成没有有效兼顾专业性和各级人员比例的合理搭配，有可能影响检查的有效性和公正性，导致管理的盲目无序和潜在的舞弊现象。
（3）检查方式的设定困难。管理流程作为企业管理制度的精炼和动态展现，其涵盖面广，涉及管理层面众多。尤其对于一些基层单位地域分布广的生产型企业，如何在有限的检查时间中，以点及面的排点，以便在之后的改进环节积累足够的经验，成为又一大难点。
（4）重检查而轻报告。在实践中发现，部分企业的流程检查搞的有声有色，但最后各检查组形成的书面报告质量却参差不齐，直接导致后一环节的整改无法有效划一的执行。
4、Act（纠正），对应于流程管理的整改阶段，此为PDCA形成闭环、即与Plan（计划）环节形成搭接的关键环节。但在实际操作中，存在较多理解误区，很多人认为流程管理在Check（检查）环节即以告罄，而对于管理循环的概念理解不透，具体表现在：
（1）没有对检查报告深入分析并将问题逐一分解。各部门在奖惩兑现后，往往对检查报告没有形成足够重视，或者只看到了本部门的管理薄弱，而没有将由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程规划反馈至相应的部门。
（2）没有将分解后的问题改进入相应的管理流程中。在新一轮的Plan（计划）环节，没有将上一轮发现的问题做纠正和改进，导致新一轮的检查流于形式，起不到应有的管理目的。
5、全过程管理的工作量较大。目前各生产型企业的管理流程数量较为庞大，以东方公司为例，目前正在执行的已有82项，每进行一轮PDCA循环，投入的人力物力资源较大。以后随着企业发展的需要和流程管理的日益完善，软件化需求将更为强烈。
三、流程管理改进措施
以下结合东方公司在流程管理中的实际做法，逐一分析PDCA循环各环节流程管理改进的想法：
1、Plan（计划）：
（1）针对完备的制度文件体系。各制度制定部门可委派专人负责积累管理制度并做到及时更新。在实践中，东方公司正是依靠多年来坚持不懈的有效文件管理，为流程管理创造了基本条件。
（2）针对流程规划目标的梳理不全。针对跨部门、跨专业单元的流程制定存在真空地带的问题，可由公司领导层主持会议，集中解决这类流程。
2、Do（执行）：针对各个体的理解误区，要对症下药解决问题。首先，对于企业各管理部门执行者，要求其定期对照制度排查流程执行情况。其次，对于各基层单位，可采用集中培训的方式，由各管理部门担任主讲，现场解答基层单位的问题，以最大程度保持执行过程的统一性。
3、Check（检查）：
（1）针对检查标准的设定。以东方公司管理部门为例，在对其的检查标准的制定中，分列为“基础管理”和“特色管理”两类考核内容，其中“基础管理”着重考察各管理部门制度维护情况和PDCA循环中Act（纠正）环节即整改完成情况；“特色管理”中，将各部门工作按重要性排序的方式列举出前五项作为备查点，每个备查点总分相等。
（2）针对检查组的设定。以部门检查为例，为了兼顾检查组专业性和各级人员比例的合理搭配，可挑选与被查部门重点工作相关或有交叉的部门及一定比例的基层人员组成检查组，这样既可以提高检查效率，又可以借此机会加强部门和基层的管理工作交流，起到相互借鉴共同提高的目的。如有条件邀请上级单位人员参加检查，则效果将更趋明显。
（3）针对检查方式的设定。检查方式一般以台账内容为主，由于该部分资料庞大，检查时间有限，可在检查开展之前，集中开展该部分内容的梳理工作，比如请被查部门提交管理目录和自查报告，以此为检查组检查思路提供参考依据。在此过程中，检查组可整合其他部门提交的材料作为检查被查部门的辅助资料，如可根据工程部提供的项目开工清单检查经营部的合同签订情况等。以此类推。
（4）针对“重检查而轻报告”。可以指定统一格式的检查报告样张，客观如实的记录被查部门执行情况和先进管理经验。
4、Act（纠正）：针对整改过程中出现的问题，可在检查后组织相关被查部门召开整改会议，在会上深入检查中发现的问题，有必要时可在会上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一轮流程管理中。此后便可要求各部门按照会议要求认真执行整改，并按时提交整改报告。
值得一提的是，以上1～4阶段的工作均基于一个关键条件方能高效开展，即领导层、各管理部门和基层单位的支持配合。该条件对于流程图管理长效机制的形成至关重要，只有具备了强有力的组织保证，方可确保流程图管理具备有效的执行力，该项管理才能不断推进。
5、流程管理的软件化。流程管理还可以与工程管理中常用的单代号网络图结合使用，并逐步实现软件化管理，使得流程管理趋于精细，同时减轻人为管理的繁重工作。
四、结论
生产型企业的流程管理是长期而艰巨的工作，需要领导层的大力支持，也需要广大执行者热情的参与。为促使生产型企业流程图管理有效运行，有必要继续加强如下工作，即：
1、加强基础管理工作。通过继续完善制度文件制定、强化台帐资料管理保证企业各项工作规范化操作。
