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管理学目标管理的基本思想范文1
关键词:目标管理;过程管理;集成;影响因素
中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21002302
1 目标管理与过程管理的基本内涵
1.1 目标管理的基本内涵
目标管理,即管理目标,也就是依据目标进行的管理。具体地说,目标管理是指各层管理人员和员工根据组织自身的优劣势以及面临的内外部环境状况,共同参与,制定出一定时期内组织所欲达到的理想总目标,并通过自上而下、自下而上的方式将组织总目标层层分解为各自的分目标,在获得适当资源配置和授权的前提下共同为完成预定目标而努力,使总目标得以实现、进而实现企业战略的一种管理模式。
1.2 过程管理的基本内涵
过程管理就是管理过程,也就是依据过程进行的管理。换言之,过程管理是指组织为了达到预定目标或任务,将管理视为一个过程,通过对过程涉及的各环节进行全程设计、控制和改进,进而有效地高效地实现组织和个人预定目标的一种管理模式。过程管理是一种将管理程序、管理重点集中于过程的管理方式或制度。它以全面质量管理为基础,注重全员参与和持续改进。过程管理要求确定过程的结构与程序,通过对过程环节和各个因素的控制,从而有效地高效地达到组织目标。
2 目标管理与过程管理集成的相关理论分析
2.1 集成管理的基本思想
集成管理是一种全新的管理理念及方法,其核心就是强调运用集成的思想和理念指导组织的管理实践,即在管理思想上以集成理论为指导,在管理行为上以集成机制为核心,在管理方式上以集成手段为基础,实现各种资源要素的全方位优化,激发单项优势之间的聚变放大作用,从而最终促进整个管理活动的效果和效率的提高。一般而言,集成就是聚集、汇集之意,它不是简单的叠加,而是要求要素之间能互补匹配,使集成以后的整体功能发生质的跃变。现代集成管理是从新的视角和层面来对待各种要素资源功能,它拓宽了企业资源优化配置的范围,泛边界地充分整合和利用组织内外部资源,促进各项要素、功能和优势之间的互补、匹配,使其产生1+1>2的集成效用,从而为组织催生出更大的竞争优势,以实现范围经济、速度经济、聚集经济和知识经济效应。它要求打破组织内部的横向界面、纵向界面甚至于打破组织间的界面,彻底变革影响信息传递、资源共享的多层次结构,变分工为集成,变层级制为扁平制,变竞争为合作,变大规模生产为小批量生产,变明晰的组织边界为模糊的组织边界,实现组织内部及组织外部生产要素、资源、功能的优势互补、集成增势,从而达到组织整体效益优化的目的。
简而言之,集成管理的基本思想,即整合增效。
2.2 目标管理与过程管理集成的必要性
目标管理与过程管理模式、方法,对企业经营管理做出过很大的贡献。但加入WTO后,经济全球化、竞争国际化使现代企业所面临的生存环境发生了本质的变化。技术创新、产品生命周期缩短、政策环境变化等因素,使企业深感“计划没有变化快”,严重影响目标管理与过程管理的推行效果。实际上,变化不仅拓宽了竞争领域,扩展了竞争内容,加剧了竞争程度,而且使这两种相对应的现代管理模式受到了前所未有的挑战,如单一的管理模式是否仍能适应剧变的企业内外部环境、两种管理模式本身各自存在的局限性和弊端是否得到克服等等。
事实上,在现今的形势下,单一的管理模式已经不再有效地适应现代竞争的环境和需要,而两种管理模式本身各自存在的局限性和弊端也未得到有效克服。他们已经不再适用这个动荡而竞争激烈的市场环境,急需管理学者们的创新研究以及企业实践工作者们的有效实战总结,以探讨出一种适宜于现代市场环境的新的管理模式。
集成管理的核心思想,即通过各项要素、资源、功能、管理模式等之间的互补、匹配和整合,使其产生1+1>2的效果,从而为组织催生出更大的竞争优势,达到整合(集成)增效的目的或管理效果。对于目标管理与过程管理两种对应的现代管理模式的集成研究,正是基于集成与集成管理的基本思想――整合增效的视角而展开的,它有利于充分整合并发挥两种管理模式各自的优势和长处,有利于最大程度摒除二者在管理实践中存在的不足和缺陷,取长补短,优势互补,从而有效地高效地发挥两种管理模式的管理效果,使组织在竞争激烈的市场环境中获得发展。
3 目标管理与过程管理集成的影响因素分析
3.1 管理风格
一个组织的发展有许多影响因素,其中,组织的管理者是对一个组织发展具有重大影响力的影响源之一,而管理者的影响力,更具体地则体现在其管理风格上。
管理风格对组织的发展起着重大的影响作用。不同的管理风格,适用于不同的组织或同一组织的不同发展阶段。反之,不同的组织或组织的不同发展阶段,需要相应的管理风格与之相匹配,才能发挥较好的管理效果。
管理风格,不但影响着一个组织的发展、组织成员的行为,也对组织采用何种管理模式进行管理产生重大影响。管理风格是目标管理与过程管理集成的主要影响因素之一。比如专制型管理风格的显著特征是要求下属服从,其行为特点是不断地下命令,告诉下属该做什么或不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属无条件服从,并严格执行,这样的管理风格,意味着管理者更倾向于采用过程管理来对组织进行管理和控制;而权威型管理风格则突出为员工提供长远目标和愿景,号召员工为之奋斗,其行为特点是能勾画出发展的长远目标和愿景,采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径,将长远目标和愿景的灌输视为管理者工作的重要部分,基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景,建立与愿景相关的绩效管理体系,并合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段,这种管理风格与目标管理较为接近。显然,权威型管理风格的管理者更倾向于采用目标管理模式进行管理。综上所述,不同的管理风格,影响甚至决定着组织采用不同的管理模式,而目标管理与过程管理的集成程度和效果,则取决于哪种管理风格占据主要地位。一般而言,专制型管理风格使组织更多地采用过程管理模式,而权威型管理风格则令组织更多地采用目标管理模式。在实际的管理实践中,经常是两者兼而有之。
3.2 企业生命周期
企业生命周期是指企业的成长过程如同人的成长过程要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样,也要经历不同的生存和发展阶段。在每一个不同的阶段上,都有不同的特征和危机。
不同学者对企业生命周期有不同的阶段划分。周三多、邹统钎、当斯李皮特等人将其划分为三个阶段,李业、奎因等人划分为四个阶段,路易斯、陈佳贵、卡布罗斯等人划分为五个阶段,而爱迪斯划分的企业生命周期阶段则多达十个。尽管不同学者划分的企业生命周期阶段有一些明显的差异,但其中也具有很多相同的地方,如内容的论述都表明企业的生存与发展有着大致相同的模式,所有企业生命周期曲线都有类似的形状,各个阶段都沿着生命周期曲线有一定的先后顺序。本文在综合国内外多数研究的基础上,将企业生命周期分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业生命周期是目标管理与过程管理集成的主要影响因素之一。企业所处的不同生命周期,对企业采用何种管理模式进行管理,有着较大的不同的影响作用。在企业初创期,企业所拥有的资源、条件比较少,企业成员也较少,企业实力比较脆弱,此时需要管理者采用强有力的领导来对整个企业进行管理,过程管理更适合在企业初创期实施;在企业成长期,企业及其产品或服务逐渐被市场所接受,企业规模逐渐扩大,业务也迅速增长,发展速度逐步加快,在这一企业发展阶段,企业管理者需要把企业发展过程中正确的管理程序、流程固定并保持下来,同时辅之以具有激励性的和前瞻性的目标作为指引,把企业的发展引向一个更高的高度;在企业成熟期,企业的经营活动相对稳定,战略目标及竞争优势己显现出来,在行业中的地位也基本稳定,此时企业已完全走入正轨,每一使命的完成都有详细的可靠的流程可供操作,在这样的一个发展阶段里,企业更倾向于采用目标管理模式,即重点以目标管理为主,辅之以过程管理;企业不可能永远处在成熟阶段,迟早将走向衰退期,在企业衰退期,企业长期发展能力减退或大幅度下降,盈利能力大幅度下降,甚至出现亏损现象,这一阶段的管理者更趋向于维持企业现状,不愿意冒险,企业发展余地变小,几乎不存在长期激励的需求,可能使原来的目标管理模式的激烈作用失效以及过程管理控制的效度降低。
3.3 集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中,其优点是可以确保组织总体政策的统一,保证政策实行的高效率。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散,它可以降低企业内部管理成本,减少沟通协调的问题,激发中下级管理人员的责任心,有利于提高管理的效率。集权与分权是一个相对的概念,在现实社会的组织,可能是集权的成分多一点,也可能是分权的成分多一点。
集权与分权,也是影响目标管理与过程管理集成的一个主要因素。一个倾向于集权的组织,在管理实践中将更多地采用过程管理进行控制,相反地,倾向于分权的组织,在管理实践中则更多地将采用目标管理。
3.4 竞争环境
环境的复杂性与稳定性是影响目标管理与过程管理集成的重要因素之一。
复杂而动荡的环境,要求组织所有成员根据环境的变化情况,充分发挥自身的灵活性和创造性,以便更为有效地完成组织既定任务或目标;稳定而简单的环境,组织成员则可能只需“按部就班”即可。
简言之,组织所处的环境越复杂越动荡,则越适合采用目标管理模式;反之,组织所处的环境越简单越稳定,则越适合采用过程管理模式。
4 结论与展望
本文仅对目标管理与过程管理集成的四个主要影响因素进行研究和分析。事实上,影响目标管理与过程管理集成的因素有很多,如组织文化也是影响其集成的一个重要因素。组织行为学一般认为,组织文化是组织成员共同遵守的一组管理理念、核心价值观、行为准则和行为模式。一个鼓励创新、锐意进取的组织文化,倾向于采用目标管理;而保守的组织文化,则更多地采用过程管理。
此外,还有很多影响目标管理与过程管理集成的因素,这需要进一步研究。
参考文献
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管理学目标管理的基本思想范文2
[关键词]儒家思想 传统管理 柔性管理 现代企业管理
中国作为一个传统文化广博精深、历史悠久的文明古国，在管理理论方面面临着一大尴尬：一方面拥有著述宏富的管理思想，另一方面又是一个缺乏现代管理实践和理论的发展中国家。因此，如何充分利用我国古代管理思想，并且借鉴西方先进的管理学说，建立企业的现代管理模式，是中国现代化进程的重要一步。
一、儒家传统管理思想与现代柔性管理的相通之处
儒家管理思想中的“以人为本”与现代企业柔性管理中的“人本管理”理念是相通的，二者都看到了作为主体的人的作用，并把人看作第一要素。儒学的人本思想，不仅与现代社会的精神并行不悖，而且对于企业管理水平的提高具有重要的积极意义。现代管理中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体，是一切管理活动的中心。任何管理活动的开展，最核心的都是管理好人。正因为如此，人本思想成为中西方管理思想发展的趋势所在，以人为本，尊重个人也成为一种优秀的企业文化。儒家思想中诸如“民惟邦本”，“仁者爱人”，“富民养民”的闪光思想，和现代人本管理形成一种契合，对现代管理有着深远的启迪意义。现代社会，对任何一个组织而言，要获得成功，取得长期的生存和发展，就必须得到组织成员的认同和支持，从这一意义上说，人才是组织生存和发展的根本。在当代经济条件下，企业所掌握和运用的诸生产资料中，土地和资本的作用在日益下降，而掌握着现代科学技术的人这一要素的作用和重要性日益突出。
二、儒家传统管理思想与现代企业柔性管理的差异
虽然儒家传统管理思想与现代企业柔性管理有相通之处，但是作为不同阶段的管理思想，二者还存在着较大的差异。
1.儒家传统管理重专制，现代企业柔性管理重民主
在封建社会严重的宗法等级观念影响下，长期实行的是高度集权的专制型管理方式。柔性管理主张让员工参与决策，通过员工积极地在决策、营销、管理、科研等方面参与活动，使每一名员工的潜能得以展示，能量得以释放，与企业同舟共济，将“藏之于民”的知识充分地发挥和运用起来，最终实现组织的目标。
2.儒家传统思想重保守，现代企业柔性管理重变革
千百年来，中国农村的自然经济管理一直占主导地位。一面是家长专制式的管理关系和纲常礼教，另一面则是“天不变，道亦不变”的传统守旧思想。这种因循守旧，知足长乐，处事退缩，不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为。而柔性管理则能够快速适应市场的变化，满足消费者的需求。事实求是，解放思想，不拘泥于条条框框，奉行机动灵活的经营方式。
3.儒家传统管理重义轻利，现代企业柔性管理义利统一
孔子说“君子喻于义，小人喻于利”。提倡“利”，必然会危及“义”，从而导致乱天下的恶果。我们曾大力批判企业中“利润第一”的管理思想，排斥“物质奖励”的管理方式，这就从根本上压制了个人和企业对物质利益的追求。现代柔性管理并不否认“利”的合法性。当然，当代企业重“利”，也提倡“义”。这个“义”，广义讲是精神文明建设问题，狭义说是社会主义企业管理主体伦理意识的建设问题。企业只有提倡合理的“义”和“利”，才能正确地解决好国家、集体和个人的三者关系。现代企业应该把“义利统一”作为企业文化，传承下去，在获得企业利润的同时增强企业的凝聚力。
4.儒家传统管理重均同，现代企业柔性管理重个性
中国儒家思想是以人文精神为核心的，但与柔性管理思想相比，恰恰又缺乏对个体地位的认同，它真正重视的是人所属的团体。柔性管理的职能之一就是协调，协调关系主要是从个体开始。我们应该承认个体的特殊性――他们有不同的志向、爱好和需要，有不同的性格、追求和态度，有不同的知识、技能和潜力。
通过以上比较，可以得出的结论是：儒家管理思想自身存在不足，与现代企业管理不相适应。柔性管理是现代企业管理发展必然趋势，所以将儒家传统管理思想提升为现代企业柔性管理是促进企业发展的必由之路。
三、儒家传统管理思想提升为现代企业柔性管理的措施
二者的相通之处为儒家管理思想向现代企业柔性管理的提升创造了基础，在此基础上，针对儒家管理思想的不足，提出了以下几个具体措施：
1.目标管理。目标管理就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，实现“自我控制”，通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，激发他们的积极性，激励员工努力完成工作目标。
2.权变管理。在现代管理学中，将“通权达变”的管理方法称为“权变管理”。其基本思想是管理的方式和技术要随着企业和组织的内外部环境、条件的变化而随机应变，没有一成不变的、普遍使用的最佳管理理论和方法。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”这句格言就是权变管理的核心思想。
3.企业文化建设。所谓企业文化，是企业在生存和发展过程中形成的价值观、经营思想、管理模式、团队意识和行为规范的总和，是一个企业区别于其同类企业的基本标志。可见，企业文化是在企业的生产经营过程中形成的一种客观存在的价值取向或经营理念。
4.工作岗位的设计与调配。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可，他们比国内不满足被动的完成一般性事务工作，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。现实的工作对这些员工来说往往是单调乏味的，员工对自身的工作产生不满，工作积极性和劳动生产率随之下降。但是没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于具体工作岗位是否能充分发挥员工的能力。关键在于我们怎样去设计它，怎样让它去动起来，怎样提高员工的满意度。
可以认为，每一个民族文化都有它积极的、合理的因素，都是世界文化财富的组成部分。我们现在所面临的问题不是肯定某一文化或否定某一文化，而是应该站在一个高处，兼收并蓄，从现代经济社会发展和现代管理要求出发，博采众家之长，在中西文化相互交融的基础上，来丰富现代管理理论，推进东方管理科学的发展。
参考文献：
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管理学目标管理的基本思想范文3
一、计划与决策的科学化
语言学和应用语言学界对二语习得和英语教学进行了广泛深入的研究，提出许多理论和方法，但其中最致命的缺陷是未考虑时间因素，只强调多读、多听、多练，其相应的建议和措施未必适用于非英语专业的学生，因为对于这些学生，本专业课程的学习更为重要。因此，大学英教学必须把任务具体化，并和时间相关联，从而为科学的决策和效率评估提供依据。
传统大学英教学过于强调篇章层次的言语输入，而忽视具体的语言知识，对整体性的过分重视造成了“只见森林，不见树木”的局面。英语学习的任务应该是具体的。英语能力体现为技能，但技能以知识为基础。因此，应该测定或科学地估算掌握每一知识点所需的时间。同时对人的心理和生理承受能力进行测定或估计。即至少需要多少时间、多大的信息量的学习人才能进入兴奋状态，而每天用于英语学习的时间多于多少心理会处于抑制状态，学习效率会开始有明显的下降。
大学英教学必须考虑学生的差异和目标任务的差异，实验研究考虑测试对象的年龄、语言能力、智力水平和认知风格。至于所选取的目标知识的难度差异，可以从以下四个方面考虑：
1.信息量。目标知识所含的信息量是决定所需时间的首要因素，如记住dog和rhinoceros。这两种动物名称所需的时间差别就很大。又如，在语法中，一般过去时只在词尾变化就比虚拟语气中在主句和从句中都有动词变化容易掌握。
2.知识类别。现代心理学研究表明：英语知识在长期记忆中的存储形式有两种：以规则为基础的分析性体系（rule-based analytic system）和以记忆为基础的块语体系（memory-based formulaic system）。前者虽然能凭规则产生句子，但在实际交际中由于时间紧迫，难以做到准确、流利。后者缺点是占用的存储空间大，但能够很快从记忆中提取出来，满足即时交际的需要。因此，抽样必须考虑知识为语法等规则性知识还是词汇等记忆性的知识。
3.与母语的差异程度。已有的母语知识对英语知识的认知必然产生影响。如英语中的习语kill two birds with one stone就容易理解和记忆，因为汉语中“一石二鸟”这一成语众所周知；而take a rain check等习语则常被误解。
4.与已有英语知识的相关程度。英语学习进入一定的阶段，不仅母语的影响明显，而且已有英语知识也会产生相当的迁移作用。例如，indication和bushel相比，学生会觉得后者的拼写较奇怪，很难记住，原因就是前者的字母片断组合方式为学生所熟悉。
经过科学抽样测试再用适当的统计模型模拟其分布，从而得出参考标准。这样不仅可以判断有关的教学活动是粗放型的还是集约型的，而且可以在教学计划中使任务和完成任务的时间模块化，精确到小时甚至分钟，以实现目标管理，保证教学的效率。
二、投入产出观念与大学英语教学决策
投入产出的观念是经济管理的基本思想之一。大学英语教学中应该反对不劳而获的幻想，但也应该反对不计代价的做法，在教学决策中应该引入投入产出观念。
经济学中经典的投入――产出问题指的是在投入小于某一临界值时没有产出，而当投入大于此临界值时，最初的一段产出随投入上升较快，但当超过满足某一拐点后，收益的增幅锐减，这就是经济学中的收益递减律。在教学中也必须注重对教学内容的适当投入。当前普遍存在的问题是精读过精，泛读过泛。例如在课堂上，很多教师要求学生背诵整篇课文，并作大量习题；而课外阅读，学生又采取浮光掠影、一味贪多的做法。因此，教学中应该对教学目标有一个“适当投入范围”，以避免时间精力的浪费。
经济管理中的投入产出观念还有助于解决大学英教学中长期争论的要准确（accuracy）还是要流利（fluency）的问题。在大学英口语教学中，准确性要求学习者言语的语音、词汇、语法、句型等符合目标语的习惯。流利性要求学习者的语速、句子长度、停顿频率和位置要接近以目标语为母语的人。传统教学强调准确，有错必纠，学生只要对语言中的各种规范的遵循使用达到自动的程度，流利自然能够实现；而当今的应用语言学家则强调要鼓励学生多开口，以克服学习口语的焦虑和畏惧心理，通过大量实践和模仿来逐步向准确靠近。笔者认为应该准确优先，因为“准而慢”经过练习容易变为“准而快”，而错误习以为常则会导致言语僵化（fossilization），难以改正。但是，对准确性和流利性也必须讲究投入产出。准确和流利到一定程度以后，能提高的程度就会随着所投入的努力而急剧下降。因为说母语也不可能完美、流畅是众所周知的常识。因此，教学界也有必要研究特定学习者提高的过程曲线和以目标语为母语的人对各类型错误的可容忍程度，以利于科学合理的投入。
管理学目标管理的基本思想范文4
内容摘要：高新技术企业作为现代企业中发展较为突出的企业，其成本管理与传统制造业企业等有着明显的区别。本文从高新技术企业的价值链角度出发，研究其主要价值活动的成本管理，并结合案例提出一些值得借鉴的成本管理方法。
关键词：成本管理 高新技术企业 价值链 零部件通用化 工业园模式
理论基础
（一）成本管理
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称（戴新民、刘先兵，2001）。近代真正意义上的成本管理是随着标准化工作原理的产物——标准成本而产生的。二战以后价值工程指出产品要结合消费者需要，以最少的单位成本实现最大的产品价值。目标管理理论强调企业应该先制定成本目标，严格将成本控制在预定的目标之内。责任成本会计强调企业各部门承担起自己的成本控制任务。到了20世纪50年代，企业决策意识增强，开始使用变动成本法，并将变动成本法中的贡献边际用于本量利分析。20世纪80年代以后随着作业成本法的产生，成本管理进一步发展，出现了适时制生产系统、全面质量管理、产品生命周期成本管理、战略成本管理等。
（二）价值链
按照哈佛大学教授迈克尔·波特的观点，企业的业务可以看作是一些基本活动的集合。员工的工作价值体现在这些活动中，为该业务的最终完成做出了贡献。因此企业的业务也是一个员工用他们所具有的知识和技能做出贡献的过程。波特认为，最终产生组织的产品或服务的过程就是一连串活动的增加价值的过程，并将这一系列的活动称为价值链。
而企业的业务活动主要分为两类，一类是主要活动，直接关系企业产品或服务的活动；另一类是辅助活动，是配合主要活动而进行的活动，如图1所示。
基于高新技术企业价值链进行成本管理的基本思想
（一）高新技术企业价值链特点
高新技术企业具有知识密集、技术密集、资金密集、高风险和高效益等特点。高新技术企业在人才机构、产品生产流程、包装策略、销售策略等方面都与传统的制造业有很大差别，它的特殊性要求宽松的环境、发达的信息交流系统、前卫的技术支撑、源源不断的思想创新来支持。高新技术企业是研究开发投入高，研究开发人员比重大的企业。它与传统企业相比， 其发展主要有以下特点：
第一，研发环节是高新技术企业价值链中最重要的一个价值点，一些资料表明，在设计、生产、采购、营销四个环节的总成本中，虽然产品的设计成本在总成本中仅占6%左右，但它对产品总成本的影响却达到了70%（陈心德、吴忠，2005）。一旦研发出新的技术或产品，那么它对企业价值的贡献是不可估量的，既有利润资金方面的价值，又有名誉口碑方面的价值。又或者能从新技术的研发中享受到生产环节消耗资源数量减少的好处。
第二，价值量的采购环节中，高新技术企业的供应商都集中在高新技术核心产品制造商的周围，由供应商就近直接向工厂供应零配件等原材料，以达到节省采购开支和共同参与研发等目的。而传统制造业往往上游供应上与本企业相距较远，联系不够密切。通常，高新技术企业的采购成本占总成本的比例为10%-30%（袁广，2005），所以采购环节的成本管理是进行研究的重点之一。
第三，高新技术企业的发展在于各种资源的快速流动和整合。高新技术企业在生产上不仅要考虑到单个产品的生产效率，更要从企业所有的产品线角度考虑如何真正节约成本，高新技术企业价值链在时间上要尽可能缩短，在空间上要尽可能压缩。这就使得高新技术企业对库存和采购效率要求很高，要尽可能降低成本。
（二）价值链成本管理的方法
价值链管理在制造业的应用为价值链成本管理的实施奠定了理论基础。运用作业成本法作为价值链成本管理的成本核算方法，把企业消耗的资源按照成本动因分配到作业和具体成本对象的成本核算与管理方法。通过作业成本法可以区分增值作业和不增值作业，将不增值作业从企业生产价值活动中去除，并对增值作业进行更为有利的成本规划与控制，提高企业资源的效率。
企业应该对每个主要的价值活动进行分析，记录其成本和收入，并对成本动因加以分析，通过对企业的全部成本进行计划、调节、选择和分析，对经营业绩进行评价，并针对不合理的价值链环节提出建议。通过比较各个价值活动的成本分布情况，就可以及时获得成本控制所需要的各种信息，从中找出降低成本的方法。
基于价值链分析的高新技术企业成本管理
（一）研发成本管理
研发成本可以通过零部件通用化、系列化方面进行控制。通用化就是同一类型不同规格或不同类型的产品和装备中，用途相同、结构相似的零部件，经过统一以后，形成可以彼此互换的标准化形式。目的是节约通用零部件的设计以及工艺设计、工装设计与制造的工作量，简化管理、缩短设计周期与试制周期。产品设计的通用化程度可以用通用化系数来衡量，通用化系数=通用件件数/零件的总件数。通用化系数越高，说明研发过程中的一些部件可采用过去已发展成熟的通用化部件，不必重新设计新产品配套的新配件，以节约设计成本。
比如，传统上潜艇的设计与建造主要是根据客户的要求进行，很少考虑到标准化问题，零部件、测试维修、备件等相关成本也很高，导致每次设计成本都很高。美国21世纪攻击型核潜艇设计时，为了满足低成本要求，美国相关各方对减少舰艇设计的时间及费用进行了深入研究，一致提出需要对零部件标准化和工艺标准化进行改进。在初期，成立一个设计小组和一个零部件标准化委员会。计算机辅助设计帮助设计小组检索最合适的标准零部件，如果需要新的部件，则要求向零部件委员会申请，这样避免了非零部件数量的增长。虽然在零部件标准化中投入了2700万美元，但却节约了78900万美元的费用（李亚政、张瑞麒、肖泽，2011）。
又如德国大众的平台化战略（见表1），一个平台即是一套标准，所有核心零部件共配。这样，选用已有平台开发新车型时，核心零部件厂商就不用为此车型重新设计产品，从而降低生产成本和减少新部件由于配套不成熟可能带来的各种安全隐患（王焱，2010）。
（二）采购成本控制
美国本田汽车前任副总裁戴夫·尼尔森说：“本田意识到采购功能重要性的原因之一就是采购成本占一辆车成本的80%”。采购价值链包括物资采购、运输、储存三个方面。
高新技术企业普遍实行工业园模式，作为核心产品的企业周围会集聚相关供应链产品的企业，减少了采购的运输费用，也有利于企业与供应商技术交流与提升。而库存方面，应当加强企业与供应商合作的存货管理，可以采用供应商管理用户库存VMI（Vendor Management Inventory），联合库存管理（Combined Inventory Management）等。以下以诺基亚手机工厂为例介绍工业园模式下采购运输成本的控制，以戴尔电脑零库存策略介绍库存成本控制。
诺基亚的硬件、配件供应商集中在诺基亚工厂的周围，这也是现在许多城市工业园区普遍存在的现象，所以才会出现地方政府千方百计吸引一些大型企业进驻。大型企业尤其是跨国的高新技术企业进驻工业园区，会吸引与之相关的配套产品和材料供应商的进入。这样做有利于即产即用，一方面有利于供应商销售渠道的稳定和生产产品的适应性，另一方面有利于核心企业减少采购成本，就近运输采用，有时运输费用几乎为零。诺基亚的组织供应链如图2所示（龚其国、焦蕾稚、李伟，2009）。
在库存数量管理方面，戴尔一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势（汪旭晖，2007）。
（三）生产成本控制
高新技术企业生产价值链应该在时间上要尽可能缩短，在空间上要尽可能压缩。大量采购生产原件会影响生产效率，过度依赖于上游生产厂商不利于生产的进度控制和成本控制。尤其是核心技术必须由企业自己拥有，在掌握核心产品制造的基础上，既可以满足自己生产产品的需要，又可以进行对外销售，扩充自己在外部价值链中的话语权和主导权。
以三星手机制造为例，三星电子在智能手机领域依靠“芯片-系统-终端-应用”的垂直一体化整合优势，在竞争激烈的市场环境中获得全球第一的市场占有率，如今三星电子又将产业链整合的目光由智能手机环节扩展至整个通信设备产业链（林雨，2012）。三星大量零部件都来自于自己的工厂，尤其是核心部件，如芯片、显示器等都由自己生产，不存在原件供应问题，不会受到外部供应商的威胁和不利影响。由三星半导体、三星电机制造芯片和三星康宁制造组成的垂直生产体系，不仅帮助其解决原料配件的供应问题，也为其技术研发与革新创造最有利的条件，使得设计周期缩短、技术交流更为方便。通用化、内部标准化的零部件和配件降低了其研发过程中的费用和生产成本。三星的内部需求很高，半导体自产自用的比例达到了50%，且逐年上升。大规模生产使得三星的成本大幅下降，其销售增长率大于成本增长率。三星电子是半导体、电信、数字媒体和数字融合技术方面的全球领导企业，拥有存储芯片、处理器芯片、液晶屏等移动终端核心电子元件的设计和制造能力。这点是苹果都不能企及的，其存储芯片市场份额位列全球第一，处理器芯片足以提价20%还能让苹果因没有替代品而无奈接受。
高新技术企业的成本管理应区别于其他传统企业的成本管理，应当注重整个价值链的成本与价值效益分析，根据其价值产出效率进行关键价值活动的成本控制。
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管理学目标管理的基本思想范文5
[关键词]现代企业；人力资源；激励；战略性
[中图分类号]F272，92 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2009)02-0036-04
[基金项目]2007年度浙江省哲学社会科学规划课题“现代企业战略性人力资源激励研究”(批准号：07CGGL037YBX)成果之一
[作者简介]朱芝洲，衢州职业技术学院副教授，硕士，研究方向为企业管理；(浙江衢州324000)
俞位增，浙江工商职业技术学院剐教授，硕士，研究方向为企业管理；(浙江宁波315012)
蔡文兰，衢州中等专业学校高级讲师，管理学硕士，研究方向为企业管理、会计理论。(浙江衢州324000)
一、现代企业人力资源激励问题
企业人力资源激励问题是一个相当复杂的现实难题。总体而言，当前我国企业人力资源激励无论是在体系的完整性方面，还是在手段的科学性方面，都离市场竞争及现代企业制度的要求有着较大的差距。
(一)现代企业制度还没有真正建立，激励机制建立的前提条件并没有完全解决。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
产权制度是现代企业的基础制度。从马克思经济理论到西方经济学说，从古典经济学到现代经济学，都把产权制度作为最基本的经济制度，并充分肯定了它对分配制度在内的其他经济制度基础的决定作用。产权制度所具有的激励功能、约束功能和资源配置功能等基本功能都会带来相应的收入分配效应。作为我国经济体制改革启动点的农村联产承包责任制、国有企业所有权经营权分离的生产经营方式改革，以及多种经济形式的发展，无一不是产权制度的变革。我国国企改革进行了30年，国企改革经历的各个阶段(从放权让利、利改税到承包制等经营机制转换再到建立现代企业制度)，所采取的各种松绑、放权、让利、搞活等办法，其实都是在寻求一种有效的激励机制，试图通过给予各方面各种各样的激励来调动个人、企业、地方政府的积极性，来调整分配关系，以提高国有企业的效率。但从目前的现实情况看，真正意义上的现代企业产权制度尚未建立，产权界定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制度尚未落实，激励机制建立的前提条件并没有真正解决。
目前，尽管我国私营企业中采取公司组织形式的比例达到65％以上，但与国企的公司制改造一样，“换外衣”现象较突出，存在明显的产权缺陷和治理失效等问题，如私营企业家族制色彩依然浓厚，股权关系复杂，家族成员之间以及与外界之间的产权界定不清，使得企业产权的独立性和完整性容易被侵犯，无法明晰企业治理结构中各利益相关者的权利、利益和责任，使得科学合理的激励约束机制难以形成。
(二)人力资源管理缺乏战略性，“战略性激励”这一核心功能难以发挥。现代企业战略性人力资源管理反映了人力资源战略与企业长期发展战略的相互依存关系。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，另一方面更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内、外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
然而，当前许多企业尽管已意识到人力资源管理的重要性，但很多企业存在理解过于简单和片面的倾向，并没有把人力资源管理作为企业整体战略的一个重要组成部分，没有突出人力资源管理在企业战略制定与战略实施的核心作用。正是由于认识以及实践上的简单化和片面性倾向，使得企业人力资源管理缺乏战略性，致使现代企业人力资源管理的“战略性激励”这一核心功能难以发挥。
(三)激励理论与实践存在片面性。现代企业理论的基本思想强调企业是契约的联结，因此，关于激励问题的讨论重点放在了“契约”层面上，在研究经济组织(企业)的方法中，交易成本、产权、委托――理论等对企业激励的讨论，重点也放在了关于“契约”(合同)属性上，忽略了企业“生产”属性(非合同，主要是技术)及“生产”、“契约”两种属性相互关联的研究。而现代企业理论忽视对“生产”的研究，首先导致对企业组织中主体成分之一――员工研究的缺乏。从员工对企业产出价值的贡献角度看，缺乏和忽视对企业员工的研究是现代企业理论的根本性缺陷。从完整意义上讲，对人力资本所有者的激励问题包括：企业家人力资本和生产者人力资本的激励。一方面，企业家人力资本不是也不可能是企业人力资本的全部；另一方面，企业中人力资本的更大量、更基本的组成部分是企业中的生产者或普通职工。企业生产成果中包含了企业家的工作努力，也同样包含着一般生产者的劳动。现代企业中员工的职业存在对经济价值创造与分配的普遍意义及劳动者作为企业生产经营中最具活力的生产要素，不应当也不允许被忽略。而现有的企业激励理论大多是在非人力资本所有者与企业家人力资本所有者之间，也就是在股东和企业经理之间的关系上做文章，认为只有在这两个集合中企业成员的积极性才是重要的。企业家所特有的剩余索取权制度安排，显然也只是把企业家当作了激励对象，而缺少对普通职工积极性的重视，这种理论的片面性是不言自明的。
从我国改革实践看，从“经济责任制”(1980)、“党委领导下的厂长(经理)负责制”(1983)、“实行政企职责分开”(1984)、到“实行厂长负责制”(1986)；从“国家对企业实行所有权和经营权分离”(1988)、“承包经营责任制”(1990)、打破“铁交椅铁饭碗和铁工资”、到“股份制企业试点”(1992)；直至“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”(1993)、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”(1997)、“深化国有企业改革，完善公司法人治理结构”(2003)……，这整个一条线索理下来，可以清楚地看到这样一个倾向：我国国有企业改革所遵循的路径是产权理论所描述的两权分离，最终目标是建立现代公司治理结构。改革的重点是解决所有者缺位。在具体操作上，着力点是在所有者(国家，具体地说是各级政府部门)和管理层(厂长经理)之间寻找矛盾冲突和协调一致的平衡点，落实到具体的地方国企改制，则是着力推动形成新的企业家主体。就方向而言，这一路径并没有什么错误。但是，在着力重构企业家
主体的过程中，存在着一个明显的弊端，即员工权利未能得到充分的尊重，在纠正所有者缺位的时候，出现了“劳动缺位”的问题。
(四)激励结构单一，激励方式缺乏多样化。说到“激励”。人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。
人类社会的任何生产活动都离不开劳动力、资本、土地和技术等生产要素，在市场经济条件下，使用这些要素不是无偿的，对每一种要素都必须支付一定的报酬，这种报酬就形成各要素提供者的初次分配收入。所以，生产要素参与分配是市场经济的内在要求。从党的十四大提出收入分配要“以按劳分配为主体，其他分配方式为补充”，到十四届三中全会进一步明确“允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”，到十五大提出“允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配”，到十六大提出要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，再到十七大提出“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”。应该说，把各类生产要素按贡献参与分配由确立原则上升为健全制度，是对社会主义市场经济条件下的收入分配制度的完善。但从现实情况来看，“按劳分配”与“按要素贡献分配”及其二者的结合问题的研究均未真正破题。
三、企业人力资源激励问题衍生的消极影响
(一)员工工作积极性不足，生产效率受损。著名经济学家莱本斯坦从大量的实际研究资料中发现，在很多时候企业内部并非是有效率的，即在企业中存在某种难以定义的非效率因素(莱本斯坦称之为“x非效率”)。x效率理论的中心，从根本上说，工作中的人的努力程度取决于其动机，在不能直接控制他们的努力程度的情况下，要想使他们采取有利于企业的极大化行为或发挥最佳的努力程度，惟一的办法是通过影响他们的动机诱导他们尽可能地提高自己的努力水平。
从人力资本理论角度分析，人力资本区别于非人力资本的一个最主要特征就是罗森所说的“所有权仅限于体现它的人”。任何非人力资本包括土地的所有权都既有可能是由一个人所有，也有可能为一群人所有，还有可能不属于任何人，而劳动力则必然地属于且只属于它的载体，即单个的人。也就是说，劳动力是劳动者的不可剥夺的天然所有权。其实，对于劳动力的这种独特属性，无论是政治学家还是经济学家都有着清楚的认识。目前，由于我国企业对人力资本投资的补偿不足，人力资本参与利润分配远未成为广普性机制，导致人力资本的积极性、主动性和创造性都会受到抑制。
(二)员工道德风险增加。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“成本”问题。成本问题的实质是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方(人)不以拥有信息劣势的一方(委托人)利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。企业人力资源管理中存在的激励问题，会导致员工道德风险的增加。
在现代市场经济中，企业作为一个社会经济组织，实质上是一种“队生产”方式，由于客观上存在契约不完备和信息不对称的情况，队生产的参与者就会产生“搭便车”的机会主义动机：由于闲暇与收入一样进入个人的效用函数，所以在偷懒行为不容易被发现韵情况下，人力资本的所有者不会像在契约中所承诺的那样，完全将自己的努力贡献给企业，而是会通过消极怠工来追求个人效用的极大化。从经济学角度来看，怠工的实质是在劳动者无法获得收益增加的情况下，通过减少劳动投入量来获取相对的福利改善；从心理学的角度来说，员工实际上是在所获得的报酬不变的前提下减少自己的投入，从而在心理上找回公平。至于偷懒所带来的生产率损失，则是由队生产的全体成员承担的。对企业造成的损失也依次增加。消极怠工并不一定都是由激励问题引起的，但激励问题可以说是引起员工消极怠工的主要原因之一。
(三)人才流失加速。从企业的角度分析，如果企业内部激励机制完善，对员工的激励充分，既有利于建立相当稳定的企业人才队伍，且有利于员工主动去获取知识，提高技能，使企业成为学习型组织。反之，则会产生“双重效应”：高素质劳动者会通过劳动力主动流动方式寻找平衡；对于普通劳动者来说，理论上可以通过流动的方式改变这一状况，但由于他们的劳动技能难以在许多用途之间轻易地转换，或者难以承担劳动力流动的成本，或者存在着厌恶风险与偏好稳定的心态，或者因行业或部门垄断存在进入壁垒等因素。所以，在通常情况下，尤其是在存在劳动力无限供给的背景下，劳动者不会轻易地流动，他们通常通过偷懒、消极怠工等方式寻找平衡。这使企业形成“好的留不住，差的出不去”(劣币驱逐良币)的尴尬局面。近年来，私营企业人才难留是一个不争的事实。人才的流失率给企业带来多方面的消极作用：一是企业组织结构的不稳定，员工队伍整体实力大大削弱；二是巨大的流动成本，包括招聘费用、培训等重置成本，还有缺位等机会成本。根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30％，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高，在管理岗位，替换一名雇员的成本相当于雇员全年薪酬的200％-250％；三是恶化士气与内部协作，降低工作绩效。
三、现代企业人力资源激励的系统思考
(一)建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
现代企业中的“现代”一词，包括丰富的历史内容，它有一个演变发展的漫长过程，是指以市场经济作为调节资源配置主要方式的时代。因此，现代企业制度是与现代市场经济相联系的，也可以说现代企业制度是市场经济体制的一个最基本的成分。“制度”一词主要是指设立规则，以建立秩序。制度包括两方面的意思：一是指一定历史条件下形成的社会、政治、经济等方面的基本制度；二是指要求人们共同遵守的办事规程或行为准则。企业制度属经济方面的范畴，它将随着经济体制的变化而变化，所以，不同时代、不同领域、不同国家有着不同的企业制度。根据上面的阐述，可以看出，现代企业制度应该是指在世界范围内为人们所共识的、建立在现代市场经济基础上、符合国际惯例的现代公司制度。具体地说，所谓“现代企业制度”是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以股份有限公司和有限责任公司为主要形式，以两权分离、有限责任和股权可转让为基本特征的企业制度。现代企业制度的内容归纳起来，包括三个方面：现代企业法人制度、现代企业管理制度和现代企业组织制度。
建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的
必然要求，是公有制和市场经济相结合的有效途径。只有真正建立起现代企业制度，才能使企业的经营管理制度发生质的转变，“成为自主经营、自负盈亏的商品生产者，成为市场活动的独立主体和接受市场调节的受体”，用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。
(二)“战略性”人力资源激励是方向。基于西方人力资源管理理论研究成果，结合现代企业经营管理实际发展趋势，我们认为，现代企业人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的：(1)在战略指导思想上，现代企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理；(2)在战略目标上，现代企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；(3)在战略范围上，现代企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理；(4)在战略措施上，现代企业人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。现代企业战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系起来，为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。
现代人力资源管理是通过“激励”来实现的，即以激励为中心。因此，现代企业人力资源管理的精髓理念可以用“战略性激励”五个字来表达。在现代市场经济条件下，企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力，就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系。这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的，它必须符合企业自身发展阶段和特点，综合考虑企业的发展战略和具体的竞争环境等因素，而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施，而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排，即我们所说的“战略性”人力资源激励体系。
(三)管理激励与制度激励的有机整合是核心。一方面，在企业人力资源管理过程中，一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究，主要从人的行为和心理因素，如人的需求结构以及人在诱因下如何受激励的过程人手等方面进行。人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地而变化的。管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献，这就是所谓管理激励。
另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视(都是经济人)同仁(同样的制约约束)”的公平原则。设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。
应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。
(四)激励方式的权变运用是关键。传统的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍实用性和最合理原则、最优化模式。而形成于二十世纪六七十年代西方管理学界的权变学说，认为在复杂多变的时代，试图寻求一种普适的、万能的管理理论是徒劳的，必须根据具体情况的变化采取具有针对性的措施。因此，把权变理念切入激励中是现代企业人力资源激励的核心命题。
从管理激励角度看，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异。并且，只有满足最迫切需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大。因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝。
