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工程项目闭环管理范文1
从实践来，高速铁路工程建设过程中会涉及到线路的改建、隧道、桥涵以及路基等项目的建设，因此它是一个非常复杂的工程项目。在实际建筑施工过程中，如何加强施工质量控制和安全质量管理，对于实现高铁工程建设经济效益与社会效益具有至关重要的作用。
安全质量闭环管控系统的构建要求
所谓闭环系统，其实就是一种精细化管理模式，它有效地结合了精细化管理与封闭性管理的技术要求，表现出一定的科学合理性；高铁工程建设管理，通常被看作是一个相对闭环的管理系统， 它将该系统中的其他单个项目的管理作为子系统，并运用可分化、有形化以及关系化等服务工具，使整个系统成为一个连续的封闭回路，最终形成一个决策、控制及信息反馈，再决策和再控制、反馈的循环系统。
从实践来看，安全质量闭环管控系统主要包括以下几个模块：
系统中的各种信息处理，逐渐实现其标准化、规范化以及数据化。通过建立一个相对比较统一的数据库，来实现对高铁工程施工建设的全过程数据管理与控制，以免出现信息闭塞或者信息孤岛现象。（2）法律法规及安全管理。信对于高速铁路工程建设施工而言，其施工的全过程中一般都会涉及到很多的法律法规问题，比如合同、协议以及承包等，因此要注意这方面的法律问题；同时还要不断的加强建筑工程安全风险管理与控制，根据实际情况制定行之有效的风险管理与控制方案，尤其要对各种信息加强管控。（3）施工现场管理与工程建设的相关信息管控。施工现场的管理主要包括工程的施工进度、图纸设计上的变更、试验过程中的信息检测、专项施工内容的整治以及施工信息的专项验收与机构人员的配置等信息数据；同时还要提供该高铁建筑工程的信息管控，其中包括路基、桥涵、隧道、梁场、铺轨基地、钢筋加工以及实验室的相关信息等。（4）高铁工程建设的安全质量闭环管理系统。在该阶段，除了表面工程的建设，还要注意隐蔽位置的管理与控制，其中包括相本文由收集整理关信息的整改、信息的复查以及隐患信息的管理与控制等；同时还要加强对样板工程的质量检验与相关信息的安全管理，通过对高铁建筑工程的施工质量不断优化和提高，来加强其安全质量管理与控制。
2、高铁工程建设安全质量闭环管控系统构建
就当前我国高速铁路施工现状而言，构建高铁工程建设安全质量闭环管控系统，关键在于两个方面，即安全质量闭环管理数据库和隧道人员及相关设备定位数据库。作为闭环管控系统的子系统，前者以落实工程施工质量责任和进一步规范项目管理为基础，通过强化施工过程的控制和严格施工质量验收标准，来建设质量一流的高速铁路工程；而后者主要是通过构建隧道施工人员及相关配套的设备来构建一个定位系统，进而可以有效的掌握隧道内的工作人员施工情况及安全情况，以便于及时做出处理意见。以上便是现代高铁工程建设过程中实施的安全质量闭环管控两大子系统，同时也是整体上的一个设计构想。分别阐释如下：
安全质量闭环管理系统
安全质量闭环管理系统主要由问题的提报、整改、复查以及销号等功能，同时还有安全质量管理数据库及相关问题报表等模块；它主要是依据高铁工程建设过程中的隐患闭环管理与控制要求，将该管理系统分成隐患信息的提报、信息整改以及隐患信息的复查等相关流程，从而实现对整个工程的施工质量进行实时的动态管理与控制。需要说明的是，在这一系统中，所谓的隐患信息主要是指对相同的隐患提报信息进行整改与复查，并通过对隐患信息进行实时的管控来实现闭环式的安全质量管理模式。具体注意事项如下：
第一，高速铁路的相关安全负责管理部门及相关施工标段的工程项目建设监理，应当对高铁工程的建设进展情况进行全面的把握，同时还要定期或者不定期的对其管辖范围内的相关建设项目的施工安全质量管控情况进行严格的检查，并根据实际情况生成问题报告，以便于对此加强研究和改善。
第二，安全质量管控子系统的信息管理人员，应当将上述问题或者安全隐患问题录入到该闭环管理与控制系统之中，同时将其整合完的信息发送至设项目部门，由专门的整改责任人员进行及时的整改。
第三，该系统中的项目部门整改人员应当认真负责，认真填写相关的整改情况和执行方案，并要求指定的复查人员限期进行复查。
第四，当以上信息问题整改完毕以后，再通过该系统自动将其发送至工程项目监理单位，令其进行复查；在此过程中，监理单位将派专人到施工现场，对实际整改过程中存在的问题进行全面的评估，分情况进行处理：如果该整改结构与要求相符合，那么就要将实际情况填写在该系统之中，并将相关的信息传送到安质部，同时对这些隐患信息进行销号处理；如果整改信息与要求不相符，那么就会在此基础上提出一些建设性的建议，并将相关的信息反馈给原来的整改单位或者相关部门，责令其限期整改，直到符合整改要求为止合格。
隧道人员及相关设备定位管理系统
在构建隧道人员及相关设备定位管理系统过程中，主要采用的是远距离识别技术和施工工艺，可以实现对高铁建筑工程隧道施工及相关管理人员活动的实时跟踪与定位，该系统主要以计算机软件及现代网络技术为核心，并在此基础上建立起了一套由硬件和软件共同组成的一个现代化监控管理体系；该系统中的主要组成部分有识别器、标示卡、传输分站以及配套的传输接口和数据信息传输信道等共同构成，在实践中发挥着巨大的作用。该系统具有以下功能：
第一，对高铁建筑工程施工人员及其相应的施工设备进行实时的监控，尤其是对高铁工程建设过程中的隧道施工人员可实现动态的管理与跟踪控制，即通过计算机网络平台对其进行自动的图像显示；同时该系统还具有超时报警功能，尤其是在每一施工周期都应当对相关工作人员的数量极其身体健康程度进行清点和检查，一旦发现有工作人员存在着施工周期超长的现象，该系统就会自动的发出警示音，并将信息传送至相关责任人员。
第二，可以对监控范围内的施工人员及相关施工设备的运行轨迹进行二次回放。通过这一回放，可以及时的查询和发现某段时间或某段隧道中的施工人员作业情况，并对施工设备的运行轨迹进行跟踪和研究；同时还能有效的对历史信息进行记录，通过查阅历史记录可实时对隧道施工人员的实际分布情况的任意时间段的人员、设备轨迹进行查阅。
第三，对施工中的考勤情况进行统计。高铁建筑施工人员的实际考勤情况可通过该系统重现，据此可制作统计报表；同时还可以处理紧急的安全事件，比如隧道施工过程中发生了安全质量事故，通过该系统对隧道内外的所有施工人员进行统计，可确定事故现场的人员信息，再通过信息定位，快速的确定相关人员的具置，以便于实施救援活动。
工程项目闭环管理范文2
关键词：深化项目；预算管理
一、项目预算管理理念
围绕增强业务预算管控能力、提升投资精益化水平，充分发挥预算管理“引领”作用，建立项目预算全过程管控理念，以资源优化配置为前提，以专业化管理为基础，综合考虑各专业管理特点，积极适应管理方式转变，以流程优化、手段创新，推进项目预算全过程管理，实现从储备库、年度计划到业务预算执行的全链条式管控。
二、项目预算管理目标
理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，以经济效益为中心，坚持量入为出，强化职能对接，专业部门着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；计划部门着重抓好需求汇总、并与规划有序衔接；财务部门着重抓好能力与需求的平衡，参与项目储备，合理安排预算资金，并加强对预算执行的监督检查。共同实现均衡支出、均衡投产，促M知识共享、业财融合，达到指标完成、合法合规。实现目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核的预算管理目标。
三、项目预算管理主要做法
（一）创新项目储备一体化机制，实现业财高度融合
近年来，省公司持续深化项目资金一体化管控，对储备项目的管理提出了越来越高的要求。烟台供电公司从市县公司成本项目管理入手，从源头上加强对储备项目的事前管控，构建定位明确、分工有序、管控有力的项目审查机制，促进财务与业务有机融合，共同落实国网公司及省公司相关制度及管理要求，确保项目支出依法合规。
1.组织市县公司开展储备项目培训会。针对烟台市域县公司数量多，各单位标准不统一的情况，结合省公司项目可研经济性与财务合规性评价要求，开展市域内储备项目审查培训会，对储备项目审查的重点、易忽视点进行详细讲解，对评审资料的要求进行认真梳理对应，同时初步建立市域公司储备项目评审专家人才库，培养公司储备项目精、细、专人才。
2.依托公司级项目管控平台，做实项目储备。公司依托公司级项目管理平台，搭建项目储备和预算编制阶段的桥梁，围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，初步建立了以项目可研经济性与财务合规性审查为基础，以信息化建设为支撑的项目储备评价体系，提升市域项目整体储备质量和项目资金一体化水平。在对所有储备项目都需可研经济性与财务合规性审查后，方可纳入平台储备库及下年预算安排，所属县公司储备项目经市级业务部门可研论证后，由市经研所开展经济性、财务合规性评审出具意见，财务部门据此进行会签，审查通过后由市公司业务部门在线统一上报省公司逐级流转审查，形成层级分明、职责清晰的储备一体化管理机制。
（二）细化项目预算、以倒推式管理提升项目预算管理质效
1.运用ERP成熟套装软件，搭建预算编制和执行控制的桥梁。强化单体投资预算管控，增强项目支出管理精细度。运用工程关键参数测算项目单体总投资预算，统一项目结构和编码要求，细化单体工程单项费用，制定底层WBS项目预算挂接规则；项目总投资预算和年度预算相结合，根据项目跨年逐步发生情况，将工程总投资预算分解落实到年，用于引导项目执行和资金支付等各环节投资控制，通过招标采购、工程实施、竣工结算、决算阶段投资分析，实现投资监控关口前移和对投资成本的在线管理。
2.明确关键控制环节，提高项目管控实施效果。在项目实施过程中，烟台供电公司结合实际制订标准化项目预算管理流程，确定项目预算管理的关键控制环节。一是严把年度预算，严格控制预算内项目支出内容，对非项目内容支出一律不予审批，对项目有预算调整需求的项目明确预算调整签批流程，做好责任归属；二是加强执行分析，开展工程项目结算率诊断分析，针对结算中出现的问题，及时探讨解决方案，定期考核通报项目结算进度，将项目管理压力层层传递至项目主管部门及相关实施单位，确保项目预算处理提质提速。
（三）建立健全项目预算执行通报考核机制，发挥市县一体化管理合力
充分依靠制度对项目执行进度和控制效果进行奖惩，加强项目管理指标的考核力度，针对公司项目管理存在的问题设计科学的考核指标，建立有效的激励和约束机制，科学评价各单位项目管理成效。
四、实施效果
（一）通过构建项目预算闭环管理体系，公司战略协同能力显著提升
项目预算闭环管理体系使项目管理可预测、可控制、可优化、可考核、可评价，公司战略资源和能力得到整合，增强了财务服务公司发展的能力。目前烟台市域公司自觉树立全局一盘棋思想，增强“公转”意识，做到局部服从整体、小局服从大局，战略协同能力不断增强，有力推进了公司“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。
（二）提高了财务部门对项目全周期链条的把控能力
依托公司级项目管控平台、ERP、全链条预算管控等信息化工具，疏通了项目全寿命周期“脉络”，改变了以往各级财务作为业务流程末端的被动。财务的监管视野由对承接项目发票校验、报销入账的“一亩三分地”，横向拓展到了所在公司的所有专业项目、纵向延伸到了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期，有利于各级财务人员算清公司经营发展的经济账。
（三）形成了市域公司对项目预算“齐抓共管”的良性局面
公司通过诊断通报，督促各级单位开展检查整改及对进度落后项目的重视程度，加快解决滞后项目问题，促进了横向、纵向对项目预算“齐抓共管”的良性局面，初步构建了项目执行全链条的立体交叉管理体系。
工程项目闭环管理范文3
【关键词】工程其他费用；财务管理；精细化管理；流程化管理
一、强化预算编制管理，保证预算科学性
从工程造价方面考虑，工程其他费用财务管理前端控制点是预算编制管理，只有加强预算编制管理，保证预算编制依据、标准、流程、审批等控制有效性，方能保证其预算的科学性。因此，财务部门应当深入参与工程预算编制工作，并进行必要的财务审核，尤其是工程其他费用，应当根据行业设定的各明细项目，逐项进行编制，强化预算编制依据管理，严格采用行业控制标准、严格执行预算编制流程、认真履行财务审核与审批职责，保证工程其他费用控制源头的科学性。
工程其他费用预算精细化管理，是工程其他费用管理的重要内容，影响着工程其他费用后续管理的各个环节，影响着工程造价，影响投入产出效果。只有保证前端预算的科学性，后续的预算控制、执行与分析才显得更有意义。
二、加强费用支付控制，保证工程资金运用高效
工程其他费用中明细项目较多，费用类型复杂，管控难度大。因此，企业不能仅依靠单一控制措施，而是需要采取多方面、系统性的措施，对其进行管控，保证费用控制效率和效果。
笔者根据工作经验，可考虑采取以下几项措施：首先，应依据国家法律法规对前端业务合同进行规范化、合规化管理，在公平公正和互惠互利基础上，通过合同约束双方的权利和义务，规范双方行为；其次，加强费用结算与资金支付审核审批管理，一方面对费用结算单据合规性进行严格把关，保证结算发票合规有效，另一方面，严格执行审核审批流程，依据预算、合同、计划办理资金支付与费用结算；最后，还要对敏感性费用进行严格控制，比如会务费、差旅费、业务招待费、政策处理费等应该严格把关，从严控制，重大、重要费用支出或资金支付应实行集体决策制，更要防止非工程耗费的敏感费用挤占工程成本等。
三、及时开展财务分析，全面掌控预算进度
企业应当加强工程其他费用预算分析管理工作，建立由财务部门与业务部门共同完成的协同分析机制，保证在预算控制条件下发生的实际费用与工程实际进度的相符性。财务部门与业务部门对工程其他费用预算执行分析应当进行明确分工，财务部门负责资金计划与预算完成情况的分析工作，业务部门重点掌控工程实际进度与计划进度的分析工作，以及相关的合同管理工作。
财务部门对工程其他费用预算应当实行台账管理。台账管理项目应当包括项目名称、工程其他费用细目、预算数、月发生数、累计发生数、月度预算完成情况、预算累计完成情况、备注栏等。通过工程其他费用预算台账管理，不仅及时全面掌握工程其他费用各细目的月度与累计发生数以及预算完成情况，一方面，保证费用预算控制的严肃性，控制各细目实际发生费用不得突破预算数，保证预算控制效果；一方面，及时将预算执行情况的全面信息反馈到业务部门，由业务部门按月对预算执行情况进行微控，并按季度对异常情况进行深度分析，由财务部门与业务部门协同研究管控措施，按季度对工程其他费用实行动态全面调控，保证预算集约调控效果。
四、借助信息化管理手段，提升财务管理效果
为了保证和提升工程其他费用的财务管控效果和效率，财务部门应当借助信息化管理手段，实行在线监控、风险预警、信息传递等管理工作，实行精细化预算管理。例如，浙江省电力公司运用ERP-SAP系统对工程项目进行管理，通过SAP-PS/ PM模块，对资本化项目与费用化项目的各项费用包括工程其他费用进行归集与控制，并在此基础上进行财务分析与管理。并且，运用财务管控系统对工程其他费用进行在线实时监控，一方面监控实际发生费用的异常性，保证费用发生合规性，一方面对各细目费用实际发生偏离预算情况，立即报警，以便及时采取控制措施，保证预算控制效果。
与此同时，浙江省电力公司建立了常态化的信息反馈机制，运用OA与协同办公等系统加强信息传递及管理，确保相关管理信息与分析结论及时传递到各个业务部门，调动各部门、全员参与预算管理与分析，及时调整预算管理策略，实行动态预算调控。
五、落实绩效考核管理，促进财务管理水平不断提升
工程项目闭环管理范文4
电力基建工程具有点多、面广、投资大、周期长、建设任务重等技术经济特点，这就对工程建设管理提出了更高的要求，也增加了竣工决算的难度。长期以来，电力基建工程建设在竣工决算环节普遍存在着决算不及时、决算质量差等问题，影响了企业资产的准确计量。电力基建工程项目不能及时办理竣工决算，负面影响很大。本文将结合电力基建工程建设特点，针对竣工决算滞后、决算质量差等问题进行深度剖析，通过搭建ERP系统，加强组织管理等措施来解决这些问题，确保竣工决算中计量准确，各项操作有序进行，保证获得预期的经济效益。
1电力基建工程竣工决算的重要性
电力基建设工程竣工决算是在工程项目完工后，综合反映工程项目自筹建开始到竣工验收所发生的全部建设费用的投资情况、工程概（预）算执行情况、投资效果和财务状况。其作用在于向使用者提供工程项目建设的全貌、设计概算的执行考核结果、建设成本的节约与超支分析情况，是登记与核算固定资产的主要依据。由于电力基建工程投资规模大、工期长、项目管理复杂等多种原因，很多投产项目未能按期办理竣工决算，不能够准确及时反映工程成本，影响企业的投资评价、资产价值和折旧等。
2电力基建工程竣工决算滞后存在原因及分析
目前，电力企业普遍存在竣工决算编制严重滞后的问题，大型电力基建项目，应在工程项目完工六个月内完成竣工决算的编制和上报工作。但有些电厂投入运营后几年，也未能完成竣工决算，究其原因，客观上，电力基建工程复杂，竣工决算编制难度大；主观上，项目业主对竣工决算重视程度不够，虽然大多项目竣工决算时成立专门机构，负责项目竣工决算工作，但竣工决算是反映整个基建工程自筹建开始到竣工验收所发生的全部建设费用的投资方向、投资效果和建设经验，编制竣工决算报告时，因需要的信息不完整，导致报告编制不及时、不准确。对滞后问题原因进一步的分析如下文所述。
2.1合同台账、物资台账编制不完善
台账登记不完整，未包括全部基建合同、未反映概算信息、未反映合同执行情况、物资信息登记不全等；合同登记不准确，基建合同与生产、其他合同未分开，概算信息、执行情况信息登记错误，设备与材料划分不准确，未区分主设备、附属设备、专用工具及备品备件等。
2.2工程竣工结算不能满足竣工决算需要
施工单位结算上报不及时，结算送审资料达不到结算审核要求，结算争议迟迟不能解决等，造成竣工结算滞后；结算书未按概算口径编制，主要是主标段变更、签证、另委、索赔等。
2.3财务账核算混乱
未按概算体系建立科目核算体系，明细账设置不合理，导致账目混乱；概算项目归属错误，导致资产不准确；基建与生产、其他等业务核算不清晰，导致费用核算错误。
2.4资料积累不足，竣工决算报告信息不完整
工程建设档案管理混乱，基础资料管理薄弱，资料送达不及时，无法及时存档，造成了资料不完整。比如：无房屋、建筑物面积，座落地点信息或信息不全，概况表相关信息不全，竣工决算说明书部分内容缺失，从而影响了竣工决算。
3电力基建工程竣工决算滞后的解决途径
3.1加强竣工决算的组织与协调
竣工决算编制工作时间紧、任务重。从以往一些项目竣工决算编制情况来看，建设单位对竣工决算的重视程度对竣工决算报告编制的及时性、准确性具有较大的影响。竣工决算编制是一个系统工程，任何一个部门，都不可能独立完成竣工决算的编制工作，需要各单位、各部门的密切配合和通力合作。因此，竣工决算的组织协调工作显得尤为重要。为加强竣工决算报告编制工作的领导和沟通协调，以便按时、保质、保量地完成竣工决算编制任务，建设单位应成立专门的工程竣工决算编制领导小组，领导小组应由公司领导，相关部门负责人、中介机构项目经理等人员组成。
3.2加强平时资料的积累
工程建设过程中的有关资料是编制工程竣工决算的依据和基础，应自工程项目开工起就注意日常资料的积累，根据现行有关规定，需要进行收集整理的相关资料主要有：①设计概算的构成内容及其变动情况；②工程项目和设备、主要材料的招投标文件及评标、议标资料和有关的合同执行情况；③施工过程中的工程量及投资完成情况统计报表资料；④各个时期完成的工程量，工程项目的实际进度情况；工程项目监理、工程质量鉴定情况及重大设计修改等情况；⑤工程成本和工程价款结算情况以及单项工程的超支或节约情况分析记录；⑥其他工程及费用的支付情况以及基本预备费、价差预备费动用的审批资料或授权动用的文件等；⑦施工过程中工程消耗的劳动力、主要材料情况；⑧历年工程建设资金的到位和使用情况，包括项目资本金到位和各种渠道筹集的建设资金到位情况以及资金使用情况；⑨工程项目建设过程中的各种会议记录，工程简报以及与施工、供应单位的有关工程价款、设备材料供应的谈判记录等；⑩工程建设过程的工作总结以及其他一些与工程建设过程和建设成本相关的资料等。
3.3利用ERP系统提高竣工决算的效率与效果
提高竣工决算的及时与准确性的关键，一是基础资料与相关信息齐全，重点是合同管理与物资收发存管理资料齐全；二是财务核算准确，重点是工程、设备核算，关键是要准确将合同拆分到对应的概算项目明细。通过搭建基建ERP系统，解决工程造价控制、技经管理、财务管理、竣工转资管理中的难题，辅助进行资产转资和竣工决算，使基建、调试、生产等各阶段都可以使用同一个ERP系统，实现基建到生产的无缝过渡，同时完成企业资产全生命周期管理的目标。以项目概算为纲，贯穿整个基建业务过程。系统内将需求计划、采购订单与概算对应，将合同拆分到对应概算项目，实现物资领用与工程报量按概算项目回归。强化合同管理，合同签订后不允许变更，如果变更需重新签订合同。系统统计的业务数据，通过报表展现，以辅助进行竣工决算；最后根据竣工决算报告确定的费用分摊结果，在系统中将待摊费用分摊至各资产，调整资产卡片价值。3.4加强基建全过程管理加强电力基建工程的全过程管理，做好项目的可行性研究、设计概算、工程施工、工程结算及竣工验收的全过程管理，将竣工决算落实到工程日常管理中。从工程筹建开始，在日常会计核算中全面考虑编制竣工决算报告的要求，提早筹划安排竣工决算事宜，注重基础资料收集整理，了解项目相关信息，督促施工单位及时按要求上报竣工结算，为竣工决算的及时完成打好基础。项目建设单位为加强工程造价控制，可以委托有资质的专业机构进行全过程跟踪审计，开展对建设项目从前期、招投标、实施、竣工结（决）算的各阶段工程造价进行全面的、全过程的监督和控制。项目建设单位如果自身专业人员不足，也可以考虑让竣工决算编制单位提前进驻，便于及时编制完成竣工决算报告。
3.5做好竣工决算编制前的各项基础工作
将历年决算数据，各个工程项目的投资完成额，资本金（拨款）、各种借款、应交款项，结余资金等财务收支情况，进行一次全面的整理、核对，特别是对投资完成额，财务部门要与计划统计部门配合，结合工程项目建设的情况进行细致的核对，做到工程价款结算清楚，建筑、安装及设备投资不漏列、不多列。工程项目竣工后，进行一次全面的仓库盘点和现场清理工作，对工程项目建设过程中领用的多余设备、物资要全部退库，债权债务要逐项核对、落实并及时清理，防止工程项目结束后无人处理。清理核对工程项目建设过程中的各种协议、合同并及时兑现和办理价款结算。做好其他费用项目的分析分摊工作。其他费用项目，因其性质不同，有些直接形成各项资产，有些直接记入某一受益对象，有些是不能区分具体受益对象的公共费用，在竣工决算编制过程中，需要采用不同的方法，分配记入有关的受益对象。做好“未完工程”工作。依据工程、计划部门提供的预计未完工程明细表，按概算项目或预计施工费用，直接纳入“基建工程支出”科目核算并结转入“固定资产”的预留资金，该部分费用将在施工完毕后，按实际发生的费用，调整固定资产价值。
4案例分析
为了提高电网工程竣工决算管理水平，防止出现决算滞后、计量失准等问题，国网天津电科院积极推进“工程财务资金一体化管理及项目全过程闭环管理”实施。按照工程项目分级分类审批管理规定，电科院将全部非生产技改、零购、营销等资本性项目财务资料录入工程竣工自动化系统，通过线上系统完成竣工决算报告的提交工作，并依托项目资金一体化平台展示竣工决算完成率等重要指标，加强项目全过程管控。电科院认真梳理过往年度项目，对已完工且完成竣工决算报告提交的项目在ERP系统中进行统一项目关闭，确保已完成项目不再发生费用；组织工程财务专责与业务部门、项目实施部门密切配合，推动项目闭环管理，确保项目负责人在工程竣工后及时完成ERP系统关闭操作，解决项目全过程管控中“最后一公里”问题。截至2015年5月29日，该院初步建立项目“竣工结算—决算”处理机制，完成项目情况统计和项目完工决算流程搭建，并以手册和指南形式下发业务部门。经过各部门通力协作，终于在6月12日形成了一套规范、有效的决算报告，比预计时间提前了11天，减少了大概9万元的直接经济损失。
5结语
工程项目闭环管理范文5
公司目前物资退库的主要原因有：项目结余退库、需求计划偏差、项目设计变更、项目取消、项目WBS元素变更。退库业务存在的问题如下所示。（1）工程中退回的结余物资、暂时不能利用的闲置设备或部件等未进行及时有效的利用或处置，导致库存大量积压。（2）未建立物资退库验收机制，“短头”等不可再利用剩余物资未及时进行技术鉴定，完成报废处置。（3）物资退库办理过程中，由于工作疏漏及不规范操作，造成退库物资帐实不符；同时，物资退库单据缺乏统一规范管理，单据格式参差不齐。（4）退库物资信息不完整，未进行跟踪管控。未实现退库即处置的闭环管理，“谁积压，谁处置”机制不能有效执行。（5）退回仓库的工程结余物资容易形成工程项目部门和物资部门“两不管”状态。同时，项目部门对退库物资处置利用积极性不高，未做到“先利库、后采购”，增加了企业成本。
2退库平台管控理念
遵循“集中管控、严格把关、闭环流程”的理念，充分利用信息管理手段完善退库审批手续，规范并优化退库业务流程，坚持“谁积压，谁利库”原则，落实退库物资利库责任部门，明确各层级管控职责，相互衔接，环环紧扣，高效有序地开展物资退库业务。集中管控：对退库操作流程进行集中管控，实现申请、审批、入库操作、跟踪查询等功能操作同一平台、同一入口；明确职责划分，规范、优化管理流程，提高数据录入的准确性，简化人员操作，提高工作效率。严格把关：严格把守物资“退库关”。退库前先对退库物资完成技术鉴定，在系统上增加退库申请环节，由退库部门完成退库物资信息录入并提交申请。按退库原因不同，自动划分审批层级，由相关负责人审批并由库管人员核对确认后才能进行入库办理。闭环流程：按照“退前先申请、审批多层级、退后保利库、流程全监控”的业务流程，各环节环环相生又环环相扣。申请、审批、退库、利库、跟踪查询，形成一个良性长效的退库利库机制，同时在循环中不断积累、完善和优化退库物资管理的思路。
3物资退库管控平台的主要应用流程
3.1退库管控流程
物资退库管控平台遵循“退前先申请、审批多层级、退后保利库、流程全监控”的业务流程。退前先申请：退库部门先提出退库申请，对退库物资项目、责任部门、数量、原因、鉴定意见、利库计划等信息进行维护。审批多层级：按照退库物资金额大小和比例的不同，分4级、5级或7级退库审批流程，最高流转至公司项目、物资部门，加强对退库物资纵向管控。退后保利库：退库部门负责按照计划利库时间、去向完成退库物资的利库处置，否则将按照相关规定进行绩效考核。流程全监控：从发出退库申请到利库处置出库全流程无缝跟踪，随时查看物资退库时间、退库原因以及责任部门等信息，督促退库部门尽快处置出库。
3.2主要流程说明
物资退库管控平台主要业务流程如下：物资退库申请物资退库审批物资信息维护物资退库操作退库物资跟踪。
3.2.1物资退库申请
（1）退库部门在确定需要退库并组织专业部门对拟退库物资完成技术鉴定的前提下，通过ERP系统退库管控平台找到需退库的物料。（2）退库部门在ERP系统退库管控平台中维护退库物资相关信息：数量、存储地点、项目类别、责任部门、退库原因、鉴定意见、计划利库去向、计划利库时间以及相关附件上传等。（3）提交物资退库申请。
3.2.2物资退库审批
（1）当退库申请金额小于或等于50万，或申请退库数量与发货数量比例小于或等于30%时，审批流程为4级审批：退库部门负责人退库部门分管领导物资部门分管领导物资部门计划专责。（2）当退库申请金额大于50万小于等于100万，申请退库数量与发货数量比例大于30%而小于等于50%时，审批流程为5级审批：退库部门负责人退库部门分管领导物资部门分管领导主管领导物资部门计划专责。（3）当退库申请金额大于或等于100万，申请退库数量与发货数量比例大于50%而小于等于100%时，审批过程为7级审批：退库部门负责人退库部门分管领导物资部门分管领导主管领导市公司项目主管部门市公司物资主管部门物资部门计划专责。（4）退库部门的单位分管领导、物资部门分管领导以及主管领导都采用线下纸质版签字的方式进行审批，物资部门计划专责在审批时需将上述领导纸质签字的审批信息输入系统中。
3.2.3退库信息维护
（1）库管人员依照审批后的退库申请单，核对物资的品名、规格、数量（含重量）、相关资料（合格证、说明书、技术资料等），并在系统上进行维护。（2）若退库物资存在实际数量与申请数量不符、退回实物不完整、退库物资必备资料不齐全等问题，无法进行正常退库时，库管人员将拒绝退库申请并返回退库申请提报人进行退库物资信息修改。
3.2.4物资退库操作
库管人员办理实物入库后，在ERP系统按原出库单号办理冲销或返回交货，打印退料入库单，经库管人员、仓储主管、移交人签字后，由物资部门、财务部门、退库部门留存。
3.2.5退库物资跟踪
对退库物资所有系统操作进行跟踪记录，包括转项目、转批次、转物料编码、转报废、出库等信息，实时监控物资退库状态，并在计划利库时间前30天启动预警功能，督促退库责任部门尽快领用出库。
4应用过程中存在的问题及措施
4.1存在的问题
（1）利库意识仍需增强盘活利库工作需要长期坚持，各单位虽按要求实现“零积压”，但仍有部分单位存在物资退库随意性强、数量较多、金额较大等现象，对退库物资的利用缺乏积极主动性，需要物资部门人员反复督促办理。（2）退库审批流转时间较长物资退库管控平台中，退库申请按金额大小及退库原因分4～7级审批，涉及多部门、多岗位人员协同参与。由于系统操作人员不熟练，且缺乏执行进度工作台提醒功能，各环节审批流转时间相对滞后，甚至出现计划利库时间已到但还未完成退库审批的情况，影响退库物资利库及时性。
4.2采取的措施
（1）加强物资退库宣贯、培训针对ERP系统退库物资管控平台，结合退库利库相关机制及管理指标，定期对项目部门、物资部门相关操作人员开展现场宣贯及培训。同时，定期收集各单位对物资退库业务的意见及建议，不断优化调整系统操作。（2）增加物资退库进度监控、预警功能优化退库管控平台功能，完善物资退库进度监控预警功能，在系统中实现工作台事前提醒、事中预警、事后告警的智能化机制。同时，继续深化、改进数据统计分析报表功能，通过图表方式的不同维度、不同量级对退库物资部门、数量、金额等指标进行展现。（3）积极探索总结退库原因通过将项目物资退库条目数、金额与项目物资采购的条目数、金额进行对比分析，结合项目规划、设计、施工等多种因素，积极探索总结物资退库原因，努力减少因需求计划不准确而导致的退库，逐渐强化物资计划刚性，提升项目设计精度。
5结论
工程项目闭环管理范文6
关键词：工程项目；财务管理；信息化
工程项目财务管理信息化是指工程项目财务人员采用现代化的信息技术手段，充分利用工程项目财务信息资源，严密组织工程项目财务管理活动，最大限度的提高工程项目经费使用效益的过程。
一、工程项目财务管理信息化存在的主要问题
（一）财务管理信息化理念转变不彻底
实现工程项目财务管理信息化是一项复杂重要的工作，涉及到工程项目财务管理模式、理念、组织形式、资金运作方式等多方面的变革。当前虽然工程项目财务管理信息化的观念已进行了广泛宣传，但在实际理念转变上还不够彻底。上至单位领导，下至具体分管财务人员，对财务管理信息化的基本概念、思路仍不清晰，思想上有畏难情绪，主动作为意识还不够强，总想借上级力量推动改革，有的对财务管理信息化的必要性和重要性还存在一些模糊认识，认为需要投入大量的人力物力财力，却难以收到明显成效，得不偿失。
（二）财务管理信息化基础比较薄弱
当前有些工程项目组织机构臃肿，财务组织设置存在交叉重叠的问题，财务管理成本居高不下。传统型财务管理与信息化要求相差甚远，在信息处理上存在诸多不足之处：一是财务管理系统与业务系统协同度不高，不管是业务信息传输还是业务信息处理都非常缓慢，财务信息缺乏时效性；二是对工程项目内部资源和运营风险难以协调和控制，资金成本过高，管理调度难，利用效率低，财务信息缺乏科学性、合理性和可用性；三是有些工程项目由于财务管理业务流程和内部设置比较复杂，缺乏有效监控手段，财务管理部门为了各自的本位利益，往往人为制造财务信息，致使决策层难以及时获得准确的财务信息。
（三）财务管理信息化复合型人才短缺
实现工程项目财务管理信息化，需要通过网络平台来处理财务相关业务。因此，要求具体的操作人员除了要掌握财务专业知识之外，还要能够熟练运用财务软件，能够快速处理信息化管理过程中所遇到的各种问题。当前这种复合型人才十分缺乏，要么是精通业务但不懂电脑，要么是精通电脑但不懂业务，工程项目财务管理信息化缺乏强有力的人力资源支持。
（四）财务管理信息化软件发展滞后
要想建立高效的工程项目财务管理信息化系统，适应多元复杂的发展环境，就应当开发出融入工程项目文化和管理理念的统一财务管理软件，并充分发挥财务管理软件功能，使决策层在短时间内得到有效数据。现行的工程项目财务管理软件还不够健全统一，不能满足工程项目财务管理信息化建设的需要，因此，应加强与软件开发商间的合作，开发出适合我国工程项目财务管理所需的专业财务软件，减少数据资源的浪费。
二、加强工程项目财务管理信息化建设的对策
（一）科学树立工程项目财务管理信息化理念
当前，制约工程项目财务管理信息化改革的难题和矛盾比较多，但归根结底，最大的问题、最大的障碍是思想认识不到位，管理理念滞后，改革创新意识不强。因此，必须站在抓工程项目财务管理信息化就是抓工程质量、工程经费投资效益的高度，解放思想、更新观念、依法规范、科学管理，使工程项目财务管理信息化建设迈上新台阶。一是实现传统型管理思维向创新型管理思维转变。当前，工程项目财务管理重钱轻物、重统计登记轻监督指导等传统的管理思维，严重制约了信息化建设的深化发展。必须按照科学发展观要求，从传统管理思维定势中解脱出来，大力推进工程项目财务管理信息化机制和手段创新；二是实现点线型管理思维向系统型管理思维转变。现代工程项目建设过程科技含量越来越高，信息含量越来越大，财务管理项目复杂、组织分工严密，必须运用信息系统集成思想，实施信息系统集成管理，形成按级管理、各司其职、各负其责的工程项目财务管理信息化模式，推动工程项目财务管理信息化改革落到实处。
（二）构建工程项目财务管理信息化平台
工程项目要实现财务管理信息化必须在现有会计电算化及网络报账的基础上构建信息化管理平台，对财务管理进行系统分类，建立数据库，将各项财务工作产生的信息反馈到信息平台。信息平台应涵盖信息录入与查询、分类与汇总、预算管理、信息预警等功能。日常各项财务信息的产生不仅要具备原始凭证，还要同时在信息平台存储相关财务数据；财务人员应定期进行汇总分析，编制财务报表；财务收支应在预算标准范围内实现；当某项支出即将超过预算指标时，系统应及时做出预警，为财务人员及上级领导提供决策依据。工程项目财务活动运行时，相关财务人员只需登录到统一的信息化管理平台，即可实现财务信息的实时传递与共享。
（三）实现工程项目财务管理信息化监控
为确保工程项目财务管理活动安全可靠，应基于信息化管理平台建立统一的财务监控系统，将财务业务监控数据予以积累和整合，形成标准规范、相互关联且分层分级的监控信息集合；通过系统工具对数据进行查找、对比、关联、分析和挖掘，设置监控指标异动的预警线，对出现的异常变动进行自动预警；另外，考虑到指标的重要性以及预警问题的严重程度都有差别，系统自动发出的预警应该分为不同的等级，并在系统中设定预警的接收人，处理人和审核人，形成预警闭环管理的机制，从而满足工程项目财务管理需要。
（四）加强工程项目财务管理信息化硬件建设
在工程项目财务管理信息化过程中，要想取得预期效果和积极作用，就要从硬件设施入手，增加投资、不断加强硬件建设，保证工程项目财务管理信息化建设具有足够的硬件支撑。从目前工程项目财务管理信息化建设情况来看，硬件设施起到了极其重要的作用。因此，工程项目财务管理在实施信息化的过程中，必须依靠加强硬件建设来达到加速财务管理信息化进程的目的。
