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建筑类项目管理范文1
关键词：建筑工程项目；盈亏新理念；少亏便是盈；少盈便是亏
一、传统建筑工程项目盈亏理论概述
如果说现金流是企业的血液，利润便是企业的生命，利润最大化是每个企业的最终目标，建筑工程项目利润=主营业务收入-主营业务成本-营业税金及附加，一个工程项目的利润可以分为两部分，一部分是营销利润，即在承接项目时就已经存在于价差中的利润，即非项目部管理因素影响的利润，另一部分是生产经营利润，即项目部管理因素影响的利润，即在后期施工生产过程中，通过加强项目部管理，通过商务策划、工期管理、技术变更、材料节约、税务筹划等多种管理手段降低成本费用而实现的利润。一个项目的营销利润与生产经营利润之和就是项目利润，即：建筑工程项目利润=营销利润+生产经营利润，项目利润大于0便为盈利，项目利润小于0便为亏损，这就是传统的建筑工程盈亏理念。
二、建筑工程项目盈亏现状
现在建筑施工企业基本都是以低价中标工程，中标企业通过标价分离对项目成本做出详细的成本预算分析，有的中标价低于预算总成本，属于营销亏损，有的中标价高于预算总成本，有一定的利润，属于营销利润。营销盈亏对一个项目的利润起到了关键性的作用，但后期的生产经营管理对项目利润起到了决定性的作用。建筑工程项目的盈亏现状主要有以下两种。
（一）无营销利润，但有生产经营利润
如今的建筑市场，遍地开花，竞争十分激烈，每个建筑企业都想占有一个独有的市场，树立各自的营销理念和管理模型，从公司战略出发，有时候决策者会以牺牲利润为代价，以低价中标来进占一个市场或是中标一个项目，这种情况下，营销利润基本为0，甚至为负，这类项目通常是房地产、私营业主项目或是战略考虑项目，这类项目的特点是资金相对紧缺，利润点少，导致项目在施工过程中资金成本较高，项目只有靠后期的施工管理来获得利润。通过商务策划、工期管理、技术变更、材料节约、税务筹划等多种管理手段降低成本费用，创造出应有的生产经营利润，冲减营销亏损，通过管理人员共同努力，最终项目亏损较少或有少量盈利。
（二）有营销利润，但无生产经营利润
国内目前大部分地区建筑市场规范和稳步发展，一个规范的市场就能孕育稳定的发展，国家重视基础实施建设，如高速铁路、高速公路、地铁、城市综合管廊等等，似乎迎来了建筑行业的春天，因为这类政府基础实施项目都是由政府实施的，政府能够保证项目资金，不存在着高额的资金成本，规范的市场环境也能保证施工单位的利润，建筑单位只要中标这类项目，基本就保证利润，也就是存在前面所提及的营销利润，如果一个施工企业再在施工生产和成本管理方面做些努力，例如加强工期管理、材料管理、质量管理、安全管理，进行税务筹划等，将项目成本降到最低，实现利润最大化，这样下来，一个项目的利润是很可观的。但现实中，这类项目最终盈利极少甚至出现亏损的情况并不少见，究其原因，项目管理者常常认为此类项目没有压力，对其不够重视，产生麻痹，疏于管理，导致物资、工期、质量、安全管理等等出现问题，从而增加项目实际成本，导致生产经营利润亏损，冲减了营销利润，导致项目利润极少甚至亏损。
目前建筑市场普遍的现状是，只要盈利了就是好的，给予奖励，只要亏损了就是不好的，给予处罚，这样的盈亏处理理念只是看到了事物的表象，没有分析到事物的本质，如果项目有营销利润，但项目利润小于营销利润，说明生产经营管理过程中存在着问题，项目管理人员没有创造出效益，却得到了奖励，如果项目没有营销利润，但项目管理者通过努力创造了生产经营利润，项目利润却寥寥无几甚至亏损，管理者也随之受到了处罚，可见这种盈亏处理理念显然失去公平，发挥不了真正的激励作用。
三、建筑工程项目盈亏新理念：少亏便是盈，少盈便是亏
（一）少亏便是盈
笔者所在国有大型建筑施工企业，多年来采用项目承包责任制管理项目，最终以项目利润分红兑现的方式来激励员工，这也是建筑施工企业比较盛行的一种激励方式，通过过去多年的实例分析，要想将一个营销利润为零甚至为负的项目做到最终盈利，需要公司及全体项目管理人员的共同努力。但有时候，通过项目管理人员兢兢业业、勤勤恳恳、没日没夜、吃苦耐劳的工作，各方面管理也都到位，项目最终也没什么利润，甚至亏损，按照公司传统的项目承包制度奖罚，此类项目管理人T是要接受处罚，如果是这样，显然就会失去公平，使积极努力实实在在工作的员工得不到肯定，从而导致会员工出现消极情绪，对管理和成本控制的怠慢，从而使项目的成本控制进入一个恶性循环状态。
在这种情况，就要有“少亏便是盈”的管理理念，企业应按照正常的成本预测及控制方法，明确项目部允许开支的总成本目标，而不能把总成本控制在中标价内，同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据，企业要确定项目的总成本目标和盈亏指标，盈亏指标可以用中标价减去总成本指标，再考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定，这样项目部实现的盈亏数额就由企业收缴或弥补了。项目部按总成本和实际发生成本计算的盈亏，由项目部留用或项目自行承担，也就是说让企业承担营销亏损，让项目部承担生产经营亏损，如果项目亏损额小于营销亏损时，说明有生产经营利润，就应该给项目管理部予以鼓励和奖励，这就是“少亏便是盈”理念。
用这种理念来衡量和肯定这类工程项目，是对勤勤恳恳工作的项目管理人员一种公平的考核。2009年，中国建筑第八工程局天津分公司在天津滨海新区承接了一个商业项目，总合同额1.8亿元，项目情况是体量不大，场地分散，施工面积窄小，项目资金不充足，需要公司垫资施工到地上正负0，当时预测项目总成本为1.85亿元，营销利润为-500万元（即中标价比预测总成本低500万元），很显然公司是出于战略的考虑才承接了此项目。当时的项目经理（现公司党委书记）带领项目管理人员进驻施工现场，很快的进入了工作状态，每人从各个岗位出谋划策，尤其是严格控制各项材料成本，把控资金成本，最终项目顺利完工，为公司赢得了好的声誉，为承接后期工程打下了坚实的基础，做出了很大的贡献，最终项目实际总成本为1.81亿元，比预测总成本低400万元，利润为-100万元。最终，通过公司常委会共同决定，给予项目管理人员兑现奖金50万元。这就是“少亏便是盈”理念的真实应用。
（二）少盈便是亏
与“少亏便是盈”对应的便是“少盈便是亏”的理念。对于基础设施、工业厂房、政府投资项目等有营销利润的项目，通过过去多年的实例分析，有的利润也并没有那么乐观，甚至还会有亏损的情况发生，据分析其亏损的原因主要是由于项目营销利润可观，所以施工过程并未得到公司及施工项目部的重视，导致项目管理混乱，忽略了成本控制，主要表现在以下几个方面：
1.物资管理混乱，物资的采购、验收、入出库、领用混乱，物资采购成本高，验收入库数量虚增，出库领用管理不善，导致浪费严重，这样导致材料成本过分偏高；
2.安全管理混乱，导致安全投入增加，甚至出现安全事故，导致安全成本偏高；
3.工期管理混乱，导致工期延长，从而项目各项投入跟随增加，导致项目成本增加；
4.质量管理混乱，导致误工返工现象，既增加了人工成本，也增加了材料成本；
由于上述原因，导致一个有可观营销利润的项目最终利润寥寥无几，甚至出现亏损，在这种情况下，我们就应当用“少盈便是亏”的成本盈亏理念来考核项目部，即使有少量利润，但如果项目盈利额小于营销利润时，说明施工过程中生产经营利润为负，这种情况下，也要对相关的责任人员进行责任追究和惩罚。否则，就会滋生项目管理的恶习，严重影响企业的正常顺利发展。
四、用新理念指导实际工作
“少亏便是盈，少盈便是亏”新理念实际是一种后评价理念，也就是说企业应该实事求是、合理制定和充分l挥企业的激励和处罚机制，激发管理者的积极性，是一种向后看的理念，即对项目盈亏的理性处理。应该站在新理念之上向前看，以新理念指导项目施工生产工作和项目成本管控工作，使项目做到前期有预算，中期有核算，后期有决算，从以下几个方面来减少和杜绝项目亏损，增加项目盈利，促进企业的可持续发展。
1.不承揽中标价格低于成本的工程项目。如果企业出于战略考虑承揽了这类工程，则需要以“少亏便是盈，少盈便是亏”的理念理性处理。
2.优化施工组织设计和合理配制资源。通过优化施工组织设计和合理配制资源最大限度的发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗，控制项目成本，实现项目盈利。
3.适当控制经营规模。企业要量力而行，定位经营规模，保证企业的利润率水平，否则人力、物力、财力都跟不上，会导致管理跟不上，结果只能是盈利项目出现亏损，亏损项目亏得更多。
4.确定项目总成本目标和盈亏指标。不管项目是否有营销效益，企业都要实事求是的进行成本分析，确认项目的总成本目标，对于没有营销效益，甚至营销效益为负、中标价小于实际成本的项目，不能给项目部硬性确定总成本目标小于实际成本，要理性合理的确定盈亏指标。
5.严格实行劳务、分包及材料招标制度。通过严格的招标制度把控项目施工过程中的成本支出，通过管理创造效益。
6.强化安全、质量、合同工期管理。项目部要树立安全、质量、工期就是效益的大效益观念，降低投入，创造更大的效益。
7.要有很高的总成本预测水平，为利用新理念进行项目盈亏后评价打好基础。
总之，建筑工程项目盈亏新理念“少亏便是盈，少盈便是亏”，并不是对建筑工程一概而论，而是要针对不同的项目，根据实际情况分析定论，目的还是让公司的激励机制发展到极致，对于没有营销利润，但员工兢兢业业、勤勤恳恳工作，视企业如家，勤于管理，项目即使亏损也应当用“少盈便是亏”的理念，对员工给予鼓励和激励。对于有营销利润的工程项目，员工在工作中消极怠慢、不爱岗敬业、甚至违规违纪，导致项目盈利较少的，应当用“少盈便是亏”的理念，对相关责任人员进行责任追究和惩罚。更应该利用新理念来指导项目管理工作。
参考文献：
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[2]张金东.加强工程项目盈利性分析――贯彻落实财务后评价[J].财经界（学术版），2010（06）.
建筑类项目管理范文2
以某住宅小区设计项目为例，从项目管理准备工作、资源计划编制、项目成本管理过程三方面，阐述了成本管理在工程设计项目中的应用，为今后同类项目成本管理提供了参考。
关键词:
成本管理，项目管理，成本控制
0引言
今天，建设行业的市场竞争已经进入白热化状态，在比技术、比质量、比进度、比服务之后，项目成本控制已经成为企业的立身之本。严峻的市场压力，以及企业的迫切需要，促使项目成本管理在理论、方法和实践等方面，均获得了长足的进步和快速的发展。项目成本的盈亏，直接关系到企业的效益、命运和前途。如何在自身的生产实践中，积极推行先进的项目成本管理制度，采用最优的项目成本控制方案，是企业在市场竞争中得以立足和发展的重要保证。工程设计项目成本以人工费为主，通常工作量大、工期要求紧、项目组织复杂，政策性强、工序制约性强，客户要求比较具体，变更、调整和重复工作的现象比较普遍，导致设计成本的变化幅度较大。因此，在工程设计生产实践中，项目成本管理水平对于项目盈利和企业健康发展起着至关重要的作用。本文以某住宅小区设计项目为例，分析和研究成本管理在工程设计项目中的应用课题，总结经验得失，力求为今后在同类项目中更好地进行成本管理提供实践基础。该小区共布置59栋住宅楼、10栋配套公共建筑及附属设施建筑，总建筑面积为48．25万m2。设计范围包括:小区围墙以内所有建设工程设计、小区与城市市政设施连接段工程设计、工程竣工前的设计咨询服务等3项工作内容。工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段，合同规定的设计周期为4个月。
1项目管理准备工作
1．1项目组织结构设置
依据组织原则，项目采用经理负责制，下设总工办负责技术质量，按专业划分为:规划、建筑、结构、给排水、消防、暖通、电气、弱电、燃气、道路、绿化、环卫、总图、概预算等14个专业设计项目组，各组设专业主任工程师。1．2制定工作进度计划依据合同规定，结合方案设计、初步设计、施工图设计和后期服务4个阶段框架，确定项目工作进度如下:方案设计7d;项目计划编制2d;初步设计45d、施工图设计66d;设计总工期为120d。后期服务贯穿建设项目施工全过程，工程竣工验收后进行收尾工作。
2资源计划编制
2．1工作分解结构
工作分解结构(简称WBS)，就是把一个项目层层分解，直至不能再分的一个个单项工作，再把这些单项工作分配到每个人的日常工作安排。WBS是开展项目成本管理的重要基础，工作分解的合理性、细致性和准确度，将直接影响最终的控制效果。本项目案例可划分为50个工作单元。
2．2资源分配与计划编制
通过分析完成每一个工作单元所需的资源，汇总出整个项目的资源种类。工程设计项目最大的资源成本是人力资源成本，根据本项目的复杂程度、进度安排、成本限额等目标要求，项目部为每个专业子项目配备的人员组合模式为:专业副总工程师1名，负责方案设计、成果输出的审定工作;具有丰富设计经验的专业负责人1名，负责本专业设计的全过程管理、协调和咨询工作;普通专业设计人员，要求基本具备独立完成设计工作的能力，人员数量根据实际需要确定。
2．3资源单价预测
估算项目的各项成本必须知道各种资源的单价，如所有团队成员的人工费、固定资产的使用费、出版装订的成本等。当项目所需资源来自组织内部时，资源单价可根据组织内部的成本资料进行分析预测后确定。当项目所需资源来自组织外部时，则需进行资源询价。
3项目成本管理过程
3．1项目成本估算
由于项目具有的一次性和独特性，估算时需要结合项目特点来选择最适用的方法。本案例主要采用基于WBS的全面详细估算法，并以专家估算法等其他估算方法作为辅助、补充及校核。在分别对工作1～工作50的工作单元成本进行详细估算后，将各个工作的估算结果进行汇总，再加上企业管理成本、项目经营成本、税金和不可预见费，最终得到项目成本估算结果。估算是在项目管理方案的基础上，以成本最大化进行编制，是项目成本的最高限额。
3．2项目成本预算
项目成本预算就是制定成本控制标准，是将批准的项目总成本估算分配到各项工作单元中，从而确定每个分项工作的成本控制标准。项目成本预算要与项目质量目标、进度目标相联系，以项目需要为基础，从企业的实际情况出发，针对项目的具体特点，收集充分的编制依据，使成本指标既可靠又可行，并且具有一定的弹性。根据工程设计项目的特点，本案例在WBS的基础上，按项目构成层次，采用自下而上的方法进行分解。进行项目成本预算，无论采用哪一种预算方法，当得出一系列预算数字时，下一步工作就是要对已经预算出的结果进行调整。并且这种调整往往需要反复数次，要使成本预算既先进又合理。
3．3项目成本控制
本案例项目成本控制的内容包括:投标费用成本控制、项目计划成本控制、项目实施成本控制，以及后期服务成本控制等4个方面。成本控制是一个不断循环的程序。
3．4项目成本决算
项目成本决算是项目从启动到结束的全部费用的确定和资料整理工作。本案例最终成本决算结果显示，项目利润率为16．15%，比成本预算提高了2．49个百分点，比成本估算提高了7．06个百分点，超出行业平均利润率4．15个百分点，出色地完成了项目成本管理任务。
4结论与展望
随着项目管理越来越受到社会各界的关注和推崇，管理理论、方法和工具也在不断地发展和创新。比如信息系统管理软件的开发和推广，全过程、全方位项目管理理论的研究等。作为一名项目管理者，不仅要不断地更新知识，跟上时展的脚步;还要着重研究这些新知识、新工具的应用，把理论和工作实际紧密地结合起来。只有这样，才能发挥项目管理的最佳效用，为项目乃至企业的效益最大化奠定基础。
作者：王勇 单位：山西省城乡规划设计研究院工程设计中心
参考文献:
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［7］王平心．作业成本计算理论与应用研究［M］．大连:东北财经大学出版社，2001．
建筑类项目管理范文3
一、计算机工程技术的弊端
任何事物都具有两面性，虽然高科技的应用能够有效提升工作效率等，但仍然会存在相应的弊端，如：计算机工在实际应用中的缺点需要工程师进行合理化的调整，我们认为，计算机工程技术想要得到合理、深刻的运用必须要将其弊端充分地展示出来，让所有使用者对其有更加清楚的了解，进行针对性的合理应用。与不少工程师交谈过程中发现，他们对于工程的设计还是具有一定的危险性意识和责任感，但总的来说，他们还是比较热衷于使用计算机工程技术。我们必须要将计算机工程技术的弊端展示出来，让工程师了解实际工程设计中不能完全依赖于计算机工程技术的应用，要将计算机工程技术与实践经验和知识结合起来应用。例如：专业的工程师在计算机工程技术的应用上会了解该工程的每一项细节，如设计模型、设计原则及原理等，再者，利用计算机工程技术来进行准确性计算和设计，最后再将结果进行比较，分析出最有效的问题解决途径，判断计算结果的真实有效性。以这样的方式不仅能够让计算机工程技术的弊端展示出来，还能够让使用者了解到它的真实性能。
二、计算机工程技术和传统工程技术的融合应用
计算机工程技术的出现无疑是帮助工程师解决各种设计及计算问题，使得工程师和相关工程审核人员的观念及思维都处在了一个高科技水平的阶段之中，有的人会认为，不使用计算机工程技术是与现今时代脱离的现象。正是由于这样的想法，致使部分工程师自身对于计算机工程技术的应用缺乏了应有的创新能力。首先，我们以建筑工程为例子，大部分的工程师都会借助计算机工程技术来对建筑面积范围进行计算，然后再对建筑工程进行规划，其中就包括了所需要使用的原材料等等，整个建筑工程的设计都依赖于计算机工程技术来实行，手工的操作逐渐减少，这样的发展趋势使得建筑工程的安全得到保障。完全地依赖于计算机工程技术而不参与手工预算，对于建筑的安全会形成一定的威胁性。因此，我们认为，在实际的建筑工程操作过程中，建筑工程师应该将计算机工程技术和传统技术相结合在一起应用，在实践中找出差异，并根据实际情况进行深入整合和修改，最大程度保障建筑的安全性。如：站在计算机工程技术的角度上来对问题进行深入分析，并根据设计出建筑工程的相关内容，然后进行传统的手工分析，提出多样化工程设计方案，最后，将计算机工程技术和传统工程技术相结合在一起，再将设计好的思路整合，运用计算机工程技术来设计出最终的程序。
三、合理使用计算机工程技术
计算机工程技术虽然存在弊端，但其实用性极强，所谓“去其糟粕，取其精华”，工程师在使用计算机工程技术时也应该扬长避短，合理地运用它来开展工作。计算机工程技术在实际运用过程中可以以一些适合的自动化工作内容经过高科技转化来进行，对于工程安全性及威胁性问题则要求工程师手工进行预算，控制工程整体设计方案中的偏差，确保工程具备足够的实用性和安全性。如：在实际的计算机工程技术使用过程中，常常会涉及到规范、数学的原理等知识，假设工程师因为缺乏这类知识将使得其难以判断工程技术是否适用于工程，为此，工程师在使用计算机工程技术时要有选择性，才能够将计算机工程技术的优势真正发挥出来。
四、计算机技术在工程项目管理中的合理运用和发展
计算机信息技术在工程项目管理过程中的使用越来越广泛，其发挥的作用也越来越明显。随着计算机信息技术的普遍使用，相应的各类项目管理软件也相继而生。各类项目管理软件的出现，最大的特征就是实现工程项目管理的基本特点及功能。上述基本功能主要包括以下几个方面：首先是工程进度，其次是工程质量，再次是工程投资控制，财务，资源采购以及合同管理等。20世纪90年代初，我国曾经出现了一大批大型的综合性项目管理软件，综合性强的项目管理软件的实践，目前已经达到最大完善，并且在项目管理实践过程中发挥了自己该有的作用。上述项目管理软件的使用，促使项目管理计划以及控制进一步简便，不仅如此措施，加工项目管理中大量信息的保存以及处理更加方便，从根本上实现了信息数据资源的共享。
随着社会的发展，我国计算机网络技术实现进一步完善，随着计算机网络技术的进一步使用，工程项目管理过程中信息资源的传递及共享进一步完善。在传统形式下，使用的信息传递方法会导致信息资源滞后，使用不正确的信息资源，会导致项目管理人员难以对工程进度以及工程质量难以正确的控制把握。如果使用现代化信息量高的计算机信息技术，那么就可以从事工程管理人员在第一时间了解实际情况，做好防御措施。例如：局域网、电子信息通信系统、广域网、企业数据库系统以及项目管理系统等。如果是选择局域网，最重要的基础就是多用户操作技术。在项目管理工作过程中，如果选择使用先进的电子通讯工具，那么就可以促使项目管理工作过程中遇到的地域限制问题进一步减少。例如，E-MAIL的高速快捷促使信息的传递以及交流进一步完善。总的来说，计算机信息化管理技术日后将逐渐为我国国内建筑施工企业的开发以及可持续发展提供很重要的帮助。
综上所述，随着我国社会经济的进一步发展，我国的信息技术也实现了进一步完善，在工程项目管理过程中，计算机信息技术的使用范围更加的广泛，并且已经发展成为日后的必要趋势，计算机信息技术的有效使用，对于传统模式下的建筑行业改造以及建筑行业能力提升等工作方面存在一定的冲击性，但是却是解开枷锁最好的方法，实质上，计算机信息技术的有少使用是工程项目管理及其作业方式等方面的重大突破。工程施工企业可以在使用计算机信息化技术的基础上，促使自身水平逐渐提高，实现跟国际水平接轨。但是需要注意的是，我们需要针对该实际情况，对更多的更专业的技术人员行培养，促使他们在该个领域发挥自己的最大作用。
参考文献：
建筑类项目管理范文4
摘要：工程索赔项目管理
一、索赔的基础摘要：
1、根据招投标文件，充分了解工程和自身条件，尽可能细致考虑工程将来可能出现的各种因素进行合同条款签订和制定施工方案和施工组织设计。
2、认真探究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据和数据。
二、索赔原则摘要：
1、及时发现和报告，根据招标文件及合同要求中有关规定提出索赔意向书，意向书中应包含索赔项目（分部分项名称）、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，无须附有具体的计算资料和证实。这样，使监理工程师通过意向书就可以把整个事件的起因、地点及索赔方向有大致了解。
2、索赔意向书递交监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时建筑业企业负责人、现场负责人及现场监理工程师、主管监理工程师要一起到现场核对。
3、索赔意向书送交监理工程师签字确认后要及时收集证据，收集的证据要确凿，理由要充分；所有工程费用和工期索赔应附有现场工程监理工程师认可的记录和计算资料及相关的证实材料。
三、索赔的具体操作步骤摘要：
1、当索赔事件发生后，及时在合同规定的时限内（一般规定的时限为28天）向监理工程师提出索赔意向书，意向书应根据合同要求抄送、抄报相关单位。
索赔项目种类及起止日期计算方法摘要：
⑴延期发出图纸引起的索赔摘要：当接到中标通知书后28天之内，建筑业企业有权得到免费由业主或其委托的设计单位提供的全部图纸、技术规范和其他技术资料，并且向建筑业企业进行技术交底。假如在28天之内未收到监理工程师送达的图纸及其相关资料，作为建筑业企业进行技术交底。假如在28天之内未收到监理工程师送达的图纸及其相关资料，作为建筑业企业应依照合同提出索赔申请，接中标通知书后的第29天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。由于为施工前预备阶段，该类项目一般只进行工期索赔，相应施工机械进场，达到施工程度因未有具体图纸不能进行施工时应进行机械停滞费[机械台班停滞费＝（机械折旧费+经常维修费）×50％用索赔。
⑵恶劣的气候条件导致的索赔摘要：分为工程损失索赔及工期索赔；业主一般对在建项目进行投保，故由恶劣天气影响造成的工程损失可向保险机构申请损失费用，在建项目未投保时，应根据合同条款及时进行索赔；该类索赔计算方法摘要：在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。
⑶工程变更导致的索赔摘要：分为工程施工项目已进行施工又进行变更、工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等；计算方法摘要：建筑业企业收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。
⑷以承包商之能力不可预见引起的索赔摘要：由于在工程投标时施工图纸或其他技术资料不全，有些项目承包商无法作正确计算，如地质情况，地基处理等，该类项目一般索赔工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等。计算方法摘要：在承包商未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。
⑸由外部环境而引起的索赔摘要：属业主原因，由于外部环境影响（如征地拆迁、施工条件、用地的出入权和使用权等）而引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日。经业主协调或外部环境影响自行消失日为索赔事件结束日。该类项目一般进行工期及工程机械停滞费用索赔。
⑹监理工程师指令导致的索赔摘要：以收到监理工程师书面指令时为起算日，按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日。
⑺其他原因导致的建筑业企业的索赔，视具体情况确定起算和结束日期。
2、同期记录摘要：
⑴索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止，要认真做好同期记录，天天均应有记录，又有现场监理工程人员的签字；索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后请监理工程师签字。否则在理赔时难以成为有利证据。
⑵同期记录的内容有摘要：事件发生时及过程中现场实际状况、导致现场人员、设备的闲置清单；对工期的延误；对工程的损害程度；导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票据等。
3、具体情况报告摘要：在索赔事件的进行过程中（每隔一星期，或更长时间，或视具体情况由监理工程师而定），承包人应向监理工程师提交索赔事件的阶段性具体情况报告，说明索赔事件目前的损失款额影响程度及费用索赔的依据。同时将具体情况报告抄送、抄报相关单位。
4、最终索赔报告摘要：
⑴当索赔事件所造成的影响结束后，建筑业企业应在合同规定的时间内向监理工程师提交最终索赔具体报告，并同时抄送、抄报相关单位。
⑵最终报告应包括以下内容摘要：
①施工单位的正规性文件。
②索赔申请表摘要：填写索赔项目、依据、证实文件、索赔金额和日期。在高速公路工程施工中，索赔项目一般包括工程变更引起费用、工期增加，由于地方关系影响造成局部或部分地段停工等引起的机械、人员停滞，相应工期及费用增加等。索赔依据一般包括在建工程技术规范、施工图纸、业主和建筑业企业签订的工程承包协议、业主对建筑业企业施工进度计划的批复、业主下达的变更图纸、变更令及大型工程项目技术方案的修改等。索赔证实文件包括业主下达的各项往来文件及建筑业企业在施工过程中收集到的各项有利证据，建筑业企业往往在施工过程中只对存在的新问题向上级主管单位进行口头汇报或只填写索赔意向书而不注重证据的收集，故业主使很多本来对建筑业企业有利的索赔项目不进行最终批复。索赔金额及工期的计算一般参照承包单位和业主签订合同中包含的工程量清单、交通部公路工程概预算定额、定额编制办法、机械台班单价，地方下达的定额补充编制办法及业主、总监下达的有关文件。
③批复的索赔意向书。
④编制说明摘要：索赔事件的起因、经过和结束的具体描述。
⑤附件摘要：和本项费用或工期索赔有关的各种往来文件，包括建筑业企业发出的和工期和费用索赔有关的证实材料及具体计算资料。
四、索赔的管理摘要：
1、由于索赔引起费用或工期增加，故往往为上级主管单位复查对象，为真实、准确反映索赔情况，建筑业企业应建立、健全工程索赔台帐或档案。
2、索赔台帐应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间，索赔意向提交时间，索赔结束时间，索赔申请工期和金额，监理工程师审核结果，业主审批结果等内容。
3、对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台帐，作为工程竣工资料的组成部分。
五、避免索赔存在的误区摘要：
1、当索赔事件发生时，有些建筑业企业由于受我国传统工程管理模式的影响，考虑和业主、监理方面的关系，而没有把索赔认真对待。
2、项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，没有深刻熟悉索赔工作管理程序，对可提可不提的索赔事项往往无法把握。
3、主管人员对技术规范文件及业主、监理、施工企业往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目没有充分理由。
4、只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集和时间准确性，没有及时作最终索赔报告。
建筑类项目管理范文5
在工程类项目材料设备政府采购管理工作中，采购风险是客观存在的，风险管理又从属于项目风险管理范畴，工程类项目材料设备政府采购管理与项目风险管理是密不可分、相辅相成的关系。我认为在工程类项目材料设备政府采购工作中，可将项目采购管理与项目风险管理结合起来统称为采购风险管理，抓好这项管理工作主要有以下四个方面的重要意义：
（一）保证政府采购的经济性。政府采购经济性，也可以称为经济政府采购，是指在满足国家机关、事业单位和团体组织正常行使公共管理职能需要的前提下，用最少的钱实现政府项目的采购，达到节约财政性资金，提高政府采购资金的使用效率的目的。强化工程类项目材料设备政府采购风险管理，在进行风险管理的同时，树立成本意识，强化采购管理，有利于及时采购到质优价廉、符合项目要求的材料设备，从而能最大限度提高资金的使用效益，保证工程类项目材料设备政府采购的经济性。
（二）营造安全的工程类项目管理环境。项目和项目管理是在一个远大于项目本身的管理环境中实施的，工程项目管理人员必须明白这个大的环境，安全的项目管理环境对于工程项目的最终成功是必要而不充分的。强化工程类项目材料设备政府采购风险管理，在进行采购管理的同时，树立风险意识，强化风险管理，可以规避风险或将风险损失减少到最低限度，从而消除项目管理的后顾之忧，营造工程项目安全的项目管理环境。
（三）促进工程项目管理目标的实现。项目管理就是项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程类项目材料设备的采购管理与风险管理的有机结合，有效的确定项目管理与实施的关键，最终使工程项目管理的总目标高效、可靠、最佳的实现。
（四）推进政府投资体制改革的不断深化和完善。工程类项目中材料设备政府采购工作是整个工程项目建设管理中非常重要的组成部分，也是整个建设管理工作中非常敏感的一项内容。各环节工作管理的好与坏，都将直接影响到整个采购管理工作的全过程，这就需要根据《政府采购法》和国家有关法规，解放思想、实事求是、不断创新，适时总结，不断的深化和完善采购工程类项目中材料设备采购风险管理工作，才能不断提高整个工程项目的建设管理水平，推进政府投资体制改革的深入和发展。
工程类项目材料设备政府采购风险的相关定义和分类：
采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实甚至违法行为。工程类项目材料设备政府采购风险就是由于政府采购运作过程中因管理缺陷、运作失当以及外部事件冲击等不确定性因素导致采购失败而造成直接或间接损失的可能。具有隐藏性、突发性和连锁性等特点，是处于体制变迁中的风险，是市场经济的必然现象。
工程类项目材料设备政府采购风险主要分为七种：
（一）固有风险。固有风险是指在不考虑采购主体内部控制结构、外部因素的前提下，采购某一项目而造成采购失败的可能性。固有风险主要指项目的市场风险。主要表现形式是市场价格的不确定性导致采购失败而形成的风险。虽然遵循“公开、公正、公平”原则，但受主客观条件限制，不能完全保证采购到质优价廉的商品，实现预期目的。
（二）采购计划风险。请购单位提出的采购计划不准确或不科学，直接导致采购过程中的计划风险，即采购数量、技术要求、交货期、质量等与采购预期目标发生较大偏离，这既不利于采购与合同管理工作，也不利于对工程造价的控制管理。
（三）采购围标、串标风险。围标是指多个投标单位在其中某一投标单位的统一组织下，投同一个标，并确定谁投高标，谁投低标，确定谁中标；或者多个投标单位自行组织投标，协商谁投低标，谁投高标，谁中标。串标是指两个或两个以上投标单位虽然分别单独投标，但暗中协商投标，并暗中联合。即不管谁中标，都联合完成本合同任务，投入和利益共同分成。围标、串标不仅严重损害了采购人的利益，还扰乱了整个市场经济秩序。
（四）采购合同履约风险。在采购合同履行过程中，可能出现供应商的延迟交货、质量不满足合同约定、规格型号上货不对路等违约行为，虽然在合同条款中约定了具体违约罚则，但还是影响合同的正常履行，影响整体工程项目的顺利进行。
（五）内控风险。主要指采购主体未建立起有效的政府采购控制制度，一方面请购、采购、验收、付款等环节没有交易授权，没有相关主管人员签字；另一方面请购与审批、采购与验收、付款审批与付款执行等不相容岗位未适当分离，以致于为一些弊端的产生提供了空间。
（六）道德素质风险。缺乏对政府采购人员的廉政教育和培训，在进行政府采购过程中，滋生部分政府采购人员权钱交易等腐败行为，从而直接或间接引发采购风险。
（七）监管风险。由于政府采购管理和执行机构的职责和权限不明确，缺乏法规和制度规定，监督机制不健全、不完善；缺乏具体的监管手段，沿用传统的行政手段办事，实施监管落空。
如何做好工程类项目材料设备政府采购风险管理这项工作，科学、合理规避和降低采购风险，实现采购预期目标，促进工程项目的顺利完成，笔者认为应做好以下各方面工作：
（一）以人为本，加强政府采购队伍建设，是防范化解工程类项目材料设备政府采购风险的基础。首先，加强对采购人员的管理和培训工作。随着政府采购规模、范围和领域的延伸，政府采购需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查，又懂机电、建筑材料设备等行业知识的复合型人才。其次，加强职业道德建设。在政府采购工作中形成一种诚信、公正、公平的环境，通过道德的力量约束每个人，使每个人具有良好的动机和思想，努力钻研业务知识，树立政府采购良好形象。
（二）完善内部控制制度，强化内部监控职能，是防范化解工程类项目材料设备政府采购风险管理的核心。建立有效的政府采购内部控制制度和流程，一方面请购计划、采购、验收、付款等环节应有交易授权，有相关主管人员签字；另一方面请购计划与审批、询价与确定供应商、采购与验收、采购付款审批与付款执行应适当分离，以确保不相容岗位相互分离、制约和监督完善政府采购。
（三）加强采购信息管理，是搞好工程类项目材料设备政府采购风险管理工作的基本环节。在采购领域当中，信息管理一直是一个薄弱环节，“重政府采购业务操作，轻政府采购信息管理”的现象较为普遍，不利于政府采购事业的推广与发展，直接影响到采购活动的效率与质量。加强政府采购信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不对称性等不公开因素，让更多的对采购感兴趣、满足采购要求的供应商参与到采购工作中来，也给采购人提供更多的选择机会。
（四）完善采购文件的编制，做好采购准备工作。由于工程用材料设备的采购时间一般都要求的十分紧张，在编制文件上有可能存在提出的技术要求和质量标准有偏差、不够完善等问题。要解决这个问题一是需要在编制采购文件时与监理公司、设计院、使用单位等有关单位共同商定相关条款；二是由技术主管部门对采购文件认真审核，对于特殊复杂的材料设备，可以组织必要技术交流会、产品推介会、专家论证会等活动，增加对产品及供应商的了解和认识。
（五）对拟采购材料设备和潜在供应商进行必要的考察、分析和筛选。在采购前对不了解的产品和供应商进行考察十分必要，一方面可以增加对产品的性能、质量、供应商综合实力等方面的了解，便于明确拟采购产品的定位和技术要求，让质量、档次基本处于一个水平线的供应商参加投标；一方面可以货比三家，在采购工作中占据主动，避免被一时的虚假现象所蒙蔽，掉进“远期陷阱”，在一定程度上规避了采购风险。
（六）选择好采购方式，做到事半功倍。采购方式原则上应该以公开招标采购方式为主。但工程类项目材料设备政府采购方式的选择更应该遵循实事求是、具体情况具体分析的原则，对于工期比较紧张、价格难以确定、编制的采购文件存在需要进一步明确而又暂时无法明确的等情况，比较适合采用竞争性谈判的方式进行采购，这种采购方式比较灵活，在谈判的过程中可以进一步明确并完善我们的具体要求。采用竞争性谈判的采购方式可以弥补招标方式的缺陷和不足，可以解决因材料设备品目的繁杂性、技术的复杂性、设计的不充分性、价格的多样性、时间的不确定性等原因造成的紧急采购需求，满足采购人不同的采购要求，提高采购工作效率，规避采购风险，提高财政资金的使用效益。
（七）做好评审专家的抽取和保密工作。为了圆满地完成各项采购工作，评审专家的抽取和保密非常重要，评审专家应该是在某专项采购领域中有着丰富知识和经验的人员；在评审专家的抽取上，还要注意评审专家小组的组成结构，最好是由科研、设计、应用三方面的专家组成。评审专家信息的保密也十分重要，如果忽视了评审专家的保密，有可能出现投标人和评审专家联手操纵采购结果、增加采购成本的现象。
（八）加强采购过程信息收集和整理工作。采购过程信息收集和整理工作主要包括三方面：一是评审专家针对采购文件中的问题，提出的合理化建议和修改意见；二是参加采购的人员根据实际工程需要提出的合理化建议；三是在采购文件中遗漏和忽视的问题。通过细心的收集和整理上述信息，进一步修改和完善采购要求，重新发给各投标人，以实现采购到性价比最优产品的目的。
（九）把住“三关”，做好采购合同监督管理工作。把住“三关”，即技术方案审核关、履约过程监督关、竣工验收关，这是强化采购合同监督管理的关键所在。首先，在采购前技术主管部门应对采购文件中材料设备的质量标准、技术参数及规格型号等进行量化、细化审核，确保采购工作完成并签订合同后没有或者只有微小的变动因素。其次，加强合同执行中的监督检查和处罚力度。对合同执行中出现的违约、违规等问题，各相关管理部门要认真履行职责，进行严肃处理。涉及违法违纪问题，及时移交司法机关依法追究。第三，搞好安装调试完毕验收工作。材料设备采购合同验收是一项综合性的验收工作，必须对照采购合同逐项逐条验收，严格把关。大型特殊的材料或设备需要邀请国家、省市质量监督部门的专家，请专家帮助把关。凡验收不合格的项目，必须限期整改；凡有违背合同规定的，必须及时查明原因，报有关部门严肃处理。这是强化合同监督的最后一道防线，必须牢牢把握。
（十）严格控制合同变更。材料设备合同履约中的变更控制是一个复杂的系统工程，其变更控制涉及项目建设管理部门、监理公司、设计部门和供应商各方的利益。工程类项目材料设备采购合同执行中，若遇到必须调整的项目，项目现场管理部门必须及时上报，经技术主管部门、造价控制等有关部门现场核实后重新采购或与原供应商签订合同（补充合同），这是强化采购合同监督管理的重要措施。
（十一）与供应商建立和谐的关系。在采购活动中离不开供应商的参与，正确处理好与供应商的关系，对于做好采购风险管理工作也是非常重要的，一定要把握好原则和服务两个问题。原则是：要公开、公平、公正，诚实信用和廉洁自律。服务是：站在政府的角度为供应商搞好服务。要为前来进行推介的供应商提供热情周到的服务，要把采购工作的各种办法、制度、程序、内容向供应商公开，做好宣传和解释工作，对供应商提出的问题要在法律法规范围内做好答复，始终保持政府采购人员的良好形象。
（十二）邀请有关单位和部门共同参与和监督采购过程，提高整体工程项目的满意度。在整个采购过程中，邀请设计、施工、监理、使用、纪检监察、供应商、财政、计委等有关单位和部门共同参与和监督，得到各方面的合理化建议，从而使采购工作少留遗憾，使工作人员不犯错误，完善工程的使用功能，提高工程项目的总体质量，最大限度的提高各参与单位和部门的满意度。
建筑类项目管理范文6
关键词：代建制；设计变更；项目管理
1财政投资建设项目及设计变更
财政投资建设项目为公共服务、保障社会公共机构运行提供物质基础，备受瞩目。对于财政投资建设项目的管理，国家制定了相应的法律法规。其中关于承担具体管理行为的主体，越来越多的地方政府选择采用专业的代建模式。代建管理是利用专业的管理主体进行建设管理，实践证明，代建模式管理财政投资建设项目是成功的，避免了项目单位组建一次性的基建班子以及非专业管理带来的质量不佳、效率低下、投资失控等诸多问题。尽管在代建管理模式推行后，管理效果颇受好评，但是项目建设管理是一项复杂的工作。工程建设自开工之日至建成，因各种主客观原因，都可能产生或大或小、或多或少的工程设计变更，这些设计变更直接与质量、安全、投资紧密联系，影响着项目建设的成败。又因财政投资建设项目参与主体的独特性，其设计变更也有与一般工程建设项目不同的一面，设计变更管理与控制应列为财政投资建设项目代建单位的重点工作。七年来，笔者所在单位累计承担近千项财政投资建设任务，完成固定资产投资500多亿元，主要涉及城市道路、水利供电、园林绿化等市政类项目与学校、医院、拆迁安置房、行政服务业务用房的新建、改扩建等房建类项目。近几年，中心代建的房屋建筑类项目每年新增立项都在10个以上，投资约10亿元。经过对2012年8月以来70多个房屋建筑类项目的设计变更台账统计，几乎所有的项目都发生过设计变更，分布在工程设计的各个专业。从岩土、结构到建筑、装饰、安装、室外工程等，无一不存在设计变更。这些变更基本都是对原工程设计的错误修正、遗漏补足，部分是为了更好的工程效果按照项目单位要求进行的。项目设计变更引起的投资增量占工程合同价的5%左右，不过令人欣慰的是，工程变更实施后，总投资仍控制在主管部门批复的项目概算控制额内。
2变更产生的原因及各方行为动机探析
经过进一步对全部设计变更内容认真分析，可以发现主要有以下几个方面：一是岩土方面的基坑支护设计部分区段的方案变化，部分场地基础需要增加处理，部分工程桩型需要变更等；二是建筑专业方面对功能设置进行调整、对表面功能材料所使用的标准进行补充、调整；三是根据施工环境、条件的变化，工程界面未达到无缝连接，设计需做补充和调整；四是智能化、水处理、厨房工程、实验室专项等特殊功能要求未达到足够的深度，需要深化设计。
2.1设计变更产生的原因分析
剥开设计变更的内容这个表面现象，回顾工程前期过程，可以看到设计变更背后的原因，主要有以下几个方面：一是设计条件不详与变化。场地条件、规划条件等是工程设计的主要依据，但是在工程设计阶段，现场未全面完成征地拆迁工作，详细勘察工作无法进行，设计条件不完善。工程开标后，详细勘察报告较初勘成果有较大变化，这是基础设计、基坑支护设计、场地基础处理等方面产生设计变更的重要原因，个别项目仅基础处理一项就增加投资2%。项目上位规划条件变化也是导致设计变更的一个重要因素，在工程建设的实践中，规划的稳定性、严肃性还不够，造成工程的局部标高以及水、电、气、路口、围墙等接驳界面需要设计变更。对于改造、装修类的项目，由于原建筑建成时间较远，原竣工资料缺失，设计单位现场查勘、测量不足，施工单位进场后，发现施工图纸与现场实际情况偏差较大，从而产生较多的设计变更。二是建设标准和功能需求发生变化。项目实行代建制度后，项目单位(使用方)卸下了大部分工程建设的责任，其在工程起始阶段对工程建设标准、建设功能需求的细化深化方面放松了自己的要求，未能在项目立项、工程设计阶段提出准确的需求。另外，由于参与项目的管理人员的专业、经验与工程建设相去甚远，在工程设计方案、施工图阶段，看不懂抽象的工程“语言”(图纸)，也未能与设计师深入的交流。随着工程建设的开展，实物越来越形象地展现在眼前，才发现部分细节和功能材料选择不符合要求，这方面的设计变更比重高达四分之一，不少投资不大的改造项目占比更高。三是设计单位、设计人员的技术水平和工作责任心不够。工程建设的突出特点就是“一次性”，如果设计单位、设计人员没有充足的经验、缺乏优质服务的责任心，就难以设计出优质的工程。虽然在工程建设实施过程中，施工图审查是必不可少的法定环节，但是，施工图审查机构往往将工作重点放在规范的采用、安全设计等方面，对项目功能的人性化实现不够尽心，造成施工图“大错不犯，小错常见”，这也是施工单位提起设计变更洽商的主要原因。
2.2各相关方对设计变更的行为动机分析
一般意义上，设计变更涉及到项目单位(使用方)、代建单位、设计单位、监理单位与施工单位，另外还有重大变更的审批单位——行政机关。面对设计变更的普遍性，现就各方行为动机分析如下：项目单位与代建单位在工程建设过程起主导作用，决定着项目建设的成败。因工程建设的管理责任和权力授权代建单位承担，项目单位在处理其他单位提起的设计变更上基本无倾向性意见，但是随着工程建设的深入，在工程建设效果和标准方面，会主动提出自己的设计变更建议。代建单位向项目单位和行政机构负责，对法律法规和已完成的审批事项负责。在工程建设过程中，更多地考虑设计变更产生的质量、安全、投资后果和建设效果的综合影响。设计单位是工程建设的设计主体，从统计看，约60%的变更事项是由于设计单位的原因产生的，是设计变更的最大来源。工程设计是一个知识群体进行物化劳动的过程，设计师对工程建设效果有较强的职业责任感和荣誉感，绝大多数设计师都会公平公正地处理设计变更。因此，需要创造条件，鼓励和提醒设计师将设计变更消灭在设计前期。监理单位是工程实施过程中的监督主体，其职责按照法律法规的规定来自于项目单位和代建单位的授权。但是在我国现实的国情中，监理单位的部分职责回归到项目单位和代建单位，设计变更的终审就是如此。因此，其对设计变更的洽商在大多数情况下是被动的，在设计变更造价审核中起一定的作用。施工单位是工程建设的物化劳动主体，工程建设利润是其追求的主要目标之一。设计变更往往是其增加承包利润的来源。因此，施工单位会对设计文件的错漏之外提出更多的变更要求，期望改进施工措施、条件，降低成本，增加变更内容、增大工程利润。与工程建设相关的行政机关承担主管责任，其通过制度建设、审批法定事项或其他重大事项对工程建设进行管理。因此，在设计变更审批方面，其工作是严谨的、权威的。
3控制设计变更的对策及审批制度设计建议
通过总结财政投资建设项目发生的设计变更，分析其产生的原因、条件以及各关联方的行为动机，可以看出，要减少设计变更，事前控制至关重要。首先，要扎实做好项目前期策划，建立前期设计工作指引文件，为设计人员开展工作创造良好的条件。其次，要运用信息技术手段，广泛沟通，做好设计单位提交成果的联合审查，高质量地完成前期设计工作。设计变更是多方参与的复杂过程，需要明确一定程序、规定。一般要经过洽商、设计、审批、实施等过程。为做好设计变更管理，制定一项因地制宜的设计变更管理办法是必不可少的。以规管理对控制、减少设计变更，特别是项目群管理中的后续项目管理、对工程建设各参与主体行为的引导具有积极作用。
3.1建立洽商会审制度
设计变更动议提出后，设计单位提出初步方案，代建单位项目技术负责人应当及时组织本单位相关管理部门及各参建单位项目负责人会商，开展设计变更事项的技术可行性、经济合理性分析审查。设计单位按照本单位内控程序出具变更申报表、变更通知单和相应的图纸，同时设计变更申报要附上原始设计、变更依据及其他资料，各方在申报表签署意见并盖章。
3.2建立专家评审制度
对于超过一定投资额的重大变更事项，代建单位组织跨部门技术审查委员会并邀请利益无关的社会专家参与论证，确保变更内容合理、技术经济可行。(重大变更是指对工程原设计内容进行较大修改，对工程的工期、安全、投资、效益产生重大影响的设计变更。包括但不限于建设项目性质、面积、高度的改变；结构体系、布置及涉及到结构安全的构件的改变；总平面布置、建筑平面布置、外观效果的重大改变；涉及工程建设标准强制性条文的变更及相关管理部门规定需要送审的设计变更等。)
3.3建立分级分类审批制度
设计变更伴随工程建设随时随地可能发生，如果处理不及时，将极大影响工程建设效率。为了满足工程建设需要，在变更审批流程和职责管理设计中，根据变更的性质，主要依据对投资的影响分级分类审批，适当向现场负责人、项目负责人、部门负责人授权，快速审批设计变更，及时处理现场的技术问题，保障工程建设的有序进行。对于投资超过20万元的设计变更，代建单位按照重大事项进行会议集体决策审批。超过100万元的提升到概算区行政主管部门审批。分级分类审批既提高了审批效率满足工程需要，又控制了设计变更带来的投资失控等风险。
3.4建立责任追究制度
在项目建设过程中，以合同进行尽责管理。勘察设计单位、监理单位、施工单位在设计变更的提出、洽商、设计、申报等环节出现失误的要承担相应的责任。对于重大失职渎职行为，应上报主管部门，依法依规处理。项目单位、代建单位、行政管理部门弄虚作假、失职失责的，行政主管部门和监察部门要追究责任单位和直接责任人的行政责任。
