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人事管理模式范文1
【摘要】高校人事体制改革是高校内部管理体制改革的核心内容之一。本文对当前高技人事管理体制
存在的弊端及其负亩影响作了剖析,并对人事管理体制改革发展趋势作了阐释,提出了解决问题的对策。
【关键词】高枝;人事管理;体制改革
1高校人事管理体制的内涵
高校人事管理体制是指利用科学的原理原则和方法,根据人才成长的规律和学校的任务对学校各级各类人员进行规划与组织,对人际与人事关系进行指导、协调和控制。如做好教职员工的聘任录用、调配交流、职级晋升、工资福利、奖惩任免、离休和退休等一系列工作,其目的是通过科学的管理,谋求教职员工之间师生之间以及教职员工与教育事业、社会环境之间,达到人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。通过人事管理体制改革不断提高人力资源管理的效率和效益,是全面提高21世纪高校教育教学质量与办学效益的重要保证,也是高校在激烈竞争中取得优先发展的关键所在。
2高校人事管理制度改革现状及存在的弊端
2.1高校人才流失严重:
高校引进人才是人事工作的一部分,更重要的工作是培养人才,即使高校成功引进了想要的博士后、博士,但要真正留住他们,使他们出成绩,对他们的后续培养是非常重要的。根据人事司教师队伍建设研究课题组调查人才流失问题的结果显示:从地域看,边远地区、经济欠发达地区教师流失严重;从专业看,一些与社会发展密切相关的热门专业流失严重:从人员看,流失怕教师中青年骨干居多,从流向霸,多是朝向国外,或是沿海经济发达地区的非教育部门。
2.2人才结构不合理,根难建设学科梯队:
高校人才结构不合理主要有两个原因:一是从教师队伍的年龄结构上看,普遍是老年教师出现断层,中年教师匮乏,而大部分青年教师还很难真正成为学科带头人,造成了许多学科梯队的不合理。
这是我国高校教师队伍面临的一个严峻的现实问题。二是人才流动的体制障碍问题,进出渠道不畅通,高校普遍存在“要用的人留不住、多余的人出不去”的现象,不能使人才在有效的流动中得到合理的配置,造成对人才的浪费。这一直是困扰高校教师人才发展战略的一个老问题。以上两个问题最终导致学校竞争力的降低,形成“人才匮乏-缺乏竞争力-吸引不到人才”的恶性循环。
2.3缺乏有效的薪酬激励机制:
高校“先行入轨”的非正常程序套改工资利弊交织。绩教工资体系落后,绩效工资作为这次岗位缋效工资制度中活的部分,是体现国家关于事业单位分类改革的核心内容。一定程度上可以说,绩效工资是岗位绩效工资制度的精髓。但是,目前在高校进行的工资制度改革中,只是将岗位工资和薪级工资按照国家的统一政策进行套改,而对于如何实施绩效工资则考虑甚少。可以说,作为岗位绩效工资制度的重要组成部分的绩效体系还处于滞后状态。
3深化高校人事管理制度改革的措施及思路
3.1严格编制管理,改革传统的、单一的编制管理模式。
高等学校要实现编制的有效管理,必须改革过去传统的、单一的编制管理模式,实行多种用人制度。有效使用流动编制与企业编制,逐步提高教师、职工与学生的比例,强化科研玫科技开发人员编制的标准,岗像设置要优化队伍结构,有利于人才培养和学科建设及科研多出成果。重点应加强师资队伍建设。在编制管理上应建立严格的奖惩制度,井使其以经济手段为制约机制。奖励节编单位,对于节约的人员经费,单位可以自主使用;惩罚超编的单位,超编增加的人员经费不予增加。这是一种空制编制膨胀的有效措施,能够增强节约编制的自觉性和积极性。
3.2完善聘任(台同)制,严格各项考核制度
(1)建立党政机关的聘任和考核制度。在党政机关的建设上,要本关各尽其职、各尽所能和最大限度地发挥每个部门主动性、积极性、创造性的原则,使党政机关运转协调,充分发挥职能作用。①全面实行聘任制。各党政机关按照编制和定岗方案,层层实行聘任制。对拒聘、缓聘和落聘人员,由学校人事部门负责联系、协调、推荐安排。②加强管理,严格考核。党政机关各部门在实行定岗、定责、定职及聘任后,要定期考核执行情况,把岗位责往制作为对干部考核、奖惩的主要依据。应以岗位职责为主。结合本人的政治表现和完成任务的数量、质量及对学校贡献大小进行全面综合考核。
应把自我总结、群众评议、组织考察结合起来。考核的结果要记入本人档案,并且落实到实处,作为奖惩、升级、提拔档主要依据。
(2)完善教师的聘任和考核制度。建设一支具有良好政治和业务素质、结构合理、相对稳定的教师队伍,是所有高校致革与发展的根本大计。①避一步完善教师的聘任制。继续完善教师技术职务评聘分开制,激励教师努力工作,刻苦钻研,以使自己的实际水平与所评的职务相称。聘任什么岗位就按什么岗位要求进行考核,对于未被聘任上相应一级职务的教师,要按低一级职务聘任,对于未被聘任的教师,或限期整改,或由人事部门协调其改做其他工作。②建立健全和严格执行教学规章制
度。为了提高教学质量和教学水平,应对教师的教学进行有效的、严格的监督和考核,对教师教学质量要采取定期评估制。对任课教师的教学情况的评估,可从其教学态度、教学内容、教学方法、教学效果四个方面进行科学的考核。考核的结果分出等级,并形成业务档案。考核结果要与职务骋任、增资、奖惩等直接挂钩,以此促进教师队伍的优化和整体素质的全面提高。
3.3建立合理的分配制度。
高校分配制度的改革,首先应把图家的分配政策贯彻落实好。应充分体现出“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则,根据工作的数量和质量,按劳分配,拉开差距。其次,实行校内曲资附加制。
人事管理模式范文2
1 现代人事管理方式的类型
1.1 人事管理的重点
之前很多企业不重视人力资源管理工作，很多单位没有人力资源这个部门，即使有也只是做一些上传下达的工作，根本不涉及公司的重要工作，他们只是简单地做做表格，根本不参加公司的运营，对于人员的配置他们也不懂，只有事务性的工作，工作的核心就是听上级的指导，上级怎么配置，人力资源部门全力配合。
而现代人力资源则完全不同，人力资源主要是人的管理，人力资源部的主要工作就是和人打交道，包括企业员工的入职离职、包括管理人员，包括人员的配置和安抚，包括和大家进行交流和谈话，主要工作还是围绕人来展开的，因为想要发展一个企业重要的就是人员安排，合理的安排会达到事半功倍的效果，所以现在人力资源的模式就是将人和企业联系起来，以人为核心。
1.2 人事管理的地位
过去的人事管理只是企业小小的一部分，根本构不成重要的企业力量，说话也没什么分量，就是一个行政部门，对于企业未来的规划压根参与不了，而且人事工作就是简单的办公室工作，做做表格，打打文件，就是一个执行部门，很少参与重大的决策。但是现在人力资源部门的地位就逐渐提高，他们不仅有参与权，而且还有发言权，在企业占有很大的比重，由过去的执行者变为参与者和?Q策者。
2 人事管理模式的转变
2.1 人力资源规划
人力资源规划在模式转变中占有很大的比重，首先就是对于规划的定位，之前根本就不用定位，因为没有参与权。现在模式随着不断地改进，相应地地位就在逐渐改变，主要在于规划定位的高低。之前的管理方式只考虑到人员的管理，岗位都是因人而异的，没有同岗同酬，也不会因为你能力的高低来改变你的岗位。没有制度的建立来管理企业，只是靠着人管人的关系模式进行。这种人员安排对于企业的发展是不利的，没有竞争就没有不断地提高，人们之间没有工作热情，对于工作就是简单地做工作，导致企业在后来的竞争中慢慢失去了自己的优势，失去竞争的机会。
现代企业就不同了，因为人力资源的规划及管理模式的不断改进，任何东西都是比较新鲜的，而且对于自己的公司有一个很好的定位，科学地预测到未来几年的发展及规划，所以对于人员的安排和企业的发展预先做了调整，以应对未来几年里发生的事情。推行因事设岗，竞争上岗的机制，在考虑人员成本的基础上，合理安排岗位，尽量不设置空岗及空闲的人员。对于每次新加入公司的人员，一定要提前进行培训，这是一个很好的节省资源的方法，它不仅可以很快地使人员适应新的环境，还可以淘汰一部分不适应的人员，对于人员的管理统一都以制度为准，不存在特殊，设置合理的人员奖惩机制，在很大程度上可以激发员工奋发向上，从而推动企业的不断进步。
2.2 人员需求规划
正所谓“事在人为”，有了人才能成事，没有人才作为基础那么难成大气候，而企业发展所需人员的规模又受内外两种原因干扰，内部原因如：组织、安排、配置等原因；外部原因有：相关的模式、管理的不同等原因。如何来改变自己适应内在和外在两种不同的因素，在最大化发展企业的基础上进行人员的合理安排，很多的事情已经被成熟的企业所考虑到，人事部门要根据企业的未来几年发展规划，预测未来几年的人员管理，做出合理的安排，对于缺岗的人员要尽快配置，对于不合格的人才就要剔除，以满足管理人员和专业技术人员等人才的需求量。
现代人力资源管理对人员需求的预测方法有很多种，每一种都通过自己的方式来进行分析，并且使用的方式也不尽相同。每一种预测方法都有它的优点，但是每一种方法也有它不完美的地方，但是需要在实际运用的过程中，结合企业自身的特征，选择合理的方法进行预测。通过人事部门的整理和归纳，对于近期的人员安排就会有一个定位，看看现有情况是否合理，如果不合理就需要进行调整，这样就可以避免在未来一定时期内可能出现的职位空缺，以及因职位空缺所造成的断层现象。
2.3 人员配置规划
在人员的安排方面尽量要做出一个合理的规划，对于近期和未来的调整要显现出来。在很多的单位中，人员从一开始到单位上班时，人事部门就要根据他的优势和长处，合理安排他所应该从事的相关工作，一般来说，这个员工直到他退休可能都不会改变这种工种，虽然可以熟能生巧，但很容易造成技能单一，如果企业一旦发生了变革或者是大裁员，这些人员往往很难适应新岗位，只能面临失业。现在企业需要的就是具备各种技能的人才，所以企业应从工作需要的角度出发，根据企业的任务、内容、目标，按照满负荷要求，进行有关工作的全面信息分析，科学、合理地设计出不同的岗位工作职责和所需要具备的技能。通过岗位来匹配人员，在企业内部通过竞争上岗，以岗定人，并且进行经常换岗，使每个员工都具备多项技能。
按照目前的单位大致可以分为四类：领导岗位，包括中层以上的领导干部；中层岗位，包括简单的管理和办公人员；技术岗位，包括相关的技术人员；工勤岗位。如果按照他们的才能分配，不仅企业可以顺利地发展，还可以对于一些人员进行培训，这样如果岗位空缺就不会担忧了。
3 人力资源的软性管理
3.1 用感情留人
如果一个企业的文化是积极的、上进的，人员关系是和谐的，那么这个企业不会有很多的人员离职，往往一个员工离职了，并不是因为他干得不够好，是因为他感到委屈了。企业要经常与员工联络感情，明白他们缺少什么，关心他们的生活，让他们感受到企业的温暖，始终觉得自己是企业中不可缺少的一分子。
3.2 用合理待遇留人
在生活水平较高的国家里，往往钱财不是他们最重要的，但在我国，条件就不一样了，人们离职还有一个原因就是工资较低，目前很多的技术职工工作强度和工资不相符，相比之下，一些外资企业的高薪待遇能够让他们心动，也便不足为奇。只有工资真正达到人们的期望了，那么人们才愿意在这里吃苦干活。
人事管理模式范文3
人才是企业或组织或组织的最宝贵的财富。企业或组织或组织间的的竞争，关键是人才的竞争。人力资源是企业或组织或组织的核心资源，反应其核心竞争力。在激烈的市场竞争中，人力资源管理需要的科学定位和有效的开发，促进企业或组织或组织核心竞争力的增长。“人力资源管理”之前被称之为“人事管理”。“人力资源管理”在中国是近几十年才逐渐普及并得到重视。那么，人力资源管理的本质是什么？人力资源管理的基本要素是什么？人力资源管理是否有可资借鉴的模式？对于从事人力资源管理的人员来说，是一个基本的、重要的且值得探讨的问题。
二、人力资源管理的发展历程
人力资源管理诞生于上世纪七十年代末期，是一门相对新兴的学科，它的发展时间较短。上世纪七十年代人力资源管理诞生以前，人事管理在企业或组织管理中一直占据主导地位。人事管理时期又可以分为三个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。科学管理阶段以弗里德里克·泰勒为代表，在上世纪初提出并建立的，他并出版了《科学管理原理》一书，书中提出了“计时工资制”和“计件工资制”两种工资结算方法，对人事管理的发展和创新起到了极大地推动作用，弗里德里克·泰勒也因此也被西方管理学界授予了“科学管理之父”的称号。工业心理学阶段是在科学管理后不久开始萌芽的，它的标志是1913年出版的《心理学与工业效率》，这本著作的作者是德国的心理学家雨果·芒思特伯格。工业心理学顾名思义是以工人的心理状况为基础而进行的人事管理，它的产生极大的推动了人事管理工作科学化、时代化的进程。第三个阶段是人际关系管理阶段。1929年，美国哈弗大学的教授梅奥在经过九年的实验（在美国西屋电气公司霍桑工厂进行）上，提出了人际管理的概念，由此进入了人际关系管理阶段，为人力资源管理阶段的诞生拉开序幕。
“人力资源”一词早在1954年就已被提出，后来经过认可和不断地实践、发展、成熟，最终被企业或组织所接受，并逐渐取代了人事管理的主导地位。20世纪90年代以后，人力资源管理理念逐渐走向成熟。人力资源是指所有能够创造财富并为社会提供劳动和服务的人以及他所具有的能力。从字面上理解，人力资源包括人的体质、人的才干、人的智力、人的意识观念状态和人的道德准则五个方面。体质和智力是人与生俱来的，但是随着后期的锻炼和培养可以得到加强和提高。意识观念、道德标准和才干是需要自身不断学习修炼而形成的。因此，对人力资源的管理需要管理者充分理解其内涵，对其进行合理的分配、有效的利用，才能发挥其最大的效率。
三、人力资源管理的“三要素”
了解人力资源的发展及其内涵，不难发现，人力资源管理的三个核心要素无非是：企业或组织、人、事。从整体上来看就是人在企业或组织中做事，企业或组织包含所有的人和事，而人主导着企业或组织的发展和事情的运作，事情的发展又对企业或组织起到积极或消极的影响，企业或组织的好坏影响着人的发展和行为。因此，三者是密不可分的。在这三者中，以人为基本核心，毕竟人是能动的，而企业或组织和事是被动的。从每个要素来说，企业或组织是一个整体的组织，它追求的是利益的最大化；企业或组织中的人是一个个具有鲜活生命和思想感情的动物，是具有极大可变性的。同时，每个人是存在个体差异的，包括体质、智力等各方面，人的也是追求个体利益和个人发展的。事是企业或组织中客观存在的一种实现价值的方式和价值载体，是由企业或组织和人共同推动发展的。总的来说，是人促进企业或组织发展，企业或组织推动事的进行，有了人才有了企业或组织，有了企业或组织才有了事。在人力资源管理中，合理的将这三要素进行组合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，将三个要素合而为一，根据不同的实际情况来分配不同的组合模式，对人力资源的进行最优化管理，以此来实现资源的最大化利用，实现企业或组织的持续和良性发展。
四、人力资源管理“三要素”的组合模式
人力资源管理“三要素”的组合模式有很多，具体分为以下六种不同的管理组合模式，其区别在于以什么为主导地位，每种模式都有其的优点和不足，在实际情况中，我们应根据具体情况来合理运用加以分配，使人力资源的分配达到最优化。
1. “企业或组织-事-人”模式和“企业或组织-人-事”模式
在人力资源的三个要素中，企业或组织作为一个主体，这两种组合模式是以企业或组织为根本来进行人力资源管理的。“企业或组织-事-人”模式是由弗里德里克·泰勒的科学管理理论里最先提出的，强调企业或组织主导，事在先，人在后的思想。事由人做，即通过对事对工作确立一个统一的执行标准来提高人的工作效率，实现企业或组织生产的规范化，这种标准不仅在工业经济时代风靡全球企业，在现代化社会中仍然有很多企业或组织实行。而“企业或组织-人-事”的组合管理模式则主张在企业或组织的主导地位下，以人为前提做事，事实上就是人服务于事，对人进行标准化和规范化来进行人力资源管理。
2.“人-企业或组织-事”模式和“人-事-企业或组织”模式
人为本，是这两种思想的体现，是工业时代后期和现代较为流行的人本主义管理模式。“人-企业或组织-事”是人为根本，企业或组织为主体，事为载体的一种模式，人作为企业或组织的管理者和支配者，以事为载体进行对企业或组织的整体操控；而“人-事-企业或组织”则是以人为根本，企业或组织为载体，进行对事的操作，它与“人-企业或组织-事”的模式没有太大的区别，只是更偏好于对事而非企业或组织的操控。总之，这两种模式都是人为本，企业或组织和事为辅的管理模式，人是作为企业或组织经营和创造价值的主体。
3.“事-企业或组织-人”模式和“事-人-企业或组织”模式
这两种模式强调以事为主，把事作为根本，人和企业或组织为次要，但是从一定层面上来看的话，这种模式是不成立的，因为事是死的，它并不占有主动地位。有一种可能是一个人或者企业或组织发现了一个商机、机会（事），然后，采取措施和手段把握了这个机会，从而从中获利。但是，这种情况是极少数的，并且它不是企业或组织真正所追求的目标。所以这两种模式只是理论上的一种组合，一般不会被采用。
五、坚持以人为本的人资源管理
人力资源管理是企业或组织管理的重中之重。如何合理确定管理的理念和模式至关重要。作为一个真正的优秀卓越的大型企业或组织来说，必须要确立以人为本的思想。值得一提的是，“以人为本”与“人本”是两个不同的概念，“人本”只强调企业或组织中人的主体地位，而“以人为本”是从哲学和人文层面上阐述人作为企业或组织主人翁的意义所在，在西方国家的先进企业或组织中，很早就已经提倡“以人为本”的管理理念了。
所谓人本管理，是将人放在企业或组织经营活动中的首要位置，优先考虑人的需求，当企业或组织满足了人的需求比如薪金、工作环境、尊重等的时候，人才会有更高的积极性和热情来完成工作，企业或组织生产和管理效率才会得到提升，并且随着人的才能、专业技术等的提升，他所创造的价值和他本身具有的潜在价值也会提升。因此，人不仅是作为企业或组织的资源，也是企业或组织的资本。以人为本，应该更注重人的需求，满足人的需要，建立科学合理的激励体制，做到人性化管理。在用人方面，应做到选想做事的人、用会做事的人并且教人怎么做事，真正做到人尽其才，合适的人做合适的事，逐渐将人改造成企业或组织真正的主人。
六、结束语
随着经济的全球化，新经济时代已经对企业或组织的人力资源管理提出了挑战，加剧了企业或组织对人才的争夺，人力资源的管理与开发被企业或组织越来越重视，因为，人将成为企业或组织成败的关键。在人力资源管理的三个要素中，人的主体地位愈来愈明显，21世纪最缺的是什么——人才。总之，在人力资源管理中，应从人为本，平衡好“三要素”的关系，取优去劣，用权变的思维方式，控制好人力资源管理的核心要素，从而达到企业或组织健康、可持续发展的目的。
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作者简介：
人事管理模式范文4
关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)12(c)-038-03
随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。
1HRBP理论的发展
HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。
2F集团人力资源管理现状与问题
2.1公司现状
成立于2007年的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。
2.2F集团人力资源管理现状
F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。
2.3F集团人力资源管理存的在问题
2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。
3F集团构建HRBP的条件分析
3.1优势
F集团对子公司的管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。
3.2劣势
F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。
3.3契机
集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。
4F集团HRBP人力资源管理模式构建
4.1共享服务中心
HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。
4.2建设HR专家中心
HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。
4.3设置HRBP岗位
HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。
5F集团HRBP管理模式实施建议
5.1获取变革推力
从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。
5.2HRBP专员能力提升培训
一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。
5.3HRBP人员选拔与储备
新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。
6结论与建议
任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。
参考文献
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人事管理模式范文5
关键词：人力资源 管理模式 现状
一、前言
随着当今社会信息化知识经济的发展，知识经济推动了世界范围内人力资源的重组，使得我国与国际的交往越发频繁。我国的人力资源管理体系已日趋成熟，与此同时，大部分企事业的人力资源管理仍面临着新的挑战，此时需要采取有效的措施以避免部分高素质员工的不断流失。在这些企事业单位中，需要有科学、合理、有效的人力资源管理模式和完善的人才资源作支撑，否则将无法适应经济市场化、知识化和全球一体化的要求。
二、人力资源管理的的内容与模式
1、人力资源主要包括有宏观人力资源管理和微观人力资源管理
宏观人力资源管理的主要管理对象为社会人力资源。它是政府管理职责的一部分。社会人力资源管理包括：宏观的人力资源状况就业政策的制定，预测及计划、战略制定，以及就业管理，社会人力资源投资与投资政策制定，收入政策及其调节机制的设定，社会人力资源保护，组织并协调劳务的输入和输出，以及相关法规的制定与实施等内容。
微观人力资源管理的主要管理对象为企事业单位内部的人力资源。对企事业单位内部的人力资源实行开发和充分利用，使整体工作氛围更加和谐，最终达到提高经济效益的目的。
2、人力资源管理主要有以下两种模式
（1）“人本管理”的管理模式：在当今的知识经济社会里，社会经济形态的主要生产要素发生了根本性改变。知识产品是以知识投入为主，其产品中的知识含量正在逐步提高。由于知识是可被反复使用的，且在其使用过程中并没有价值损耗，产出报酬可以递增发展，可见，知识是一种低能耗、高效率的经济，知识经济将逐渐取代资源经济的生产观念。
（2）“以人才为本”的管理模式：人才是人力资源管理的主要对象，因此应贯彻“以人为本”的价值理念，使管理模式更加科学、创新，尽量避免不少企业存在的人才短缺、忽视开发、缺乏战略规划等问题。
三、企事业单位人力资源管理的现状
人力资源问题对于企事业单位的发展至关重要，当今存在的人力资源问题尚有不断扩大的趋势。这些问题正在引起高层管理者的日益关注，其形式主要表现在：
1、“以人为本”的管理观念未被完全接受
21世纪人力资源管理的核心是“以人为本”。但部分企事业单位的管理层由于种种原因，还停留在传统的人事管理系统上。认为人是“静态”的，不是“动态”的。对人的作用理解也比较狭隘，一般只注重技术型人才，而忽视了复合型人才。这种只顾眼前利益的思维方式，往往会阻碍企事业单位的发展进程。忽略了“人才”这一公司的核心资源，企事业的发展无疑将受到潜在的影响。
2、人力资源管理制度不健全
有些企事业领导层一直在尝试制定着各种人力资源管理制度，并希望能得到有效贯彻。但从实际内容来看，其中多数是规章制度，不外乎劳务分配、员工考勤、作业指导、奖罚制度等方面对员工的行为加以约束，这势必导致会在一定程度上阻碍员工个人价值的发挥和组织目标的实现。
3、与企事业战略规划相协调的人力资源管理战略不完善
随着经济全球化的推进和市场环境的改变，人力资源管理战略的作用也日渐突出。如今，不少企事业也开始引进了战略管理，但由于观念淡薄，大部分企事业单位在制定投资战略，产品战略，市场战略时，并没有出台与之相配套的力资源管理战略，这就在一定程度上影响了企事业对人力资源的利用效果。
4、人才培训机制有待健全
调查资料显示，有些企事业单位尚未形成系统性的培训机制来与其发展相匹配。由于规模的限制，培训经费的不足，企业对员工的培训仍以实际工作实践为主，缺乏专业、持续性的培训，培训内容也多以企事业的应急需求为主，只进行简单的岗位培训，而没有长远的培训项目，更缺乏人才的发展培训。
四、企事业单位人力资源管理的发展
要改善现代企事业人力资源管理现状，就要站在战略者的高度，注重高技能人才资源的开发工作，力争在企事业内部培养一批高素质人才，同时建立一套完善的人力资源管理模式。
1、最大限度的发挥员工的潜能，为员工创造充足的发展空间
例如以开展员工技能鉴定的比赛活动来激发员工的技能提升意识。企事业通过改进员工技能评价的方式，加快员工考评鉴定工作，使员工考核标准与企业生产实际相结合，逐步建立一套有效的人力资源评价体系。有了明确的岗位规范和职业目标，企事业员工才能将个人潜能最大化。
2、改善薪酬待遇等奖励机制
在一定程度上提高员工的待遇，根据他们的贡献来确定相应的薪酬水平，使其感到自己受到了尊重，从而激励他们提高专业技术的积极性。
3、树立正确的价值观
打破以往有学历、有职称才是人才的观念，把普通员工作为人力资源建设中的重要组成部分，营造一个团结、和谐的集体氛围。同时，为适应市场经济和知识经济的需要，还应在企事业中树立崭新的价值观念，如民主观念、竞争观念、市场观念、开拓创新观念等。
参考文献：
[1]余凯成，程文文，陈维政，人力资源管理，大连理工大学出版社。2006
[2]刘红漫，并购企业人力资源整合与企业文化融合[J]。合作经济与科技，2005
[3]谢君，我国高技能人才资源的开发策略研究，今日财富，2010，9
人事管理模式范文6
与传统思想观念相悖的是，人事档案虽然主要是记载个人的社会经历以及受教育水平等信息，档案的所有权并不属于个人。据相关法律规定，我国形成的人事档案是归国家所有的，因此就没有向当事人收取管理费的理由。相关我国政策规定，我国人事档案的管理费用均由政府财政部门提供。由于个人档案收费制度的不合理且不适用，对此，本文提出如下解决办法：
（一）加强宣传力度加大我国人事档案相关制度和法规的宣传力度，加强我国政府服务部门的监察力度，贯彻落实我国人事档案的相关规定，明确我国人事档案管理费用支出由我国财政部门承担，坚决落实人事档案管理的真实性、全面性以及实用性。
（二）设立流动服务部门国家理应设立相应的人才流动服务部门，对流动人员进行无偿的管理服务，使个人档案管理集中到国家，使国家真正拥有人才管理资源的重要信息。
（三）扩增管理费用的来源随着市场经济的深入发展，政府用纳税人的钱来完成人事档案的管理，让人事档案的管理成为社会公务活动。这样便可解决一些人才流动服务部门借此获取高额利润的不正当收费问题。
二、人事档案的人权保障
我国人事档案相关法律法规明确规定：个人不得查看自己以及具有亲属关系人员的档案。根据我国以及全球现处于的计划经济时代，上述相关规定暴露出明显的缺陷，档案当事人无法知悉档案内容，也就无法对可能存在的恶意伤害进行合法权益的维护，这对于当事人而言是极为不利的。这种忽视个人知情权的做法，主要弊端有如下几种：因为档案的当事人不知道自己档案的内容，组织档案材料的人很可能对个人的客观评价并不属实，个人只能被动的去接受这一事实，不仅导致材料失去真实性，而且可能给当事人造成了精神上或物质上的损害。人事档案的记录主要是来自于外在因素，而当事人对于自身的最新动态及信息具有较为主动的获取权，只有通过当事人才能实现人事档案管理的动态性和及时性。而且一些人希望写传记或是写家史也不能找到有根据的资料，这种人事档案管理制度给他们设置了人为的障碍。除了这些，还有很多不为人知的弊端，所以若是能够改革这种计划经济时的人事档案管理制度，那么也就在维护当事人合理的信息知情权上有所建树。人民群众对于自己信息的提供也就有了积极性，同时提高了人事档案管理的透明度，和公正性。对于人事档案的人权保障这一点，本文提出以下几点意见：
（一）完善档案管理制度修改或删减掉不合理人事档案的相关管理规定，明确本人可以在跟人事档案管理者申请后获得查看自己信息的权利。
（二）允许当事人申请允许当事人对自己的人事档案有根据的提出异议。当事人在准备足够的证明资料后可以申请要求修改资料，有关部门核实情况之后可更正信息，并留下更改记录、更改申请和证明资料。
（三）允许当事人知悉允许当事人的直系亲属和有关部门在获得授权后有查看权利。可以经过当事人的授权证明，或当事人已逝世，档案管理部门核查查看的合理理由之后，获得查看有关部分信息的权利。
三、人事档案的管理模式
计划经济时代的人事档案管理制度下，管理分散，专职人员少，现代化水平低。从而导致人事档案信息重复繁琐，内容陈旧，“弃档”现象严重，而且档案在逐级流动过程中，也会遭成遗失、错档的现象。人事档案管理的改目标就是趋向于改变这些明显弊端，健全人事档案管理制度。创新型的人事档案管理模式要具有现代化水平，有助于社会管理，具有公益服务化性质，方便于民，维护公民信息知情权，具有多元化管理特点，为不同类型的人事档案提供管理服务。因此，改革和健全我国的人事档案管理制度必须要及时实行，建立新模式、新体制的人事档案管理，修改后的管理模式应该具备以下几点
：（一）建立多级化管理制度形成档案管理中心，进行分级管理，取缔计划经济时的分散管理和多部门管理。建立县级人事档案管理的政府部门，培养专业的信息管理员来管理、编研、开发人事档案资料，同时，资料的统一管理可以更好实现国家对人才的管理和分配。
（二）加强流动人员档案管理力度流动人员管理应该隶属于各级政府，各级政府应当对当地的流动人员提供公益的人事管理服务，按照规定接受移交来的各种人事档案。当地政府人事管理部门也应长远的保存有价值的离休人员或死亡人员的人事档案。
（三）提高档案管理的透明度提高人事管理的透明度，保障个人知情权，而且根据要求，对于社会有关部门和用人单位，人事档案管理部门可以提供符合法律的信息服务。
（四）多部门协调合作非人事档案管理部门也可为人事管理部门提供详细可靠的信息。个人所在组织在国家政策的要求下，可以反映个人的真实信息、工作能力以及诚信情况。非人事档案管理部门也要接受国家档案管理部门的检查和指导。
四、结语
