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工程项目管理的模式范文1
关键词：海洋石油工程项目管理模式运用
在海洋石油工业体系统中上中下游项目的开采建设作为其重要的环节，海洋石油工程项目的管理也有着至关重要的作用。众所周知，各种的项目管理模式都有其优势和弊端，我们必须依据海洋石油工程项目本身的特征，去寻找一种适合该项目管理模式的应用，促进海洋石油工程项目的目标更好的发展。
一、新型项目模式的组合
1.PMC+EPC项目管理模式
PMC+EPC项目管理模式是指业主聘用比较专业的项目管理企业替自己行使管理项目的职责，项目管理企业替代业主对项目进行组织和实施的工作。PMC的特点是具有较大的灵活性，在项目的设计、施工、采购等阶段可以以不一样的程度参加的项目的管理中。业主可以把复杂琐碎的工作委托给项目管理的企业让他们实施，可以很好的突出业主所关心的重点，把业主和PMC的资源优势尽最大的可能发挥出来，业主在运用PMC较为先进的管理经验的时候也没有丢失自身的决策权。采用该模式管理项目，业主不需要投入太多的资金和设备，也可以运用较为先进的管理工具，不同太多的管理人员，不会担心项目人员的安置和遣散这些问题。运用PMC的管理模式，需要业主支付高额的聘请费用，虽然项目的风险由业主和PMC共同承担，但是PMC的经济利益和工程项目的最后利益没有直接的联系。
2.EPCM项目管理模式
EPCM项目管理模式是指业主把项目的管理工作整体交与较为专业的项目管理企业来进a行，业主和总承包商签订EPCM的合同，让总包商对项目实施管理和施工。业主的所有招标都由承包商负责。EPCM把项目的工作向业主进行汇报，业主只需要决策。该管理模式适用于最后可交付的成果和出现工作范围不清的情况，项目的收益比较高或者比较小的运用这种模式比较适宜。EPCM的合同模式大多运用实报实销的形式，业主也可以依据项目的执行情况对该承包商进行鼓励和奖励。
3.PMT+EPC总承包管理模式
PMT+EPC总承包管理模式是指让也业主组织建立的项目管理队伍，这个队伍对项目的管理工作进行实施。PMT可以由业主组织建立的，代替业主对管理承包商进行管理。这个团队可以指定该项目的相关文件，对承包商进行选定和管理，对整个项目的进度、质量、施工进度等方面负责；PMT也可以是业主的代表和专业的项目管理公司联合建立的项目组，共同对项目的管理工作负责。
二、海洋石油工程项目管理模式的运用
海洋石油工程项目具有投资大、风险大、规模大的特点，该工程的管理也是一项复杂庞大的工程。因此，海洋石油工程项目管理要依据项目的特点，选择项目管理模式。
1.海洋石油工程上游项目管理模式的应用
我国的海上油气田的项目通常运用EPC总承包的管理模式。因为项目的上游资源相当丰富，在项目组织架构的方面也比较成熟，让海洋石油公司把该项目做总承包，在多个层面很大程度上把业主的项目风险减低许多。由于海洋石油工程项目的数量不断增加，情况相对复杂，项目的周期和预算紧张等方面的问题随之出现，业主的项目组也运用E+p+c分标段授权管理的办法来对项目的目标实施管理。中下游的项目管理层可以运用PMC管理模式，也可以在一个项目的前期运用IPMT管理模式，其余的项目管理层运用业主负责的制度，执行层则依照市场的具体实情和项目的性质把E+PC、E+P+C或EPC灵活的加以应用。
2.中下游项目模式的应用
海洋石油工程项目的中下游项目可以运用PMC模式，在该项目的一期前期的时候运用IPMT模式，其余的项目管理层运用业主负责的制度，执行层的模式依据市场的具体现状和项目的性质分别把EPC、E+P+C或E+PC进行灵活的运用。比如：在海洋石油工程的仓库项目中，该项目的管理特征为启动和组织准备时期的工作成本和人员投入不多，对于项目的生命周期的成本有很大的影响，因此这个时期必须把项目的策划工作做好，采用适宜的项目管理模式对于整个项目的成败起着重要的作用。依据现今的人力和管理的情况，分析仓库项目实施的技术的要求，可以在项目的管理层运用联合项目管理模式，执行层最好运用CPC或者E+PC的管理模式。
三、结束语
在海洋石油工程项目管理中，一定要把执行层和管理层进行正确的区分，选择合理的项目管理模式，提高项目的成功几率。随着我国海洋石油上游项目和中下游项目的建设，在对海洋石油项目管理也要探寻一条和国际接轨并相互符合的企业发展的道路。
参考文献：
[1]兰新阳,王新刚等，如何提高海洋石油EPCI工程的项目管理能力[J].北京石油管理干部学院学报. 2011(03)
工程项目管理的模式范文2
关键词：项目管理 工程项目管理承包 工程总承包 代建制 PMC
一、 工程项目管理的概念
项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，在资源限定条件下，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，以实现项目目标的活动，工程项目管理是项目管理在工程建设上的具体应用。
现代工程项目管理起源于20世纪50年代，近70年以来，各种新科技新理念发展迅速，特别是现代信息技术（互联网）对社会环境的巨大冲击和深刻影响，使得项目管理实践可以从深度及广度上对项目进行更为全面的把控，在此趋势下，工程建设项目的参与方因管理深度和广度的加强，引起了责、权、利的变化及细分，使得对项目的启动、策划、组织实施、控制和收尾的管理复杂化。与此相较，主流项目管理理论上的突破则显得非常有限，与项目管理实践差距日显。
本文讨论的工程项目管理承包，具体是指工程项目企业受到建设方委托，按照合同约定，代表建设方对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务，这里的工程项目企业是指具备项目管理能力的企业，包括咨询管理企业（具备代建资质或监理资质）、工程施工企业等。
建设方由于是项目整体风险的承担者，从而具有对工程项目建设实施方式的决定权，也在相当程度上具有对其他各个项目参与方的选择权。当建设方决定使用工程项目管理承包这种项目建设实施方式时，也就引入了有别于传统项目管理的概念。
二、 工程项目管理承包的定位
国家规定的建设工程五方责任主体为：建设方、勘察方、设计方、施工方以及监理方，而安全质量监督站行使对五方责任主体的政府监督功能。
五方责任主体定位不展开详述，但要强调的一下是其中的监理方。
监理方属于工程项目管理承包的范畴，是国家强制规定的“项目管理承包方”。在规范“GB50319—2000 建设工程监理规范”1.0.5条款中强调“监理单位应公正独立自主地开展监理工作，维护建设单位和承包单位的合法权益”，但是由于监理方是和建设方签订的监理服务合同，服务于建设方是第一位的，所以在项目管理实践中，监理方始终扮演着建设方代言人的角色。
除了监理方外，其他存在于项目管理实践中各种名目的工程项目管理承包方并不在国家规定的五方责任主体内，相较监理方的权力和作用，因其项目融资或技术支持的角色介入了项目管理，扮演着更为举足轻重的角色。
本文重点探讨的就是这些工程项目管理承包方的项目管理。
三、 工程项目管理承包的基本特征及具体内容
首先，工程项目管理承包是一种咨询服务，其在项目中行使的权力和承担的义务受到建设方的限制，是管理工作。
其次，工程项目管理承包企业原则上不直接参与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助建设方与工程项目的总承包企业或勘察、设计供货、施工等企业签订合同，并受建设方委托监督合同的履行。
在国际上，工程项目管理承包企业可称为：
- 项目管理承包商（Project Management Contractor）
- 管理承包商（Managing Contractor）
- 管理服务承包商（Management Services Contractor）
而国内的工程项目管理承包企业，称为代建单位、项目管理单位以及前文提到的监理单位。
下图是工程项目管理承包内容的基本框架：
工程项目管理承包的主要方式根据其服务范围和深度，方式多种多样，既有全过程全方位的项目管理服务，也有阶段性的项目管理服务；既有咨询服务性质的项目管理，也有责任更大具有一定经济风险的项目管理承包。
工程项目管理承包的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由建设方与工程项目管理承包企业在合同中约定，比如：
- 代表建设方全面管理项目，则约定高风险的回报方案；
- 作为建设方的延伸机构进行项目管理，则约定中度风险的回报方案；
- 代替建设方监督项目进展，并向建设方及时报告问题，则约定低风险的回报方案。
项目管理承包有以下几种基本方式，在进行具体项目管理承包实践时，可以根据合同约定对某一方式内容进行增减。
全过程全方位的项目管理主要有以下几种方式：
- 项目管理服务（PM）
- 项目管理承包（PMC）
- 一体化的项目管理组（IPMT）
- 代建制
阶段性的项目管理服务很多，常见的有：机会研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投标、造价咨询、工程监理等。
阶段内容就不再展开详述，工程监理的内容也一并略过，下面重点介绍全过程全方位的项目管理。
四、 工程项目管理承包的主要模式
（1）项目管理服务（PM）
项目管理服务（PM）主要内容：首先，在项目决策阶段，为建设方提供机会研究、可行性研究、项目定义等；其次，在项目实施阶段，提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，进行安全、质量、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
在PM的条件下，建设方的主要职责：
- 与PM签订项目管理服务合同，并明确授权；
- 与工程承包商签订合同；
- 报批和审批有关文件；
- 筹措项目资金，支付项目管理费用和工程价款；
- 监督和验收等。
（2）项目管理承包（PMC）
从上面的关系结构图可以看出，建设方给予PMC更大的授权，PM扮演是辅助建设方的角色，是参谋，而PMC则是完全的人角色了。
项目管理承包（PMC）的主要内容：首先，PMC是建设方的延伸，并与建设方充分合作，确保项目目标的完成；其次，完成投资估算，负责编制初步设计并取得政府有关部门批准，为建设方融资提供支持；再次，负责组织工程的承发包工作；最后，在项目执行阶段，通过工程承包合同对详细工程设计、采购和施工进行管理，也包括试运行的管理。
在PMC的条件下，建设方的主要责任与PM方式基本相同，但更多地对PMC进行授权，因此，PMC方须具备：精通项目管理的专家，丰富的项目实践经验，经实践检验的完善的管理手段和体系，充足可供调用的各种资源，其中最重要的是技术资源。
在PMC模式中，建设方聘请项目管理承包企业作为建设方代表，把自己的责、权、利几乎全部转移到PMC方，建设方只保留对一些关键问题进行决策的权利，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商PMC方来进行。
在PMC模式中，建设方、项目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方构成一定的关系，其中，建设方与PMC方和施工承包方分别签订合同，而项目管理承包方与施工承包方之间不存在合同关系，项目管理承包方只是代表建设方来管理和监督施工承包方的工作。
（3）一体化的项目管理组承包（IPMT）
从上面的关系结构图可以看出，IPMT就是建设方和项目承包方（PM方）组成联合体，在这种结构中，建设方和项目承包方（PM方）处于相对平等的关系，其背景在于项目承包商在项目中扮演了融资角色，或拥有某种特定技术的控制手段。
IPMT的工作内容和职责由合同确定，不同项目有不同的要求；IPMT作为联合管理组，在IPMT中进行决策，建设方代表决策权相对大一些，IPMT方的人员相对小一些。
（4）代建制
代建制和工程监理制度一样是国内特有的，不是国际通行的项目管理承包模式。
代建制最早出现在政府投资项目，特别是公益性项目。针对财政性投资、融资社会事业建设工程项目法人缺位，建设项目管理中“建设、监管、使用”多位一体的缺陷，通过招标和直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些具有实力和工程管理能力的专业公司实施建设，而建设方则不从事具体项目建设管理工作，建设方与项目承包商通过管理服务合同来明确双方的责、权、利。
2001年上海市率先在政府投资项目中试行代建制，随后，2005年浙江省政府根据《国务院关于投资体制改革的决定》和相关法律、法规制定了政府投资项目实施代建制暂行规定，并首先在省级非经营性政府投资项目中试行。
政府投资综合管理部门负责代建制的指导、协调、综合监管工作。财政、审计部门对代建制项目的财务活动实施财政管理和监督，省级其它有关行政主管部门按照各自职责监督管理，代建单位负责代建项目建设。
代建制实行合同管理制，由政府投资综合管理部门、使用单位、代建单位三方签订《项目代建合同》，在满足项目功能的前提下，确定项目的投资、质量和进度要求。
五、 工程项目管理承包的国内现状
早在1985年，华东勘测设计研究院，作为当时全国第一批12家工程建设总承包试点单位之一，以设计单位牵头，组织施工单位、设备供应等单位，成功实施国内水电系统中首个总承包项目 — 浙江石塘水电站（装机容易为78MW，投资为1.78亿），确保了工期和质量，并节省了投资，得到国家计委的好评，这里的“工程建设总承包”可以理解为上文提到的项目管理承包（PMC）的扩展形式。2010年10月，华东勘测设计研究院承接了越南上昆嵩水电站引水洞线设计和施工总承包工程，该工程水头高900余米，隧洞长17公里，是华东勘测设计研究院近年来承接的规模最大、难度最高的工程总承包项目。
在上海水务系统，每年投资额为80亿元，所有的政府投资项目都通过竞争性招标，选择工程管理公司进行代建管理。而浙江省已在浙江美术馆，省委党校搬迁，省人大政协办公大楼等重点工程中实施代建制。
六、 工程项目管理承包的国内发展趋势
国际、国内工程建设的经验表明，工程建设实行工程项目管理承包是改善基本建设管理、提高投资效益的基本措施，也是我国基本建设体制改革的发展方向。目前国内有部分行业，尤其是石化行业，按国际惯例采用了工程项目管理承包进行项目建设，并已经取得了较好的社会效益和经济效益。
普通项目管理是由建设方组织管理班子，根据建设程序组织各有关单位开展工作，建设方一般指派建设方代表与勘察方、设计方、监理方及施工方联系，负责有关的项目管理工作。其优点是：由于长期的、广泛地采用，并有国家法规依据的支持，各方都对有关程序熟悉，运作方便。但缺点是：建设方管理费较高，项目管理班子成员组成难，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。
工程项目管理承包则灵活性大得多，简单的说，由专业单位干专业的事，由专业人员完成专业工作，同时避免了建设方项目管理班子从设立至解散带来的成本及管理上的问题。
前文详述了国际上通行的工程项目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及国内特有的代建制，因国情不同，国内并没有项目实施真正意义上的PM、PMC、IPMT和CM，而出现了具有中国特色的“工程总承包”、“项目管理”，这里笔者要提醒的是，国内的“工程总承包”模式完全不等于国际上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有关国际EPC模式内容就不展开讨论。同样，国内的“项目管理”模式是介于监理方和PM方间一种工程项目管理承包模式，与PM模式也有着非常大的不同。
国内的工程总承包模式是指项目管理商受建设方委托，承担工程建设项目管理、勘察设计、设备和材料采购、工程施工、生产准备和竣工投产全过程承包服务，并且与建设方共同承担工程建设期的投资风险。
国内的项目管理模式是指项目管理商受建设方委托，代建设方进行工程建设项目管理、勘察设计、设备和材料采购、工程施工、生产准备和竣工投产全过程的项目管理服务，但在项目建设全过程中不承担项目的投资风险。
上述两种模式是国家目前都在积极推广的建设模式。
工程项目管理承包最大优势是：
1、充分利用工程项目管理承包企业在人才、技术、管理和经验等方面的优势，为建设方提供优质、高效的服务，以达到最佳的投资效益。
2、利用工程项目管理承包企业专门从事工程建设项目管理队伍，使建设方不需要再招兵买马来筹建相应的管理机构，避免建设方的临时聘用人员太多，减少了用人的风险。专业化的队伍从事管理，有利于提高管理水平与效益。与此同时，节省了管理费用与开支。
3、如果采用工程项目管理承包中的工程总承包进行工程项目管理，工程总承包方将与建设方共同承担建设期的投资风险，从而降低了建设方在建设期的投资风险。当然，建设方应选择有总承包资质、履约能力和实力，市场商誉和财务状况好的单位作为总承包方，否则将承担比自己组织项目管理机构运作更大的投资风险。
工程项目管理的模式范文3
论文摘要： 文章基于工程项目管理模式的应用方面的探究，主要介绍了我国的工程管理体制的弊端，和应该采取的办法。有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。为了适应现代工程项目管理的特点和要求，工程项目管理模式必须创新。常用的现代工程项目管理模式有:设计-招标-建造模式(Design/Bid/Build简记DBB模式)、设计-建造-交钥匙模式、BOT(Build Operate Transfer)建造-运营移交模式。这三种模式特点各异， 不同的工程、不同的条件用不同的模式。
项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。目前，在我国的工程管理体制中还存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。
一、当前我国工程项目管理的弊端
1.1 机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权，并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量，这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。
1.2 有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的11 3大火案，被烧的大楼就有违章操作。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。
二、工程项目管理的三种模式
2.1 设计-招标-建造模式，这是一种传统模式
在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，起着业主人的作用，在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的，其地位相当于业主的咨询师和受托人，所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系，且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师的指令，因此，两者之间存在着潜在的对立关系。可见，参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。
2.2 设计-建造-交钥匙模式
承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类"交钥匙"合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转交"钥匙"时即可投入运行。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性。一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。(2)责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益
2.3 建造-运营移交模式
这种模式是80年代国外兴起的一种依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式，或者说是基础设施国有项目民营化。利用BOT投资方式发展基础设施的优点有:有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益;有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法;有利于改善利用外资的结构;有利于提高基础设施项目的建设效率;有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾;有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险;有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环。当前我国推行BOT投资方式的优势是政府信用等级较好。当项目东道国政府愿意为项目的某些风险提供担保时，贷款银行就会关心该国的信用等级和社会形势是否稳定，拥有较高信用等级的国家，其发展BOT项目的机会就多，成功率就大。由于我国经济发展很快，增长速度居世界第一，信守合同，因此国际资信评级还是很高的。但我国存在许多不利的因素。我国正处在社会主义市场经济体制的建立时期，目前各种经济法规尚不够完善，要推行BOT投资方式，就必须采用特批的形式，没有完整的法律可依，外商对此有较多顾虑。
结束语
工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。水平有限，言尽于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。
参考文献
[1] (美)J.D.费雷姆.新项目管理[M]. 北京：世界图书出版社，2001.
工程项目管理的模式范文4
【关键词】总承包模式，建筑工程，项目管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
一、前言
工程总承包项目管理模式是指工程委托人将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，许多企业在实践中不断改革创新工程总承包项目管理模式和具体管理方法。
二、总承包模式下的工程项目管理探讨
1.选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。不管哪种矩阵组织, 项目经理都需要接收和大量的信息, 同时要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求工程的项目经理首先需要具备较强的沟通和人际交往能力，这样的能力具体表现为: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。
其次, 总承包模式下的项目经理需要具备较强的逻辑能力，并且看问题能从全局的角度出发，有大局观。站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题: 定义项目的完整工作范围, 并按照合理的顺序制定计划, 在问题产生时, 分析给项目工作所带来的影响。另外, 他还必须对公司和工程的流程比较熟悉, 对所使用的技术有一定的了解。而实际上后两者都是为更好的进行沟通、协调而服务的。
2. 项目工程管理中的成本管理措施
（一）在工程投标阶段的成本投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
（二）一是必须要招聘全职的负责合同的管理人员，这些人员应该十分精通经济合同方面的法规以及项目方面的相关规定；二是要不断提高负责经济合同管理的人员的责任心；三是；企业要制作相对固定并且符合标准的经济合同的文本。通过签订合同，从而就可以明确项目工程的施工方与 监理方以及公司总部的权利和义务，这样双方就可以按照合同的规定，各自履行其相应的责任和义务，这样就可以确保工程项目按照预定的工期完成。
（三）机械使用费的控制：需要提高设备的利用率，切实加强设备的维护与保养提高完好率；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，提高利用率，促使其满负荷运转，对确需租用外部机械的，要做好工序衔接。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价。通过货比三家把价格降下来，要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法。
3. 项目工程施工质量的管理措施
（一）项目质量目标
目质量目标是项目质量方面所追求的目的。项目质量目标为工程参建各方提供在质量方面关注的焦点，同时，质量目标可以帮助总承包商有目的地、合理地分配和利用资源，以达到质量策划的结果。因而工程项目首先应按照企业质量方针，根据顾客和相关方的要求，以切实可行、指标先进、可度量为原则，确定明确的项目质量目标。科学合理的质量目标会引领项目实现持续改进，减少质量损失，降低质量成本，有效地实现项目质量控制。严格原材料和各种工程构件，配件的入场机制，对各种质量不达标，不合格的原材料，构件，配件，不准进入施工环节。比如，在水泥和钢筋的入场时候，要对合格证做出细致鉴定，并要在专业的实验室进行质量检测，质量合格才可以投入工程施工。
（二）健全项目组积机构。
健全的组织机构是项目顺利实施的组织保证。总承包项目组织机构，应强化项目矩阵式管理模式，理顺总部和项目部的关系，理顺和业主/监理、分包商的关系，使企业总部与项目部、项目部与项目各参建方质量职责定位清晰，质量职能设置全面。同时，为保证质量监督有效，项目QA/QC组织独立于项目组织，项目QA/QC经理可以直接向企业领导汇报项目的质量情况。
（三）在进行项目工程施工管理过程中，要结合项目工程的具体实际情况，根据不同施工环节的施工特点，在遵守施工合同要求的基础上，要科学编制各个环节的工程质量控制程序。当一个工程的环节完成施工任务之后，施工单位用严格按照工程质量控制程序进行工程质量自检，当施工单位的工程自检达到国家规定质量标准之后，要报请工程的监理单位实施工程质量抽样检查，如果抽检达到了质量标准，则可以实施下一个环节的工程施工。
（四）在施工过程中，监理单位必须本着公正客观的原则，对施工流程中的各个工序进行严格实时监控，对施工单位施工标准作出监督考察，对不合理施工，违章施工作出及时有效的处理，保证整个工程施工的规范化。加强对原材料质量的监理。加强原材料的质量控制监理是项目工程监理中相当关键的一个环节。监理单位必须全程参与到材料的采购，运输，入库，保管，领用等各个环节，确保原材料质量可以达到国家标准，确保原材的选用符合工程的特点并且节约施工成本及施工工期。比如在装修施工完毕后对室内环境进行一次第三方环境检测，合格后放可交给业主入驻。
（五）精确的工程施工测量是施工过程中质量控制的关键环节。比如在大型公建项目工程开工前，邀请第三方对现场进行测绘，我方相关的技术人员在施工过程中，要对导线点，中间桩和高程点实施科学有效的测量方式，并多次测量，使得测量结果能够达到闭合的标准，同时，要客观公正的做好记录，减小工程测量的误差，保证工程测量的精确性。
4.项目工程项目施工安全管理措施
（一）管生产同时管安全。安全问题是第一问题，同时安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一；
（二）“安全第一、预防为主”，切实做好工程施工中安全工作，预防各项危险事故的发生。
（三）工程施工中坚持动态管理。安全涉及到生产的方方面面，涉及到从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及到全部的生产时间．涉及到一切变化着的生产因素。因此生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理；
三、结束语
工程总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，我公司将其应用于公建建设领域，更好的为业主免去所有待办事项，直接交钥匙入驻。这些工程项目以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。通过对规划局信息中心综合楼、测绘院改造、总医院老干部保健院装修改造等工程的参建实施，我们清楚地意识到工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,因此我们在实践中必须不断改进管理模式和具体管理方法。
参考文献：
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[2] 陈柏华,周宏亮. EPC合同模式下施工阶段的工程造价控制[J]. 中国新技术新产品. 2009(12)
[3] 刘志伟.工程总承包项目管理运作过程的研究[J]. 建筑施工. 2009(08)
[4] 乔裕民,杨建中.工程总承包工作的回顾与展望[J]. 南水北调与水利科技. 2005(04)
工程项目管理的模式范文5
关键词:工程项目;发展模式;组织形式
中图分类号:F284 文献标识码:A
21世纪的经济全球化趋势日益增强,科技革命迅猛发展,产业结构调整步伐日益加快,经济技术和综合国力的竞争日趋激烈,世界各国特别是发达国家都在千方百计地争夺智力资源,企业的生存与发展更加依赖于资源的利用效率。而此时项目管理脱颖而出,其独特性、一次性和创新性的管理模式,已在建筑行业、土木工程、航空航天、IT、通讯、设备制造、金融、政府部门等得到广泛的应用,现代项目管理已逐步发展成为独立的学科体系,也是后工业时代的首选职业。项目管理的用途十分广泛,发展空间非常大,前景特别看好,选择适合我国国情的工程项目管理模式,将是企业实现建筑工程项目目标的重要保障。
1 建筑工程项目的特点
1.1 高风险高回报
建筑工程项目是知识、技术、资金密集型为一体。因此建筑开发的企业对工程项目需要投入巨大的人力、物力,这样的高投入再加上市场、政策的不确定因素必然会导致建筑工程项目的高风险。按市场经济的理论:项目的风险越大,它的回报也越多。
1.2 筑工程项目需要协调的关系繁杂
建筑工程项目在开发过程中,需要协调的各个干系人众多、关系复杂,通常要协调监理、施工、政府有关部门、供货商、周围的居民、设计方案等。这些协调工作互相之间对项目的完成具有密切的影响作用。
1.3 筑工程项目的法律约束性
建筑工程项目要受到《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律、法规的规范和约束,所以其前期开发手续办理工作的程序性和专业性很强。
2 工程项目管理的模式
由于大多数建筑工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素,超出合同条件规定的事项可能层出不穷,因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现,工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。在项目实施过程中怎样良好地控制投资、缩短工期呢?选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后,才能使项目在正确的管理系统中顺利实施,使投资、进度、质量目标得以保障。
2.1 传统的项目管理方式
设计-招标-建造方式(Design-Bid-Build Method)是一个历史悠久的传统模式。这种模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用FIDIC合同条件项目均采用这种模式。
采用这种方式由业主委托设计机构(建筑师/工程师)进行前期的各项有关工作,签订专业服务合同。待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过施工招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同,有关工程部位的分包与设备、材料的采购一般由承包商和分包商和供应商单独签订合同组织实施。业主指派业主代表与咨询方和承包商联系,负责有关项目管理工作,但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/工程师进行,建筑师/工程师与承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理协调工作。这种模式的各方关系如图1所示。
图1 传统的项目管理模式
通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其模式的缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。
传统模式需要满足的条件:(1)设计工作在招投标之前已经完成;(2)设计单位对该项目施工工艺了如指掌;(3)在施工阶段不发生重大的设计变更。
2.2 新型的项目管理模式
2.2.1建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach,简称CM)
建筑工程管理模式,又称阶段发包方式或快速轨道方式,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来,以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。一般的招标发包(传统)方式与阶段发包(CM)方式的比较见图2。
a)传统模式 b)CM模式
图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图
CM模式可以有多种形式,业主可根据工程项目的具体情况选用,常用的有两种(见图3)。
a)型建筑工程管理模式 b)风险型建筑工程管模式理
图3 建筑工程管理模式的两种实现形式( 合同关系 协调关系 )
第一种形式为型建筑工程管理 (“Agency” CM)方式。在此种模式下,CM经理是业主的咨询和,业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。这是一种较为传统的形式,或称为纯粹的建筑工程管理模式。采用这种形式时,CM经理是业主的咨询人员和,提供CM服务。CM经理可只提供项目某一阶段的服务,亦可提供全过程的服务。
第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At-Risk” CM)模式。采用这种形式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP:Guaranteed Maximum Price ),以保证业主的投资控制,如最后结算超过 GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式,CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色,业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包(Management Contracting)以区别于第一种方式。
2.2.2设计―建造(D-B)、EPC(设计―采购―施工)与交钥匙(Turn key)工程管理模式
设计―建造方式(Design-Build)是一种简练的项目管理方式,其组织形式如图4所示。
图4 设计-建造、EPC、Turn Key模式
在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作,完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作,甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责,避免了设计和施工的矛盾,可显著降低项目的成本和缩短工期。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣做为主要的评标因素,可保证业主得到高质量的工程项目。
EPC(设计-采购-施工)总承包方式是指总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(试车)等服务工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不像Turn Key那样对试运行承担全部责任。
交钥匙工程总承包方式(EPC/Turn Key)是指总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格,能够正常试生产后向业主移交。
采用设计-建造、EPC/交钥匙承发包模式的优点是:使用一个承包商对整个项目负责,避免了设计和施工的矛盾,减少项目的成本和工期。在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。采用设计-建造、EPC/交钥匙承发包模式的缺点是:业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益的影响。在国际上对“EPC/交钥匙”还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始,提出方案,进行设计,市场调查,设备采购,施工,安装和高度,直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担,因而可能工程的造价较高。
2.2.3设计―管理模式
设计―管理模式(Design-Manage)是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时,业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式(如图 5):一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理;另一种是业主只与设计-管理公司签订合同,由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同,由他们施工和供货。
图5 设计-管理模式的两种实现模式
2.2.4 BOT模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸收国外资金,授给项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府,BOT模式的典型结构框架如图6所示。
2.2.5 项目管理承包(PMC)模式
管理承包商(ManagementContracting)须与专业咨询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)进行密切合作,对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。
2.2.6 项目管理(PM)模式
项目经理(ProjectManagement)的主要任务是自始至终对一个项目负责,这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等,同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式各方关系如图8。
图6 BOT模式典型结构框架
图7 管理承包模式
图8 项目管理模式
3 结束语
本文对工程管理模式的发展进行了系统地分析,笔者认为未来建筑工程项目的发展将更加注重实用性、更加注重行业的扩展、更加注重全面化的项目管理的解决方案。21世纪的工程项目管理将成为未来建筑工程企业的助跑器。
参考文献
[1]王雪青. 国际工程项目管理[M]. 北京: 中国建筑工程出版社,2000.
[2]美国项目管理学会. 项目知识体系指南. 2000.
[3]斯坦利•波特尼(美)著. 宁俊, 韩霞等译. 如何做好项目管理[M]. 北京: 企业管理出版社, 2001.
[4]乐云. 国际新型建筑工程CM承发包模式[M]. 上海: 同济大学出版社, 1998.
工程项目管理的模式范文6
【关键词】电力工程；项目；管理模式；创新
作者简介：王瑞良(1966-),男，内蒙古巴彦淖尔盟人，国网内蒙古东部电力有限公司赤峰供电公司，助理工程师，大专，研究方向：电力工程管理
随着我国改革开放的不断深入，电力建设经过长期有效的发展，已经成为我国国民经济发展的支柱产业，为我国GDP的增长作出了巨大的贡献。然而，随着市场竞争日益激烈，对电力工程质量也提出了越来越高的要求。而传统的电力工程管理模式已经满足不了现在的实际需求，必须根据当前的形式不断创新管理模式，以此来适应社会发展的需要。
1电力工程管理中存在的主要问题
1.1工程管理人员整体素质低下
由于我国电力工程起步较早，现在的管理人员当初都是小学毕业之后就从事电力工程职业，经过长期的实践经验的积累才升职成为管理人员。可见，电力工程的管理人员的文化程度普遍较低。即使，后加入的管理人员拥有较高的文化水平，但是其整体文化素质还是提高不上去。在文化素质低下的影响下，导致管理人员缺乏效益意识，不能及时接受新技术和新管理方式。因此，导致工程的进度缓慢，无法在规定时间内高质量地完成相关工程任务，严重影响了电力工程项目的整体效率。
1.2工程施工进展控制力度弱
纵观电力工程管理的整个流程，在电力工程中供用电技术工程才是至关重要的组成部分。供用电技术工程公司不仅发挥了龙头作用，而且又起到了穿针引线的作用，处理好各公司之间的关系，实现各公司之间协调合作发展。在项目管理中，涉及到电力工程的部门除了业务部、工程管理部之外，还包括财务部。财务部发挥了积极的作用，不仅专门负责收取各种技术咨询费、工程款，而且能够及时处理好施工单位和供应商之间的各种款项，保证工程项目井井有条地进行。然而，其他部门在工程进展的过程中担当着自身的职责，由于缺乏高效的管理，导致各部门之间经常出现多次交接的不良现象，严重影响了电力工程项目的施工整体进程。
1.3工程实施中仍然存在违规操作
一个完整的工程实施过程，包括工程结束后一系列的验收、工程决算、工程审核。同时，还要统一向用户收取工程余款，向施工单位以及供应商支付各种余款，顺利完成该项工程项目。然而，在实际施工管理过程中，管理人员并不一定按照规定办事，违规操作是屡见不鲜的。另外，在实际工作过程中，工程监理人员在工作时，经常受到管理人员的干扰，不能切实将监理工作贯彻到位，导致项目工程中的监理工作只是表面文章，根本发挥不到任何作用，因此，也不能确保工程项目的质量。
2电力工程项目管理模式的创新与应用
随着我国经济的不断发展，加上长期受市场经济体制的影响，我国社会市场竞争日益激烈。在这种社会大环境下，我国电力工程项目面临发展的机遇的同时也必须承受各种压力。因此，电力工程项目应该积极面对挑战，在实践中不断总结和探究，勇于突破，不断创新电力工程管理模式，利用更加科学化先进化的管理模式来推动电力工程的不断进步与发展。因此，电力工程现阶段的主要任务是结合自身的实际情况，运用合理的管理模式，切实提高电力工程的管理水平，实现我国电力工程更好更快地发展。
2.1采用滚动开发模式
滚动开发模式具有较强的针对性，十分适合运用在流域水电开发建立方面。因此，电力工程应该积极建立一支专业化的队伍，各司其职，有条不紊地坚守在自己的岗位，分工合作完成流域水电开发管理不同阶段的工作。因此，在电力工程的实际工作中，呈现出梯级式管理，大大提高了工作效率，确保了电力工程的进度。同时，利用这种特殊的管理模式，显著提高了电力工程的管理水平，确保各部门人员按部就班地工作，促使管理分工明确，彰显了专业化的电力项目管理工作。
2.2引入PM模式
以往传统的管理模式存在诸多的弊端，尤其是缺乏对全过程的有效管理。而PM模式恰好弥补了这方面的不足，切实实现对电力工程全过程和全要素的管理，充分利用了人力和物力，为企业获取最大化的经济效益。可见，这种充满专业化、科学化的管理模式不仅切实提高而来管理水平，降低了生产成本，而且符合当下电力工程的实际需求。
2.3运用EPC管理模式
从国外引进的EPC管理模式是当下最行之有效的管理模式之一，其不仅显著提高了电力工程的管理水平，大大提高了建设的效率，为工程创造出更多的经济利益，而且提供了人性化的服务，成为大多数电力工程首选的管理模式。然而，在实际运用过程中，电力工程应该结合自身的实际情况，进行突破创新。建立一支综合素质优秀的团队，不断优化组织结构。管理人员作为管理环节中最主要的推动因素，要想切实提高管理水平，缺少优秀的团队是行不通的。因此，电力工程应该选拔出一些高素质高水准的专业人才，组成一支优秀的团队，不断优化组织结构，从而对电力工程实施高效率的管理，推动电力工程工作的顺利开展。建立电力工程项目的评估、监督和考核管理机制。提高对电力工程的管理水准，最重要的是避免盲目投资，加上减少决策失误，能够切实提高管理的效率。因此，在电力工程建设之初，进行科学地评估，对工程项目的成本进行合理分析。同时，在电力工程实施的过程中，管理人员应该加强监督，建立健全监督和考核机制，确保项目高质量的完成。切实提高管理人员的创新理念。在电力工程管理中，结合实际情况，不断优化电力工程管理，在实践中不断总结经验，创新出先进地管理模式，从而有效推动电力项目管理工作的顺利进展。
3结语
综上所述，随着市场竞争的日益激烈，传统的电力工程管理模式已经不符合当下的实际需求。为了立足于复杂多变的社会形势，电力工程必须积极进行创新，勇于突破，寻找出更加科学化专业化的管理模式，切实提高管理水平，从而有效推动电力工程项目的顺利开展。
参考文献：
[1]张斌.论电力工程管理模式的创新与应用[J].民营科技,2011(01).
[2]陈瑞.试论电力工程项目管理模式创新及其应用[J].低碳世界,2014(13).
