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海外市场营销推广范文1
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外市场营销推广范文2
“妙妙”虽是贴着自己的品牌在做海外市场，但并不完全是依靠“品牌力驱动”在销售，而是靠中国文化为核心的“产品力驱动”在销售，是富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的中国娃娃这个“产品”吸引了海外的消费者。这是“中国元素产品”在玩具领域的成功，而非品牌的成功。“品牌”与“产品”是有区别的，“中国娃娃”满足的是消费者的实际需求，而“妙妙品牌”满足的是消费者除了“实际需求”以外的一系列情感的、精神的和心灵需求。
然而，妙妙在这几年的海外市场的征战中有三个失误：一是海外市场的经营模式和营销策略单一，没有在海外市场找到一种适合长久战略的模式，比如建立海外战略合作联盟；二是在没有花气力将“产品”向“品牌”提升，导致“产品”有市场占有率，但“品牌”没有“心智占有率”；三是对国内市场的大发展视若无睹，丧失市场机会。
妙妙如今是“开弓没回头箭”，她现在要做的是：一、海外市场维稳；二、国内市场起航。
一、海外市场维稳。虽然“海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量”，但是妙妙不会猝死，王云耕也不能对海外市场采取放任自流，任其自生自灭的态度。毕竟已经营了五六年，妙妙在海外还是有一定资源的，就算无法挽回到之前的水平，也会有一个市场的惯性缓冲阶段。所以，王总要让海外市场销售总监于可做好市场防守期的管理，依靠和借助海外的渠道资源和合作伙伴，尽力减缓市场的跌势，为打开国内市场争取时间。
二、国内市场起航。国内市场是终极市场，已无退路。所以，不能贸然采取策略。其实，对于很多行业来讲，只要在中国市场做到主导品牌，也会成为该领域全球市场的主导品牌。而若想在国内市场成为主导品牌，就得从品牌战略来筹划和布局。
1. 制定品牌的战略远景或目标。“中国玩具第一品牌”这个目标和愿景很空泛，处在竞争激烈的市场，最好的战略就是找到一个容量足够大的细分市场，成为该市场的领军者；或者重新切开一个新的产品品类。基于自身发展历程和海外市场的成功积淀，妙妙可以将自己定位为――面向中国儿童的“文化休闲玩具”，帮助中国儿童培育情商和健康的价值观及人生观，成为与孩子们“无压力交流”的好朋友。
2. 组建全新的充分了解中国玩具市场和儿童消费者群的专业的团队。妙妙现在的团队所提建议和策略均为“碎片化”和“感性”的声音，与职业化精英团队的水准相距甚远，我建议王总成立强大的营销系统组织，包括市场推广部和渠道发展部。
3. 对中国市场做充分的调研分析。没调查就没有发言权！案例中对某些玩具产品和品牌的反馈都基于个人体验和感受。而一个品牌要想打开市场，不做详细专业的市场调研分析是不可妄下论断的，否则有可能毁了企业。所以，妙妙要与专业的市场研究机构合作，对中国的儿童消费者、中国儿童玩具市场竞争做深入研究，为企业的品牌战略找寻市场机会点。
4. 产品创新要更灵活。既然定位成中国儿童文化休闲主题的玩具产品，就在“中国文化”元素的基础上，延伸和拓宽产品线，针对品牌定位和目标市场，开发和完善“具有文化主题”的产品，妙妙可以从中国传统文化中发掘和搜寻更多经典，以重现和创新的形式开发产品，还可以与其他品牌合作开发文化主题产品。
5. 品牌推广模式要创新。“借助儿童体验中心和影视动漫”和“在网络游戏中植入”等想法，都是妙妙团队的碎片化设想，在当下可能有效，但如果缺乏系统的推广策略，便无法形成合力，也就不会产生有效的结果。所以，妙妙应根据品牌战略目标和国内市场的情况，围绕目标消费者，设计品牌整合推广策略。在此阶段，妙妙的海外市场经历完全能为其在国内市场建立品牌起到“品牌历史”和“品牌背书”的作用，为妙妙的高起点起到辅助作用。
6. 创新渠道拓展模式。玩具从来就不是“一个人在战斗”，而是一直与文化创意产业互相融合：一是自上而下的“先有动画后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有动画”。前者以迪士尼为代表，先是电影动画，而后到毛绒玩具，再到手表、饰品、箱包乃至游乐园，几乎无所不包，现已发展成风靡世界的品牌授权商。国内的“喜羊羊与灰太狼”也是如此。后者以美国孩之宝公司的变形金刚为代表，孩之宝公司引进源自日本的变形金刚玩具时，为了达到宣传效果制造了大型动画“广告”，并制作了席卷全球的《变形金刚》影视作品。如今，随着移动互联网的崛起，类似“愤怒的小鸟”这样将手机游戏延伸到玩具的模式，已经颠覆了很多传统产业的成功路径。所以，在渠道上要采取“线上”、“线下”及“重点客户直销”策略。“线上”可以网络销售为基础，采用“网络游戏植入”的形式；“线下”采取连锁加盟模式；“重点客户直销”策略则采取一切以目标消费群为目标客户的服务形式，比如面向青少年活动中心、儿童游乐场和电影院，甚至社区、团委、少工委等机构，与之形成植入或推荐合作模式，全力打通渠道。
上述战略步骤需要有计划地执行。至于“得花多少钱”？完全可以借助近年崛起的私募、风投或天使投资的力量。只要商业发展计划设计得好，完全可以吸引来外来资本，借得一臂之力，我相信凭借“创意产业”加上“祖国未来”的题材，妙妙是可以找到充满信心的投资者的，我对她在中国市场的发展充满期待。
“王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定‘转型’内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。”
制定战略决策，不应该非此即彼，看到海外市场销量直线下滑就要“壮士断腕”，立即转为内销，这并不理智。站在命运的紧要关头，企业更应该冷静――先确保生存，再图谋发展。
虽说妙妙在海外市场的销售额已缩减至高峰时的50%，这 并不代表完全没有市场可做，而且目前海外市场是妙妙主要的现金流来源，是企业生存的基本立足点。王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定“转型”内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。欧美市场订单严重萎缩是事实，但王云耕有没有深入探究过具体的下滑情况呢？是欧美所有国家和地区市场集体下滑，还是仅部分下滑而个别市场还有增长呢？无论如何，王云耕都应该先扶持成长前景仍不错的海外市场，同时可以把目光放在南美、东南亚等国家和地区，图谋开辟新兴市场。再者，还必须在成本管理上设法挖潜，以保证妙妙能维持在盈亏平衡之上。
短期内解决生存问题，并不意味着王云耕不需要为妙妙的长期发展谋划布局。只是，王云耕要从国内市场分一杯羹，需要了解国内玩具行业格局，选择市场切入点，明确战略战术，组织团队、商、渠道资源，同时还需要潜心打造品牌，分区域、分渠道逐步抢占国内市场。这一切至少需要两三年的时间，而这两三年恰恰需要妙妙有稳定的现金流和利润来“哺育”。也就是说，接下来妙妙应该“两条腿走路”，通过继续扶持海外市场，在短期内先确保企业的生存问题；同时在国内市场通过以下妙招，稳健地敲开国内市场的大门。
一、地域上，通过市场调研优先选择几个合适的城市做试点，切忌“头脑发热”，一说做国内市场就大面积做营销推广。
二、渠道上，不要一开始就大举进攻做动漫、开体验店，这些做法成本极高。应先从在儿童游戏中心、亲子乐园、早教机构内做店中店的方式，通过联合营销（joint marketing）进行推广。这不仅节约了成本，也通过借势提升妙妙的销量和品牌知名度。
三、品牌上，物色一些正打算在国内投放动漫的厂家，进行植入合作。
四、推广上，与知名的儿童杂志、刊物合作，捆绑赠送玩具，在与杂志随刊赠送的光盘中植入产品形象，或者在儿童画报中通过故事形象植入。
五、产品上，要在创新上下功夫。目前，玩具的发展方向是注入科技、娱乐等元素、声光电一体化的动感智能玩具，而静态玩具从长远来看，市场的发展空间会越来越小。王云耕应该从创新的角度，改变妙妙产品“静态玩具”的属性。例如，从静态玩具到动态玩具，让娃娃可以做眨眼、摇头、摆手等简单的动作；再到智能玩具，可以通过简单的语言识别和孩子做基本交流；最后升级到情感玩具，通过研发人工智能、机器人技术等赋予娃娃更多智能，当娃娃感受到孩子不高兴的时候可以给予安慰，当感受到孩子快乐的时候可以给予微笑，甚至教孩子识数、辨别颜色等，成为孩子真正忠实的“玩伴”。
此外，还有一个重要问题必须提醒王云耕，那就是“山寨”和盗版。妙妙研发的“白蛇仙子”一旦在国内市场广受欢迎，也许不到一个月就会有人拷贝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，价格还会比妙妙低的多。不计其数的微型厂家就像蟑螂“小强”一样，是根本“打”不过来的。在国内市场对知识产权保护尚不完备的情况下，王云耕还必须考虑如何维护自主品牌的利益。
“王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么‘更便宜’，要么‘不一样’。”
看到这篇案例，让我想起2009年3月，芭比旗舰店在上海淮海路开幕不久，我问一个在迪士尼工作的朋友：“你们觉得这个店在零售方面，对你们的公主系列玩具会有威胁吗？”他淡淡地回答：“不会。”我笑他未免太狂了些，他说：“这是事实。”
这真的是事实，有关“迪士尼系列产品为什么更吸引人”的讨论从来都不曾停止，答案看起来异彩纷呈，其实归纳一下就两个字：体验。
王总用不着问别人，好好琢磨一下他宝贝女儿的话，便能解开疑问。“自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿”。为什么住在心尖儿的不是芭比呢？因为小女孩没有看过“芭比传”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真实而生动，她熟悉这个“玩具娃娃”说话和走路的样子，喜欢她唱的歌跳的舞，还为她每一次起伏的经历而牵挂。所以，吸引小女孩的，其实不是娃娃的外貌、身材、材质、是否电动、会否眨眼，而是小女孩对“玩具娃娃”全部的想象，而这一切因为电视剧变成了详尽而真实的感知和情感体验。
关注这十年来的国内玩具市场，有一个简单的共同规律：孩子手里钟爱的玩具，都是有一部剧作为背景，让他们无边的想象力得以承载的，像天线宝宝、花园宝宝、奥特曼、变形金刚、水果战宝、芭啦啦小魔仙，以及毫无疑问登上榜首的“喜羊羊家族”。而事实上，每一个十年，都有自己的超级玩偶，对这些玩偶的钟爱，在连续剧的循环播放中不断地被提醒和强化，甚至可以延续人生几十年，米奇家族、哆啦A梦、变形金刚就是其中的典范。
王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么“更便宜”，要么“不一样”。
选择一，“更便宜”。埋头生产高性价比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的质量，用接近或低于平均的价格出售妙妙，企业还要因此有利可图。这可能需要寻求更廉价的材料，更有产出的工艺，更有效率的流程。
选择二，“不一样”。走“商品体验化”道路，建立妙妙在顾客心里的立体感知，以支持妙妙的溢价。这条路如何走？其实在儿童乐园的讨论会中，已经讲得比较全面了。同事们的建议可以归纳成两种具体做法：
第一种做法，小沈关于建立“妙妙体验中心”的建议，是想走策划“常规产品体验活动”之路，与建立主题公园的道理是一样的，这样做的目的，是想把顾客吸引到从设计、生产、包装、展示和使用的整个流程中，顾客本人参与到体验产品整体价值创造中，这样，顾客对于玩偶产品本身具有更强烈的拥有感和认同，这是持续购买及推荐购买的前提。
然而采纳这个建议，挑战来自两个方面：一是国内不断上涨的商铺租金需要现金流的支持；二是体验中心的工作人员挑选、培训与激励。我认为，第二个挑战才是难点。体验中心就是舞台，工作人员就是演员，只有他们表演得好，体验中心才会像一个迷你游乐园，妙妙才会有高水平的溢价。
妙妙体验中心的具体形式，可以是微型游乐园，可以是定制中心，也可以是派对中心。案例中提到了前两种，建议考虑第三种。想象一下，妙妙派对中心，有多个不同风格的派对室，配以 2～3小时的派对服务，妙妙会员可以预约付费使用。小朋友们可以邀请自己的伙伴，到派对中心庆祝生日、庆祝自己入学、庆祝自己毕业，派对中心有各种主题的活动策划供参考，包括了游戏、小舞台剧，还提供妙妙的各种产品作为纪念品送给你的小伙伴们，这是多么有趣的体验啊！如果运营成熟后，妙妙派对中心还可以提供上门服务，由妙妙仙子、妙妙王子把活动带到小朋友家里去。
第二种做法，陈晨和小李等同事提到的网游和动画片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王总的小女儿会喜欢白蛇仙子的原因。这个做法，已经有许多成功的先例。当然，拍个动画片或设计一种网游或早教游戏，只是“提高感知化”的做法中比较简单易行的方法。提高感知其实可以直接从产品本身入手，苹果公司就是最好的例子，其他的好例子还包括Absolute烈性酒，哈根达斯花式冰淇淋等。
以上两种做法，第二种收效会快一些，第一种做法在时间和地点上是固定的，需要顾客来店才能提供；而第二种方式在地域和时间上几乎不受限制，在体验传递的速度和频度方面显然效果更佳。
面对不进则退的局面，妙妙已别无选择。
王总有一个想法，我明确表示不同意：他认为妙妙的目标是“打造中国最好的娃娃”，而我认为：市场竞争的目的无所谓成为“最好”，而是成为“不一样”！
妙妙，你要勇敢突破自己，做个不一样的娃娃！
“在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。”
对王云耕而言，不应仅仅将目光停留在新渠道营销模式和多元化产品销售模式的选择上，而应上升到进入中国市场的总体战略层面进行全盘规划，毕竟，战略意图和规划清晰了，答案也就水到渠成了。
我所说的总体战略规划，就是要解决何时、何地，以及如何利用竞争优势，使妙妙进入中国市场并且完胜。
首先来看“何时”，也就是说妙妙进入中国市场是否正当时？自2008年金融危机以来，海外玩具市场便陷入低迷状态，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑。而中国玩具市场却呈现异军突起之势，年均增长率达到20%以上。海外市场的颓势让妙妙只能选择回归中国背水一战，而国内市场的强劲增长，又让妙妙见到了光明。所以有关“何时”的答案显然易见。只是在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。
其次是“何地”，即妙妙的目标市场在哪里，产品定位是什么，购买决定方是谁。在目前妙妙资金供给有限的条件下，原先5～14岁消费群体的划分还是显得过于宽泛。原来在海外市场妙妙主攻的是对东方文化感兴趣的外国人，而现在面对同样是黄皮肤、黑头发的同胞，产品定位问题就显得格外重要了，王云耕应该根据市场机会和自身竞争优势来决定定位问题。
第三是关于如何充分利用竞争优势。妙妙在产品工艺，产品质量和安全性方面具有领先地位，又在研发、设计、生产，以及营销服务上积累了系统的管理经验。这些都是现成可供妙妙利用的竞争优势。比如，妙妙可以考虑在国内市场打“海归牌”和“高品质工艺牌”，定价上接近高端，从而提高妙妙玩具的性价比；这样的定位又有利于将多年来在海外市场经营品牌玩具方面积累的经验运用到妙妙的运营上。
不过，由于妙妙的管理团队都是代工出身，对市场机会和发展趋势的把握可能较为有限，所以王云耕不妨借助第三方力量进行调研，测试白蛇娃娃这类玩具形象在国内市场的“生命力”，并根据市场反应谋划布局。
最后想说说专卖店体验中心、动画片和互动网站。这三种都是不错的营销手段，只是在运用中要考虑它们的各自特点。专卖店体验中心的覆盖面和影响力有限，属于我之前所说的可以暂缓的“锦上添花”，或许应该等妙妙在国内市场站稳脚跟的时候再考虑。动画片和互动网站都是极具创意的营销途径，能帮助妙妙提升品牌知名度和美誉度。只是在具体运用时必须与妙妙的市场定位紧密联系，因为5岁小朋友与14岁少年对动画片情节的兴趣点肯定是不一样的，而网络互动也是一样的道理。
来自网站的点评精粹
本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。
吴斌 玛切嘉利（中国）有限公司 市场战略经理：
由于多年的欧洲市场OEM经验，妙妙在欧洲市场发展的战略还是很成功的，所有的STP分析清晰，执行到位，因此她迅速占领了可观的市场份额。但当回头看国内市场时，显然之前欧洲市场的惯性思维阻碍了她用科学的方法来看这个似乎全新的市场。虽然经验丰富的她很快提出了许多想法，但这些想法基本只能称为是营销计划，根本没有详细的市场细分，目标市场选定和市场定位，也没有营销实施方案和营销控制方案。没有这些，再好的营销计划也只能是空中楼阁，难执行，高风险。因此，王云耕和他的团队要想在有限的公司能力和资金供给情况下，一战而胜，必须先做好扎实的STP分析和计划、实施和控制，才不至于使豆蔻年华的妙妙成为市场上的过眼云烟。
陈晓军 中国移动广东阳江分公司：
妙妙成功拓展海外的产品是中国古代故事中的女性角色，这些人物在国内耳熟能详，不一定能够刺激到国内消费者。进入国内市场，首先要做品类定位，为妙妙设计一个个性鲜明，令儿童喜爱的角色。目前国内众多玩具品牌，都在模仿相同的竞争手段――拍电视卖产品。手法是学会了，但是却根本没有达到国外同类产品的高度。问题的根源就在于大家都希望用最短的时间、最快的方式来赚钱，不曾考虑产品延续的生命力。所以我们看到充斥电视屏幕上的卡通人物几乎都是拼装型玩具，都是喜好战斗的角色，就连喜羊羊也会用先进的武器和灰太狼斗争了。妙妙一定要有自己的核心竞争力――深厚的文化底蕴，由创作团队围绕妙妙打造出令儿童喜爱的故事情节。有多少人是因为喜欢上电视上的卡通形象，从而成为卡通消费品的忠实顾客的？想一想芭比、变形金刚、哆啦A梦、史努比你就知道了。
卢运才 东北大学秦皇岛分校09级市场营销专业学生：
儿童体验中心这个点子不错，不过我觉得更适合大学生或者白领，而且角色扮演的道具可不便宜。其实我觉得妙妙之所以走到今天这个地步，主要是缺乏创新，产品太单一。说白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，没有灵魂的跟随者永远只能捡到行业领先者的残羹剩饭。妙妙要想在中国市场生存下来，光靠“中国风”简直就是没有新意，后继乏力。而且妙妙一直陷在一个狭隘的市场观中无法自拔，为什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具吗？看看美国的反斗城玩具吧，其实生活中就有很多灵感，只要我们善于去发掘。
李莉 天津科技大学经济与管理学院教师：
妙妙首先应该回头想想当初开发中国娃娃的初衷是什么，不应该只是外形不同这么简单！鉴于中国国情，我建议中国娃娃应该走教育的路线，可以进行如下探索：1.“活”教材，可以让妙妙出现在纪录片、动画片、图画书里，让妙妙活起来，对儿童的行为起到引导作用。2.主题公园，让妙妙成为模拟的各种职业，为孩子认知社会做启蒙。3.开发其他周边产品，如妙妙点读笔之类的益智玩具。
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美国人卖变形金刚、日本人卖高达，都有大量的少儿影视作品在打前哨战。不知大家是否记得，第一部真人版《变形金刚》里有多少孩之宝的广告？而像乐高之类的玩具则在另一个方向上做出了成绩，通过培养动手能力，让从8个月到118岁的人都可以从中得到乐趣。玩具的消费对象并不只是儿童。
海外市场营销推广范文3
1.1市场营销相关理论解析
（1）市场定位
市场定位理论是指通过对公司的供应品和形象进行设计，使其在客户享有一个独特的位置而采取的行动。具体指通过企业选择合适的产品、适合的价值，特定的客户并且更优于其他市场竞争者。定位的最后结果是寻找到一个差异化的市场，为目标市场提供更优质的产品和服务。其定位目标是通过心理阐述消费者为什么购买这个产品。市场定位实质是客户根据一些重要的属性认识和感受到本企业与其他企业差别，即产品在消费者心目中相对于竞争产品的地位。
（2）营销策略
市场营销策略作为市场营销的基本理论，是指企业在行业分析、客户分析、竞争分析、市场分析为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，明确企业以何种产品，向哪些客户，提供何种产品和服务，进而制定相应的市场营销组合策略。包括价格策略、渠道策略和促销策略等，为顾客提供满意的商品和服务从而实现企业目标的过程。
1.2B2C网站的概念和模式
B2C电子商务指的是企业以互联网为媒介，直接为消费者提品和服务的一种方式。其中比较多的垂直型的网站是在某一细分市场进行经营的，整合了产品的生产商、批发商、零售商，使网站成为满足消费者某一特定的需求而设计的，直接面向消费者进行该产品销售单一体系交易平台，在此顾客可以享受更为专业的产品和服务。
2、我国小额B2C外贸电子商务发展优势综述
外贸B2C营销方式就是把中国的工厂和海外的消费者距离大大缩短，打通了从生产到消费产业链。外贸B2C销售具体实施情况可以分为两种，一种是国内的产品直接通过网络销售给终端消费者；另一种是通过网络进行小额的产品的批发，销售给零售商们。其具体销售行为一般分为6个过程，国内生产商、国内出口商、海外进口商、海外批发商、外国零售商、终端消费者。外贸B2C的营销模式让这6个过程简化为从1直接到5或者到6。可见这一简化过程后的模式对于国内中小型生产企业而言不仅可以缩短产品流通环节，缩短销售成本，还可以让竞争力较弱的中小企业订单通过外贸B2C平台汇集到一起，集中进行跨境运输，降低跨国物流成本。而对于终端消费者而言可以有更多的产品选择，通过外贸B2C方便快捷的选取价格低廉、质量上乘中国制造的产品；而对于外贸B2C平台而言，通过信息技术设计的网站，缩短了制造商和消费者的距离，减少中间流通环节，为买和卖方都节省了成本的同时赚取利润，可见通过B2C电子商务开展外贸活动的营销模式发展前景良好。
3、小额B2C外贸电子商务模式发展存在的问题透视
3.1缺乏统一的监管标准，潜在风险较高
由于B2C电子商务简化了从生产到消费的环节，同时也承担了从1到6所有环节的风险。电子商务本身就与传统交易方式不同，是在网络虚拟世界开展的，而对外贸易涉及到多个国家，多个操作环节，安全问题是交易双方最关心的问题；其次由于没有统一的基于B2C的国际监管法律法规标准，存在很大的法律风险和漏洞。例如：小额的对外贸易多是集中物流，由快递公司负责报关，企业无法提供报关合法凭证、货款结算多是通过个人收汇，无法办理外汇核销手续；企业对外贸易金额不透明，很多中小企业可以不要难过申报纳税，同样无法享受国家的优惠政策无法办理退税手续。由于B2C网站建设需要大量资金和人才的支持，企业需要利用各种应用软件，构建商务系统，对外贸易涉及到海关、银行、商检多个部门，且电子商务系统容易受到来自各方面的冲击。特别对于畅销的产品很容易出现仿冒产品，由于涉及不同的国家，法律对于知识产权的界定有所不同，当消费者受到欺骗时，维权较为困难，导致海外消费者对我国企业存在不信任感。同时，由于海外市场不稳定，消费终端市场变化莫测，国际市场容易受政治因素的干扰也都也加大了B2C网站风险，另外，还有各种不可预知的多种潜在危险，都限制了我国小额B2C外贸电子商务的进一步发展。
3.2外贸人才严重缺乏，且流动性强
电子商务涉及到信息、经济、管理等多个领域，而与其他种类电子商务营销模式相比小额B2C外贸电子商务对于人才的素质要求更多。首先，要求外贸人才要具有综合性，专业的专业计算机和营销知识；其次要求熟练掌握多种语言，特别是对一些偏远国家的小语种也要有所了解；再次，要满足国际化人才的需求，了解不同国家、地区的贸易习惯。外贸专业人才在我国是很少的，特别是能够掌握多行业知晓整个产业链的复合型人才更是鲜有。特别是对外贸易中的物流这一关键环节上，能够担任外贸物流的人才也是十分紧缺的，物流类人才目前全国缺口达600多万，无法满足外贸行业的需求，这都限制了我国小额B2C外贸电子商务应用。3.3国际物流成本较高对外贸易中，产品的输送主要依赖昂贵的航空运输，占据了高达15%的成本，很大程度上限制了小额对外贸易的发展。目前，我国B2C外贸电子商务物流方式有以下几种：首先是国际物流，虽然较为安全，速度够快，但运输成本高昂；其次，外包给国内专门的出口贸易物流公司进行运输，由于我国目前B2C外贸60%是小企业小额经营，运输成本也较高；第三海外租建仓库的方式，通过集中大规模的发货，到了海外仓储地再集中发货，但是，由于要租借国外的仓储，需要聘请到海外人员进行管理，还需要建设投资，国外的劳动力成本是远高于国内的。这种方式对于大型的企业较为实用，而对于处于初始阶段的小额B2C对外贸易不适用。
4、对促进中国小额B2C外贸电子商务发展的对策选项
4.1优化小额B2C外贸电子商务环境
外贸电子商务的发展需要国家政府部门的大力支持。目前，我国小额外贸电子商务生命力薄弱的很大原因，是由于目前我国有关外贸电子商务法律法规的缺失。当前，外贸电子商务的运行多参考的是《电子商务示范法》和有关出口贸易政策和法规。作为一种全新的交易形式，外贸电子商务产业链运作方式和国内电子商务有很大的不同，因此，亟需我国起草并专门的法律规定，来有效维护国内外电子商务市场秩序，打击不法行为，降低小额外贸电子商务的风险，增加海外顾客对我国供应商的信任。另外，政府部门之间要制定适合我国目前小额外贸电子商务发展的鼓励政策，通过在技术、资金、物流、人才等方面的扶持，来解决小额外贸电子务面临的困境，比如：中小企业电子商务服务商作为主导，构建由海关、税务、银行、认证机构、保险等多力机构参与的中小企业信用评价体系；电子商务服务商，利用自身平台优势帮助中小企业在物流时给集中化、规模化，统一化有效降低运输成本，提供简便快捷的通关渠道，有利于促进中小企业海外市场的拓展和国际化进程。
4.2加强对外贸电子商务人才的培养，提高团队的综合素质
人才的缺乏极大的限制我国小额B2C的发展，由于B2C外贸电子商务运作方式的特殊性和操作环节的复杂性，这就要求外贸电子商务团队每一个人都能独立完成B2C对外贸易。因此，需要加强对外贸电子商务整个团队专业水平的培养，特别是团队人员的业务能力、公关能力和语言能力需要进行重点培养。国家应该进行合理的引导和制定各种政策鼓励高校和企业等社会力量，加大对外贸电子商务人才的培养力度，特别是对高素质、高水平的营销专业人才展开针对性、长久性的培养，调整薪酬待遇，吸引更多的具有较强专业技能的复合型人才，来参与到外贸电子商务工作。
4.3小型外贸企业企业利用B2C电子商务，大力开展品牌战略
海外市场营销推广范文4
回顾雷士自主品牌在海外的发展历程,2007年是学习阶段,当时我们带着雷士品牌走出去,没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向,业绩有了很大增长,当然其中有些泡沫,犯过错,吃过亏,出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时,我们汲取教训,进行总结,到了下半年业绩突飞猛进,我们基本上明白海外市场该怎么做了。
差异化市场策略
海外市场究竟怎么做?简单讲,我们把市场主要分为几大块:一是英国、美国、澳大利亚等发达国家;二是中东、东南亚、印度等发展中国家,和中国的市场状况差不多。此外,有些介于两者之间的市场,如东欧、南非、巴西等。因此,我们就针对不同的市场采取差异化策略。
从全球照明市场的特点来看,在欧美等发达国家市场,经销渠道非常成熟,产业分工很明确,厂家只负责产品研发和生产,渠道商专门负责产品销售,如蓝格赛、固安捷等,都是国际著名的工业电气产品分销商,每年的营业额高达几十亿欧元或美元,规模很大,有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品,还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场,飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单,厂家只要把产品做好,不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。
在发达国家市场,拿英国来说,为什么雷士能在很短的时间内实现增长?因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好,比如比英国本土的产品便宜一点,质量做得更好一点。雷士在英国发展很快,得益于本土化营销策略,业务人员全部是当地老外,他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力,又有良好的合作关系,很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店,雷士已进入了其中大约100家门店;英国第二大电器批发商有差不多500家门店,雷士进入了它30%左右的门店。
以前,中国企业的产品进入国际市场,感觉海外消费者会很介意。但我们发现,渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌,知道我们的产品是在中国制造的,但他们并不介意。我们的感受是,只要产品质量好,价格有优势,就有机会进去。从英国市场,我们总结了一些经验。
第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等,其实到现在为止,我们并没有在海外投入多少资金,属于低成本扩张。对英国市场,我们只在刚开始时投入了一笔钱,收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业,要有心理准备,就是国外员工如果对中国企业不认同,人可能全部走光,那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳,没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工,我们是中国企业,我们愿意付出比别人更多的努力,大家共同分享企业成长的回报和快乐,那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张,不一定要花很多钱,主要是要有理念和创新精神,完全可以低成本来做,效果也会很好。
第二要管好人、财、物。在英国分公司,雷士有两个负责人,一位是从惠州派去的女性主管,专门管货,负责仓库,保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管,他管人,管钱,不接触业务,业务就让老外去做。有老外很疑惑,这个人到底是什么角色?我说是“党委书记”或“党支部书记”,老外不懂,我就解释说是做思想工作的,关键时刻“要听党指挥”。这是个形象的比喻。在英国的模式,以后在美国、澳大利亚也可以借鉴,适当收购。
本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场,最好从东南亚、中东市场做起,现在发现这样做是错的。因为在海外,欧美市场比较规范,渠道都是现成的,做起来简单得多。反过来,东南亚、中东的问题是没有渠道,就像雷士当初在中国一样,得自建渠道,因此我们在东南亚采取了方式,当时我们找了很多合作伙伴。如今看来,有成功,有失败,感慨良多。一路走过来,我专门进行了分析,觉得找的合作伙伴是好是坏很关键―找对了人,就能很快发展;找不对人,时间和市场就荒废掉了。这个合适的人,一定要很专业,一定要做过专业市场,要有做灯的经验,外行不行,同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。
从专业和文化的要素综合看,合作伙伴可分为四种情况:第一,专业和文化都很强,例如澳大利亚,虽然是发达国家,但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司,经营者是上海人,既认同雷士的企业文化,又对市场很专业,是目前雷士海外最大的一个客户。第二,既不专业,文化又有问题的。2008年,我们与印度一家做光源的上市公司合作,它想介入灯具,就和我们搞了个联合品牌,后来非常失败。原因是它只做光源,没有做灯具市场的经验,而且对雷士的企业文化不太认同,没有完全认同雷士在中国成功的经验,这样就必然出问题。第三,虽然专业,但不认同雷士的企业文化,像俄罗斯的客户,跟雷士合作多年,很懂得灯具市场,但做事总是不太讲诚信,对中国企业总抱着防范心理,这样合作难免要出问题。第四,还有一种合作伙伴,像南非、中东的客户,虽然他们不是很专业,但很努力,也能借鉴雷士在中国的经验来做,目前做得蛮好,很有意思。
这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴,就容易成功。在东南亚市场开拓方面,找到合作伙伴后,就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像,只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店,包括印度,效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善,毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路,照着走下去是不会错的。
给我们启发很深的是巴林,那是海湾地区最早开采石油的国家,虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国,只有几十万人口,但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份,我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务,对雷士的产品和优势很了解,想出去闯一闯。他们既懂市场,又懂产品,在巴林非常勤奋。花了一年时间,他们就把巴林的市场打开了,如今销售额近千万元。这让我们领悟到,在巴林这样的市场上,把我们的员工派出去开设分公司,自己运作,也是一条很好的道路。
当初我们向巴林派出了两个人,现在派出了四个人在同一个地方“实习”,然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会,而且发展的速度会比依靠当地更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金,让员工自己去干就可以,可能会作为我们未来的第三种营销模式。
稳步扩张
经过尝试,我们感悟到,中国企业进军海外市场时一定要明白,不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家,如果要自建渠道,那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱,因为它的产品线非常丰富,用户一进专卖店,关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长,种类足够齐全,能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言,光源电器不适合专门自建渠道。
所以在国外,我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器,而是灯具,做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM。因为在国外,光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店,没用,只能死掉。因为光源电器只是零部件,是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲,在海外市场做专卖店,除了雷士,没有第二家,因为只有雷士的产品线足够长,足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的,因为养活不了渠道,养活不了经销商,他们自然不会尽全力去做。
雷士在海外的产品线,我们分成两条,也就是有两类产品,雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖,全都是自己开发的,由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组,当一款产品出来,通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见,汇总给英国设计师,最终确定设计方案后,具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时,我们会在相关地区做成标准化,完全按照国外的标准和需求设计,在中国生产零部件,再到国外组装。在发达市场,产品风格是不一样的:有北美风格,这种风格的产品销量很大,和亚洲差不多;英国风格,包括英国、澳大利亚等;有德国、法国风格;西班牙和意大利的风格是一样的;北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品,除了供应国内,同时在中东和东南亚市场销售。
雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后,雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购,希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年,雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚,第二是南非,我们在南非的生意很好。我们在海外有很多著名的工程:菲律宾的母亲河改造和车站;迪拜全世界最大的购物中心,里面很多专卖店的灯都是雷士的;南非的德班国际机场等。
以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措,最近我们计划统一NVC的全球品牌形象,暂时还没有推广,但未来会一步步地做。在品牌推广方面,我们一直是比较低调的。
我们从来不在乎竞争对手做了多大规模,只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月,我们去英国的一家公司,它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位,公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去,产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨,如果我们从大门进去,工人看到会有意见,会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月,那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司,需要投入太多,我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了,很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩,很多企业因为金融危机而犯错,我们争取在海外少犯错,一步一步稳步前进。
海外市场营销推广范文5
品牌“出海”的策略
《新理财》：尽管中国目前是世界最大服装出口国，但出口的服装几乎都是中国生产制造的外国品牌。波司登此次在伦敦开设旗舰店可谓中国内地大型时尚集团首次在欧洲挂出自己的招牌，您认为这是出于怎样的战略构想？
麦润权：波司登在国内的发展相对比较成熟，品牌名字在国内已经深入民心。我们一直致力于提升品牌形象，而零售店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的关键一环。经过多年的准备与摸索，波司登对英国服装市场的了解、对当地消费者需求品味的把握、以及团队建设都已到位，开店是个水到渠成的过程。
《新理财》：为何选择伦敦作为投资海外的第一站？
麦润权：波司登在2008年就通过在英合作伙伴进入英国市场，但仅限于英国中部城市，并没有进入伦敦。伦敦是整个英国品牌最集中、竞争最激烈的地方。我们用了几年的时间了解市场特点、消费者需求、竞争品牌特点等，同时在当地培养专业可靠的公司团队。直到2010年年底，我们觉得机会已经基本成熟，才开始规划设立伦敦旗舰店。这次出海策略意在打响品牌知名度，走海外迂回路线，先发展英国市场再回到中国市场。
算比“海外账”
《新理财》：选在伦敦最显赫的购物街南莫尔顿街开分店，把原有的三层建筑改建为一栋集商店、办公室和公寓为一体的六层建筑，能否透露一下波司登此次拓展海外市场的前期成本大约有多少？都包含哪些费用？
麦润权：该项目总投资额达3500万英镑，其中2100万英镑用于收购物业，余额则用于店铺重建、装修及市场营销等方面。
波司登决定将伦敦作为进军欧洲市场的桥头堡，就需要在伦敦核心商业区设立旗舰店和欧洲总部办公室。南莫尔顿街位于伦敦最大、最重要的商业中心—伦敦西区的核心地段，正对牛津商业街，紧邻地铁邦德街站出口和正在建设的地铁新线CROSSRAIL车站，处于三条街的交叉口，位置独特，区位优势明显，容易将该物业打造成一栋地标性建筑。同时南莫尔顿街处于梅费尔文化保护区，该街以设计师品牌而闻名，符合波司登在英国的品牌定位。伦敦的零售物业本来以出租为主，极少出售，正好我们有机会能在英国经济尚未从金融危机中完全恢复前，以较低的市场价格收购，并获得规划通过，建成波司登大楼。这个地产的成交价格，从附近商业地产的历史和现状来看，对波司登来说是非常理想的。无论从波司登的资金实力，还是波司登着眼欧洲、深耕英国的长期战略来看，都是非常适宜的。
《新理财》：作为波司登的CFO，您如何看待此次的海外投资？多久能够收回成本？
麦润权：由于伦敦店是购买的，属于公司的资产，这为公司提供了更多的灵活性。我们拥有一个详尽的商业计划，包含了销售、利润等一系列指标，保证波司登在英国能够自负盈亏、滚动发展。我们有机会能在英国经济恢复前，以较低的市场价格收购该物业，这部分投资因为伦敦商业地产市场供不应求的特殊性和我们对购买时间的正确把握，贬值受损的可能性非常低。实际上该物业比一年多前购买时已经有所升值。
《新理财》：波司登有上万的零售点，比起本土市场，海外门店的收入对于集团总收入能够起到多大的贡献？
麦润权：公司在国内发展相对比轻成熟，拥有过万零售点，而海外市场只在起步阶段，不可与国内市场作直接对比。最重要的是，伦敦店会对公司的品牌及国内市场有正面的拉动作用，有利于公司长远的品牌发展。
《新理财》：总部在北京的运动服制造商李宁曾在2010年1月在美国开设了一家旗舰店，但在今年2月已经关闭。您认为波司登下一步的海外之路，应该如何成功地走下去？
麦润权：每家企业的策略和情况都不同。我们在发展海外市场时，当然也意识到不可能直接把国内的一套方法照搬过去，而是通过专业、可靠、敬业、高效的当地团队来实现，设计、生产、市场推广、销售等各环节都围绕欧洲市场、紧扣本地客户的需求和口味。例如，波司登伦敦产品线除羽绒服外的大多数产品都是在欧洲的工厂按照欧洲人的版型生产的。营销环节更是处处针对欧洲人的口味，如宣传片突出人和自然的和谐，在目标客户最喜爱的媒体上做广告等。
投资并非“豪赌”
《新理财》：有媒体称，波司登此次是“有意豪赌一场”。作为波司登的CFO，您怎样看这种说法？
麦润权：我完全不同意“有意豪赌一场”这个说法。赌博的意思是对结果没有任何影响力及预测的能力。可是我们在开店前已做好风险管理，有一个详尽的商业计划，保证波司登在英国市场上能够自负盈亏，从长期来看，逐步实现滚动式发展。
《新理财》：现在国内政策鼓励企业“走出去”，也支持“中国创造”的概念，而非简单的“中国制造”，波司登此举无疑是顺应这样的潮流。但对于海外市场、文化等，国内品牌了解不够，投资的风险会更大，您是如何看待的？对于波司登海外开店的风险，我们是否有所预估？
麦润权：波司登在商店开业前，针对英国服装市场的研究已经超过了5年，对于市场容量、消费者品味、竞争品牌等已了然于胸。可以说，我们有一个详尽的商业计划，对可能遇到的宏观经济恶化、消费模式改变等风险都一一作了评估并有应对预案。同时，波司登也在当地培养专业可靠的公司团队，应该说把商业风险降到了最低。
海外市场营销推广范文6
不过，值得警惕的是，当前全球经济环境难以快速复苏，被许多企业寄予重望的海外市场销售环境仍面临较多不确定因素。而国内农村市场需求短期内难以迅速释放，房地产等关联产业对于都市需求的刺激也面临压力。在种种不利因素之下，如何利用政策东风、改变经营现状，寻求新一轮发展的突破，有待企业破题。
借助政策夯实根基
日前，国家发改委下发通知，将连续3年组织实施彩电产业战略转型产业化专项工作。据了解，这一通知出台的背景正是国务院通过电子信息产业振兴纲要规划，对相关政府扶持行业与企业发展政策的一种落实。
透过发改委的这一专项内容不难看出，国家对产业的支持，最终落脚于对行业领头企业的关注上。而支持手段也主要集中于“资金”与“信贷”两个层面上。但作为专项的最核心内容则是要推动中国彩电产业的战略转型，特别是平板显示产业的发展。
对于彩电企业而言，如何借助产业政策的东风实现新的发展，显得至关重要。专项指出要以支持彩电产业结构调整、打造相对完整的平板彩电产业链为目标，以提高自主发展能力为核心，以面板重大建设项目为牵引，兼顾目前主流显示技术及未来发展，通过国家支持和引导，做大做强彩电整机产业，完善新型平板显示器产业链。
当前，我国彩电企业在平板显示领域的发展，普遍存在着产业链不完善的缺陷。特别是以平板显示屏为主体的核心零部件上，国内企业基本没有涉及。此前，长虹等企业通过资本并购获得了韩国等离子屏企业的相关技术和生产线，但现阶段长虹等离子屏工厂却在经济危机的冲击下，面临着一些问题。而京东方、上广电等专业液晶屏生产企业的技术主要还集中在第五代线甚至更小屏的产品上，且一直都陷入规模不经济的境地，仍未找到有效的盈利出路与支撑。近年来，TCL、海信、康佳、创维等企业都在积极借助自身的整机制造领域所积累的资源和优势，挺进上游的液晶模组等零部件产品，但均不是最核心部件。
笔者以为，发改委实施的彩电产业战略转型产业化专项，将主要为彩电制造商和上游零部件生产商带来发展的利好，将鼓励一些整机制造商提高产品和技术实力，完善对产业链的控制权和话语权。同时，对于一些上游显示屏等关键零部件企业，加大技术创新的力度，以大量的资金投入鼓励企业投产第七代、第八代屏生产线，实现显示屏的自主化。
同时，此前财政部与商务部共同推动的“家电下乡”政策，则被认为是对整机制造商和下游的流通渠道环节的推动与鼓励。通过对农民购买家电产品直接给予13%的财政资金补贴，直接刺激农民购买家电的欲望，提升农民生活品质，同时还将直接推动家电企业和流通商在市场需求下滑的背景下，通过从一二级城市转向三四级农村市场的拓展，进一步提升企业的市场空间和商业机会。最终，通过刺激农村市场需求，弥补一二级市场的下滑影响。
此外，国家政策也鼓励一些企业进行技术创新和产品结构的调整，面向节能与环保的主流趋势，减少高能耗家电的生产，多投入精力和资金面向节能方向，包括发改委当前研究对购买节能型家电产品的消费者和相关的制造商进行一定的奖励等政策。而对于企业的技术创新和节能化改造也将提供税收优惠和信贷支持。
抓大放小掌握自
一系列政策分别从上中下游和中下游两个角度完成了对家电及电子信息产业相关企业的扶持与推动。其根本目的在于推动相关整机企业对产业链的构建，特别是要掌握产业链中的关键环节和资源的话语权，从而提升企业参与市场竞争，特别是海外竞争的主动性。同时，通过构建自主化的发展模式，鼓励一批国内家电巨头在当前的市场环境下，积极主动地参与海外市场的竞争，通过结构性调整和产业升级等手段，把握现阶段的市场机遇。
从行业角度来看，无论是上游的零部件供应商、中游的整机制造商或是下游的家电连锁商及经销商，都应该借助当前的政策东风积极拓展，以发展来应对危机，以信心来支撑发展，以自主创新来坚定信心。一方面，要借助政府在资金方面的资助导向，将更多的资金投入到关键零部件的技术研发，加大技术创新的力度。像TCL、海信等企业已经在新型显示技术上进行了技术储备，研发OLED技术、高分辨率CRT技术。格力与大金合作共同进军变频压缩机等关键部件的研发生产。另一方面，发改委实施彩电产业战略转型的主旨，以及家电下乡政策的出台，甚至是国务院通过的相关产业振兴纲要规划，其宗旨就是要支持企业实施的结构性调整，最终打造相对完善的家电产业链，抓住最核心的产业链环节。
围绕这一目标，企业现阶段就是要尽快完善在上游一些关键零部件项目上自主化控制，从而弥补企业在此前发展过程中面临的核心部件缺失、受制于海外企业的尴尬。而对于如何实现这一转型，通知也给出了明确方向：在国家的支持与引导下，通过投资新建或并购等方式，建立重大建设项目。同时，在产业链构建上，企业也应该要注意“完善产业链”涉及的诸多环节，而对于一些技术门槛低、通用性强、批量规模化制造的零部件项目，企业不需要再进行一些重复性的投资与建设，关键就是要抓大放小，以掌握核心部件的话语权，逐步淘汰和退出一些进入门槛低的领域和市场。
TCL集团董事长李东生在接受媒体采访时透露，TCL模组项目工厂已经于去年年底竣工，第一条生产线已于今年2月批量生产，第二条生产线4月份也投产。TCL加速推进液晶模组项目，一方面是应对行业竞争，同时也基于液晶电视销售高出预期，对模组需求增大。
在家电下乡政策的实施过程中，也被认为是国家为相关企业的结构性调整提供缓冲期和拓展新兴市场的机会，推动企业通过农村市场机会的把握，维持销售规模的稳定增长。近年来，彩电和洗衣机产品在农村市场的普及率较高，但空调、冰箱、热水器、手机、微波炉、电磁炉等新兴产品，仍然还面临着巨大的发展空间。相关产品企业应当积极借助这一政策的导向空间和优势，集中性地在经济条件好、消费能力强的农村地区进行市场的拓展和服务网络的构建与提升。
同时，对于此前已经普及的彩电与洗衣机等产品，实际上也面临着技术的升级换代和家庭的淘汰更新，这就要中高端彩电，像平板电视进入农村，以及全自动波轮机和高端滚筒机等产品下乡。实际上，这进一步传递出家电企业在自身的发展过程中，如何抓大放小、选优提精的一些操作思路。
立足国内不忘海外新机
今年年初，以索尼、松下、东芝、富士通为代表的日本9大电器巨头纷纷传出巨额亏损的消息。而在全球金融危机的冲击之下，日本9大电器巨头的亏损一方面折射出金融危机对于跨国企业经营业绩造成的直接性影响与冲击，另一方面也折射出日本电器巨头全球化扩张的成功与完善，他们在全球市场上已经建立了相对完整的市场网络和产业分布。
与日本同行相比，中国家电企业的国际化扩张才刚刚起步。此前，以海尔、TCL为代表的中国家电集团纷纷实施国际化扩张。海尔倡导自主品牌的全面扩张，积极推动在欧美市场上的品牌打造，同时在中东、非洲等地建设海外工厂。而TCL的国际化则显得更为快速和直接，通过并购汤姆逊、阿尔卡特、施耐德等欧美老牌家电企业快速锲入海外市场，却由于并购后的消化不良而遭遇国际化败局。
众多中国家电企业的国际化并未进入成熟发展期，而仍然停留于尝试与摸索的阶段，企业的大部分业务仍然在中国市场。而少数珠三角和长三角的家电企业，由于长年依赖为海外企业提供OEM贴牌服务，而遭遇了阶段性的发展困境。大部分国内家电企业“因祸得福”，避免了受金融危机对企业经营业绩造成影响。这也更加坚定了众多家电企业立足国内市场的信心。
不过，在立足国内市场之际，众多家电企业的海外扩张步伐并不能因此而停滞甚至退缩，仍应该要积极主动地介入到海外市场的竞争中去，特别是要借助当前的市场环境，重点做好企业原来海外市场份额和机会的把握。更为关键的是，要利用当前的经营成本低等契机，拓展一些新的消费市场。
笔者在与一些家电企业负责人沟通时感觉到，许多家电企业的海外出口整体上受到了较大的冲击，海外出口总量出现了下滑。但企业的主要市场份额和群体仍然保持着一定的稳定。据TCL集团董事长李东生透露，欧美市场对平板电视的需求出现了两端化的下滑，一方面是高端奢侈品消费群体，另一方面是低端的贫困群体。而TCL多年前就一直牢牢抓住的中端市场仍然存在着需求，这一消费群体的经济状态和生活品质并未受到金融危机直接的冲击。因此，他认为TCL在2009年对欧美市场的彩电出口还会保持稳定。他也坦言，中东以及一些欧洲小国，受金融危机的冲击较大，甚至出现了国家性的破产，市场需求受到的打击较大。同样，来自志高空调、格力电器、合肥三洋、同方电视等企业传递出来的消息也显示了一个奇怪的规律：市场整体需求下滑已不可避免，但来自欧美等国市场的正常需求仍然存在，而且还保持着非常稳定的需求趋势。
与此同时，一些海外分析机构也纷纷撰文指出，随着人们对于金融危机的走势和经济恢复周期的明确，许多欧洲国家的民众消费能力出现了“前紧后松”的趋势，即去年下半年许多欧洲市民都捂紧口袋、持币待购，而现阶段随着对未来走势的看好，压抑数月的正常消费需求开始出现一定程度的回暖。此外，国家还将针对家电企业的出口，计划进一步提高“出口退税率”，鼓励企业征战海外市场。
实际上，一些家电企业已经提前感觉到来自欧美市场正常需求的反弹。一些海外买家的订单开始回升，而许多企业也在积极拓展海外市场的一些细分群体和商业领域等层面的订单和需求。而格力电器总裁董明珠此前向媒体透露，由于提前进行了海外出口模式和产品结构的调整，坚持自主品牌和新型节能产品的销售，格力空调的出口抵御了金融危机的冲击。
显然，对于众多家电企业而言，当前的海外市场拓展应该要分两步走，第一步要抓住主流市场和主流消费群体的基础，稳步推进企业在海外市场的发展步伐，进而完善销售网络和新兴市场的抢位布局；第二步要主动进行产品结构和经营模式的调整，逐步建立起应对不同经济环境和市场风险的能力，抢在下一轮经济复苏大潮到来之前，以低成本资源实现对海外市场的布局。
挺进农村确保城市稳定
当前，许多家电企业的市场营销工作实现了销售渠道和推广手段的下沉，即由城市向农村发展，由商家向农民倾斜，将资源集中性地投入到农村市场中，将更多的优惠和促销直接回报给农民。一些彩电、冰箱、洗衣机企业的农村营销推进工作有声有色，从一个侧面折射出家电企业对农村市场的重视。
不过，笔者仍然要提醒各个家电企业重视两大问题：第一，重视农村市场，不可忽视对城市需求的及时把握和关注，特别是要利用关联产业的提前复苏迹象，推动城市的销售稳步回升。第二，农村市场的拓展并非单一借助“家电下乡”政策推动中标产品的下乡，还应该根据农民的个性化需求和多层次需要，实现农村家电市场的中高端化、价值化过渡，不能一味地通过低价格、低端产品的竞争来充斥农村。
实际上，现阶段农村市场的需求释放尚需要时间和空间的共同推动。特别是在国内的中西部地区，像四川、重庆、陕西、甘肃、广西等省区，农村市场的家电销售空间非常有限，许多农民的经济能力根本无法支撑其对家电的购买力。因此，对于许多企业而言，要想获得销售规模上的支撑，其市场还应主要集中在城市。另一方面，许多企业已注意到，由于下乡产品多采用限价策略，限制了中高端产品在农村市场的销售渠道。而低端产品在农村市场的销售，一旦缺乏销售规模支撑，企业能从农村市场获得的利润是比较微薄的。因此，企业的经营重点和市场布局，不能出现“重视一头而忽视一头”的非对称局面。
当然，经济发展的不平衡状态表明家电在农村市场的空间仍然很大，特别是在中东部及沿海发达地区，农村家电市场的需求能力和消费能力丝毫不弱于一二线市场。特别是在经济发达地区，农民需求呈现多样化的走势，而绝非价格所能左右和引导的。在产品的功能、新技术、增值服务等方面，都不能简单予以对待。
这就要求一些企业的农村市场拓展不能一概而论，更不能简单化、模式化，而是要充分深入市场一线，了解各个区域农村的个性化消费需求，从而配合市场需求推出不同层次和档次的产品群。一些农村家电市场给企业所能带去的规模和利润均呈同等状态发展。
