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工程项目劳务管理方案范文1
关键词：公路工程项目成本、挖潜增效、节流、节支、成本管理
中图分类号： F407文献标识码： A 文章编号：
公路工程成本控制效果如何，直接影响到施工企业的经济效益，而且关系到项目能否顺利完成。针对陕西省某通县公路项目，我们在中标后的成本预测中，是个确认亏损的项目，如何改变现状，我们认为成本管理只有从内部挖潜入手，规范程序，合理分配成本责任，做好过程工作，从而去有效改变投标所造成的不利现状。
作为施工企业的项目经理部，必须要完成合同规定的工作内容，并且要认真履行和业主的施工合同，对下，要严格进行劳务分包费用和物资设备费用的管理，改善和提高施工质量，尽可能降低物资消耗，节约开支，为节流，并且在完成合同的基础上争取最大收益，是为开源。公路工程项目特点的复杂性和单一性，也决定了具体每个工程项目的成本控制措施和方法不会相同，无相同模式可言。结合陕西某通县公路项目，谈谈如何做活成本管理工作。
一、挖潜增效的途径
挖潜、增收措施的业务对象应该是建设单位，在管理上要以以下三点作为关键：承包合同、技术与造价有效结合、优势单价。为了给变更索赔提供更加有说服力的依据，从而争取最大的综合效益，必须重点强调这三点。
1、对承包合同中有利条款合理利用
项目实施的最重要依据是承包合同，它是规范建设单位和施工单位行为的统一准则，同时也是成本管理控制人员应重点研究的对象。建筑企业之间的激烈竞争以及国内建筑市场的饱和，使国内的建筑市场逐渐成为了卖方市场。卖方市场表明在建筑竞争中，建设单位选择的余地相对较多，因此它掌握了主动的话语权。因此在签订工程承包合同的时候，许多合同条款也更多地体现了建设方的利益，从而使得施工企业的盈利空间被一步步地压缩。需要肯定的是，合同本身是坚持平等公正的基本原则，但合同中的用词也是非常严谨的，稍有不慎就会形成合同上的漏洞，甚至可能出现部分条款有利于施工企业的解释。这时成本控制人员就可以有理有利地使用这部分条款。并在把握合同条款和充分了解的基础上进行对应的变更索赔，只有这样才能够做到证据充分有力，说服力强，往往索赔成功的可能性也会大一些。
目前国内建筑市场的招投标制度较多采用了低价中标制度，这就使得施工企业在项目上的利润已经被压缩到很小了，有些项目甚至从一开始就知道是亏损的。这时，项目的成本控制管理人员能否依据相应合同条款进行有力的工程索赔，将成为影响该项目能否盈利的一个关键因素。
陕西某通县公路项目，工程与外界联系仅有一条道路是其的一个显著的特点，而且车流量相对比较大，要提高道路等级标准和通车能力，并且要进行拓宽改造，这就需要工程施工必须边通车边施工。其中在工程施工合同中有一条条款规定：“在工程施工中，保障该段公路通车的安全生产措施费应由建设方承担”。认真研究此条款后，项目经理部的技术和成本管理人员仔细制定了相关保障安全通车的实施性施工方案，其中包括公路指示标牌、混凝土护柱预制、夜晚临时照明、警示灯、公路指挥设施等，以上方案报经建设单位和监理单位审批，结果批准后执行。该段公路施工路线长度达到了9公里，施工工期12个月，有效利用该项合同条款，最终增加了相应的安全防护措施投资五十万元，经实施后，基本达到了50%的毛利润。从实际分析，这笔安全保障措施费，有许多应该是现场安全文明施工的保障措施，这笔费用按规定应含在相应的取费中，本应该由施工单位进行承担支付，施工承包企业成功的进行了费用转移，从而提高了项目收入，这应是由合同中的这条不太严密的条款所造成。
本工程有一合同条款这样写到：“施工方在工程施工过程中，必须保证道路通车条件达到要求，必须保证车流畅通”。仔细斟酌，这项条款似无不妥之处，可以看出，建设单位的目的是想要约束施工单位，进而要求施工单位能将道路保持贯通，车流畅通无阻。但该项条款对通车道路没有说明要达到什么更加具体的条件。因此亦可这样理解和释义：“大小机动车辆能顺利通过，没有交通堵塞即可”。同时，在该段公路的施工过程中业主方提出道路路面不够平整，达不到畅通要求，且小型车辆通过时颠簸较为厉害，进而要求施工单位进行路面处理和不间断维护保养。通过和建设方的沟通协商，由于此工程边施工边通车，路面颠簸现象完全消除不太现实；其次，目前条件完全达到了合同条款要求的承包方承担的车流通畅的要求，建设单位的更高要求就需要其承担由此发生的费用。经多方努力争取，建设单位和监理单位最终批复将路面处理作为合同外委托施工方进行处理，采用砖渣，石渣加粉煤灰填筑碾压的工程施工方案，从而为项目增加了约40万的合同外委托收入，极大地改善了项目的效益窘况。
这件事例说明，项目的工程成本控制人员必须要充分认识、认真解读工程施工承包合同，各项条款要仔细推敲，反复研究，从而发现索赔点，成功索赔。
2、合理利用优势单价
中标工程项目中利润空间相对较大的合同单价为优势单价 。根据以往做法，在招投标阶段的操作过程中，为了能在中标后实现较大的盈余，往往会在投标时采用不平衡报价的手段。特别是针对图纸粗糙、漏洞等个别项目，在其实施过程中，工程量、方案变更的可能性较大，从而这些项目的盈余也就相对有着比较大的空间，因此应当重点对待。
在公路工程施工的过程中，对于发生的工程变更，工程签证，应尽量想方设法增加优势单价的工程数量，进而合理的利用优势单价，去争取较大的利润。在工程实施过程中完成设计意图有可能有多种办法，各种方法都有其优缺点，会出现多选一的现象。比如在常见路基边坡基础施工中，一般采用浆砌块石，有的使用浆砌片石，或者使用干砌块石，特殊情况下也常使用浇筑片石混凝土、素混凝土、钢筋混凝土等方案，基本都能满足设计的强度和要求。在上述的施工方案中，造价层次不齐，施工速度快慢不一。针对这些事例，施工单位的工程成本控制管理人员，就要做好这方面的文章，对于工程造价的大小不是施工单位关注的重点，因为所有费用都有建设单位支付，成本管理控制人员考虑的重点是怎么样赚取更多利润，来实现项目的效益目标。
以陕西某通县公路项目为例：在投标书的价格表中，边坡基础设计主要为块石浆砌；根据现场条件，材料单价低是块石浆砌的特点（由于工程位于山区，块石的来源相对较为丰富），而且该项工作消耗人工数量多，属于劳动密集型项目，从施工进度方面考虑，工期较长。所以，建设单位和设计院设计方案时，大多采用块石浆砌基础。但作为施工企业来考虑，为了有利于中标，将块石浆砌的报价很低，可以说没有考虑利润。在实际施工中，由于片石混凝土的单方造价较高，且经分析利润空间高，所以设计时仅在变更后的部分特殊部位使用，工程数量比较少。
当工程施工到后期时，有上级单位前来视察指导，为此，建设单位突然要求承包单位大幅提前路基成型的时间，并提出要求，将此件事当成政治任务，不惜代价确保在视察前保证路基成型。根据投标时的投标方案和投标工期，想完成建设单位的要求可能性太小，所以必须要想办法修改设计，特别是针对路基边坡基础施工。为此，项目的成本控制管理人员对这个事件进行了分析研究，详细的方案论证后提出了如下解决问题的方法：由于工程施工工作面非常狭小，块石浆砌施工工期长，人工消耗量较大，不能机械化施工，而且运输块石难度较大（运输的唯一通道就是这条公路），施工方法原始，根本无法在要求的时间内完成这项任务。采用集中搅拌混凝土的方法，可以采用混凝土罐车长距离运输，基本上是机械化施工，施工同等量的边坡基础速度比块石浆砌提高一倍的施工速度，能保证满足建设单位要求。所以，以正式的函件建议建设单位和设计院更改设计，变块石浆砌为混凝土浇筑。通过陈述相应的方案和理由，建设单位最终同意了施工单位提出的变块石浆砌为混凝土的施工方案。同时在K4+200处，出现了开挖完边坡基坑后地质的差异，建设单位又同意在该段增加了毛石混凝土二千多立方，也相应的减少了浆砌块石的数量，通过变更，使项目实现的利润增加了近三十多万。
为增加赢利，应尽量增加相应的优势项目工程数量，同时充分了解现场情况，吃透投标和招标资料，对于设计变更要高度重视，并利用不同的项目的施工工艺特点，站在成本管理的高度处理类似问题。
3、技术人员与造价控制人员紧密配合
技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，但根据笔者的工作经验，这个问题在实践中远远没有达到制度化的程度，实际工作过程中也存在严重的脱节。
技术与经济相结合应体现在项目施工的各个过程，在制定项目的施工方案或施工组织设计时极其重要。工程技术管理人员由于各方面的限制，普遍对工程成本管理经营欠缺，制定实施方案时，往往对安全性和可操作性考虑较多，在涉及经济利益等方面考虑不够全面。所以较常见的是，技术人员提出的施工方案虽然能满足设计方面的要求，但在经济技术方面的考虑中，却欠缺较多，甚至有时候在不必要的条件下，把施工企业的盈余空间缩小。
另外，由于设计单位在实际工程施工经验方面比较欠缺。因此当施工环境恶劣或者施工地形复杂的时候，为了能够确保设计的变更方案更具有可操作性，设计单位应当尽可能地听取施工企业技术人员的意见，甚至按照技术人员的设计思路来开展工作。而这种情况的发生，就为施工单位从中谋取合理的利益提供了条件。
对于建议建设单位采用片石混凝土来施工边坡基础的例子，无疑有较大的借鉴意义。对于工程方案的变更，成本管控人员应对施工方案的制订积极参与，提出意见，在满足设计的条件下，来为工程项目谋取盈余。同时，相应的技术管理人员应提出满足设计要求的多种方案，和成本管控人员共同论证比较，并将结果来衡量施工方案的优劣性。对于提出的所有施工方案和措施，应有利于工程施工且有较大的盈余空间，不能出现搬起石头砸自己脚的现象。当经过充分优化的施工方案提出来一后，项目的技术管理人员可根据相应的施工工艺，论证方案的优点和对本项目的实用性，进而提高建设单位通过这种方案的可能。无疑，技术与经济相结合对提高项目的盈利具有重要的意义。
二、有关成本节流、节支的途径
对于公路工程项目中的节流和节支主要集中于针对材料费用和劳务分包费用的控制，控制的难点在其中前者。
1、材料费用控制
这里说材料费用的控制是公路工程项目成本控制的重点和难点，是因为在通常情况下，一个公路工程项目的材料费有时可以占到项目总成本的40%以上。在实际工程施工中，具体的材料费用控制一般通过对所消耗的材料的数量和价格两点来进行控制和管理。
对于材料的购买价格控制受市场价格的影响较大，项目的成本管理控制人员在控制和管理中很难起到主导作用；而成本管理控制人员对材料消耗数量的控制应是一项主要的工作内容。因此，本文中重点研究如何控制材料消耗数量。
（1）材料消耗数量控制
目前，施工单位在控制材料消耗方面一般会根据相关的定额计算材料消耗。工程项目施工时，经常依据限额领料单控制材料的使用数量。所谓限额领料单的“额”，实际是定额，也就是材料的消耗数量取决于定额数量。这种方法看似很有道理，但也有一定的片面性，参考定额确定材料消耗量无可厚非，但过于教条的套用则导致一些不合理的出现。首先有些公路工程项目，大部分定额不能全面地反映各种差异；其次，定额是社会的平均水平，对于不同的施工单位，由于管理水平的差异也体现了其材料消耗数量也有区别。由此可知，定额只是对社会一般情况而言，而没有考虑到具体的不同企业和不同项目。所以，成本管理控制人员应当适当参考相关定额，并根据自身企业的管理水平和具体工程项目的实际现状，以此确定相应的材料消耗量。
由于工程施工过程中会涉及到大量的工序，而每道工序中可能又使用到多种不同材料，因此计算材料的消耗额度的工作量大且繁。成本管理控制人员应在此工序施工前就计算出材料消耗量；在工序施工过程中根据现场实际来进行变化调整；工序完成后还要进行对比分析，通过这些工作确定材料的节超。这对成本控制人员提出了很高的要求，他们熟悉工序施工前、中、后各个阶段的情况，因此合格的成本控制人员是非常稀缺的。为此，在现实中通常采取两个措施：一是由现场施工员来进行材料消耗量的计算，二是通过各部位程序来进行材料数量的控制和管理。前者不仅解决了一些项目成本管理控制人员人手不足的问题，并且还能促进现场管理人员节约材料的理念；其存在的问题就是施工员有时会为了加快进度而放大材料消耗量的额度，使得材料消耗量控制变得困难。第二种方法在进行材料消耗量计算的时候将项目化分为几个分部，分别控制其材料消耗；该方法使成本管理控制人员的工作量相应减少，相对控制工作会较粗糙，有可能使材料消耗增加，同时要采取相应的现场检查措施，才能控制材料减少浪费。
结合上述两种方法的优缺点，为解决材料消耗数量控制方面的问题，本文提出了相应的建议，即把项目分为不同的分部，然后按块来分别进行材料消耗控制；然而针对各个分部的控制由施工员来进行，同时出具相应的计算书，供相关成本管控人员审核。审核的内容应包括材料损耗额度与工程数量是否正确。相对于材料损耗额度来讲，审核过程相对简单，可根据现场实际确定；而工程数量的审核则比较繁琐，需要的时间较长，可能会影响工程中其他工作的开展。因此本文建议项目成本控制人员最好能提前计算各分部的工程数量，编制好表格以方便与施工员计算的工程数量进行对比，如果二者一致则通过；如果二者差别较大再进行专门校对或计算。这样，可在较短的时间内完成材料消耗额度的确定。
控制材料的消耗数量不能仅仅作为口号，要落实到实处就必须有一定的措施来保障。对节约了材料的行为进行奖励，对无端浪费材料的行为则由当事人来承担相应的损失，以此来提高节约材料的积极性。奖惩措施须根据具体的项目和企业来分别制定。
（2）材料设备购买单价控制
在当前的施工企业中，大宗物资设备的采购基本是采用招标的形式来进行的，这种做法可以弥补企业很多物资管理方面的漏洞。虽然这种物资设备的招标制度本身是非常值得提倡的，但实践中也有一些施工企业的做法值得商榷，如只有个别企业来参加竞标，这使得企业蒙受了很大的损失。为此，成本管控人员需要全程参与到相应的招标过程中，必要的时候还要指导招标的过程，以协助相关部门作出合理的决策。
对于施工单位所需的小型物资材料设备的采购，目前基本上还是由相关物资部门独自来进行。本文建议成本控制人员应当定期对材料单价进行比较，以便于掌握市场价格的变化情况，同时也有利于对物资部门起到协调与监督的作用。
2、劳务分包费用的控制
根据以往经验，单纯的劳务分包费用在公路工程项目总成本中所占的比例一般不会超过20%。但在实施过程中，劳务分包常常会包含一些易耗材料费和小型机具，从而导致劳务分包费用的总额增加。这时的控制就显得很有意义。施工单位进行劳务分包的方式一般有两种方法，一是通过谈判，二是通过招标方式来确定。
通过招标方式来确定劳务队伍，通过竞争，能够以较低的价格择优选择劳务队伍，但必须要强调的是合理的低价。根据我国的具体国情，国内的劳务市场竞争非常激烈，而且劳务市场整体不够规范，各劳务队伍之间的水平差异比较大。很多劳务队伍本身实力不行，但为了能够竞标成功，而被迫进行低价投标。劳务分包本身利润就相对不高，而劳务队伍为成功竞标而导致其盈利范围被进一步压缩。在成功竞得劳务之后，为了能够完成合同规定的劳务，只能通过克扣劳务人员的工资来实现。但这样又会导致劳务人员的工作积极性降低，从而影响到整个劳务合同的完成，进行拖延了整个工程项目的进度。
相对于施工企业和劳务队来说，出现这种现象是都不愿意看到的。施工企业需要为此来承受来自项目方的压力，并且使自己的社会声誉受到一定的影响；而劳务队伍可能会面对施工企业的索赔，就其自身而言也是进一步亏损，并影响其未来能够继续发展下去。
为减少这种情况的出现，施工企业在选择劳务队伍的时候需要注意以下几个方面的问题：应选择信誉至上，竞争力强的劳务队伍来施工；尽量不要无原则无限制地压低劳务分包价，从而可以避免一些不合格的劳务队伍进场；在有可能的情况下，可对劳务分包设立一定的奖罚措施，以此来提高劳务队伍的积极性，以期双方达到共赢的结果。
结语：公路工程的成本管理与控制，涉及到项目的方方面面。对于一个完整的成本控制措施方案，应包括与监理、设计、业主的相关业务关系协调，工程项目管理费用的管控，相关机械使用费，劳务分包费用的控制，包括与地方各方的关系协调，很多内容，成本控制管理人员是起不到主导作用的。限于篇幅，在此不一一叙述。需特别重视的是，在控制费用的过程中，项目相关管理人员特别是技术人员的报酬，管理控制要恰当，不能过紧控制。采用合理的薪酬体系，适当向技术管理人员倾斜，以充分调动技术管理人员的积极主动性，并能满足项目成本管理控制的相应需要。也就是说，再合理的管理制度执行起来，也是由具体的管理人员来操作的。相关技术管理人员如果工作积极性不高，很不利于成本管理的实施。一项经过充分优化的施工管理或方案，可能给项目带来较为丰厚的利润。陕西某通县油路工程，是个几乎没有任何利润的工程，最后，项目部仍然取得了赢利，虽然该项目很小，但从小处着手，依然很有潜力可挖。
参考文献
[1].李魁.论公路施工企业项目成本管理.甘肃科技.2010年第18期.50-53．
[2].黄志颖.浅谈公路工程施工项目成本管理与控制.中国城市经济.2010年第10期.5-9.
工程项目劳务管理方案范文2
关键词：工程项目，成本管理，技术管理，成本核算。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业已由原来的工程项目施工质量竞争转向为在确保施工承包合同所要求质量前提下的施工成本竞争，因此，抓住工程项目的施工成本管理，将成本控制目标作为工程项目管理的主导考核指标，以成本控制目标为主线，把工程项目施工成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理过程，是施工企业必须解决好的关键问题。那么如何加强项目成本管理呢? 现主要从以下几个方面进行阐述。
1.增强成本控制意识要从机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。如果没有实行项目承包或实行成本责任考核，这就可能导致项目管理成员认为成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，对各项成本有效控制不重视，管理不精细，于是成本控制就成为一句空话，从而项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。例如，在项目开工伊始，项目部管理人员及劳务分包作业队伍都上交一定的成本控制风险保证金，制定相应的工程项目施工管理奖惩办法，项目成本控制才能真正与参与者的利益挂钩，才能促使其真正重视成本管理与控制，充分调动各方参与成本控制的积极性。这样才能有效形成全员参与管理的成本控制体系，获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。在制定项目管理人员的成本控制风险保证金的有关办法时，要根据项目目标成本，按管理岗位进行逐级明确，落实各个责任主体和责任环节，以使工程项目在整个实施过程中的每个环节、每个任务都有具体明确的责任人对其负责。
2.制订健全的材料与设备租赁管理制度
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。要避免一个电话就要来一批材料，加大材料的询价力度，多考察市场，多了解市场价格信息。租赁设备要根据工程质量、进度，合理地安排；要从降低成本的角度，按照施工现场的实际工作安排和实际需要，经过初步成本核算，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。其他如收料、保管、发料等管理环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，领用材料数量与完成的工作量要实时核算。
3.与分包单位签订成本控制协议
对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。由于材料是由施工总承包负责采购的，劳务分包企业对工程项目施工成本控制特别是材料用料的节约意识相对会弱些。在工程项目施工中，钢材、木材、商品混凝土（俗称“三大主材”）的成本是占很大的比重，而这些涉及成本的用料控制任务主要集中在劳务分包队伍上。在工程项目施工中钢材一般都亏，亏损的比重为7%左右。以10000m2的房屋建筑项目为例，其中钢材的用量按50kg/m2计算，则钢材总量为500t，亏损按7%计算钢筋量亏损35t，按市场价4000元/t计算亏损14万元。施工中木材、商品混凝土的用量也会超出按图纸、施工方案计算出来的用量。在工程实施时要与劳务分包企业签订成本用料用量控制协议，如将钢材的施工损耗定为施工定额的2.5%，商品混凝土的施工损耗定为1.5%。这样给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在钢筋下料中合理进行搭配，利用脚料做马凳、梯子筋等；在支模过程中按建筑结构的实际尺寸进行拼接木方、竹胶板等；在混凝土的浇筑中认真卡方。与商品混凝土供应厂家签订材料供应合同时，明确结算方式为按图纸计算量结算，而不是按混凝土浇筑进料单的方量结算，这样可避免厂家供货方量不够。同时将房屋建筑的主体结构施工用中小型机具按4元/m2，辅助材料按8元/m2分包给劳务分包单位。这样必然会增强各个环节的成本节约意识，产生显著效果。
4.通过技术管理来控制成本
要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使原本可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可能导致已完工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至会造成工程项目出现严重亏损。在海淀区唐家岭整体改造工程项目施工过程中，我们采用编制合理、科学的模板方案，使模板最大化周转，节约了成本；在钢筋施工方案中充分考虑钢筋的连接方式，是绑扎搭接、还是焊接或套筒连接，论证其经济效益；在群楼施工中，充分考虑塔吊位置及塔吊型号，优化塔吊台数。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励，这样势必激发广大技术人员进行技术创新、主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变。
5.加大成本核算力度
项目管理成本核算的范围是具体单一的工程项目，核算内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本，以及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为下一步成本控制提供数据和依据。加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行： (1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
(2)根据工程特点划分阶段性的成本核算成本核算涉及的内容很多，面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在基础封顶、主体结构的一半、主体封顶、装饰装修工程的一半、工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。
(3)根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较通过比较，来确定分项工程的盈亏。例如在主体结构中使用塔吊，我们的成本是塔吊的租赁费用，但定额为垂直运输费；外墙装修中通常使用吊篮施工，但定额中套用砌筑双排脚手架。通过比较就明确了在那些分项工程上就可以盈利或亏损，对亏损的分项工程加大管理力度。
6.加强合同管理及工程变更控制
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同各签约方的身份也比较复杂，稍有不慎，就会使工程项目施工管理陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。所有合同均应建立台账，统一保管。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。如对委托加工合同、材料设备购货合同、专业分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等进行格式化。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同；而对哪些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。对各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨全面，确保合同条款的严密性和合规性。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。
结语
总之，搞好工程项目施工责任成本控制与管理是争取工程项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。项目成本管理是一项复杂的系统工程, 要达到有效控制工程项目施工成本的目的, 必须从增强成本控制意识、健全材料设备管理制度、与分包单位签订成本控制协议、通过技术管理来控制成本、加大成本核算力度、加强合同管理及工程变更等各个环节管理。必须明确责任主体, 明晰管理流程, 形成良好的内控体系和奖惩机制。同时要善于在项目管理实践中针对项目本身的特点, 不断总结经验教训, 抓住主要矛盾, 并依靠全员的努力, 推动项目成本管理工作的持续深化和提高。
参考文献
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[2]王庆祥. 建筑施工企业如何控制施工项目成本[J]. 科学学与科学技术管理. 2007(S1)
[3]王浩. 施工阶段建筑工程项目成本管理研究[D]. 成都理工大学 2011
工程项目劳务管理方案范文3
关键词：桥梁工程；施工；成本管理
1.引言
与其它工程项目相比，桥梁工程施工具有投资规模大、建设周期长、技术难度大、工作面较多，安全风险高、临时设施投入规模大等特点。成本构成受到上述条件制约，存在较大的不确定性和复杂性，给成本管理造成一定的难度，如何提高成本管理的精细化程度，有效控制项目成本发生，确保项目经营效益，必须注意以下几个具体方面。
2.桥梁工程施工成本管理的具体内容：
2.1制定项目经营规划，确定项目经营目标、经营思路和措施
首先，应确定工程施工组织设计方案，包括主要工程量和主要材料数量，工程所处地区的自然和人文环境，地质及水文地质条件，施工条件等内容，明确工程特点、重点、难点，确定项目组织结构，项目部人员配置，确定主要施工方法、资源投入的经济指标、工程进度合理性等。在此基础上，对项目分部分项成本以及总体成本进行预测，并将预估成本同合同价格进行比较，以初步确定项目的经营目标、项目盈亏点以及成本控制要点，针对成本控制要点确定项目经营主要思路和措施，包括具体的成本管理办法等；
2.2具体施工方案和工艺选择
施工方案和工艺的选择，应当在满足项目安全、质量和进度要求的情况下，尽可能地考虑项目的经济性。对于桥梁施工而言，临时设施、以及施工辅助措施投入数量大，成本高，钢材用量动辄数万甚至数十万吨，且施工损耗大，对项目成本直接影响显著；另一方面，施工方案的合理性也制约着项目的施工时间从而间接对成本产生影响。临时设施的设计时，应当以经济、实用为首要目的，不必追求结构复杂、新颖，设计时应当优先考虑使用企业现有的材料，避免新购或外租，以降低成本；施工方案和工艺选择时，应当进行技术经济比选，一般情况下应当以经济最优作为首选方案，其次考虑科技创新等指标；
2.3合同签订方面
这里所说的合同签订主要指劳务分包方、材料供应商、机械租赁方以及专业分包方等的合同订立，不包括对业主方的合同管理。合同签订前，应当对合同对方提供劳务、材料、机械或专业分包的成本进行测算，并对相关市场价格进行充分的了解，以确定招标限价，一般情况下，招标限价不应高于业主方为本项目相应工作内容支付的价格；按照国家及行业相关法律、法规进行招标，择优选择中标人，对于标的较大的，在条件允许的情况下，合同订立前可以对中标人的主体资格、经营范围、资信情况、履约能力进行进一步的考察；合同签订时，对于工作范围、甲乙双方权利义务、合同价款支付、缺陷责任、争议解决、变更与终止等重要条款的约定应当清晰明确，避免因条款约定含糊不清造成争议。
2.4劳务结算管理方面
在对劳务队伍办理结算时，要审查结算内容与合同工程内容是否一致，每次中期结算时应对作业时由甲方有偿提供的相关资源，以及按照合同约定对劳务队伍的罚款等及时如数扣回，以避免资金超付；结算内容应当尽可能以实体工程数量为依据，避免出现计日工、点工；对于劳务分包内容发生变化以及合同外新增劳务分包内容的，应当由双方协商重新确定相应劳务单价，并签订补充协议，变化过大或新增内容金额较大属于应招标范围的，应重新进行招标。
2.5材料管理方面
项目主体结构材料、大宗辅助材料应当进行集中招标采购，以降低采购成本；根据施工进度及时编制材料需求计划，并根据市场供求情况确定材料采购量，对于市场价格变化幅度不大的材料，应在满足施工需要的前提下控制库存数量，以避免压占建设资金，对于价格波动较大的材料，可以在价格较低时适当增加采购量，以节约材料成本；严格材料进场验收、储存、领用及返还管理，定期进行实物盘点和核算损耗，及时进行材料核销，对节约和超耗情况分析原因并进行奖罚；对分包方代管、代购或自购材料进行了有效监管；对周转料、返还料应当认真清理，对使用、回收、保管、处置及调拨等动向进行有效监控，避免因管理不善造成材料闲置、浪费及损失；废旧物资对外处理应考虑市场价格走势，处理程序应当公开、透明。
2.6机械管理方面
根据施工进度确定主要机械设备资源配置计划，提高利用率，避免设备闲置造成成本浪费；综合考虑项目资金状况、机械设备市场供求情况、经济寿命、报废残值以及本项目机械使用时间、频率等因素，确定主要机械设备的购置/租赁方案；摸排市场租赁价格，并对进场租赁机械设备按质论价，及时清退不需用的设备，采取临时租用和长短期租用相结合；做好机械运转记录以及加油记录，定期对机械设备的油耗情况以及运转情况进行对比，分析油耗情况是否正常；加强对机械设备的保养工作，延长使用寿命；机械设备报废及废旧处理程序应当公开、透明，并符合公司相关规定。
2.7小临及现场经费管理
在满足项目部生产生活必要条件的前提下，根据项目建设时间、参建人员数量适当控制驻地建设、办公设备等的标准与规模，既不因为项目建设的临时性而因陋就简，也不应一味追求豪华舒适而造成不必要的浪费；现场经费方面，首先应当控制项目部人员编制，避免人浮于事的现象，以减少固定开支，其次应当严格控制业务招待费、差旅费的开支，对金额较大的要求项目部领导采取党政联签制度，避免主观影响造成不必要的成本增加。
2.8财务管理方面
应加强工程项目资金预算管理，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算，并根据实际情况及时进行调整。要做好资金筹措工作，减少财务费用，包括业主支付预付款、计价款的及时收回，获取利息相对较低的银行贷款等；在资金使用方面，严格资金支付审批制度，严格执行项目资金需求预算， 增强计划性， 减少资金浪费和损失； 在保障项目施工正常进行的前提下， 提高资金使用效益， 努力减少资金的占用， 提高资金周转率。具体操作上，可以通过合同条款约定，尽量减少存货中库存材料的比例，提高在建工程比例，以减少资金占用，提高资金效率。在中期结算支付资金时应将预付分包款，预留质保金及时扣回，并适当扣留一定比例，以避免因资金超付给项目造成成本损失，对劳务分包队伍结算时还应当对农民工工资支付到位情况进行有效监督。要加强项目税务筹划工作，按章纳税是企业应尽的义务，工程项目涉及到的主要税费种类有营业税、城市建设维护税、教育费附加、印花税、个人所得税等，有的税种的税率具有一定的弹性，缴纳地点也对纳税金额产生影响，还总、分包单位营业税抵扣的问题，有的项目在不同时期可能还有调整，这就要求会计人员熟练地掌握国家的税法知识以及随时了解地方相关税务政策和地方收费政策的变动等，依法纳税，合理降低项目成本。
3.结语
工程项目成本管理的重中之重是控制设计环节，对于桥梁工程施工而言，应当首先控制施工组织设计、施工方案的确定，为项目成本有效控制打好整体基础；其次，加强全员成本管理意识，做到全过程、全方位、全员参与的全面成本管理，严格控制施工过程中各个环节的成本发生，确保项目经营目标的顺利实现。
参考文献
【1】李国豪，范立础。桥梁工程的现状与展望[J]，土木工程学报，1985年02期
【2】石明阳，浅析工程项目成本控制[J]，山西建筑，2009年12期
工程项目劳务管理方案范文4
施工企业生存与发展的基本保障是工程项目所创造的利润，所以，为保证所承建的每一项工程在实施过程中能够获得最大限度的利润，全面预算作为一种管理手段是非常必要的。目前，国内很多的大型集团企业为了实现管理提升都在不同程度地推广运用全面预算管理这一管理工具，而对于施工企业来说，如何将全面预算管理工作从集团层面这个金字塔的塔尖贯穿到工程项目部这个塔座，并达到实质性的管理效果，做好工程项目全面预算管理的研究工作就显得更加重要。
工程项目全面预算管理的内涵
工程项目全面预算管理就是要通过编制全面预算、执行全面预算、分析全面预算执行情况，考核全面预算执行结果，来协调工程项目的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等的关系，使工程项目经济资源的流入和流出能够得到有效控制，最终实现工程项目经营目标。
工程项目全面预算分为整个工程项目合同履约期内全面预算（即总工期预算）与年度预算，前者通常简称为项目总预算。项目总预算是按工程合同期为周期编制，年度预算是按年度为周期编制，项目全面预算要通过年度预算来落实。抓好工程项目全面预算管理必须做好组织、落实、控制、分析、考核等环节的工作。
构建工程项目全面预算管理组织体系
工程项目全面预算管理要求项目部所有部门、全部人员共同参与，在工程项目的总体经营目标下达成共识、统
思想和行为，形成有效的管理控制体系，采用正确的方法和行为去推动工程项目总体经营目标的实现。因此，构建工程项目全面预算管理执行机构，搭建预算管理责任网络，是全面预算管理顺利开展的组织保证。工程项目部要成立项目全面预算管理工作组，负责项目部全面预算管理工作的统一组织、管理、协调，项目部日常预算管理工作由预算管理工作组负责牵头组织。工作组要将工程、经营、物资设备、财务、劳务管理等专业部门负责人纳入。同时要制定出明晰的工作组及各专业部门职责。
做好工程项目全面预算编制的各项准备工作
确定施工组织设计。施工组织设计和技术方案是工程项目最终取得良好经济效益和社会效益极为关键的环节。工程部门负责编制施工组织设计和施工技术方案，由项目经理组织工程技术专业人员进行评审审定，报经上级公司职能部门审批，根据公司审批意见加以完善后，再报监理单位审批同意后，作为编制预算的依据。
做好合理的分包策划。项目部工程部门与经营、劳务管理部门应根据合同约定、工程专业特点、施工特点、自有资源情况、市场资源情况等制定专业及劳务分包方案，明确专业分包的范围、工程量，对人力、设备资源进行经济合理的配置，确保工程履约和工程经济效益的实现。
确定资源配置。资源配置计划应包括人员、设备、原材料、周转材料等，由工程部门根据施工组织设计和分包策划预案制定。
制定年度生产计划。以总工期工程进度计划为基准，将合同工程量以年为单位分解编制合同工程量完成计划表，根据分解编制的合同工程量计划表和合同单价编制合同价款完成计划表，作为编制年度收入、成本等预算的依据。做好工程项目全面预算的编制工作
编制原则：权责对等、效益性、稳健性、以人为本。
编制方法：工程项目全面预算编制，可结合工程自身特点合理选用固定预算、零基预算、滚动预算、增量预算等方法，方法一经确定，要保持一贯性，原则上在本工程项目不得改变。
编制内容：工程项目全面预算按建设期限分为总工期预算和项目年度预算。总工期预算依据工程承包合同、合同预计总成本、资源配置计划、企业定额及市场价格、合同外经济事项等预计情况编制。项目年度预算依据总工期预算、实施性施工组织设计、上级公司下达的年度预算目标等编制。
工程项目总工期预算及年度预算按内容均可分为业务预算、资本预算和财务预算。
业务预算。是指与工程项目日常生产经营活动直接相关的预算，主要包括：工程量预算、收入预算、项目成本费用预算。各项业务预算应按如下原则编制。
工程量预算要根据施工图及现场实际测量确定工程数量，且要分工程类别和分部分项工程分别予以测算。现场实际测量在短期内不能完成时，依据施工图数量编制工程量预算。现场实际测量数量大于施工图数量时，要将差额部分单独列出，作为项目部二次经营的目标。
收入预算要依据合同投标单价、分部分项工程数量编制。应区分合同内收入和合同变更、索赔收入及奖励收入。
项目成本费用预算由直接成本、间接费用、期间费用、税金等预算组成。因直接成本管控水平的高低对工程项目利润的实现具有决定性的影响，所以应重点予以关注。直接成本预算要以工程量预算为起点进行编制，按成本要素可分为直接人工费、材料费、机械使用费、分包成本预算。
资本预算。资本预算是指根据上级单位相关管理规定可由项目部自行购置的固定资产（如小型机具、办公用资产）的预算。进行资本预算编制时区分生产用固定资产和非生产用固定资产。
财务预算。财务预算以业务预算和资本预算为基础进行编制，是一系列专门反映工程项目工期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的预算，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
做好工程项目全面预算的执行控制工作
工程项目全面预算执行控制是工程项目全面预算管理的核心环节。项目部要遵循“加强过程控制，突出重点控制，实行全员控制”的原则，在优化施工组织设计、确保安全质量的前提下，牢牢把握收入、成本费用、资金支付等关键控制点，确保预算的有效实施。
收入的控制。收入实现对工程项目经营结果有着直接的影响，是工程项目的重要管理目标之一，应从变更、索赔收入和收入核算三方面重点加以控制。
成本费用的控制。工程项目是企业的成本控制中心，也是全面预算管理控制中的重点，工程项目部应对可控、可计量、可分清责任和进行考核的成本费用项目进行分解，并将控制责任落实到责任部门或个人，尤其要将成本中占比较大的人工费、材料费、机械使用费、分包成本、间接费做为重点控制内容。
人工费的控制。要落脚于最优施工方案、合理的劳动力配置计划和严谨的现场派工、合理定岗定编，减少项目部冗员。按照施工进度和确定的人工费标准，严格各项薪酬支出，有效降低人工成本。
材料费的控制。分为采购和现场物资管理两方面的控制。采购方面是要做好采购前的市场调查工作，以确定最优供货商范围。二是由项目自行采购的物资，符合招、议标采购条件的，必须实行招、议标采购。三是项目对辅助材料的采购应货比三家，尽可能选购物美价廉的物资。四是项目部要采用上级公司规定的合同文本与供货商拟定供货合同，严格合同评审制度，防范合同关键条款隐含的风险。现场物资管理方面一要实行限额领料，责任到作业层，通过节超奖罚，降低材料损耗。二要加强技术性研究，通过优化施工组织设计和混凝土配合比，上级公司建立集中采购制度等措施加强对主要材料的量差、价差控制，节约成本支出。三要严格加强现场物资管理，以预算需求量为控制依据，及时掌握现场材料消耗结存情况，防止偷工减料及私自处理施工用料或废旧料情况的发生。四要严格管控劳务分包方领用的材料，将分包方浪费材料损失与分包费用结算挂钩。
机械使用费的控制。要实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。
分包成本的控制。一是要强化分包队伍准入、招标、申请审批程序，从源头避免分包风险。二是要加强分包合同管理，优化分包方案，控制分包价格，杜绝先进场施工后签订合同，坚持分包合同评审制度，有效防止分包合同纠纷。三是规范分包结算支付管理，建立严格完善的工程、安质、经营、物资、财务等部门互相监督互相制约的分包结算支付流程，以保证分包方完成的工程量与合同协议约定相符，工程质量满足标准，材料超耗款、安全质量罚款等得到及时抵扣。
间接费用的控制。重点是可控费用，如现场管理人员薪酬支出、办公费用、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、招待费、零星开支等。一是要根据项目管理需要，建立健全各种费用开支制度，通过制度明确各种费用开支范围、标准和审批程序，并严格执行。二是明确项目各职能部门的控制目标，与效益考核挂钩，实行费用限额包干制度。
资金支付的控制。一是要严格按照预算确定的责任范围使用资金，实行预算审批与授权审批双重管理原则。二是现金应在规定的范围和限额标准内使用。三是对劳务分包费用、机械租赁费、材料费的支付应坚持付款依据齐全、审批手续完备、支付方式合规原则。四是项目部财务部门与相关管理部门均要建立分包费用结算支付台账，定期核对，防范超付款风险。
做好工程全面预算的执行分析工作
在工程项目全面预算的执行过程中，实际执行情况可能会与预算发生偏离，因此，项目部全面预算工作管理小组应当按月度或季度、工程结点组织各责任部门以当期的收入、成本、现金流及非财务指标的预算完成情况，对照工程项目总工期预算和年度预算，对项目经营管理现状进行分析，查找预算执行过程中存在的差异、主要问题及原因，提出整改意见和措施，并落实到责任部门和责任人。通过对预算执行过程的动态、全过程分析监控，保证工程项目按照既定的预算目标开展生产经营活动，避免预算流于形式。
做好工程项目预算调整
工程项目预算编制基础不成立或执行发生重大差异的，工程项目预算应及时进行相应调整，使预算执行更具有操作性。预算调整分为总工期预算的调整和年度预算的调整。
工程项目全面预算调整的条件。一是重大自然灾害影响施工生产，二是宏观政策或市场环境发生重大变化，三是合同发生重大调整，四是工程项目安全质量出现严重问题，五是材料价格出现大幅度波动等。
工程项目预算调整流程。提出预算调整申请。由项目部向上级单位预算管理办公室提出预算调整书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较，调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。
调整施工方案。项目部根据上级单位预算调整批复和建议调整方案，分析预算调整条件及影响施工生产的程度，按照新的预算编制基础，调整施工方案，制定施工计划。
调整业务预算和资本预算。按照调整后的施工方案和施工计划，相应调整各业务预算和资本预算，重点抓好营业额．材料费、人工费、分包成本和固定资产投资计划的调整。
调整财务预算。根据调整后的业务预算和资本预算，合理调整财务预算，重点抓好利润预算和资金预算的调整。
分解落实调整预算。按责任部门和责任人，在未来工期内分批调整预算，并要求执行。
做好工程项目全面预算管理的考核激励工作
预算考核激励工作分为上级公司对项目部的考核和项目部内部考核两个层次。
上级公司对项目部的考核分为年度考核和总工期考核，分别针对公司下达年度目标和工程项目责任成本的完成情况及预算工作执行情况进行考核并与项目班子经济利益挂钩。预算考核指标应该兼顾财务指标和非财务指标，即定量指标与定性指标，同时要注意考核指标在权重上的设置差异。财务指标包括营业收入、营业利润率、资金上交率；非财务指标主要针对预算组织工作，包括预算编制是否准确、及时、规范；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险并提出了相应的改进建议：预算控制是否到位等方面。
项目部内部考核，应当与绩效工资挂钩，根据对各业务部门和作业层完成预算指标的考核结果，按季度进行奖罚兑现。
实现信息化管理，提高全面预算管理水平
建筑企业应根据自身战略发展需要构建工程项目全面预算管理信息系统，该系统必须能够集成项目各种信息，以满足预算编制、执行、控制和考核的需要，并且简单易操作易维护。通过信息化平台，项目部将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式，全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了项目各方面对预算作用的忽视，不断提高全面预算管理水平。
工程项目劳务管理方案范文5
尽管建筑工程分包是国际惯例，但由于建筑工程本身的复杂性，协调各行业工程分包管理的难度很大。为合理有效地利用资源，在当今的工程建设市场上工程项目分包的方案被越来越多的运用，其中在水利工程的建设中更是被广泛运用。目前，水利工程分包管理是现代企业必须具备拥有的，分包管理的执行完成度与效果，都将直接影响到本企业的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至关重要的环节。有学者提出，要想处理好工程分包管理，首先要单位重视，其次是要有高素质、高效率的管理队伍和完善的管理制度。尽管这些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多问题，如分包量过大，分包队伍选择不规范，分包合同条款不完备，分包结算程序不严格等。为此，有些建设管理层面在工程建设管理过程中往往回避“工程分包”，就造成水电工程建设管理面临很难克服和解决的矛盾。笔者认为，在工程建筑管理中只要能正确认识工程分包并加强分包管理，在分包过程中严格遵循以下几点原则，达到水利建筑市场健康有序发展的目的并不难实现。在水利水电工程建设过程中，必须贯彻以下几点原则：①承包人必须依法依规开展施工分包，严禁转包、层层分包、违规分包和以包代管。②专业分包商可以对所承接的工程全部自主、自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及其专业资质，经济方面具备独立核算，具有相应的施工企业资质，并与承包商通过合同构成承发包关系。③专业分包工程总价不得超出施工合同总价的30%，否则视为违规分包。④专业分包、劳务分包商的选定必须严格依照各项审批手续来执行。专业分包、劳务分包商必须由承包商联系各职能部门审批同意后，由施工承包人项目部向监理机构提出书面申请，经监理机构审核批复后，报天池公司批准并备案。⑤承包商对承包合同规定范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行监管。分包商依据分包合同及安全协议负责承包范围内的安全生产作业，并必须遵守、服从施工承包商、监理单位和业主的安全生产监管。承包商和分包商对分包工程的安全问题承担相应的连带责任。
2业主单位管理职责
业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制、监管施工承包人的分包工程范围；严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质；对工程项目分包情况进行备案，定期上报分析工程分包的相关信息；定期针对工程项目分包进行审查；监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管；负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制；审查评估工程项目分包计划申请；报送工程项目各部分的分包情况；审查分包资质、业绩并进行现场评估；同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理，以此确保分包部分的安全监理；动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力，发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人，其负责对分包工程的施工全程进行监管，确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制；建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。
3分包商准入
任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位，严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力，以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商，将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系，避免人员频繁变动。分包商资质审查内容包括：具有法人资格的营业执照和施工资质证书；法定代表人证明或法定代表人授权委托书；政府主管部门颁发的安全生产许可证；分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录；确保安全、质量的施工技术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；安全文明施工和质量管理制度。工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前，由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书，经监理机构审批后，报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查，业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格，工期及施工进度计划，分包工程项目质量与施工安全保证措施。
4分包合同管理
施工承包人在工程分包项目开工前，应与业主批准的分包商签订分包合同，分包合同中必须明确分包范围与性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时，根据分包性质与范围，结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致，严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容，不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用；承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资，避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务，对合同确定的目标进行严格监督和动态管理，及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差，提前采取预防控制措施，消除分包安全风险。
5监督管理
业主按审查批准的分包计划和资质报审文件，动态核查分包安全管理情况，按规定定期组织开展分包检查，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位，必须依据有关招投标文件和合同，责令其整改或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件，定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系，落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件，要立即按预定的应急处置方案有效处置，并按规定及时进行报告。分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求，严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工，严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底，严禁不按批准的方案进行施工分包作业。
6分包培训
施工承包人要建立健全分包教育培训制度，保证分包培训资金投入，建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围，督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员，严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。项目实施中，施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所，采取集中学习、授课、播放影视片等形式，开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。
7结论
工程项目劳务管理方案范文6
关键词：成本管理；分包工程；实施方案
引言
随着我国市场经济体系的不断发展，社会分工更明确和规范，建筑施工企业有施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业之分，不同的企业按国家法律法规规定，依据其施工资质进行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和发展。
工程项目成本管理的成效直接关系到工程项目正常履约和成败，工程施工企业不能按成本计划完成成本目标，实现预想的经济效益，势必影响工程施工的正常有序进行，无法达到进度、安全、质量的要求，也就满足不了合同履约。依据国家相关法律法规和合同的约定，在工程施工中劳务分包和专业分包是普遍存在的模式，分包工程项目的成本管理，成为工程项目成本管理重要的一个环节，同样分包工程项目成本管理的好坏也就影响和决定了整个项目成本管理的结果。只有全过程、全方位、科学系统、动态进行分包工程成本管理，才能确保分包项目和整个工程项目成本目标的实现，达到双赢的局面。那么我们如何能达到这一目标呢？需要做好以下工作：
1 周密组织策划，合理确定分包模式；科学进行计划安排，明确资源配置，做好成本预测
某地铁车站全长635.24米，宽32.7米，深30米，施工围护结构为地下连续墙，工程规模大，地质条件复杂，工期紧任务重。为确保工程施工顺利进行，项目部进场后组织管理、技术人员进行现场踏勘并结合合同要求、自身的管理力量市场情况展开讨论，周密进行组织策划，确定采用专业分包的模式组织围护结构施工。围护结构的施工模式确定后，结合工期进度要求进行施工资源的配置，经过相关人员的充分讨论明确车站连续墙施工需要液压槽壁机4台、100T履带吊车4台、冲孔钻机30台、电焊机24台、对焊机4台、泥浆搅拌机5台、泥浆泵12台，同时依据机械设备的配置情况明确所需的机械工、砼工、钢筋工等劳动力资源。经营合同人员在市场调查的基础上，结合已明确的现场资源配置和工期计划安排情况，进行成本预测，确定各工序分包的成本价格和围护结构的成本目标，为分包工程成本管理提供参考指导依据。
2 优化施工方案，强化施工技术交底，科学进行施工组织，制定成本计划
首先结合工程分包方进场资源和现场实际情况，对工程施工方案进行优化，认真做好各项施工准备工作；组织进场施工人员进行安全、文明施工培训，使进场施工人员能清楚了解安全、文明施工各项要求；高度重视技术交底工作，编制详细的技术交底资料，组织相关技术人员进行交底，明确工程施工技术和质量要求，保证工程进度和质量。
其次是依据合同工期要求，切合实际进行施工组织设计的优化和细化，明确提出工程施工计划目标要求和相关节点工期目标，进一步明确各工序每月施工所需的相关资源配置以及每月或每一节点工期应完成的实物工作量。
然后根据明确的计划目标、应完成的工程量，结合前期已开展的工程成本测算资料、资源配置要求和进场资源的现状，进行工程分包项目成本目标的计算，制定每月或每一节点工期的成本计划和目标，进而制定分包项目总的成本目标和计划。
成本目标和计划的制定和明确，有利于工程分包项目施工的正常有序开展。
3 强化现场管理指导，保证工程施工安全、质量和进度，重视和做好过程成本控制
3.1 建立劳动力资源管理台帐，实行劳务人员进出场登记管理制度。采用表格的形式，如实反映劳务人员的姓名、年龄、用工形式和劳务合同签订情况，各工种的名称和数量，具体的进场时间、退场时间，工资的标准、支付形式和支付情况。通过对劳务人员的动态管理，监控劳务人员每天每月的数量以及劳务人员工资的标准、总额和发放情况，明了工程分包项目的劳务成本，避免出现劳务纠纷。
3.2 建立机械设备资源管理台帐，实行机械设备进出场登记管理制度。采用表格的形式，对机械设备资源进行登记，如实反映机械设备的名称、台数、完好率，具体的进场时间、退场时间，是自有设备还是租赁设备，租赁设备的合同签订情况、租金的标准和支付约定，通过对机械设备的动态管理，了解机械设备的来源，掌握工程分包项目机械设备成本情况，便于施工管理。
3.3 加强施工安全控制管理，减少分包工程不必要的成本费用支出。施工中安全事故的发生，可能造成人身伤害、设备损坏或其他不可接受的损害风险，所有这些都会形成一定的直接或间接的经济损失，这部分损失少则几百元多则数十万元或更多，从而增加工程成本费用。因此应对进场施工的劳务人员进行安全教育，使他们认识到安全生产的重要性，树立安全生产意识，对于特殊工种作业人员要持证上岗；安全教育后还应对劳务人员进行安全施工交底，明确项目施工作业的特点和危险点，制定具体的安全施工措施；过程中，定期或不定期进行安全检查，及时完成整改和复查，预防安全事故的发生。同时要保证安全施工生产的投入，将安全事故的损失控制在最低限度，尽量避免或减少安全施工生产的成本费用支出。
3.4 主动进行技术指导和控制管理，确保工程质量与施工进度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的现象和行为，作为为工程施工的主体，应主动对工程分包方进行技术指导，明确工程质量的控制目标、方法和措施，并在技术交底的基础上加强现场控制监管，严格按质量要求进行施工，及时发现和改进施工中的不良行为，确保工程施工质量，避免或减少质量事故的发生，不因质量事故而影响工程施工进度。通过现场的指导和控制，尽可能减少因质量问题而引起的返工或修整，加快施工进度，降低各项成本投入。
3.5 实行限额发料，控制材料费用的支出。按月编制材料计划，明确材料的规格和用量以及进场时间；分包方的材料领用实行限额发料，技术和设物部门按相关资料进行控制。
3.6 重视成本控制，注重过程控制，认真切实做好各项工作。依据工程成本目标和当期应完成的施工任务，要求工程分包方结合现场实际情况，制定当期的定成本计划，明确过程成本控制的重点和难点；指导施工方进行施工现场管理、劳动力资源管理、机械设备管理、安全、质量、进度管理，切实做好各项控制工作；要求分包方及时进行施工成本计划与实际值的比较，协助进行偏差分析，落实纠偏措施，使成本控制工作有序进行。
4 及时进行完成工程量验收确定，积极开展成本核算，明了成本情况
成本核算是成本管理的一个重要环节，通过成本核算工作，能够反映施工过程中工、料、机等各项成本费用的收支情况，真实确认工程施工的经济效益。应如何进行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原则，结合分包工程的实际情况，确定是定期按月进行核算还是不定期按工序完成目标时间进行核算，明确成本核算的分期并按要求做好相关工作；其次是及时组织技术、合同、管理等各方相关人员进行现场验收计量计价，确定当期实际完成的工程数量和施工产值；第三是指导协助督促工程分包方开展成本核算工作，依据现场资源情况，进行成本的核算和对比，真实准确计算分包工程成本，使参建工程施工的各方明了成本的节超情况，保证工程施工的正常进行，减少合同纠纷。
5 分析成本管理中存在的问题，总结经验和教训，制定并完善成本控制及应对措施，确保成本目标的实现
在分包工程成本核算资料的基础上，进行深入的分析评价，揭示成本管理中存在的问题，要从工程总包管理的角度入手，分析我们在施工过程中是否主动进行分包工程的控制监管，克服以包代管的观念和行为，要求、督促、指导分包方进行工程成本管理。过程中若发现现场资源配置不合理时，应及时要求分包方增减相关资源，保证各项资源的最优组合，降低成本费用支出，切不可听之任之；若是劳务人员的技术、责任心等不能满足工程施工进度、质量、安全的需要时，应及时组织劳务人员进行教育培训，提高劳务人员各方面的素质，不可简单要求更换劳动人员了事；若是施工组织和工序衔接存在着增加工程成本的因素时，要协助分包方进行一步优化施工组织设计，完善工序交接；通过成本分析，针对成本过程控制管理中存在的问题，结合实际情况，制定相关措施的办法，使成本亏损的项目扭亏增盈或少亏不亏，成本节余的项目能进一步降低成本，从而确保成本目标的实现，增加经济效益。
6 结语
工程项目施工的最终目的是提高管理水平获得经济效益，工程总承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得预期的经济效益，势必影响整个工程项目的成本效益。因此，只有转变思想更新观念，彻底克服以包代管行为，主动进行控制监管，协助指导做好分包工程成本管理。才能保证工程的进度、质量、安全、文明施工，确保各项投入产出的最优，达到成本管理目标实现双赢局面。
参考文献
