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传统的项目管理范文1
【关键词】现代项目管理；传统文化
项目管理最早起源于美国，是在第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。在20世纪60年代以前，项目管理的应用范围也仅局限于建筑、国防和航天等少数领域。自美国在阿波罗登月项目中应用了项目管理技术并取得巨大成功后，从而风靡全球。20世纪60年代初期，美国学者将传统管理项目的方法和经验重新加以总结，并尝试着将其运用到较大规模的项目以及传统工业之外的新兴行业，并获得巨大成功。这些方法和经验不断被总结和实践，最终形成为了一门崭新的学科――现代项目管理。
现代项目管理具有项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、和项目收尾等五个过程，包括项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目人力资源和项目集成管理等九个基本的项目管理知识领域，现代项目管理的应用范围已不再局限于传统项目管理的建筑项目、工程项目和国防项目等狭窄的范围，而是扩展到社会各个行业的项目领域。
中国传统文化是由中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。它是中华民族几千年文明的结晶，除了儒家文化这个核心内容外，还包含有其他文化形态，如道家文化、佛教文化等等。中华民族历史源远流长，传统文化博大精深，它是中华民族的重要凝聚力。
中国传统文化中包涵着丰富的管理思想。在日本管理界之中，存在着一种普遍的有趣现象，在日本的高层管理者中，几乎人手一本来自中国的《论语》、《礼记》和《孙子兵法》等书。我们可以这样说，日本及亚洲四小龙经济的腾飞都与中国传统文化有很深的渊源，这些富有东方个性的并卓有成效的管理思想和方法应该引起我们的重视和思考。这是我们的祖先留给我们的宝贵财富。
现代项目管理是我国从国外引入的先进管理技术，其知识体系形成于国外，而中国的所有项目管理理论都是从国外的几大知识体系引进而来。所以必然会出现与国内的实际情况不适应的地方。此时，将传统文化中优秀的管理思想与现代项目管理技术有机结合起来，使项目管理从中国传统文化中汲取营养和精髓，而对传统文化的现代诠释，也可以解决在现代项目管理中面对的许多棘手的问题发挥重要作用。我国的现代项目管理不应只是单纯照抄、照搬西方的项目管理理论和方法，而应该立足于博大精深的中国传统文化，挖掘传统文化的资源宝库，将西方现代项目管理与我国传统文化有机地结合起来，才能有效促进我国现代项目管理技术的发展。
“工欲善其事，必先利其器”。出自《论语》。其释义为，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好。比喻要做好一件事，准备工作非常重要。在现代项目管理中，想做好一个项目，其准备工作显得尤为重要。准备工作包括要在项目前期进行充分市场调研、并对收集到的资料进行整理分析、制定初步的项目可行性计划并进行相应评估，为决策层提供建议等等。而作为一个项目领导者，还有更多的准备工作要做。首先必须准确了解所带的项目团队所拥有的资源，包括人力资源和各种物力资源。然后根据每个项目组成员的能力和特性，分配与之相匹配的工作任务，既在能力范围之内，又不过分轻松。其次，还要做好统筹规划，制定出详尽可行的项目进度计划，并根据项目的进行不断推进并及时作出调整。充分的准备工作为项目的顺利进行奠定良好基础。
“无以规矩不成方圆”。出自《孟子・离娄上》。其释义为在做任何事情的时候都要有规矩和行为制度。制度是共同遵守的办事的规程和行为准则。而项目管理制度就是为了达到“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”而制定的，需要项目团队成员遵循的、有度去衡量且有法去奖惩和激励的一些程序或规程。好的项目管理制度是项目成功管理的主要因素之一。
“其身正，不令而行”。出自《论语・子路》.孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。其释义为：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那样，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。领导者必须慎重其行为。领导者本身的行为正当，即使不定任何法令、约束，人们也会自然而然的效法的行为，走上正道。但是，如果领导者本身的行为不正当，胡作非为，这样，即使定下了严格的法令、法律，人们也是不会听从的。同样，在项目管理中，项目管理者想要求项目成员保持积极的工作态度，自己首先必须具备积极的工作态度，只有严格要求自己的项目管理者，其手下的项目成员才不会过于懒散。
“名不正，则言不顺，言不顺，则事不成”。出自《论语》。其含义为名正才能言顺。所谓不在其位，不谋其政。如果你要想做一件本不属于你管的事请，或者说你并没有管这件事的权力，想顺利办好事情就会很不容易。在项目组中，各项目成员应各司其职，恪尽职守，尽力完成好职责范围内的事情。如果名不正，别人不会甘心让你去领导，并在项目进行的过程中表现出消极状态甚至会影响项目进度。
“凡事预则立，不预则废”。出自《礼记・中庸》。其释义为做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。在进行项目管理时，一定要重视项目规划与评估。在项目开始之初，就要做好详尽的计划与准备。带领项目小组好比行军打仗，好将军不打无准备之仗。《孙子兵法》有云，“知己知彼，百战不殆”。只有做好充分的准备和前期调研，才能为日后顺利完成项目奠定良好基础。
“欲速则不达”。出自《论语・子路》。其释义为要有远大的眼光，不要急功好利，不要想很快就能拿成果来表现，也不要为一些小利益花费太多心力，要顾全到整体大局。一味主观地求急图快，违背了客观规律，后果只能是欲速则不达。在项目管理中，要切记摆脱速成心理，只有一步步地积极努力，步步为营，才可能顺利如期完成项目目标。凡事必须讲究循序渐进，有量变才会有质变，要戒骄戒躁，，如果越想急于完成项目，其效果可能恰恰相反，万不可急于求成。做项目，做事，都是一样，我们只有脚踏实地，一步一个脚印，踏踏实实打好基础才是关键。
我国传统文化中还有很多精髓内容，等待我们去挖掘去进行现代的诠释，并为项目管理者所借鉴。我们要使中国传统文化思想与现代项目管理思想有机结合，互为所用，达到融合，将会更有助于项目管理的成功。
参考文献：
[1]王长峰,李建平,纪建悦.现代项目管理概论[M].北京:机械工业出版社,2009．
[2]水.东方管理[M].太原:山西经济出版社,2003．
[3]张岱年.中国文化与哲学[M].上海:东方出版社,1986．
传统的项目管理范文2
在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。
以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理
项目管理的发展与广泛应用
项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。
随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按项目进行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成为了企业管理发展的主流方向。
项目化管理模式的出现与应用
项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。
项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
按项目管理是企业迎接挑战的有力武器
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。正如著名管理顾问TomPeters和DavidCleland所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力
未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
项目管理为企业发展带来的经营活力
在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：
组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。
管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
结论
实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。
传统的项目管理范文3
关键词：石化工程 项目管理 模式
中图分类号：C93文献标识码： A
随着科学技术的发展和我国的项目管理水平，我国在石油化工行业的项目管理模式上进行了不断的探索与创新。目前，我国许多大型石化企业在项目管理中，经常使用西方国家的EPC项目管理模式，并结合我国的实际情况，基于这种模式的创新，将项目管理，设计，施工等环节进行很好的结合。不仅降低了工程成本，而且大大缩短项目建设期。
一、工程项目管理
工程项目的建设实际上是一个项目管理的重要组成部分，它使用组织形式、系统工程理论、观点和方法，来进行工程建设项目的施工。项目管理包括可行性研究、项目建议书、项目设计、建设和验收，项目决策等等许多方面，通过科学规划、有序的组织和指挥，以保证工程质量，实现少投入多收益的目的。
二、传统的项目管理模式和现代EPC管理模式之间的比较
1、传统项目管理模式
目前，我国的石油化工行业项目建设中仍然有部分企业采用传统的项目管理模式。这种传统的项目管理模式实质上是一种业主自营管理模式。这种模式主要有两种组织的架构，一种是项目建设指挥部门或者是基础建设管理部门的领导下的，以工程的项目作为分类依据，所建立的项目式的组织架构。另一种就是项目建设指挥部门或者是基础建设管理部门的领导下，以工程职能作为分类的依据，建立的职能式的组织架构。不管是哪种架构都对业主现有的条件和资源进行了有利的利用，保障了管理的顺畅和行政的协调。 但是这种传统的项目管理模式也存在很多的不足之处，对于石油化工行业的发展起了阻碍作用。首先，业主将项目的施工、监管以及前期的设计工作都直接委托给了施工单位或者是设计单位。业主不仅是项目的投资者，又是项目的管理者，要对项目的所有风险进行承担，所以，业主可以对项目直接行使管理的权利。其次，项目工程建设中的各个部门和阶段之间的交叉部门的管理工作复杂而且繁重，需要业主组织机构组织大量的管理人员和管理机构。再者，项目管理工作是一个繁重的工作，项目的工作人员和管理人员都必须具备较好的管理和工作素质，但是往往业主机构内部很难做到这一点。
2、现代EPC管理模式
EPC是现代化的石油化工行业的项目管理模式，他在组织模式、组织架构以及工作人员的要求方面都和传统的项目管理模式有着很大的差别。EPC项目管理模式通常采用的组织架构是矩阵式。这种模式以项目合同的具体内容作为工作的依据，然后再抽调公司各个部门的人员组建项目管理小组。这种模式下的工作组的所有活动都是由项目经理负责的，组员的安排和各项活动则由工作包负责人全权负责。这种项目管理模式将工程项目的管理、工程项目的施工以及工程项目的设计都进行了比较好的结合和优化，它缩短了项目施工的时间、实现了设计方面的创新、同时也降低了项目的投资成本。
三、西方国家的PMC项目管理模式的特征
现代化EPC项目管理模式区别于传统的项目管理模式的主要有三个独一无二的特点。首先，在合同的承包金额方面，突破传统模式的限制，创造出“成本加酬金”的方式，将承包商和业主的风险、责任密切的联系在了一起。其次，对于工程建设的项目管理做工更加的专业化，在项目管理方面由业主专门聘请知名的工程建设单位或管理公司来承担，他们提供管理经验丰富的专业人员来进行项目的管理。最后，在信约的履行方面具有很高的依赖性。
四、石油化工项目管理模式的主要类型
我国的许多大型的石油化工企业在运用项目管理模式的时候，往往都是在EPC模式的基础上，然后又结合根据不同的情况，采取了相应的组合型项目管理模式。石油化工行业中项目管理的模式类型主要有以下几种：
1、EPC+PMC+业主模式
这种项目管理模式的运行方式是在石油化工项目的可行性研究结束之后，在项目的全过程管理方面，业主会选择咨询公司（也就是模式中所指的PMC）或者是项目工程公司来负责。选择EPC总承包商来对项目基础设计结束后的各种项目设计、施工、采购以及试运行等进行负责。同时EPC总承包商的工作也是由PMC来全权监督和管理的。当业主自身的项目管理能力比较欠缺，再加上项目工程的技术比较复杂、项目一体化程度高、项目投资成本大的时候，往往会采用这种项目管理模式。 自从2004年EPC项目管理模式在我国西部的管道工程建设中首次试用以来，我国石油化工行业对这种项目管理模式产生了一致的好感。比如，我国新疆的独山子炼油和乙烯改建和扩建工程中都采用了这种模式。我国的石油化工行业中的项目管理模式在采用“建管分离”的同时，形成了具有鲜明特色的EPC项目管理综合模式。充发挥了EPC项目管理模式的强大优势，实现了施工、采购和设计方面的交叉和协调，大大的缩短了项目建设所用的周期。
2、EPC+IPMT+工程监理模式
所谓的IPMT是指在项目建设过程中在项目的管理阶层设立的一个一体化项目的管理小组。它是由业主方面组织的项目管理机构，是业主对项目定义、投料试车、项目规划、工程招标以及考核验收等方面的显著标志。项目管理小组在项目选择的前期，对于监理承包商和EPC承包商进行全权负责，并对他们的进行协调和管理。一般在业主联合投资建设的项目管理中会采用这种管理模式。这种项目管理模式是由中国石化公司首创的，初次试用是在上海赛科的乙烯工程建设中。并且在2000年中国石化和巴斯夫公司的合作中以及2001年中国石化和BP公司的合作中，都采用了这种项目管理模式。同时这种项目管理模式在官洲的炼油改造、海南炼油等重大项目中国，也效果显著。这种项目管理模式对总承包单位、业主单位、监理单位等进行了明确的分工，使得各个负责单位能够实现优势互补。
3、EPC+PMT模式
这种项目管理模式是业主通过建立一个专业的项目管理小组，将石油化工项目的设计、施工、采购等工作完全交给一个或者是几个EPC总承包商来负责，项目管理小组的工作主要是协调、管理EPC项目总承包商的各项工作。当业主自身拥有很强的项目技术能力和项目管理能力的时候，通常会采取这样的项目管理模式。
4、EPC的辅助项目管理模式
在大部分情况下，我国的石油化工行业在进行项目管理的时候通常会采用主要的“P+E+C”的项目管理模式，但是在小型的改扩建项目工程或者是对大型的炼化装置进行维修和检查，并且没有任何的外部项目工程公司进行参与的时候，就会采取EPC的辅助模式，比如”E+C+P+监理”的模式。
五、我国石油化工项目管理模式的选择
当对不同性质的工程进行管理的时候，就需要选择不同的项目管理模式，项目管理模式的选择往往需要考虑多方面的因素。1.项目业主的分标方式和实施战略决定了项目管理的模式，不同的项目组织管理模式也有不同的管理特点和管理合同体系。2.在项目建设工程的提前规划、过程控制以及协调等方面，项目管理模式发挥着十分重要的作用，它决定着项目建设的成功与否。3.在项目管理的时候，要充分的发挥出项目管理公司的优势和专业特长，用科学的项目管理制度、有效的项目管理手段和要求项目的管理人员，以此来加强对项目的管理。
传统的项目管理范文4
关键词：建筑；施工项目；信息化管理
在我国，建筑施工项目一直是比较受到重视的项目。随着建筑施工项目的不断扩大，信息化管理越来越变得必要。对建筑施工的这一项目而言，信息化管理势在必行。无论是出于对建筑施工的前景考虑，还是对其效益以及对国家建筑业的影响，都必须落实。与外国相比，我国在建筑施工项目上的信息化管理起步较晚，这就需要同行们对建筑施工项目的信息化管理进行深入思考与研究。
1建筑施工项目信息化管理的重要性
1.1传统项目管理耗费资源方面的不足。我们要认清一点，那就是现代建筑工程所耗费
的工期较以前更长，资源使用的品种更加多样，空间流动性更高。用传统的项目管理方法控制，已经十分吃力。传统的管理方法涉及到的人力、物力、财力的组织与控制，任务都是十分繁重的。传统的建筑施工项目管理，主要是依靠各类表格和单据等纸质的形式来储存信息。在信息整理和加工方面，还需要进行高难度的大量手动计算。这样耗费大量人力资源，同时也达不到应有的效率。在信息交流方面，传统项目管理存在着必须口头和笔头传递的弊端。而在重要的信息检索方面，传统项目管理则要在繁琐的文件上下功夫。传统项目管理既不能快速完成任务，又极大的耗费资源，这样看，信息化管理已成必然。
1.2传统项目管理准确性方面的不足。繁重的任务，过多的资源，人力的缺失，运用传统项目管理的方法，势必会造成建筑施工项目管理准确性方面的失误。而信息化管理则不同，它利用其快键、方便的技术手段，使得项目管理中的信息交流，无论从量的大小上，还是从运行的速度上，都明显的提高。这样能减小项目管理人员的压力与负担，这一点上就间接的保证了项目管理中信息的准确性。同时，相关人员的工作压力减小，精神得到适量放松，对提高工作效率有利。最明显的一点是，相关人员能够从以前繁重的任务中脱身，并使整个工作进程变得宏观可控，对工程的总体与出现的问题一目了然，这样就更容易对整个工程提出宝贵的意见，有利于整个工程效率的提高。与此同时，这种管理方式更为科学，相关人员能够随时浏览或下载有关信息。这样，就减轻了传统模式下所耗费的人力资源，也就能够达成提升效率与准确性的目的。
1.3信息化项目管理效率方面的优势。传统的项目管理完全依赖手工，所达成的效率在日益繁重的施工环境下显得十分有限，而信息化管理的程序是根据计算机而自动的，这就极大地提高了效率。信息化管理的相关程序可以自动处理、存储、分析所采集的全部数据，然后再进行格式化、综合化等方式的存储，最后进行必要的数据分析，这样信息化项目管理提升效率同时也让项目管理更具科学依据。
1.4信息化项目管理合作方面的益处。信息化管理应取代传统管理模式，还有一个原因，就是在合作方面变得更加便利。试想，一个建筑管理的项目若还是停留在传统的管理模式下，要进行协助合作的难度有多大呢？而在信息化管理运用后，在计算机前轻轻点击一下，就能轻松获取信息，这为建筑施工项目合作方面的问题无疑带来了不小的益处。
2.现今建筑施工项目信息化管理的现状
2.1信息化管理优势的凸显。虽然，建筑施工项目中的信息化管理发展的时间并不长，但它一经实际运用，就马上被倡导，这和建筑施工项目信息化管理的优势是分不开的。例如，信息化管理所能涉及的方面，就远胜传统项目管理。建筑施工项目管理本就是一种多部门，多企业的综合管理。倡导人力的传统模式不能很好的完成这些繁重的工作，而信息化管理就能轻松应对。而且，一个建筑物从施工到最后成形，所消耗的物资是巨大的，信息化管理模式在这一点上可以轻松的预算工程所需要的成本、资源、人力、物力，这样繁重的任务传统项目管理是无法完全支持与胜任的。总之，信息化管理的优势相比较传统管理模式，是十分巨大的。
2.2建筑施工项目实行信息化管理的局域性。虽然信息化项目管理各个方面都完胜传统项目管理是不争的事实，但是，需要认清的是，目前在建筑工程项目中实现信息化管理的现状还不容乐观，这就是因为目前在建筑施工项目中，对信息化管理的实行还存在着局限性。首先，在对筑施工项目进行信息化管理的过程中，信息化管理还只是停留在施工项目的初级阶段。其次，信息化管理模式也要根据企业的本质和实力来定，一些企业运用信息化管理后，并未达到预想的效果，最后只好放弃。正是这样的情况，造成了目前建筑施工行业中信息化管理的局限性。
2.3信息化网络平台运行不畅的技术水平问题。从建筑施工行业运用信息化管理的现状来看，网络平台的问题成为了问题中比较重要的一个。由于我国经济实力所限，信息化网络平台的运行技术还不是很好，当然这个问题会随着国家与企业的日渐强大所改善。
3如何实现信息化管理
3.1构建完善的信息化管理制度
与传统的建筑施工项目管理相比，信息化管理对于细节的要求更高，所以必须构建完善的信息化管理制度。对于建筑施工项目现行管理制度的有点我们要积极借鉴，同时结合信息化管理的特点，增加或补充新的管理内容。信息化管理制度中，人作为管理制度的制定者与修改者，而计算机则是各项管理制度的具体实施者，这就要求信息化管理中必须突出人与计算机之间的有机结合，从而逐步提升管理的效率与质量。
3.2构建先进的信息化管理平台
在建筑施工项目信息化管理中，构建先进的管理平台是尤为重要的，施工企业需要从设备、人员、资金等方面给予大力支持。首先在设备方面必须配备专业的计算机系统、工程管理软件、设备维护制度等，这是保证信息化管理平台有序运行的重要基础；其次在人员方面必须提供相应数量的专业技术人员，即要懂得管理系统及软件的操作，又要熟悉建筑施工管理的相关知识；最后在资金方面，尤其是在信息化管理平台建设与运行初期，施工企业必须注入足够的资金，避免出现半途而废的现象，这是一项必不可少的管理开支。
4需要克服的建筑施工项目普及信息化管理的问题
4.1扩大施工项目信息化应用面。这是实现建筑施工的项目的信息化管理的过程中最重要的问题与方法。具体操作应是保证信息化硬件质量过硬的同时，调动企业各部门积极性。并能够主动、自觉的参与到信息化管理的实践中来。其次，建立并逐步完善有关信息化管理的规章制度，并要求相关人员严格遵守。这样才能基本达成施工项目信息化管理应用面扩大的目的。
4.2充分利用信息平台。在条件允许的情况下，充分利用现有的信息平台对收集的信息按照工作流程进行操作。信息平台的存在就是为了提高工作效率，在尽可能多的程度上，多多利用信息平台，无疑是有利的。
结束语
综上所述，加强我国建筑施工信息化管理的运用，是非常必要的。在了解信息化管理的现状和本质的同时，做到克服现有问题。这样，离我国建筑施工的信息化管理目标的完全实现就指日可待了。
参考文献：
[1]曹恒明.浅析建筑施工项目的信息化管理[J].建筑知识，2013，（11）.
[2]张伟伟.对建筑施工项目的信息化管理的几点看法[N].江苏商报，2013-2-1.
传统的项目管理范文5
关键词：建筑工程； 项目管理； 信息化管理
Abstract: The construction involves multiple participants, complex processes, disperseoperation and so on, which are the characteristics of the construction project management. According to surveys from Europe and the United States: in the traditional management mode,every day there is about about 35% of the working time of engineering staff spent on thelooking up data, information and communication; and more construction management staff spent nearly half of the time on information retrieve and communication, which greatly reduces the production efficiency. As the quantities of China ranks in the top of the world, in order to improve the competitiveness of China's construction enterprises in the international market, it is imperative to adopt advanced technology, scientific information management of China's construction industry.
Key words: construction engineering; project management; informationization management
中图分类号：TU198文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
引言
当前信息技术的飞速发展从经济效益、技术手段和工程应用等三个方面，对建筑施工项目信息化管理的发挥起了巨大的作用，使建筑施工管理上了一个新的层次。信息化是指信息资源的开发与利用以及信息技术的开发与应用。工程信息化管理是指工程管理信息资源的开发和利用以及信息技术在工程管理中的开发和应用。信息技术的来袭，对建筑业产生可巨大的影响，由于信息技术的广泛应用，建筑单位通过对项目管理有关数据的收集、记录、存储和过滤，从而对项目管理进行跟踪，并把数据处理结果反馈给项目管理班组，以对项目进行控制。信息产业在建筑行业的不断渗透，集中表现在工程项目的经营管理观念和工作模式的改变，将信息化建设全面应用于工程项目管理中，以此增强企业的竞争力，促进企业的发展是建筑企业的必由之路。
一．我国建筑工程项目管理的信息化发展现状
二00一年二月份，建设部第一次明确提出了建设领域信息化这一概念（来源于2001年2月份颁布的“建设领域信息化工作地基本要点”），并于2001年下达了文件，是关于制定建设行业系统相关软件通用标准的。我国在工程实践中不断地从工业发达的西方国家引进关于项目管理的新理念、新方法，历时20余年，其中取得了不少成绩。但是，我国目前的信息管理水平还是比较落后的，其现行的信息管理的组织、方法和手段基本还停留在传统的方式和模式上。当下，在建设工程项目管理中，我国所面临的最薄弱的工作领域是信息化管理。一些建筑单位和企业只是将信息化管理等同于单纯的技术工作，并未真正利用计算机等现代化信息技术来优化管理、整合资源。其主要是软件跟不上，不够用。信息化应该做到三个结合：一是与传统的工程项目管理相结合，把人事、财务、建材方面的软件结合起来，更有针对性；二是与政府的信息系统相结合，引起政府的关注，起好推动作用；三是与项目动态管理相结合。信息化推广之难，从承包商来看，主要在四个方面：质量动态、成本控制、安全管理、进度控制。四大要素要求业主、施工企业、设计、监理建立一个公共信息平台。但是，目前还没有成熟的软件能够做到这一点，这是一个困难点。
二．建筑项目管理信息化建设思路
我们从工程管理的程序来进行分析，一般的管理思路是：信息分析---投标报价---工程施工---工程财务结算，其网络示意图如下图：
建筑项目管理信息化方案建立流程图
管理信息系统应是一个一体化系统或集成系统，它进行的信息管理是从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享；只有集中统一化，才能成为企业的可用资源；其重要职能是实现企业管理的信息化、规范化、流程化、现代化。运用科学系统的理论、方式和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，其核心是从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。建筑项目管理信息化建设将计算机软件技术、网络技术、通讯技术和Web技术、数据库技术有机的结合，实现建筑工程中各项业务的信息流转和管理规范，使各经营主体的工程项目计划、组织、指挥、协调和控制高效、有序；为提高建设工程质量、缩短建设工期、节约建设资金提供有效的手段。
三．信息化管理模式与传统的建筑项目管理模式相比，其优势更加突出
当前，IT技术和网络技术在企业管理经营得到中广泛的应用，这给建筑工程造价管理带来众多新的机遇。
在传统的建筑工程项目管理管理模式中，从项目信息的产生到项目信息的整理到项目信息的加工再到项目信息的传递到检索和利用,无不是以一种非常缓慢的速度在运行操作,关于工程项目的各种信息都是依赖于表格或单据等纸面存储形式，其信息的加工和整理也完全是由手工计算来完成,人与人之间的手工传递甚至口头传递是信息交流的主要方式,文档资料的翻阅和查看便是信息的唯一检索方式。这很容易影响信息作用的及时发挥，从而造成项目管理工作中由于信息不及时而导致的失误。目前，建筑工程项目管理的复杂程度和难度日益突出。伴随着现代工程建设项目规模的不断扩大，工程技术的难度与质量的要求也在逐渐提高,建筑单位、企业各部门之间交互的信息量也在不断扩大，其周期也变得越来越频繁,而传统的建筑工程项目管理模式缺少对全寿命周期过程的分析。可见,建筑单位、企业等由于传统的工程项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面的弊端，使其在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力明显地受到了限制和影响。
最近几年，计算机技术、信息化管理模式已经被大部分实力雄厚的建筑单位率先将应用到工程项目管理工作之中。通过利用计算机硬件、软件以及其他这些现代化办公设备的使用，建筑项目管理打破了传统的管理模式，在信息化管理模式的导航下，其工程管理工作的质量和效率有了显著提高和改善。一方面,体现了建筑项目管理的信息化技术在建筑单位、企业中应用的必要性和重要性。另一方面,解决了各参与人单机独户式的工作方式所导致的数据信息由于在参与人群体中得不到共享的问题。由此可见,建筑工程项目的信息化管理,不仅仅意味着在建筑项目内部的管理过程中需要信息化管理、创新管理模式，同时,它具有更广泛更深刻的内涵。
四．结束语
就目前国内建筑工程项目管理信息化的发展状况来看，其信息化管理技术的应用以及计算机系统等的应用已经不再是企业发展的障碍，而是企业中的管理体制以及管理组织等。通过以上分析发现，随着信息技术的快速发展，建筑工程造价的信息化管理已成为必然趋势。建筑单位、企业对工程项目实行信息化管理是十分必要并且是切实可行的。建筑工程项目管理通过实现信息的共享和互访,为项目参与人提供一个良好的协同工作环境,从而减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误,在为提高建设项目管理质量以及效率的同时，也为企业在社会发展中增强竞争力。
参考文献：
[1] 金幼君.浅谈建设工程项目管理信息化[J]. 价值工程. 2011(03)
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[3] 毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[d];天津大学;2007年.
传统的项目管理范文6
关键词 广电工程；项目管理信息系统
中图分类号TN93；TN94 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）97-0017-02
近年来广电工程项目管理信息系统备受关注。随着广电工程的发展，传统的管理方法逐渐显现出不足，建立高科技、信息化管理平台对于提高管理效率、完善监督运营具有重要意义。
1传统广电工程管理存在的问题
广电工程涵盖的内容很多，如接受发射天线和机房设备管理，电源和网络接入设计，通信管道和光电缆线路布局，施工与维护等等。因此，广电工程具有工作量大、相互关联、管理复杂的特点，采用传统的管理方法存在多方面的问题：
第一，工程施工管理效率低。运用传统的管理方法难以实现对工程现场的时刻跟踪，工程进度管理、质量管理、成本管理不严，工程时效性直接受到影响。而且在施工过程中，各种实时变化的数据得不到及时传递和更新，工程数据、统计、分析等同样会受到影响；
第二，资料数据使用不便。由于信息化管理不足，广电工程管理过程中如需查阅数据和资料，很大程度上停留于纸质资源，资料使用很不方便，而且信息更新速度慢。不同部门间信息沟通不畅，所使用的数据、资料标准往往也不统一，进而使统计口径不一，统计结果存在误差；
第三，人员流动频繁。广电工程项目数量多，而且工程周期一般比较长，很难一次完工。在此过程中，人员流动不可避免。使用传统管理方法，很多管理中产生的数据信息在人员交接中可能出现漏洞，有的数据涉及人员很多，管理起来存在诸多不便。
2 广电工程实施项目管理信息系统的重要意义
针对传统管理方法中存在的问题，实施项目管理信息系统具有重要意义：
第一，项目管理信息系统有助于实现对工程现场的管理。广电工程施工现场涉及进度、质量、成本等多种管理工作。项目管理信息系统是应用互联网及局域网技术进行管理，覆盖范围广，在现场管理方面具有强大的优势，因而能够对现场进行快速的整合，将进度、质量、成本等信息迅速传递给管理者，便于管理者制定相应的决策，完善工程现场管理；
第二，项目管理信息系统有助于完善信息管理。实施项目管理信息系统，广电工程中产生的各种数据、信息、资料等都可以实现信息化管理，相关人员查阅、调取数据资料将更加便捷，数据也可实时更新。而且信息化管理还可将数据信息的安全性显著提高，对于工程中的重要文件，管理人员可进行安全管理，控制查阅权限。即使涉及海量信息的存储，系统也能应对自如，并能对不同类型的数据信息加以分类，便于查询、分析，由此也能提升各类信息的利用价值，为管理决策提供更有力的支持；
第三，项目管理信息系统有助于促进部门间的交流。基于信息化管理，部门间的沟通协调将会产生深刻变革。不同部门可以对数据信息的统计标准进行整合，以实现标准化管理。广电工程实施的过程中，需要涉及不同部门的沟通协调时，彼此间可以跨越时空限制，迅速传递信息，避免耽误工程进度，施工中遇到各种问题也能及时处理。即使出现人员流动问题，相关信息的管理也具有系统性和条理性，不会因人员变动而给工程进度带来更多的影响。
3 广电工程项目管理信息系统的功能模块
项目管理系统是在办公自动化系统的基础上采用JAVA+MYSQL来实现。JAVA具备面向对象、可移植性、安全性、并发机制、支持可视化图形界面等特点，其主要功能模块包括：
第一，安全管理。安全管理是广电工程项目管理的基础，任何时刻都不能放松，因而也就对项目实时管理提出了更高要求。安全管理包括职业健康安全管理、劳动保护和环境管理两个部分。前者是指为保障工程现场作业人员的安全而采取的管理举措。后者强调广电工程对周围环境的影响，如空气、水等，工程实施应注意对环境的保护。采用项目管理信息系统可随时记录安全设施配备情况，对安全生产检查结果实时登记，遇到各类安全问题也可及时处理；
第二，工程管理。工程管理是整个广电项目的核心，其内容是对广电工程的项目进度和质量方针进行统筹规范，根据项目要求制定工程目标，落实相关人员的职责定位，通过评估工程效果提出改进建议，从而对工程各个阶段进行有效的控制。项目管理信息系统的应用可以实现对工程进度的随时反馈，便于管理者掌握工程项目进度，做好部署和协调，依据项目进度展开跟踪调查等。同时为达到质量要求，管理者可以借助信息系统的支持，充分做好事前、事中、事后控制；
第三，设计管理。设计管理模块涵盖对项目设计人员、设计计划、进度、会审等方面的管理。应用项目管理信息系统开展设计管理，管理者可以随时了解工程进度是否按设计要求进行，确保各项设计计划能够规范实施。此外，管理者还要对工程设计的全过程做好记录，以便为日后的工作提供参考；
第四，成本管理。成本管理是指在充分保证工程进度和质量的前提下，尽可能地节约成本，使工程建设资金控制在预算范围之内。成本管理模块涵盖对成本的预测、计划、控制、核算、分析等工作。管理者可应用项目管理信息系统，实时了解工程建设投入的资金，包括各种原材料、设备及人工成本的投入，实时比较成本投入与预算是否一致，确保对工程实施各阶段的成本控制；
第五，合同管理。合同是建设双方签订的具备法律效力的约定，对于保证工程进度和质量都具有重要意义。合同管理包含对双方权利及义务的管理，需要明确双方在工程实施过程中各自应承担的责任，另外对于工程造价及合同变更问题也应遵循合同约定处理，避免产生合同纠纷。合同管理贯穿整个项目的始终。
第六，资金管理。资金管理描述工程项目实施过程中的各项资金活动情况，如工程预付款、进度款，工程结算和决算资金支付。资金管理的目标是确保工程项目如期回款，管理者应通过信息化管理，时刻根据工程进度分析相应的资金流动情况，按时支付款项，同时也要对未及时收回的款项进行处理。
第七，文档管理。文档管理涵盖对工程项目产生的各类文档进行归类，将各类数据、信息、资料进行明细记录，实现文件取阅信息化，并确保对文件的安全管理，明确不同文件的取阅权限，实时更新文件等。
参考文献
