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人力资源管理职能范文1
自20世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业方面承担起的更大责任。
美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。
二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略
一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。
在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务。
首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。
最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。
这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。
三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求
当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。
美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理。
首先，人力资源专业人员必须具备经营能力，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何～家企业中，对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的和伦理。
其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。
再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财富》500强公司所进行的调查发现，87％的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。
人力资源管理职能范文2
[关键词] 组织公民行为 组织绩效 人力资源管理
一、组织公民行为的概念
1.组织公民行为概念
组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授丹尼斯（Dennis an）于1983年提出：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率。这种行为不是工作描述或角色所强迫的，和员工与企业签订的合同的精确描述不同，它是出于个人选择，没有表现出来，也不会被惩罚。根据上述定义，组织公民行为有三个特征，即:（1)组织公民行为是角色外行为，即该行为并非工作角色所要求的;（2）组织公民行为不在赏罚的范围内;（3)组织公民行为对组织整体的效能起到积极作用。
2.组织公民行为的表现形式
组织公民行为有多种不同的表现形式。西方学者在1983年最早提出组织公民行为的二因素模型，一个因素是利他，指的是直接帮助面对面情景下的他人，另一个因素是遵从，主要指遵守“好员工”的行为规范。例如守时、不无故缺勤、避免工作时间闲聊等。在这个模型基础上，2000年，又有学者提出了七个类别，即助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民美德和自我发展。
香港科技大学樊景立教授等人于2004年提出了中国文化背景下组织公民行为的特有的表现形式，如维护人际和谐、保护公司资源、参加社会公益活动。
3.影响组织公民行为形成的因素
许多学者对影响组织公民行为的主要因素进行了系统的研究，归纳起来主要包含以下四种因素：
（1)个体特征。个体特征包括员工的态度、性情、角色认知和个体差异。Organ & Ryan发现，员工满意度、组织承诺、公平感和组织公民行为呈正相关关系。角色认知与组织公民行为的部分行为显著相关。
（2)任务特征。任务特征包括任务反馈、任务常规性和任务内部满足性。研究表明,任务反馈和任务内部满足性与组织公民行为存在显著正相关,而任务常规性与组织公民行为存在显著负相关。
（3)组织特征。研究表明，群体凝聚力与组织公民行为中的利他行为、事先知会、运动员精神和公民道德存在显著正相关关系，组织支持感也与成员的组织公民行为存在显著正相关。
（4)领导行为。研究发现，变革型领导行为与组织公民行为各维度之间存在显著的正相关;交易型领导行为中的权变奖励与组织公民行为之间存在显著正相关;非权变性惩罚与组织公民行为之间存在显著负相关;在路径――目标领导行为中，支持性领导行为与组织公民行为的各个维度都呈现显著正相关，角色明确行为与利他、事先知会、责任意识和运动员精神存在正相关。
二、组织公民行为的意义
相关研究表明，组织公民行为对组织有效运行的具有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
组织公民行为能够提高员工和管理者的生产力，进而提高整个组织的生产力;组织公民行为能使组织更有效率地利用资源，减少不必要的资源争夺，特别是能更有效地利用稀缺资源;组织公民行为能促进团队成员之间以及跨团队的工作协调;组织公民行为能够创造一个使人更加愉快工作的环境，从而吸引和保留高素质的员工;组织公民行为能提升组织绩效的稳定性。例如组织成员在任何时候，包括组织面临困难和危机的时候，都能够全身心的投人，这样会减少导致绩效波动的可能性;组织公民行为能增强对环境变化的适应能力。
此外，组织公民行为还有助于创造组织的社会资本，从而降低组织中的交易成本，促进组织成员之间的信息沟通。
三、强化人力资源管理职能，提升组织公民行为
由上述分析可见，组织公民行为的不断积累能够增强组织的有效性，会影响组织绩效、影响员工的加薪、晋级，还会影响到员工对组织的忠诚度等，因此在企业的管理尤其是人力资源管理中，必须充分重视组织公民行为，针对我国员工组织公民行为的特点，通过强化人力资源管理职能，鼓励、引导员工做出更多的组织公民行为，从而促进组织的绩效提升。
1.强化培训与开发职能
企业应重视员工的培训和开发,建立科学的培训体系,通过科学的培训需求分析,制定合理的培训内容、培训目标,采用行之有效的培训方法,对员工进行培训和教育,提高员工各方面的能力，开发员工的潜力,提高员工的工作技能和人际关系的技能,进而提高员工的组织公民行为水平,使其以组织所期望的形式出现。此外,由于群体中个别人的组织公民行为可以对他人起到示范作用,企业还可以通过心理学中社会学习原理来设计培训方案,向受训者展示其他员工的组织公民行为，来引导和鼓励受训者的组织公民行为。
2.强化招聘职能
尽管可以通过培训与开发等手段来提高员工的组织公民行为，但员工是否具备组织公民行为的潜质会影响到培训的效果，因此，企业在入口关就应作好这方面的筛选，在招聘时，应重视考察应聘者的潜在组织公民行为，招聘和选拔那些容易表现出组织公民行为的员工。可以通过测评和面试的方法加以筛选，研究表明，具有集体价值观取向、高度责任感和对领导信任的人可能会表现出更高水平的组织公民行为，在招聘筛选中，可以通过对候选人的价值观测试、个性测试等方式来评价这些指标，借此预测受评人的潜在组织公民行为。
此外，在组织内提拔人才时，也要考虑被选人是否具备组织公民行为的潜质。
3.加强绩效管理
由于员工的组织公民行为能直接影响组织的绩效，在组织的绩效管理中就不得不考虑到组织公民行为。有学者提出了“周边绩效”（contextual performance）的概念，比如组织成员的人际关系处理、表现出来的对组织的忠诚以及奉献精神等等，并指出这些柔性的评价指标与组织绩效间存在关联。在绩效管理中，应综合考察任务绩效与组织公民行为，即组织绩效应该既包括以完成任务为中心的“任务绩效”(task performance），也包括以处理关系为中心的“周边绩效”,也就是说，可以设置一些指标作为周边绩效来加以评估,当然，绩效中引人组织公民行为只是对个体绩效结构的扩充,不能把它视为个体绩效中仅有的和最重要的方面。
4.强化薪酬管理
强化薪酬管理，运用全面报酬体来系激励组织公民行为，在这种全面报酬体系中，员工从组织中得到的报酬不仅是工资、奖金、福利等经济性的报酬，还包括令人愉快的工作体验、融洽的人际关系、领导者的信任与认可、自我实现的机会等心理性或社会性的报酬。由于组织公民行为的特点，员工做出组织公民行为往往不能得到直接明确的经济性报酬，那么人力资源管理中的报酬体系就可以就应该从心理性或社会性的报酬方面做文章。
此外，有研究证实，当员工知觉到的组织公平程度越高时，员工越会表现出组织公民行为，而组织公平程度就集中体现在绩效评估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案时，必须遵循公平性原则，既做到程序公平，又做到分配，让员工感到高度的公平，既而产生好的工作态度和工作绩效。
5.建立有效的激励机制
企业应根据行业和企业的特点，建立起有效的激励机制，从而鼓舞员工的工作热情，促进员工挖掘自身潜力，发挥主动精神，产生有利于个人绩效和组织绩效的组织公民行为。在管理过程中应加强对员工的激励和关心，重视员工高层次精神需要的满足。企业管理者的领导行为将对员工的心理感受产生直接影响，好的领导行为将利于员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，使员工个人价值的实现与企业的发展有机结合起来。
6.加强企业文化建设
由于组织公民行为是在组织成员的角色要求之外的行为，管理者有时不容易觉察到员工的这些行为，也不易于通过正式的奖惩系统促使员工实施这些行为。在这种情况下，组织文化的作用就显得尤为重要。组织文化意味着组织成员共享的价值观、共同的行为准则。因此，管理者应该运用各种组织文化建设方法在组织中创建鼓励和支持组织公民行为的文化，使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中。另外，通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同于组织，从而形成与组织之间更牢固的情感纽带，使员工愿意为组织奉献更多的能力。
参考文献:
[1]张爱卿:《当代组织行为理论与实践》.人民邮电出版社,2006
[2]郭晓薇:《影响员工组织公民行为的因素实证与应用》.立信会计出版社,2006
[3]吴敏:论组织公民行为及其在企业管理中的应用.软科学,2005,2
人力资源管理职能范文3
关键词：政府职能；人力资源；开发与管理
中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、人力资源开发管理的任务
人力资源开发与管理的基本任务是建立在提高工作生活质量和生产效率的基础上，满足企业发展变革以及对人才的需求。它的中心任务是组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源是各种资源中最重要的资源，对人力资源最有效的管理是政府最为基本的公共服务。政府作为人力资源公共服务的提供者，要有效的运用公共管理政策，为经济社会发展相适应的人力资源管理提供服务。在人才权利保障方面体现尊重，在就业、发展和福利方面切实解决和人们实际利益相关的问题。要建立科学完备的劳动者的培育，使用，管理，升迁，退休制度，保障劳动者的工资，衣食住行等社会权利的实现。
二、政府职能在人力资源开发管理中的意义
政府职能，也称行政职能，属于国家行政机关，依法对国家和社会公共事务进行管理时该承担的职责和所具有的功能。政府职能是公共行政的本质表现，反映着公共行政的基本内容和活动方向。
坚持以人为本的指导思想和公共服务理念，加强我国人力资源的管理和服务工作。以人为本，持续发展是科学发展观的基本核心内容。以人为本的第一要义是“发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人们共享”。要坚持贯彻以人为本，坚持人民在中国特色社会主义事业中的主体地位，尊重劳动，尊重人才，发挥人民的首创精神，充分调动人民群众的积极性、创造性主动性，把解决民生问题放在首要位置，解决广大人民群众最关心、最直接、最根本的现实利益问题，最大限度地满足人们的需要、实现全面发展。这就为新形势下政府对人力资源的管理和服务工作，提出了新的高标准要求。
了解改革阶段的历史任务，调整政府人力资源管理和服务职能。人才是经济发展的第一要素，社会发展公共管理的第一主体。提高对人力资源管理和服务水平，集中体现在人事制度的改革，这是我国政治体制和经济体制改革的重要内容，同时也是行政管理体制改革的重要组成部分。社会资源以及人力资源在计划经济时期实行计划集中分配，由不同的机构和部门分别采用不同的政策进行管理，由于人事权力过于集中以及人的具体又区分为不同的身份，在很大的程度上约束了人的活力，等级过于森严，形成了一滩死水的局面，同时制约了人力资源的有效配置，人才得不到发展，束缚了发展主体为人的积极主动性以及创造性。
三、政府人力资源开发管理的活动方式
对人力资源开发的领导、组织和管理是政府在人力资源开发与管理中的直接活动体现，政府行为属于具有政策性导向性以及指导意义的职能性活动，主要包括：制定战略规划、出台相关的法律和规定、协调人力资源开发各个主体之间的关系、维护人力资源主体的平等、适时调整政策，打破人力资源垄断，保证人力资源的合理配置与流动、鼓励和吸引专门人才聚集，保证人才的有效合理使用、进行人力资源开发的投资。
1.建设组织机构体制：人力资源开发管理组织体制的构建是政府行使政府职能的基础，人力资源开发管理体制主要指的是政府在人力资源开发管理活动中的机构设置、隶属关系、职能权限的划分等方面的体系以及组织原则。该体制要适应社会人力资源开发与管理的总体要求，提高政府活动的效益，促进经济社会的发展和进步，不然人力资源的开发管理活动目标得不到实现。
2.立法和执法：人力资源方面的法律法规从立法执法的角度得到加强制定，并依法贯彻执行，以此来保证人力资源开发管理职能的实现、政府行为以及政策在开发管理活动中保持统一性以及连续稳定性。政府人力资源的开发管理工作的统一标准和程序在政府工作过程中避免或是降低、人治现象有着重要的含义。在法律法规规定的范围内行使权利，政府坚持法律优先的原则进行人力资源开发管理活动，履行人力资源开发管理的义务。
3.制度建设：政府给社会组织以及个体从事人力资源开发管理活动以及对于一定的社会形态下的人力资源开发管理活动的基本规定所制定的共同行为准则就是人力资源开发管理制度，主要的内容是给开发主体包括政府在内的提供依据方法以及规范，有着重要的导向作用。由国家或是地方政府以及所属的人事、社会保障、教育、科研开发等部门进行我国的人力资源开发管理方面制度制定认可，主要分为人事管理制度、专业技术人员管理制度以及教育制度、社会保障制度等，内容包括社会活动中所涉及的人力资源活动的各个方面内容。
4.组织领导：综合性的组织领导包含了政府组织领导，占有着社会人力资源开发管理的关键核心地位，国家人力资源方面的方针政策得到顺利的进行以及社会人力资源开发管理活动得到健康有序的展开通过政府的组织领导得到实现，具有一定的强制性以及权威性的特点。
四、总结
建立竞争优势的关键就是人力资源的竞争，政府通过行使人力资源的开发和管理职能管理社会、服务社会。唯有实现人力资源的有序开发，科学高效的管理、合理利用，才能为社会的经济建设发展提供强有力的人才保障，在国家地区间建立起人力资源竞争优势，全面增强综合国力，在日益激烈的竞争中站稳脚步。
参考文献：
[1]李洁.坚持以人为本做好离职面谈[J].新疆职业大学学报,2005(03).
[2]刘满闪.人力资源与管理的有效性探析[J].商场现代化,2008(20).
人力资源管理职能范文4
【关键词】能力素质模型；能力素质；人力资源管理
随着知识经济的飞速发展，企业的竞争日趋激烈。然而，从根本上说当代企业的竞争就是核心力的竞争，而企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源。在获取核心竞争力的过程中人力资源管理不可或缺，对企业的经营发展功不可没。伴随企业管理的不断更新和发展，传统的人力资源管理从理念到操作，都出现了一些问题。基于这个问题，能力素质模型在人力资源中的应用得到了有效解决。当然，一项新的管理理念的推行都会出现或多或少的问题，针对能力素质模型在人力资源管理的应用遇到的问题做出分析与探讨。
一、基于能力素质模型的人力资源管理的理论综述
（一）能力素质模型的概念
1、能力素质的提出及概念
能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
能力素质是驱动个体人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个体的知识、技能、个性与内驱力等[1]。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
如图所示，人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这仅仅是人的能力的一部分；处于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等。冰山模型认为，真正决定一个人能否在工作中做出突出绩效的，并不是他（她）的知识和技能等这些表象的因素，而是水面以下的潜在的个人特征。
2、能力素质模型的概念
能力素质模型（Competence model）是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
（二）国内外能力素质模型的发展及研究现状
1、国外的发展及研究
1982年，美国管理学家波业兹 （Boyatzis）在 《有效管理》一书中对能力素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他提出，能力素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胡姆斯特拉 （Hooghiemstra）（1990）认为，能力素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点；是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。美国心理学家斯班瑟在1993 年给出了一个胜任素质较完整的定义，即能力素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征、 因果关系和效标参考。能力素质包括知识、 技能、社会角色、自我认知、特质和动机。
2、国内的发展及研究
2002年以前，我国专门介绍素质模型的文章微乎其微。但是，从2003年开始，相关素质模型的研究日益增多，国内的专家学者、企业家等都逐渐关注素质模型，并开展了大量的理论研究，为素质模型在我国的推广应用奠定了基础。国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大能力素质，对建立素质模型的流程与方法进行了论述分析，并构建相关模型。
二、能力素质模型的人力资源管理在企业中的应用思路
（一）加强主管与员工的沟通
公司高层的信息传达、政策的贯彻与实施，主要依赖于公司部门的各个主管。因此，能力素质模型的贯彻与实施，同样离不开主管的支持。如果要有效发挥能力素质模型在人力资源管理中的效用，就应该取得主管们的支持，取得主管们与员工的有效沟通，以减少能力素质模型的应用障碍，进而增强企业的核心竞争力，赢得企业的未来导向战略。
（二）完善人力资源管理部门
人力资源管理涉及的知识面极为广泛，如管理学，工程学等[7]。因此，在改善人力资源部门结构合理性的过程中，应该意识到人才互补，学科交错，你中有我，我中有你的局面。因此，有待于改善人力资源管理部门的人员结构。鉴于此企业可以从三个方面着手：第一，招聘对口专业员工。第二，招聘人力资源管理专业之外的员工。鉴于此，针对现状对其培训，提升老员工素质的同时为企业创造更大的价值，充分发挥人力资源管理部门的职能。
（三）根据工作分析建立能力素质模型
1、明确目标，定义标准
对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略，核心价值观以及员工的理解和认可状况，确定适合企业的能力素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的标准定义方法。
2、建立能力素质模型
通过上述步骤在清晰定义能力、能力级别及具体行为描述的基础上建立能力素质模型。能力素质模型的建立是一个复杂的过程，本文以田荣建立的《XX电信：政企客户部〈客户经理〉能力素质模型》为附录，对能力素质模型的建立进行简单的陈述。
人力资源管理职能范文5
首先， 以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入知识经济时代，知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
其次，全球竞争时代的来临，竞争进入了新的前沿，由大规模生产转向大规模定制，产品生命周期和开发周期日益缩短，竞争进一步深化。一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力资源决策，例如应当在多大程度上从本部派遣人员到国外，在多大程度上实施员工的本地化？如何管理多样化的员工队伍，怎样才能吸引、维系、激励优秀人才？这对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战。
第三，人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。 大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企业生存与发展的基础。为此，必须把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。从这种意义上讲，一个企业中人力资源管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。面对企业管理的革命性变革，人力资源管理应是一种战略型人力资源管理，企业要通过人力资源取得竞争优势必须从战略层面上来管理人力资源。这样，战略人力资源管理就应运而生了。
战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）的一个被广泛采用定义，是指确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义的特点：一是人力资源的不可替代性，人力资源是企业获取竞争优势的最重要资源；二是系统性，为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的；三是战略性，也即契合性，包括纵向的契合即SHRM要与企业的战略相契合，以及水平的契合即整个SHRM系统之间的契合；最后是目标性，人力资源管理的目标指向，是企业绩效最大化。战略人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助企业迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。
目前，战略人力资源管理领域正经历着快速发展的时期。从根本上讲，它着眼于提升企业竞争力，主要回答三个方面的问题：一是人力资源管理能否给企业带来竞争优势，即竞争优势的来源问题，并且要回答能否使企业获取持久竞争优势；二是人力资源管理与企业绩效的关系，人力资源管理对于企业绩效的影响，侧重于影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年非常热门，有大量的理论模型和实证研究涌现；三是人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作用是否存在，以及对于企业的经营业绩是否有影响等。因此，战略人力资源管理的职能主要有以下三个方面：
1、获取组织竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心。如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施能为企业带来价值的战略，就创造了持久性竞争优势。今天，人的因素以及企业管理员工的方式正变得越来越重要。战略管理大师迈克尔・波特提出：人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别为企业获得竞争优势，因此通过人力资源管理获得竞争优势必须以战略的眼光进行。事实上，企业竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而企业竞争力的创造源是企业内部的员工。美国学者Jeffrey Pfeffer研究发现，共有就业保障、挑选录用、有竞争力的薪酬政策、员工所有权、信息分享、参与和授权、工作团队、培训和技能开发、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等16种人力资源管理实践，可以提升企业竞争优势。
战略人力资源管理正是通过“人力资源管理实践―――以员工为中心的结果―――以组织为中心的结果―――竞争优势”的方式直接或间接地为企业获取竞争优势。很多学者从竞争优势和核心竞争力出发，阐明激发人的潜力是形成企业核心竞争力，较长时间保持竞争优势的源泉之一。Yeoh和Roth对美国的医药行业作了实证研究，验证了企业资源―――企业能力―――企业可持续竞争优势三者之间的关系。Boxall和Steeneveld追踪考察英国工程咨询业后发现：人力资源战略管理作为组织资源，是企业可持续竞争优势的来源，因为它是其他企业不可模仿的。1994年英国人事标准领导体对案例研究组的431位人力资源工作者和1076位企业高级管理者、中层直线经理的调查显示，人力资源对企业长期成功非常重要，这些被调查者充分肯定了人力资源对企业总体战略的贡献。他们还对诸如“形成有效的组织机构和工作流程”、“促进组织价值和文化发展以支持企业战略”等方面给予高度评价，而这些都与有效的人力资源管理密不可分。
2、提升组织绩效。在最新的战略人力资源的研究中，一些研究试图超越人力资源管理与企业价值的简单、直接联系，深入挖掘二者之间的中间机制。主要有两方面：一个是智力资本的引入，另一个是员工认知态度以及组织气候的分析研究。Youndt将智力资本作为中间变量研究了人力资源管理实践对于企业绩效的影响，发现特定的人力资源管理实践与特定的智力资本的维度密切相关，而且人力资源管理、智力资本与企业绩效之间直接关联，显示了智力资本作为中间变量确实影响着人力资源管理与企业绩效之间的关系。Wright和Snell基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，将集体的态度（用工作满意度和承诺度来表示）作为中间变量，研究结果证实了态度确实部分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Steven的研究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，结果验证了人力资源管理、组织承诺度和顾客满意度之间的关系，证实了组织承诺度确实是人力资源管理与企业绩效之间的中间变量。
人力资源管理状况已经成为识别企业实力和优劣的重要指标。在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《财富》杂志每年评选适合人们工作的企业等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。2002年国际人力资源管理顾问企业华信惠悦集团公布的一项涉及亚太区内的12个国家500多家上市企业研究报告指出，“如果人力资源管理适当，企业的股东收益将会增加。”研究结果显示有效的人力资源管理和创造股东价值两者间关系密不可分。部分案例更显示那些重视人力资源管理的企业的股东收益，较之忽略人力资源管理的对手们的股东收益高出两倍以上。
3、服务组织战略。从战略高度看，企业如能有效地利用人力资源，就能提高企业的竞争优势。越来越多的企业认识到，企业战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。在任何一个组织中，企业成功的关键先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人员管理系统。人力资源管理必须配合企业的三个策略：低成本、高品质和创新，每一个战略所应配合的人力资源管理行为和制度是不同的。人力资源管理与战略必须是内外配合的，内部指的是人力资源管理的组成和支援，外部指的是人力资源管理和企业生命周期的配合，人力资源管理必须内外配合才能发挥效用。要发挥人力资源在战略管理上的作用，必须把目标确定在人力资源对企业战略的长期影响上。人力资源管理将从企业战略的反应者转变为战略制定者和执行者，并进而成为企业战略贡献者。
基于人力资源必须落实企业战略，战略必须与人力资源一致。因为战略与人力资源联合有三个优点：一是使企业执行的能力增加；二是能使企业适应变化的能力增加；三是能产生战略的一致性，从而使企业更能符合顾客要求。战略的一致性通常存在三种状况：即垂直的一致性（从高层到基层的全体人员都能有共识）、水平的一致性（不同部门之间员工的共识）和外部的一致性（顾客与企业员工有共识）。当这三种一致性存在时，企业就更容易产生竞争优势。只有人力资源管理制度与战略的联结，才能达到顾客与员工的一致，才能有效地将顾客的期望通过战略的能力转换成企业的能力，使顾客与员工能了解企业的运作过程而达到战略的一致性，进而创造企业的竞争优势。Miles和Snow探讨了企业战略和人力资源的配合。防御者精于狭窄但较为稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源；探勘者不断寻找新的商机，因此强调取得人力资源；分析者则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。从研究文献和实证研究分析中可以发现，为使企业有效运行，人力资源管理系统还必须与企业文化、组织结构、企业环境和企业发展阶段等相互配合，这也是人力资源管理与企业战略整合的必然要求。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。
人力资源管理职能范文6
关键词：企业；人力资源；综合素质；能力；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
引言
为了使职责履行比较充分，人力资源管理者必须具备一定的素质。管理者应具备的各种技能对人力资源管理者而言是同样适用的。但是，由于人力资源管理者的工作具有一定的特殊性，因此，还应具备一些特殊的知识能力。如：对人力资源专业人员应具备与绩效有关的能力进行评价，结果排序等管理变革能力排在第一位；人力资源管理活动实施能力排在第二位；业务知识排在第三位。人力资源管理者作为某个单位或部门的领导层，是一面旗帜，所以，人力资源管理者必须具有较强的责任感。只有拥有强烈的责任感，才能为集体利益而战，才能竭尽全力带领他人。责任感会让一个领导者时刻铭记自身的使命，在任何时候都不松懈，及时处理与解决问题，做一个敢于担当，勇于承担，勤于奉献的人。
一、人力资源管理工作的涵义
是指在社会或企业里，从事人力相关管理工作的所有体力和脑力劳动者，它的主要工作内容有：人与事的统一、人的正常需要与工作待遇的关系、人与人之间的合作与协调、工作与工作间的协调关系等，它需要管理者具有建立关系、管理数据、领导与影响和理解变革的能力；需要管理者具有创造和实施人力资源活动的能力，如招聘与配置、报酬、培训、组织设计、员工关系和沟通等；需要管理者具有对财务、战略、技术和组织问题的认识与理解能力。
二、人力资源管理者应该具备的能力与素质
国内外人力资源专家近年来的研究成果以及企业的具体实践经验，可以把人力资源管理人员的素质划分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力、思想素质。
1.人力资源管理者应该具备的基本能力
①熟悉心理学和相关的测量方法，这对沟通和招聘有很大帮助；②懂得如何制订企业的人力资源战略，这对企业人才的培养和企业后续力量的积累有很多帮助；③懂得如何帮助员工制定个人的职业发展规划，并有目的地进行员工培训，这对增强员工的企业归属感有很大帮助；④懂得如何分析人力资源成本，通过人力资源的优化管理为企业取得更大的效益，这对改善企业的经营管理有很大作用；⑤了解eHR的相关管理软件，并争取能将企业的人力资源管理纳入到一个系统化的管理程序之中，这对加快工作效率有很大帮助；⑥懂得如何制定员工绩效测量方法和激励政策，这能够给企业带来效益的同时最大程度地激发员工的工作热情和企业认同感；⑦了解国家的各种劳动管理政策和法规，从企业的利益最大化的角度出发制定企业的相关政策，这有利于促进企业的良好发展。
2.人力资源管理者应该具备的基本素质
①个性方面：要比较乐群、灵活；外向型性格，具较强亲和力，要善于倾听和富有全局观念，脾气要好。心胸豁达，思维活跃；敏感度高，善于观察和分析；②成就动机方面：积极主动地计划、安排，自己去创造机会，避免问题的发生。有很强的追求成功的愿望，想方设法地把问题做得最好。遇到问题懂得寻求别人的帮助，充分利用资源。为了确保工作的顺利完成，关注细节性的问题；③管理方面：能够因人而易调整自己的说话方式，把自己的想法通过各种途经来影响他人。敢于做决策，果断并强行执行。一个从事人力资源的人要有良好的沟通能力和协调能力；④具有团队合作的意识，善于激励团队的气氛。具有团队领导的能力，了解人性，知人善任。既有能进行战略思考的素质，又有把琐碎小事做好的能力；⑤人际关系方面：善于倾听、理解别人，理解对方的潜在愿望。有客户服务的意识，有良好的沟通能力，表达能力。人力资源管理就是要调和资本所有者与劳动者之间的矛盾，保持融合状态，激发工作热情；⑥个人特质方面：自信，坚持，不畏强势。随机应变，容易接受别人的意见，应时改变。控制力强，不随意暴露自己的情绪。掌握一定的心理学知识。要有中庸的态度，情绪不能让人看出波动。有一颗能够爱人的心，这样才会给能者上升的空间，才能给自己进取的时机。
3.人力资源管理者应该具备的特殊能力
特殊的管理工作，要求管理人员应具备特有的能力和素质，个人认为，人力资源管理者除了具有基本素质和能力外，还应具备以下特有的能力：良好的道德素养、以诚待人、较强的逻辑思维能力、较强的创新能力、观察判断能力、语言表达能力、文字写作能力等。
①良好的道德素养。人力资源管理者所具有的良好道德素养能够使他们具有包容心，使他们能够不拘小节的去团结那些与自己持不同观点的人，使他们能够团结群众，以诚待人，充分发挥团队精神。②逻辑、思维能力是一个管理者必须具备特有能力，思维缜密、思路开拓的人力资源管理者能够根据实际情况分析和制定合理的管理模式及管理手段，能够根据企业实际将有用人才用在恰当的位置。③创新能力是一个企业生存的关键，是一个企业不断前进的动力，如果人力资源管理者能够充分发挥创造力，将企业现有的人力、物力等资源进行整合、优化，合理配置有效资源，那么这个企业就获得了发展的动力，企业自身的经济效益就会自然得到提高。④良好的交际能力和语言表达能力是一个优秀人力资源管理者的具体体现，人事工作要接触方方面面的人，如何在恰当的场合用合理的语言把问题顺利解决是衡量人力资源管理者的一把尺子。此外，人事工作还会经常去慰问员工，如何让处于困难中的员工能从你的言行中感到支持和关怀是最重要的。
结束语
人才是推动企业不断发展的财富，人才得到有效利用和开发的关键是人力资源管理者，个人认为，要想管理好人才，管理者自身必须具备各种综合素质和能力。只有这样，才能充分行使培训、招聘、管理人才的重要职能，充分发挥人才的潜能，让每一位人才都能够为企业做出应有的贡献，为企业创造更多的价值。
参考文献：
