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工程项目部成本管理范文1
论文摘要:随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。
一、项目成本管理在建筑工程中的特点
1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。
2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。
4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。
二、影响建筑工程项目部成本的因素
1、施工成本控制体系是否有效运转
成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。
2、施工组织设计编制是否科学、合理
施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。
3、工程材料、机械的控制
在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。
4、安全、质量的控制
如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。
5、项目变更索赔工作
施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。
6、施工外的因素
建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;另外建筑材料价格频繁上下波动，部分指定材料供应厂家在项目开工后提升材料价格，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三、加强项目成本管理的措施
1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识
深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。
2、配备好项目班子，加强施工队伍管理
选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。
3、采取技术措施控制项目成本
施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。
4、加强材料、机械设备的管理和控制
由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。
5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
6、加强工程项目成本分析与考核工作
工程项目部成本管理范文2
提高全员成本管理意识
首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理，决不单是工程核算人员、财务人员和项目部领导的任务，而是项目部全体建设者的共同任务，成本管理要做到全员参与，树立全员经济意识、成本意识。项目部要制定成本管理目标，并且将目标层层分解，明确好项目部内各个成员的成本责任，与每个成员签订成本责任书，提高项目部成员的成本责任意识。
施工成本预测
施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学估计，通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
成本控制
对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施将施工中实际发生的各种消耗支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本与计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象。
抓好材料的管理与使用
工程开工前，施工项目部应根据工程设计图纸和工料分析表提出材料申请计划，申请计划应做到准确。在材料采购前，应成立询价小组，小组对市场价格进行调查，采购人员采购材料的价格不得突破询价小组掌握的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对钢材、水泥、砂石料等大宗材料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”。材料使用过程中应严格按会计所开料卡供应，实行限额领料，在材料入库出库、领取、补料、退料和废料回收等环节做好台账记录，工序施工过程中如发现使用材料超出定额要求范围，要多领材料时，必须由负责工长和班组长提出书面的申请计划报项目经理审批，申请计划要说明材料用超的原因，项目经理审批签字同意后，材料员方可发料。每一阶段工程完工后，由材料员盘点，汇报材料使用和剩余情况，分析材料消耗和超耗的情况，由项目经理对每个成员根据经济责任决定奖罚。
抓好劳动力的管理
在施工准备阶段，要制定出不同施工阶段各工种劳动力需要量计划和劳动力使用成本目标，开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班等问题，及时发现和解决劳动力安排不合理，派工不恰当，窝工等问题，可采用各分项工程由劳务分包企业承包施工的方法，在保证施工质量，施工进度的前提下，针对不同的施工工序定质量，定工期，由劳务分包企业承包施工，这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目部管理人员的工作量，同时达到了降低人工成本的目的。施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构，根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场，合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
坚持质量是企业的生命，落实质量责任。
项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照工程设计合同、施工图纸要求和施工组织程序全面地完成施工工序，“坚持质量是企业的生命”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加，建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。
强化安全意识，确保工期安全。
要坚决贯彻“安全第一，预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督指导施工现场做好各项安全工作 ，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款现象的发生。
加强施工变更工程量与价款签证工作
项目变更与设计变更及时签证是相对增加工程收入，降低工程成本的措施之一，项目部要积极主动地与监理方、设计方和建设单位充分沟通，认真研究合同和施工图纸，变更设计应坚持“先批准，后变更，先变更，后施工”“的原则，紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款，我们施工过的一些房地产企业开发的项目，现场变更的“白图”比正式的施工“蓝图“还要多，类似这样的项目。更要重视变更工程量及价款的签证工作。
重视竣工结算与竣工清理
工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织完善工程技术资料和办理竣工决算手续，同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析比较，查漏补缺。一方面确保竣工结算资料的准确性和完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与建设单位明确债权债务关系，尽可能将竣工结算成本降到最低。
施工成本考核
工程项目部成本管理范文3
关键词：项目部、成本、控制、管理
Abstract: With the intensification of competitive inconstruction engineering market in recent years, the construction enterprises only strive for light profit, by a mistake may cause loss of business. Strengthening the cost control, reducing the cost of loss to increase profitability has become the key for enterprise to seek survival and development. The construction project department (referred to as the project department) as a profit source of construction enterprises play a decisive role, especially through the comprehensive management of the project can be responsible for the project quality, schedule, safety and effectiveness. As the project cost control has a direct impact on the economic efficiency of cnostruction enterprises, the project department must strengthen the management, control costs to guarantee the quality of the project he is responsible for, so as to guarantee the economic benefits and social benefits of the construction enterprises.
Key words: project department;cost; control;management
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、施工企业项目部的成本的含义。
施工企业项目部的成本即施工成本，施工成本就是施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人工资奖金以及项目部为组织和管理工程所发生的全部费用支出。项目部施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。
二、影响施工企业项目部成本的因素
一）主要因素
1、施工成本控制体系是否健全，是否有效运转。
成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与，施工成本控制体系是否能够有效运转至关重要。
2、施工组织设计编制得是否科学、经济、合理。
施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。
3、专业劳务承包队伍的作业水平的高低和对其管理是否到位。
项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接对其管理是否到位都影响着工程成本的控制水平。
4、材料成本能否得到有效控制。
在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料成本节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此能否有效的控制材料成本是控制项目成本的关键所在。
5、机械设备是否能得到充分合理的利用。
机械设备费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械设备的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
二）其他影响因素
1、工程质量控制水平高低。
由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。
2、工程施工的安全管理制度是否健全，安全措施是否到位。
目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。
3、项目变更索赔工作是否及时有效。
工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。
三、加强项目部成本控制的措施
（一）建立一套科学有效的成本控制体系
项目部应明确项目成本控制的目标，健全成本控制责任制，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至项目经理下至作业班组的每一个人，让其意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。
（二）编制科学合理经济的施工组织设计，优化施工方案。
工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由项目工程师负责。项目部对于公司批复的施工方案和工程数量，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。
工程项目部成本管理范文4
关键词：工程项目 责任成本管理
Project cost management responsibility for the study
LiWenJun
(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)
Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.
Keywords： project cost management responsibility
引言
工程项目，是企业经济效益的源泉，项目管理机构是责任成本控制的源头。责任成本管理 [1]则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目责任成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程项目责任成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石[2]。
1. 事前阶段―投标决策控制
1.1坚持理性经营
对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。
1.2精算投标报价
在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。
施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这种方法为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，具有很强的针对性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。
2. 事中阶段―项目责任成本控制流程
2.1选聘项目经理
项目经理作为项目实施“一支笔”制度的执笔人，全面组织项目部的各项工作，其思想观念、作风行为、管理才能、决策才能、施工组织才能、战略眼光等无一不影响着整个工程项目。因此选聘优秀合格的项目经理是搞好责任成本管理工作的一个主要前提。项目经理必须及时掌握和深入分析责任成本执行情况和项目盈亏状况，能够迅速采取有效措施，对责任成本管理工作查漏纠偏。
2.2编制、审批与优化实施性施工组织设计
牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。实施性施工组织设计术活动在整个项目生产管理过程中的具体体现，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。
公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。
2.3清查核准工程数量
（1）清查核准工程数量
工程数量是编制责任预算的重要依据之一。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。
（2）工程数量的控制
工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。
2.4执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目部必须到现场进行实地调查，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度(包括劳务招标、材料、机械设备的集中招标采购或租赁），实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司成本管理部门必须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。
2.5建立项目责任成本体系，划分责任中心
主要内容包括：划分责任中心；明确各中心的责任范围；确定各中心的责任目标；制定工资分配办法；项目依据责任范围编制责任中心的责任预算并向责任中心分解责任预算；分离出项目经理调控基金；项目经理与责任中心签定承包合同等。
实行责任成本核算，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。
责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。
2.6编制责任成本预算
责任预算编制（包括项目责任预算编制和各责任中心责任预算编制）是开展责任成本管理工作的基础。通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。
①责任预算编制体制
责任预算实行“两级责任预算编制体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任区和责任中心责任预算的编制和调整。
②编制依据
企业内部定额、按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的工、料、机调查（招标）价格、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况等。
③责任预算组成
项目部责任预算总额由主体工程预算、项目部本级管理费预算、临时工程责任预算及创效指标四部分组成。
④项目部责任预算的编制
主体工程预算编制：以责任预算模块为对象，以企业内部定额为基准进行编制。
项目部本级管理费预算编制：项目部本级管理费预算指依据工程公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。包括项目管理人员责任工资、项目间接费用和其他间接费三部分。
⑤项目部责任中心责任预算的编制（责任预算的二次分解）项目部对责任中心的责任预算编制分为成本中心责任预算和费用中心责任预算。
第一、成本中心责任预算编制成本中心是指直接参与施工的单位或个人。遵循项目责任预算的编制方法、标准和原则，由项目部负责各成本中心责任预算的编制和调整。成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。
成本中心的劳务队伍责任预算编制与项目责任预算的编制方法相同。其预算人工费、小型二、三项材料费、小型机具费、综合管理费由劳务队伍承包，其余材料费、机械费纳入成本中心的承包范围，严格区分。
成本中心管理费标准是根据项目部自行制定的管理费开支标准和定岗人数，由项目部管理费中心统一制定并负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。
成本中心只是对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因价格变动发生的成本节超不负责。
第二、费用中心责任预算编制
费用中心是指管理项目的部门或个人。按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。
项目经理或领导小组：项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但由于存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。
二次分解责任预算后需要达到的目的。
第一、建立成本管理各类台账（物资、劳务分包、工程数量）；
第二、分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；
第三、签订成本中心“零利润”合同书，明确各中心分项目标成本和中心的责权利。
第四、分解整体预算的工料机费用，为劳务队伍管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”合同签定原则和规避政策风险奠定基础。
2.7界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标
责任预算编制后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。
各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。
2.8进行责任成本核算，准确计算盈亏项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。
2.9完善考核机制，及时兑现奖罚
公司成本管理部门要按月、季、年度对项目进行综合考核，分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现奖罚。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。
2.10责任成本的过程控制与监督管理
（1）过程控制
建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。
（2）监督管理
抓好工程项目责任成本过程控制，还必须做好监督管理工作，通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动加强对责任成本管理的过程监控。
责任成本督查工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，对出现责任范围内亏损的，还需以缴纳的风险抵押金或预留的岗位工资予以弥补，并按相关规定追究责任人责任。
2.11贯彻安全、质量、工期成本观念，强化变更索赔意识
（1）贯彻安全、质量、工期成本观念安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。
贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。
工程质量是施工企业的市场信誉保证。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响，二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。
（2）强化变更索赔意识
在目前环境下，变更索赔收益已成为施工企业增收的重要途径。加强变更索赔工作的关键在于建立完善的变更索赔制度，从机构、技术、方式方法、激励机制等方面入手来加强此项工作，为企业增收创造条件。
3. 事后阶段―工程项目竣工控制流程
3.1技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有明确规定，因此，在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性，在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。
3.2做好收尾工作
从现实情况看，很多工程到收尾阶段，主要施工力量就被抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排组织有关人员(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，把竣工扫尾时间缩短到最低。
3.3做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度
工程竣工决算阶段，项目财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。
3.4做好“销号”工作
与业主理清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。
3.5建立一套完善的系统
依托现代信息技术，通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。
施工企业工程项目责任成本管理贯穿于项目施工生产的全过程，涉及到企业和工程项目的各个部门、各类人员，如果能抓住以上关键环节，并做好贯彻落实，我认为一定会取得良好的经济效果。
参考文献:
[1]任汉波，等。工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[2] 徐强. 责任成本管理与企业经济效益[J]. 河南商业高等专科学校学报，2002年9月第15卷第5期：20-22
工程项目部成本管理范文5
关键字:工程;项目成本;管理;控制
工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求,对工程项目成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。
1项目成本管理的重要6027
工程项目作为一次性事业其生产过程具有明显的单件性;同时,工程项目活动过程不可逆,也不重复,它带来了较大的风险性和管理的特殊性。工程项目的主要目标有工期、成本、质量和安全,而每一个目标管理中均与成本息息相关。以工程项目成本控制为例,它就不单是一个资金管理问题,而是经济、技术和管理的综合问题。
2项目成本管理中存在的问题
1)企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤了工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。
2)缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
3)成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。
3加强成本控制管理的措施
1)建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2)加强质量成本、工期成本的管理与控制
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长,而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用必然能找到一个质量成本最低的理想点。合理工期,指项目成本支出最低,工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。
3)不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
4)加强人本管理首先增加成本管理的柔性化,在施工中大力提高全员目标成本管理意识,调动职工的成本管理积极性,有意识、有目的地引导职工由粗放型经验式成本管理向集约型科学式目标成本管理转变,由核算型被动式成本管理向管理型主动式成本管理转变,由成本消耗型管理向增值赢利型管理转变,由框架型的旧模式向市场型的新观念转变。由于职工成本效益观念提高了,成本管理措施到位了,这样也就使工程项目目标成本更贴近于工程实际,更符合规律,资源得到更合理的配置。
其次,选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理,项目经理作为项目法人,在项目中起着决定性的作用,严格推行项目经理职业化的工作思路,建立项目经理档案,保证项目经理的质量,确保将工程项目的成本管理抓出实效。
最后,采用尽所能的用工制度,在项目部内,要选用素质高、责任心强的管理人员。对那些不负责任,扯皮推诿,损公肥私,假公济私的人坚决清理出去,尽量做到人尽其才,才尽其用,充分发挥每个员工的积极性和能动性。
4结论
公司对项目部实行目标成本责任制,项目部对各分部、分项工程实行目标成本责任制,要把成本核算一级一级分解,切实开展工序核算!单机单车核算、单项工程核算,并以合同为依据,抓好验工计量为主体的统计核算工作,建立健全各级成本控制、核算制度、台账及其各项原始记录形成各种可控的责任中心,具体到每项成本的控制都有指标,都有人负责。总之,进行项目的成本管理关键在于落实,应从完善各类控制制度、规范核算程序入手,分解细化成本目标,把责任成本控制、核算工作贯穿于施工管理的全过程,达到提高经济效益的最终目标。
参考文献:
[1]张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技,2005,6 (172):88-89.
工程项目部成本管理范文6
[关键词]项目管理；成本管理；管理模型；挣得值法
1引言
在施工项目管理活动中，成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，管理人员在每一个阶段都必须有效地使用专门知识和技术去预测和控制成本，并不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。但是，要在项目一开始就做出精确的成本估算，并要实现对成本的实时监控，掌握成本与工期之间的对应关系，在手工操作的情况下是很难办到的，因此必须建立施工项目成本管理信息系统。
2施工项目成本管理系统
项目成本管理系统(PCMS，ProjectCostManagementSystem)是通过对成本的预测、估算、核算来实现对成本的控制的，它体现了成本信息化的过程。目前的项目成本管理系统大多是从投资者的角度来管理项目成本的，施工企业的成本管理系统则往往是从整个企业的角度来构建的，以施工项目部为主体而设计的成本管理系统并不多见。但是，施工企业由于其特有的经营管理模式又非常有必要而且有可能建立施工项目成本管理系统。首先，工程项目的施工是以项目部为单位进行的，项目部是作为成本中心而存在的。项目部经理人员的主要任务之一就是通过对工程成本的事前预测、事中控制和事后评估来降低成本，实现盈利。其次，工程项目的施工通常是分散进行的，经理人员独立负责整个项目人、财、物的管理工作，项目部也可以被看成是一个独立的生产运作机构，它与整个施工企业的联系并不是非常紧密。再次，作为项目部的经理人员要将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，如果不利用信息系统几乎是不可能完成这些工作的。
以施工项目部为对象建立的施工项目成本管理系统构建的方法与一般的信息系统是一样的，不同点在于通过对项目部成本管理活动的分析，建立关于施工项目成本管理的模型。此模型不仅要反映项目成本管理的过程，帮助管理者合理规划资源，核算各项成本指标，更要能够动态地描述出计划成本、预算成本和实际成本之间的关系，为管理者进行成本控制提供指导。
3施工项目成本管理模型
3．1施工项目成本管理活动分析
施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本(计划成本BCWS)，该计划成本就是项目部的预算成本(BCWP)的上限。施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。
3．2施工项目成本管理模型(见下页图1)
3．3施工项目成本管理过程分析
3．3．1资源计划编制
编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源(如人员、设备、物资)的种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额时，可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台班定额时也可采用同样的方法。第三，通过市场询价及分析预测方式制定各类资源的单价表。最后，将以上各项数据分类、汇总、计算，制定出工程项目计划人力资源需求表、物资需求表、设备需求表。此三项需求表应包含各类资源的需求数量、单价、总价。另外，对于不同的施工方案可能有不同的资源组合方式，那么就需要项目管理人员在综合考虑成本、技术、时间及质量等多种因素的基础上做出选择。
3．2．2成本估算
成本估算是在编制资源计划的基础上对于工程项目成本做出一个更全面的计划。管理人员通过对合同标的、各类资源计划需求表、企业内外部资源单价及企业历史项目成本数据的分析，采用施工项目成本估算实物法，进一步确定出该项目的直接工程成本、间接成本及其他费用。具体估算步骤是：
3．3．2．1根据已经编制好的资源需求表汇总后估算出工
程项目的直接工程费
直接工程费包括人工费、材料费、机械使用费(含自有施工机械和租赁机械所发生的安装、拆卸、使用和进出场费)；
3．3．2．2以直接工程费为基础，按合同约定或历史经验估
算工程其他直接费用
其他直接费用包括材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等；
3．3．2．3将以上两项合计后估算出直接工程成本；
3．3．2．4估算间接费用
间接费＝直接费x间接费费率。在确定间接费率时可参照企业以往的经验或合同条款；
3．3．2．5占算工程施工预算总成本
预算总成本＝人工费材料费施工机械使用费其他直接费用间接费。
3．3．3成本预算
工程项目成本预算与估算是不同的，最大的区别在于预算提供的成本是按时间分布的，目的是要实现对成本实施情况的动态监控。成本预算是成本管理与控制的最重要的环节之一，它为工程项目以后的成本管理提供了一个可以比较的标准。在这一过程中，所要做的主要工作就是根据项目进度计划的要求，将成本估算的各项结果按时间分
解到各年、季度、月、旬或周，以便项目部各部门能够进一步明确责任、开展工作。成本预算工作的结果是要完成成本预算单和预算表，以及给出预算成本的时间一成本累计曲线图。
成本预算单是按照各分项目或工作单元给出的，它必须包括分项目内容、负责人或供应商、项目开始和结束的时间、预算成本数额(按人工费、设备费、材料费分别填列)。
时间一成本累计曲线图的横坐标表示时间(月)，纵坐标表示成本(万元)。它的绘制步骤是：
①根据工程项目进度计划书和每单位时间内需用的各类资源量，计算单位时间成本；
3．3．4成本核算与分析
在任何一个成本管理系统中，成本核算都是非常关键的，因为它起到了承上启下的作用。一方面它为成本控制提供所需的信息，另一方面它又是进行成本分析和考核的依据，通过与预算数据的比较可以明确预算制定得是否合理、执行得是否有效。作为工程项目的成本核算主要是借助于会计账、表，采用通常的项目成本法进行计算。在此基础上，采用各种成本分析的方法，评判出成本执行的状况。成本分析的方法有与他类型企业相同的分析方法，如比较法、比率法、因素分析法、目标成本差异分析法，也有其特有的分析方法，如专项成本分析法和综合成本分析法。专项成本分析法又包括成本盈亏异常分析、工期成本分析和质量成本分析。成本盈亏异常分析主要从产值与施工任务单的实际工作量和工程进度是否同步，资源消耗与施工任务单的实耗人工、材料和机械使用情况是否同步，其他费用(如料差、台班费)的产值与实际支付是否同步、预算成本与产值是否同步、实际成本与资源消耗是否同步这五个方面来对比分析成本盈亏的情况。工期成本分析是运用因素分析法，找出目标工期成本与实际工期成本之间产生差异的原因。综合成本分析法是工程项目成本分析广泛采用的一种方法，它通过对计划成本、预算成本和实际成本的“三算”对比，分别计算产生偏差的原因，为今后进一步的成本管理提供帮助。它既要在分项工程成本分析中采用，也要在竣工成本分析中采用。成本核算与分析的结果是产生成本变动因素分析表、成本动态比较表、分项工程成本分析表、月度成本盈亏异常情况分析表、预算成本差异分析表。
3．3．5成本控制
施工项目的成本控制是控制项目预算的变更并及时调整以达到控制目的过程，它贯穿于整个成本管理过程，这也是它与成本核算与分析的最大不同点。成本核算与分析仅仅是对前期成本预算执行情况的总结和分析，成本控制则是从成本预算开始执行时就已进行了。本文前面提到的时间一累计成本图、综合成本分析法都是成本控制的方法。在这个模块中，主要是采用挣得值法(Earnedvalue)，通过使用“挣得值”的概念来进行成本、进度的绩效分析，给出挣得值评价曲线图，针对出现的偏差给出相应建议。挣得值法是国际上较流行的项目成本管理方法，它包括三个基本指标：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即计划成本，指根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需使用资金的累计值(它是可以同时反映出项目进度和费用的指标，BCWS在施工过程中一般保持不变，除非合同有变更)。BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即预算成本，指根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需使用资金的累计值(它以货币的形式反映了满足质量标准的工程项目的实际进度)。ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即实际成本，指到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。以上的三个基本值都是关于时间进度的函数，它们可以被反映在挣得值评价曲线图中，如图2。
图中的横坐标表示时间，即项目的进度：纵坐标表示费用的累积。由三个基本值之间的关系还可引申出另两个评价指标：①费用偏差CV(CostVariance)，CV二BCWP－ACWP，当CV>O时，表示节支，项目执行效果良好；当CVO时，表示进度提前；当SVBCWS>BCWPJlCV3．
3．6成本决算
施工企业所进行的成本决算是以单位工程为对象，以工程竣工后的工程结算为依据，通过对工程成本分析，编制出工程项目决算书，一方面为项目的验收提供依据，另一方面便于企业对项目部进行经营绩效评价。在项目成本决算的过程中，输入系统的是会计报表和各部门工程工作量核算表及其他的竣工资料，经过系统的统计后可生成工程项目竣工财务决算总表。
