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工程总承包的项目管理目标范文1
关键词：总承包；项目模式；施工管理；发展
引言
工程总承包项目管理模式，是通过一定的组织和管理方式，系统地对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并确保其目标的实现。随着我国社会的发展，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。本文就总承包项目管理实施过程中的若干要点进行了分析，以期能对后的总承包模式项目管理起到一定的借鉴作用。
1工程总承包的界定
工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，具体是指从事工程项目建设单位受业主委托，按照合同约定对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程或若干阶段的承包。在国际上，并不是任何一种将工程项目建设过程中的两个以上的阶段交给一个组织承担的方式都是工程总承包，如，美国的设计建造协会（DBIA）对总承包的定义为：设计-建造（Design-Build，以下简称为DB）模式，也称为设计-施工（Design-Construct）模式或单一责任主体（Single Responsibility）模式。在这种模式下，集设计与施工方式于一体，由一个实体按照一份总承包合同承担全部的设计和施工任务。这里的DB 模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）总承包模式。
由此可见，只有所承包的任务中同时包含设计和施工，才能被称之为工程总承包，设计阶段可以从方案设计、技术设计或施工图设计开始，单独的施工总承包或采购+施工总承包、采购+设计总承包都不在总承包范围之列。
2发达国家对工程总承包的资质管理
2.1国外承担项目总承包的组织形式
国外承担项目总承包的组织机构一般由两种形式，一种是永久组织，即永久性的 经济 实体，包括以施工企业为主导的总承包实体和以设计企业为主导的总承包实体；一种是临时性的组织，即针对一个具体的项目，由若干个设计单位和施工单位组成的临时性联合体组织，如图1所示。
2.2对工程总承包组织的资质管理
在资质管理方面，国外一般没有专门对项目总承包单位规定资质等级，永久性的总承包单位本来就很少，大多是临时组建的项目总承包联合体组织，政府主管部门一般只规定和审查企业的设计方面和施工方面的资格，主要看专业人士和技术方面的力量情况。一个组织，不管是临时性的还是永久性的，只有同时具备设计方面的资格和施工方面的资格就可以进行项目总承包。
对设计或施工资质的管理，主要分两类，一类是以欧美国家为代表，没有政府定级制度，侧重自由竞争，主要靠市场交易主体的相互制约和个人资质的管理；一类是以日本为代表，对参与政府工程的企业实行分级，业绩优良的企业允许申报，建设省考核并审批其资格。
3我国工程总承包及其资质制度的发展
3.1分别以设计和施工为主体发展
改革开放初期。建设领域开始尝试工程承包和组织方式的变革，1982年，原化工部对江西氨厂改尿素工程实行第一个以设计为主体的工程总承包试点；1984年，原国家计委在 总结 原化工部工程总承包经验的基础上，将工程总承包纳入了国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干 问题 的暂行规定》（国发[1984]123号），明确提出了对项目建设实行全过程总承包的要求。
20世纪80年代后期。1987年国家计委等五部委联合颁发《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》。此后，原国家计委、建设部等部委相继下发文件，要求在设计、施工企业组建开展工程总承包试点，并先后批准了94家工程总承包试点企业，指出“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包”。
20世纪90年代。1992年，建设部颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定》，第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，同时颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，对设计单位进行工程总承包资格问题做出了规定；次年颁发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》；1997年11月，我国颁布了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程进行总承包，并规定从事建筑活动的主体取得相关资质等级后才可在其范围内从事建筑活动；1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号），先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书。
4我国企业资质管理存在的问题
尽管近几年我国工程总承包发展较快，但从我国工程总承包的发展历程来看，我国培育工程总承包市场的相关制度、措施还存在着许多不足，在某些方面甚至制约了工程总承包的发展。
资质管理按行业及行政职能部门分割，总承包企业“画地为牢”
我国工程总承包模式和承包企业的发展是分行业、分地区培育起来的，这就形成了资质管理的相关行业部门的利益争夺。
4.1业务上的行业分割。
尽管2007年我国新颁布了监理、勘察设计、施工等资质标准及管理规定，但相比于旧规定，其管理思路还未真正跳出维持旧有秩序的窠臼，没有脱离行业部门管理的桎梏，资质管理没有摆脱各部门的多头管理，如施工特级资质类别由原来的12项减少为10项，10项中涉及铁路、交通、水利、信息产业、民航等方面资质，仍需由相关主管部门会同建设主管部门审核，这就为行业间的利益平衡埋下了伏笔。2007年的《规定》中85个类别限定了企业只能在所申报的类别中进行建筑业务活动，不同种类的资质业务范围和 内容 不同，不得相互逾越；同种资质的企业只能在同类业务范围内进行竞争，，而不能凭借自己的能力在整个建筑市场上自由选择，严重制约了有活力企业的发展空间。
4.2过程的部门切割。
目前，中国 的工程建设过程被人为地划分为建设前期、建设期（勘察、设计、采购、施工）等不同阶段，并分别由不同的政府主管部门实施管理。其中，建设前期由项目审批部门管理，工程勘察设计、施工、监理等由建设部门管理，但分别录属于建设部门内不同的职能部门，所有阶段无一例外地实行资质管理制度。根据我国招投标法，招标单位必须具有一定资格，因此，在这种体制下，按照新的《勘察设计资质管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》，可以承担工程总承包任务的勘察、设计综合资质和施工特级资质的企业在承担设计-采购-施工或交钥匙工程时，仍然面临着招标资格的问题。
由于历史延续和各行政部门利益而造成工程项目周期企业资质各管一段，二十多年来，为推进我国工程总承包企业的发展，虽历经变革，却仍然不畅，造成工程总承包在我国发展的局限性。
5对资质管理制度相关建议
5.1建立社会化和市场化机制，提供能力担保
逐步建立由市场认定企业能力的机制。企业能力由市场第三方如工程担保、质量安全保险企业去认证，并通过权利义务的制衡来实现。发挥这一作用的第三方可以是工程担保公司或质量安全保险企业。这类企业为了追求自身利益最大化，风险最小化，他们在为建筑业企业提供担保、保险前，必定对企业进行全面审查，包括企业的信用等级、生产、管理能力等。这样，担保、保险这类市场主体在追求自身利益的同时实现了对建筑业企业能力的甄别。这种甄别不再是行政意义上的，而是市场主体对利益的追求使然。
5.2应用信息技术，建立信息共享和公开机制。
我国建筑市场信用体系的网络平台和建筑市场监管系统已在部分地区开始启用，随着“统一的信用信息平台、统一的信用评价标准、统一的信用法规体系、统一的信用奖惩机制”的建筑市场信用体系在我国全面展开和信息共享、公开机制的完善，建筑企业承担工程项目信息、项目建设效果、信用等信息全面公开，即可为业主方提供能力和信用查询，从而弱化资质管理的效应。
5.3适应市场，完善 法律 制度，促进联合体的发展
工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，承包单位依据市场的需求进行资源的优化组合，围绕某一项目组成设计—施工联合体进行项目总承包，这也是市场选择的一种形式，这样既可以做到企业间资质互补，优势互补，增强总体的竞争能力；又能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。日本、美国等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营。
在未来市场上，共同经营项目的联合体将与企业间的总分包结构模式同时存在。所以，在促进工程总承包企业的发展时，不应对总承包企业的组建途径进行过多的限制，应积极探索有利于联合体发展的法律和制度。
6.结语
总之，在市场竞争加剧的背景下，建筑工程管理也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高。只有熟练掌握总承包项目管理模式控制原理和方法，认清项目的成本，切实加强管理控制力度，最大限度地提高经济效益，才能满足企业生产经营的最终目的。
参考文献：
[1] 王珍.我国工程项目管理模式变迁研究[J].生产力研究.2008（7）：77-78，133.
工程总承包的项目管理目标范文2
关键词：电力建设；物资管理；EPC总承包模式
中图分类号：F407文献标识码： A
一、电力工程总承包的内涵
工程总承包方式在国际上已被越来越多的业主用于工程建设项目，而电力工程总承包主要指电厂工程总承包，是建设工程项目总承包的一个分支，是电力工程项目管理的一种方式。项目总承包单位通过投标竞争与业主签订总承包合同，对一个电力工程项目从开始筹备到项目完成，进行全过程的组织与管理。电力工程总承包的范围，通常是指电力工程建设项目的全过程，即承包商负责方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计、采购、施工、试运及保修等，但在实际电力工程总承包中，由于具体的情况存在千差万别，因此电力工程总承包的范围也因工程而异。电力工程总承包可以是由一个具有资格的单位负责，也可以是由几个单位组成联合体共同负责。项目总承包单位通过投标竞争与业主签订总承包合同，对一个电力工程项目从开始筹备到项目完成，进行全过程的组织与管理。电力工程项目总承包是电力工程建设工程项目管理向社会化、专业化方向发展的一种较好的形式，也是当前在国际上广泛采用的一种方式。
二、电力工程总承包模式的探讨
建筑工程总承包相对于施工或设计总承包而言，涉及的面更广，要求更高，承包商介入工程的深度更深，周期更长，在实施过程中所遇到的风险会更多，因此，有必要对工程总承包模式下的风险进行深入的研究。 电力工程同其它行业一样需要根据工程的具体情况，采取不同的工程总承包模式，以往的施工总承包模式较为常见，但随着电力市场的不断发展，工程总承包模式也随着业主的不同要求，发展得越来越丰富，工程总承包商在不同模式下所遇到的风险也变得越来越复杂。电力工程总承包风险的识别与管理电力工程总承包相对于化工等行业而言，起步相对较晚，目前许多电力行业的单位，尤其是电力设计院已经开始转变企业的运作模式，由以前从事单一的勘测设计工作，逐渐向工程咨询和工程总承包业务拓展，而且一些电力企业在开展工程总承包业务过程中取得了很好的成绩，获得了可观的收益，但同时也交了不少学费，学到了丰富的经验，因此，有必要结合电力工程的特点，去研究电力工程在实施工程总承包过程中可能存在的风险，以及如何去进行风险管理。通过实证研究剖析常见的电力工程总承包风险，鉴于近年来国内电力工程建设市场的竞争日趋激烈，电力供需紧张的局面逐步得到缓解，火力发电的市场份额逐步降低，而国际电力工程建设市场却有很大的空间，特别是东南亚一些发展中国家，如印度尼西亚、印度、马来西亚、越南和泰国等，电力需求的缺口还很大，急需要进行大规模的电力工程建设，因此，国内许多企业纷纷把目光投向国际市场，包括许多电力设计院也开始找新的市场。在东南亚这些国家，电力工程建设的模式与国际接轨较好，许多项目都采用工程总承包的模式。而国内与国际的外界环境完全不同，国内遇不到的风险，在国际工程中很有可能就是灾难性的问题，导致工程项目的失败。因此，国际市场上的电力工程总承包可能遇到的风险值得去总结和研究。在进行国内和国际电力工程总承包实例分析之前，有必要结合电力工程总承包的特点，按照工程总承包的理论、全面风险管理的理论、系统论的方法以及合同管理的理论，进行风险的识别、评价，并制定对策，从而进行风险的控制和管理。
三、电力建设集约化物资管理下的EPC总承包模式中的难题
（一）融资问题
在融资方面，浦项制铁则通过韩国银行进行了融资，其成本仅为3%。而当时，包括中国银行、国开行和中信保，其融资成本都在4.5%左右。而且中国提供的贷款期限较短，但对投资方来说，贷款越长越好，这样每年还款就少。日本和韩国可以提供22年的贷款期限，而中国仅有15年，所以中国的融资缺乏竞争力。海外建电站投资方做的都是项目融资，而项目最终是要投资给政府，谁的电价低谁能中标这个项目，而要降低电价，一次性投资就得低。所以这就要求EPC的价格低，运行维护的成本低，融资成本也要低。例如山东三建做EPC的成本低于韩国日本，运行成本是业主自己控制的，所以融资成本就占了很大的比例。缺少融资方的推荐以及融资的高昂成本。
（三）设备障碍
目前，中国的电网频率是50赫兹，但是在南美和沙特它的电网频率是60赫兹，从而造成对电气的开关站有一定要求，中国的一些厂家满足不了这些要求。由于国际市场整体经济不景气，导致电站项目建设步伐放慢，“僧多粥少”局面日益突出，贸易保护主义逐渐抬头，包括中国电建下属企业在内的中国企业在海外电力市场的发展形势日益严峻。迫使EPC承包商寻找国外设备商合作。
四、电力 EPC 总承包模式建设
（一）建立工程总承包项目管理体系
为了使工程总承包项目管理的全过程有序、规范和有效，就必须建立一套覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的完善的系统方法――项目管理体系。项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应覆盖产品实现过程中设计、采购、施工、试运行全过程和项目管理过程项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和《工作手册》等。在项目管理过程中，任何一个要素的不完善，都会直接影响到项目管理的质量和水平。因此，建设部建市【2003】30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中，把建立完善的项目管理体系作为工程总承包企业实施总承包的重要条件之一。目前，工业发达国家的工程公司都建立了本企业的项目管理体系，我国的建筑企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，改善管理效益。
（二）推行责任工程师制度
责任制是项目组织中的核心问题。责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。推行责任工程师制度，能够减少交叉，减少内部操作，加强外部操作和协调的能力。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。责任工程师制度是借鉴国际承包商的项目管理经验，并结合中国传统组织习惯确立的一种“武装到每个工程师”的组织模式。传统的做法是技术工程师专门负责技术协调，不管进度、生产工程师只问进度，不问成本，概预算人员又往往只算成本帐，不算进度帐和质量帐。责任工程师制度则打破了传统工程师岗位设置，由一个工程师（对于特大工程项目有时是一个工程师小组）对其所负责的分部、分项工程的进度、质量、成本负全责，包括从技术准备到施工组织，以及人流、物流、资金流的全过程监督等全部内容。他负责的分部或分项工程的具体内容根据工程情况和专业特点及工程师的个人管理能力来划分。有的是按专项或专业划分，比如土方责任工程师、电气责任工程师；有的是按区域划分，如某区域责任工程师等。不难看出，责任工程师制度需要的人力资源在同等规模上较少，保证了组织的精干和责任到位内部交叉、内部操作较少，保证了组织的高效，而且，责任工程师制度加强了整个组织体系的对外操作能力，如对业主的协调、对设计的协调、对分包商供应商的管理等，从而也更适合工程总承包模式下的项目管理的需要。另外项目管理制度与责任工程师制度应互相补充，相辅相成。工程总承包企业由此作为工程管理的各种信息、各项决策的交汇点，发挥其突出的总协调作用。
（三）技术研发的定位
三维交互环境，是以用户为核心的完善的人机交互的接口，可以模拟仿真施工全过程，事前发现和解决实施中可能会出现的各种问题，达到优化施工组织和施工方案的目的。应用这些技术还可以设计智能分析层，利用预测、决策、评价等技术，并辅以人工智能技术，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等全过程大量信息进行综合处理，从市场预测分析、人员结构预测分析、生产调度早报分析、综合经济效益评价、提炼，给出定量、定性的分析结果，以辅助决策信息与辅助决策方案的方式，向决策者和相关的职能部门提供强有力的辅助决策支持。从这些层面上看，信息化为强化工程总承包和工程项目管理企业的核心竞争力起到了很好的服务作用。通过信息化建设，能够极大提升工程总承包企业组织进行多项目管理的能力，全面动态协调控制进度、费用、质量等，实现与国际管理模式接轨，增强企业的核心竞争力。
（四）另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究
有的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从而大大增加了分包造价。所以，只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果，来确定对自己最有利的支付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。
结束语
实施电力建设 EPC 总承包模式，前景广阔，发展空间充裕，只要风险研究充分，措施得当，企业核心竞争力突现，就能使 EPC 总承包在电力建设市场上得到广泛的应用。工程总承包模式顺应了目前国际上的形势和发展趋势，是工程项目管理走向全过程集成化管理的必经之路，在实践中有着广泛的应用前景。
参考文献：
[1]戴洪军.电力工程总承包风险的研究[D].东南大学，2005.
工程总承包的项目管理目标范文3
关键词：勘察设计企业；EPC总承包；成本控制
中图分类号： S611 文献标识码： A
引言
随着工程总承包模式在我国不断推广与发展，越来越多的勘察设计企业开始转变企业经营模式，大力发展工程总承包业务。EPC总承包模式一般采用固定总价合同模式，业主把绝大部分工程风险转移给了勘察设计企业。作为总包方，勘察设计企业承担着EPC总承包中设计、采购和施工所有环节的业务，风险比较大，因此，勘察设计企业加强EPC总承包项目成本控制，降低项目成本，实现项目经济效益最大化，具有十分重要的现实意义。
1 勘察设计企业开展EPC总承包的背景分析
1.1 勘察设计企业开展EPC总承包的政策支持
（1）为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，2003年建设部出台了《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》；
（2）为促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国家接轨，2005年8月1日《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2005）颁布实施；
（3）为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，2011年颁布实施《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年颁布了《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），自2012年5月1日起实施，适用于依法必须进行招标的设计施工一体化工程建设总承包项目。
二十多年来国家有关部门出台的指导意见、规定及规范，对深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，规范建筑市场秩序，加快与国际工程承包和管理方式接轨，积极开拓国际承包市场，提高我国企业国际竞争力发挥了重要作用。
推行工程总承包和工程项目管理的一系列政策措施鼓励具有工程勘察、设计资质的勘察设计企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人才，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。
1.2 勘察设计企业开展EPC总承包的优势
（1）设计在工程建设中居于主导地位。在工程建设中，设计方案的技术水平是决定性因素，其影响作用贯穿于项目建设全过程。国内统计资料表明：设计费约占总投资额的5%，而设计阶段对整个项目造价的影响却达75%以上，可见设计阶段是EPC总承包商进行成本控制最有效的环节，同时项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，因此对设计方案进行优化，可以很大程度的节约投资，有利于项目的投资控制和建设质量的提高。
（2）勘察设计企业开展EPC总承包有利于建设周期的缩短。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段，施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设全过程。企业可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，实现采购阶段的提前介入；可以在设计和设备选型的同时，根据工艺方案考虑结构形式和施工方案，缩短项目的施工周期；可以在施工同时提前考虑设备的单机调试与联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以勘察设计企业为主体的EPC总承包，可以实现设计、采购、施工以及试运行阶段的合理交叉，缩短工程建设周期。
（3）有利于项目管理水平提高。在以勘察设计企业为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式下的设计委托合同、设备采购合同、施工合同均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调，同时也有利于项目的信息管理。
（4）符合EPC总承包模式的发展趋势。EPC总承包模式已成为国际工程承包的主流形式，在国际知名的350家设计企业中，近一半的设计企业是EPC工程公司，以勘察设计企业为主体的EPC总承包是国际工程建设管理方式之一，也是我国总承包模式的发展方向。随着国内EPC总承包市场逐步走向成熟，越来越多的勘察设计企业进入工程总承包领域。
2 勘察设计企业EPC项目的成本控制措施
EPC总承包项目成本包括项目实施过程中设计、采购和施工各阶段发生的成本。因此，EPC总承包项目的成本控制包括设计、采购、施工三个环节。
2.1 设计阶段的成本控制
EPC项目设计费用一般只占项目总成本的3%-5%，但占项目成本大部分的采购和施工成本在设计阶段就已经基本确定，因此EPC总承包项目成本控制的关健在于设计阶段。
2.1.1 优化设计方案，采用限额设计
限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。
限额设计的基本程序：
1、将项目控制估算按照项目工作分解结构（WBS），对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。
2、设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。
3、设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。
4、编写限额设计费用分析报告。
工作分解结构（WBS――Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该组织的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
笔者以市政给排水工程为例，建立各设计专业的工作分解结构WBS模型如图2-1所示：
图2-1 设计专业的WBS结构图
2.1.2 设计与采购、施工的合理交叉
（1）采购向设计阶段延伸。勘察设计企业开展EPC总承包最大的优势就是占据设计主导地位，可以将设计、采购、施工紧密结合。在设计阶段可以统筹考虑设备定型与采购，使采购工作与设计工作相结合，同时也为设备采购与施工相配合创造条件，使设计、采购、施工相互之间进行深度交叉，缩短建设周期。
专业设计人员要转变观念，参与设备采购，编制设备采购技术文件，与供应商进行技术谈判，确保设备符合项目要求。
设备供应商在设计阶段就参与项目，可与设计企业共同考虑设计和施工的需要，实现EPC总承包商与设备供应商的信息共享，使工艺设计与设备制造技术深度对接，共同达到工艺设备良好运行的目标，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果[4]。
（2）施工向设计阶段延伸。勘察设计企业EPC项目中，将结构施工和设备安装等施工方案综合考虑入设计方案中，可以缩短工期，降低造价，保证项目的顺利进行。勘察设计企业可以充分发挥设计优势，根据设备选型、施工能力和施工机械水平，在设备布局、结构设计、总图布置设计文件中考虑施工方法和施工方案，避免设计与施工“脱节”[3]。
2.2 采购阶段的成本控制
2.2.1 合理选择设备供应商
在以勘察设计企业为主体的EPC总承包项目中，项目参与方主要包括业主、设计院、监理、设备供应商、施工分包商。除监理外，项目其他参与方构成了1条供应链。链的上游是生产和提供各种材料设备的供应商，下游是具体的各个施工分包商。这条链的最下游，也是链的终端，是该项目的业主。设计企业应将上游的供应链和下游的施工分包商纳入自己的供应链，形成综合竞争优势。在这个过程中，关键是合理选择供应商。勘察设计企业应与优秀的设备供应商建立良好的伙伴关系，并建立经常合作的供应商数据库，加强对各类供应商的分类管理[4]。
2.2.2 加强采购的合同管理
EPC总承包项目中的设备、材料采购是以设计为依据的，采购合同的签订要组织设计人员全过程参与，把好采购合同技术关。同时，应建立合同评审制度，合同签订应有设计、经济、审计、法律等相关专业人员的参与，分专业评审合同的各项条款，避免因合同漏洞给项目带来风险和损失。此外，还要对采购进行全过程管理，做好采购过程中进度、质量、成本控制，有效保证设备、材料的质量和工程进度，降低采购成本[1]。
2.3 施工阶段的成本控制
以勘察设计企业为承包主体的EPC项目，施工任务一般都分包给有经验的施工单位，设计企业在施工阶段主要进行项目管理与现场协调工作。施工阶段是将设计方案转化为项目实体的最后阶段，是设计工作于采购工作的具体结果，是试运行工作的具体载体。实践表明，施工阶段的管理与运行水平直接影响设计意图的实现，直接制约着项目建设的投资控制与工期目标。目前国内建筑市场的施工企业水平参差不齐，如何选择优秀的施工分包商是以勘察设计企业为主体的EPC项目管理运行中的关键工作之一。因此，选择施工分包商应建立施工分包商目录，对已经合作过的施工分包商的能力和信誉作出评价，为施工分包商的选择提供数据支持，优先选择具有类似工程经验的施工企业[3]。
3 结语
EPC总承包项目成本控制主要是以上三个阶段，设计在成本控制过程中处于主导地位，将设计与采购、施工环节进行合理的深度交叉，实现设计、采购与施工环节的有机结合，以达到良好的经济效益。EPC总承包项目成本控制是一项系统工程，勘察设计企业在成本控制过程中，要有全局观念，而不能将各个阶段分开进行成本控制，处理好整体与部分的关系，统筹安排，实现成本控制整体最优的目标。
参考文献
[1] 巩淑娟.浅议勘察设计企业EPC总承包项目的成本控制[J].企业管理,2013总第521期:50~52
[2] 李海波等.以设计为主导的EPC工程成本控制的环节与方法[J].建设监理,2010,(8):26~28
[3] 强健.以专业设计院为主体的EPC总承包的过程管理[J].管理论坛, 2011,29(6):115~118
工程总承包的项目管理目标范文4
关键词：工程总承包；管理模式；优化分析；管理
方法；工程咨询
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2011)08-109-03
1 引言
工程总承包在西方国家的发展历史已有上百年，积累了许多工程总承包的成功经验，形成了较为成熟的工程总承包项目管理体制模式。长期以来，我国工程主要采用设计、施工分离的承发包模式，该模式存在责任不清、内部消耗较为严重、效率不高等问题。为了有效地解决上述问题，实现工程建设的增值，对工程推行项目总承包管理是我国工程行业发展的需要。
在我国设计与施工总承包这种管理模式仍在试点和推广阶段，还没有与之相关的法律、法规等规范性文件和成熟的经验可供实践指导，需要在实践中不断研究、探索、总结和完善。由于这种模式强调了承包单位在设计施工过程中具体实施的主导地位，较之设计与施工分离的管理模式，合同关系简单，具有极强的生命力。现阶段，由于国家重视基础设施建设，特别是在领域投入相当大，建筑企业面临良好的发展机遇，同时，也面对日益激烈的市场竞争，特别在我国加入WTO以后，工程企业以后将面临更加激烈的国际化竞争。建立现代工程管理模式已成为诸多大型施工企业的当务之急。因此，现阶段对工程总承包项目管理模式进行探讨具有较强的理论与现实意义。
2 工程总承包管理模式与传统模式的比较
所谓设计一施工(EPC)总承包是建设单位将一个工程项目活动阶段中的设计与施工任务发包委托给一个主体单位，由这个主体单位按照合同约定对工程项目设计和施工的质量、工期、造价和安全等全面负责。设计―施工总承包管理是工程建设项目组织实施方式之一，这种组织实施方式是现代工程项目管理理念创新的结果，代表了工程项目管理改革的前进方向。这种管理模式在国外运行约30年，已经形成了较为完善的法律、法规等规范性文件和成熟的经验。
工程总承包的优越性表现在诸多因素上，由于EPC工程总承包与平行承包或其他传统承包方式比较存在很多经济增长点，逐渐得到工程建设市场认同。据美国的设计建设学会的2010年的一份报告指出，设计一建造总承包合同的比例，已从2005年的45％上升到60％，预计到2015年将上升到70％以上。
本文引用图表的形式将FPC总承包与传统模式进行全面的对比(见表1)，通过比较它们的差异，可以更清楚的体现FPC总承包的优越性。EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型、采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。
3 工程总承包下的多种管理模式特点分析
工程总承包管理下的管理模式与体制可以分为4种情况：一是业主委托监理的管理；二是工程总承包单位委托监理的管理；三是不委托监理的管理；四是工程总承包单位委托咨询单位的管理。在确定工程总承包项目管理具体管理模式时，应根据各种管理模式的特点，以及管理的需要，选择相应的工程总承包项目管理，具体管理模式细分分析如下：
3.1业主委托监理的管理模式
业主委托监理的管理体制包括下列两种情况：是监理单位对工程总承包单位进行监理；二是监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。
1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理。采用该管理体制时，由业主委托的监理单位承担工程总承包单位的监理工作，工程总承包单位负责设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图1所示。
2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，由业主委托的监理单位承担设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图2所示。
3.2工程总承包单位委托监理的管理
工程总承包单位委托监理的管理体制如图3所示。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，监理单位承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。
3.3不委托监理单位的管理
在工程总承包模式中，采用不委托监理单位的管理体制时(图4)，在施工、设备制造等过程中，工程总承包单位自行承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。
3.4工程总承包单位委托咨询的管理
工程总承包单位委托咨询的管理体制如图5所示。在该管理体制中，咨询单位负责以下工作：①在工程施工、设备制造等过程中，承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作；②为工程总承包单位提供设计、施工、材料设备供应等方面的咨询工作。
4 工程总承包下的多种管理模式优化分析
以上几种管理模式细分具体特点与优势如下：
4.1业主委托监理的管理模式特点
1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理体制。该管理体制不符合推行工程总承包模式的本意。业主不需委托监理单位对工程总承包单位进行监督和管理，而只需要指派业主代表对工程总承包单位实施松散管理即可。
2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理的管理体制。在该管理体制中，业主委托监理单位，监理对象是设计、施工、材料设备等分包单位，各方之间关系混乱，业主难以实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。
4.2工程总承包单位委托监理的管理
在工程总承包单位委托监理的管理中，工程总承包单位委托监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理，这样可以使工程总承包单位实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。
4.3不委托监理单位的管理
在不委托监理单位的管理中，业主和工程总承包单位均不委托监理单位，由工程总承包单位统一进行管理。该管理体制存在两个方面的问题：一是工程总承包项目经理部的机构过于庞大；二是难以实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。
4.4工程总承包单位委托咨询的管理
采用工程总承包单位委托咨询的管理，可以有效地解决以下问题：
1)工程总承包项目经理部的机构可以大大简化；
2)引入专业化管理，有利于实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制；
3)有利于工程总承包单位解决设计、施工、采购、试运行各阶段以及接口的有效管理。
4.5工程总承包下的多种管理模式优化比
较与选择
通过对上述工程总承包模式下的管理模式与体制特点进行分析比较，考虑到现阶段工程总承包项目的复杂性，以及目前我国工程总承包单位的具体情况，笔者认为目前我国工程总承包项目宜采用工程总承包单位委托咨询单位的管理体制，理由如下：
1)工程总承包的目的是为了减少工程实施过程中多家参与单位的推诿扯皮现象，由一家具有工程总承包资质和能力的单位承担设计、施工、采购、试运行等两项或两项以上的任务，统一协调工程中出现的问题，并就工程总承包范围内的工作对业主负责。
2)在工程总承包模式下，工程总承包单位需要承担更多的责任，因此对工程总承包单位的技术、管理、能力、协调等方面提出了更高的要求。工程总承包单位不仅要解决自身存在的问题，还要协调各个分包单位的关系、解决工程中遇到的各种问题。因此需要建立一-套全新的项目管理体制，以适应工程总承包的需要。
3)工程咨询／监理在工程总承包中发挥着重要的作用。工程咨询／监理为业主提供的服务包括：为科学决策提供依据，避免和减少失误，提高投资效益；优化建设方案，缩短建设周期，降低成本；保证建设进度，提高工程质量；工程咨询／监理为工程总承包提供的服务包括：优化设计，制定试运行方案，就有关工程总承包中遇到的重要问题提供咨询意见等。
因此，在工程总承包中引入工程咨询／监理，可以弥补工程总承包单位和业主自身在技术、协调、管理、资源等方面的不足，使其将更多的时间和精力放在工程总承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。
5 引入工程咨询、监理的工程总承包模式实施阶段的具体管理方法措施要点
引入工程咨询、监理的工程的设计施工总承包管理与传统的分开承包管理方法和内容一样，没有本质的不同，只是在具体的操作程序和要求上有所区别，具体如下
5.1对工程项目实施进行科学规划
工程总承包企业自行编制或委托有能力的咨询公司编制设计纲要，具体要点如下：
1)工程项目定义和概述；
2)确定设计原则、要求、目标、范围、内容
3)施工技术大纲和技术要求。施工管理目标、范围、内容、标准、环境条件；
4)工程项目拟采用的管理体制、机制及其组织；
5)设计施工总承包管理过程中的管理细则、方法、措施；
6)风险分析、论证、划分和管理措施。
5.2做好工程项目分包招标工作
设计施工总承包的工程项目招标与以往设计施工分开独立招标不一样，必须是设计施工同时、同一招标环境条件下的招标活动。根据工程项目本身的特点，可选择公开招标或邀请招标。对于比较大的和较复杂的工程项目，以选择邀请招标为宜。公开招标宜进行资格预审。
设计施工总承包招标的具体要求和做法：
1)编制设计和施工总体招标资格预审文件和招标文件；
2)分承包单位的资质要求可根据工程项目的技术含量和实施情况，对总承包单位的设计和施工能力提出具体资格要求，特别是高素质的综合管理人才和专业技术人才的要求，以及资金要求、诚信要求等；
3)给与投标单位以充足的投标现场考察、勘察和编制投标文件的时间，一般工程的这一时间以不少于60天为宜；
4)评标细则和评分标准可将设计与施工分开进行编制；
5)对于分包的规定要明确分包的层次、分包单位的资格要求、分包工程项目、分包工程的规模和范围；
6)不宜采用低价中标；
7)不宜采用固定总价合同。
5.3对工程设计、施工质量实施有效控制与管理
工程总承包企业可聘请设计监理对设计方案、质量、进度以及概预算进行审查、监督与控制；质量控制与传统的控制方法相同，只是可以将监理的权限范围扩大，业主同时加强质量巡检和重要部位的质量抽查；组织对设计方案、设计深度、设计质量以及概预算的审查。初步设计和概算完成并经主管部门批准后才能进入施工阶段。大型复杂工程项目一般必须完成施工设计图并经审查批准后方可进入具体施工实施；较小且不是很复杂的工程项目，根据情况可边设计边施工。
5.4设计变更管理：
原则上不容许设计变更。如果确须变更，其变更必须是对工程质量和安全的加强和改善。
一般小型变更放权给监理现场确定后报备案；较大变更不论是总包方、还是业主方提出的变更，都必须经过充分的论证，经业主审批后实施可请设计监理对重大设计变更进行审核控制。
6 结语
综上所述，实行设计施工总承包管理的目的是保证工程质量和投资效益，规范工程建设市场秩序，调整企业的经营结构，提高工程建设管理水平，克服设计与施工分离而增加投资、工期，节约资源。业主在设计施工总承包管理模式下管理，要跳出设计与施工分离的旧管理方法模式，按照现代工程管理发展要求，解放思想，实事求是。逐步从具体的设计施工细节中解脱出来，突出总体目标控制和重点项目控制，加强监督，强化环境协调。只有这样，才能真正达到工程项目的高速优质高效，实现投资目标与效益。
参考文献：
[1]王素卿.当前我国工程总承包面临的形势[J].建筑经济，2007，7.
工程总承包的项目管理目标范文5
【关键词】企业；总承包；管理；问题；人才
1简述工程承包的概念
从总体上来说，施工企业在从事工程总承包业务中存在着不少的问题。和国际型工程公司相对比，我国的一些工程承包单位在开展工程总承包和项目管理组织体系还不健全，存在管理混乱、目标模糊等问题。如今，大多数大型建筑企业成立了工程总承包或者工程总承包公司，但还有不少企业因组织机构、服务功能等方面的不足，导致工程总承包的要求得不到满足。所以，建筑企业应及时的发现问题，针对问题，作出调整，实施可持续发展战略，走在社会前列，同时还需要对自身的可持续发展给予足够的重视，通过学习、竞争、合作，不断地完善自身。
2企业承包工程所面临的内部问题
2.1企业项目管理不健全
根据调查显示，我国约有三分之二的企业单位没有设立采购部、施工管理部、项目控制部、试运行部，而是只是设立了一个二级机构工程总承包部。很多项目管理体系不完善，同时又出现管理职能相交叉，还没有足够的自由来支持相关的项目管理软件，同时对项目的管理信息技术和管理手段也是相对落后的，种种问题的叠积，导致了工程总承包目标难以在预期内达到。
2.2企业的融资不高与企业的体制转变
目前，由于我国的整个工程承包行业发展和改革，大多数企业都是从设计转入工程总承包的，因此就会导致出现定位不明确，企业什么都操作的问题，再这样的情况中，企业就难以把自身的特长表现出来。然而对于施工企业来说，工程总承包是最好的承包模式，但同时也得考虑企业的实力能否达到标准。同时如今的企业项目运作更趋于市场化，项目的前期投入、垫资、带资承包往往成为承包商入围的先决条件。同时，我国存在银行对企业的贷款审核时间长、信贷额度较低、审批程序复杂，国家控制外汇等一系列问题，企业若想快速发展，就必须解决这些问题。国家出台与完善相关的政策，同时企业自身也要建立广泛的融资渠道。
2.3企业缺少高素质的复合型人才
目前，我国工程总承包企业大多倾向对技术专业的人才的招聘，却忽视了技术管理人员的重要性。由于没有技术管理人员的管理，大量技术人员的能力得不到充分的发挥。企业中虽然人才很多，但综合性的管理人才却寥寥无几。依据建设部的人才结构比例看，大多数企业缺少可以组织大型工程项目且高素质的人才，而能进行费用、材料、质量、进度和安全五项控制的复合型人才更为稀少。企业本身应设立一套完善的人才培养机构。
2.4创新能力不高和工程项目管理技术
施工企业要与国际接轨，第一和国际工程公司的先进管理技术接轨，其次要和国际公司的程序、方法、模式接轨。当前，真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少，更少的单位利用EPS模式建立操作手册、输入输出文本、数据库操作的，其中的只有部分单位是应用p3软件编制施工管理计划。所以说，我国大部分工程总承包单位的项目管理是非常落后的。行为标准的学习模式被企业广泛的应用于职工的培训，但在内部没有竞争与创新的机制，这会导致在竞争中缺乏优势，同时就会造成在国际市场上的竞争力不足。
2.5企业自身机构和信息化程度问题
由于中国承包商对国际上的先进软件应用较晚，导致产生了对比国际先进承包商的应用领域和熟练程度上的差距。同时，我国的承包商对内部层次设置较多，组织繁杂，不同层次间的信息传递就会产生差距。
3企业承包工程所面临的外部问题
3.1企业知名度和业主认可问题
由于市场发展的不完善，企业在社会上的知名度很大程度上取决于企业的创办时间、业绩、范围、资历和规模等，企业的知名度低，业主的可信性就较低。工程总承包的方式被大多数民营企业和外资企业业主的认可，但也有不少政府投资和国有投资的业主没有对工程总承包在工程建设中的显著效益发挥的作用充分认识。有的业主，有投资能力，但水平却不足以管理承包作业的进行。建筑项目的建筑工期短、投资省、技术和质量水平的压力越来越大，由业主自己成立建设进行管理的传统模式很难以进行专业化管理，同时我国的建筑企业与国际化接轨，工程管理和建设日益走向专业化，业主必须引进先进的管理模式，降低投资和建设的风险。
3.2管理建设市场的政策法规不健全
我国已经发展到处于一个和国际建筑市场接轨的阶段，而我国的建设市场的相关法律法规大都存有缺陷，大大制约了我国国内工程总承包的发展。其中限制发展的主要因素如下：专业的建设部分证书的认定和人才的培养还处于全面探索阶段。，因此针对目前的这种不例外部环境，企业应把眼光放长远，及时调整自身的发展模式和方向。
3.3不规范的企业资质认证的管理
截止到1984年，我国到目前为止都没有颁发过一些规章规定了，也没有对现行的政策进行修改和改进。资格证书的颁发没有标准，而且九年来从来没有进行过资质年检，这样就很难显示出企业的实际水平。
3.4不规范的企业项目管理人才管理
目前，企业对已有人才的管理是很不规范的，同时还缺少高素质的综合性人才。由于很多拥有总承包资格证书的单位所采取的工作形式不同，所以项目经理主持了大部分的工作。但没有相应的考核标准，无法依据证书，进行实际实际水准考核。
4解决措施
企业首先要将的战略方向确定好，抓住我国的市场时机，同时依据市场引导，走持续发展路线，逐步提高企业实力。再者企业要提高管理者的管理水平和履约能力，同时加强处理信息的能力，这是能否实现工程管理目标的一个非常重要环节。第三要把企业的服务理念更加深入的贯穿，这对前期的设计、策划的深化以及设备的采购等这些过程管理的能力以及影响企业工程的重要因素。最后要培养一批复合型高素质人才。科技以人为本，比较专业的人才能帮助业主处理好设计、施工和采购中遇到的问题。
结束语
施工总承包中的种种问题，需要管理者和国家相关机构的注意。企业通过不断地提高施工总承包管理能力，和协调能力，不断地发现问题的所在，及时的依据市场经济一体化的形式，完善本企业的经营模式，形成技术创新，人尽其才，更好更快的发展。国家的相关部门，要依据当前的建筑市场行情，不断地完善相关的法律法规，提出相关的政策，积极配合建筑企业部门，使工程总承包模式更加完善，使工程总承包模式更好更快的发展，带动我国市场经济，促进我国的经济发展。
参考文献：
{1}王家胜，柳宗斌.对工程项目总承包问题的探索{J}.山西建筑，2009
{2}李明星.我国建筑推行工程项目总承包模式的研究{J}.新西部，2008
工程总承包的项目管理目标范文6
关键词：总承包；项目施工；成本控制；
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
引言
施工总承包工程项目是目前建筑市场大势所趋的项目形式, 对一些施工单位来说更是一种新的项目形式。任何一种形式的工程项目对企业来说都是效益的源头, 加强项目成本管理控制已被提到企业管理十分重要的位置。而在施工总承包工程项目形式下, 成本管理与控制更是一种新的学问, 掌握好这种新学问, 对企业来说是何其重要。
1 建立高效的项目管理机构, 建立健全现场质量和安全保证体系
由于总承包的工程项目往往是工作量大, 技术较复杂, 建筑安装搭接紧密, 土建、安装、水卫、暖通、管线、电信等专业施工环节较多, 建筑材料耗用量大, 施工单位多等因素, 造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多较大的难度, 所以总承包企业应成立高效的现场项目管理机构, 项目经理应由具有相应资质和协调能力强的管理人员担任, 并尽可能选择一些组织能力强、施工经验丰富、技术管理严格, 既懂经济又懂技术的人员组成项目管理班子, 建立健全现场质量和安全保障体系。加强施工现场管理 提高工程技术人员的经济观念，积极协调配合监理工程师抓好质量、工期、安全监督的同时要重视节约投资。工程实践证明没有一个较好的项目管理班子, 有计划、有效率地进行组织和指挥, 是难以达到快速、优质和高效的。
2 编制完善的项目管理规划
作为项目施工总承包的总承包公司, 在项目开工之前, 应编制较为完善的项目管理规划, 用以指导施工准备与施工阶段的管理。合理的施工进度计划、施工组织方案和技术措施是施工能否按期完成的保证，一个好的施工方案，既要采用先进的施工方法，又要安排合理的工期，这样可降低施工企业固定成本，从而降低工程造价。但如果采用赶工的方法缩短工期，便需投入更多的人力、机械以及采用新型材料和技术措施等，人工费、材料费、机械费就会增加，因此要科学处理工期与工程造价的辩证统一关系，全面分析，以免顾此失彼。从内容上项目管理规划应比施工组织设计突出以下几点: 一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划, 二是保证目标实现的措施, 三是管理效果( 技术经济效果) 分析与考核, 四是防范风险管理, 由于项目施工过程充满风险, 项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。
施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容, 但应服从于上述四个方面。
3 采取有效措施, 确保项目施工按照管理规划运行
3．1 明确合同关系, 搞好合同管理和组织协调
合同主要条款要约定完整，包括：承包范围、承包方式、质量要求、工期要求、计价方式结算方式 进度款与结算审核期限、合同价款的支付与调整、双方权力义务、违约争议处理、设计变更与现场签证的程序、工程的变更及变更价款的确定以及计算方法、资料移交等。 例如工期要求中，如须赶工要约定缩短工期费；再如计价方式中应明确采用定额计价，还是清单计价；明确新增工作执行的单价标准 费率标准等。总承包公司的项目管理人员必须熟悉合同条款, 研究合同内容, 树立合同观点, 正确使用合同。工程项目的参建各方, 包括业主、设计、监理、总承包及各分承包单位都是平等的, 任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行, 应严格按法律法规、按合同约定、按办理程序办事。总承包公司的协调任务, 主要是协调业主及监理单位与分承包单位的关系, 明确业主及监理单位有关工程的事项或意见应通过总承包单位向各分承包单位传达; 反之, 各分承包单位有关工程项目的事项也应通过总承包单位向有关各方传达; 同时协调分承包单位之间的关系; 协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。
32 发挥总承包公司的技术和管理优势, 做好质量控制
质量是企业的生存之本, 总承包企业应增强质量意识, 树立“质量是企业的生命, 质量就是市场“的观念, 努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质, 根据项目管理规划对质量管理的要求, 实行严格的技术管理, 确保工程满足设计和合同约定的质量标准。在对质量的动态控制管理中, 应做到“事前、事中、事后”三控制。
3.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
1、在工程项目管理规划中应有明确的进度目标， 以目标指导行动从而制定合理有序的计划工期 科学按排施工。2、审核各分包单位编制的项目施工进度计划使其符合总包单位的工期控制目标的要求。将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划监督各分包单位合理安排和调配劳力使工程按计划进行。4、进行进度检查主要检查工程计划进度与实际进度的差别形象进度实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别 原因， 制定解决办法。5、 应尽可能采用新技术、新工艺、新材料，新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。
34 有的放矢, 做好工程款的管理工作
首先, 总承包单位应要求各分承包单位编制程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划, 并在各分承包单位资金使有计划的基础上, 编制总承包公司的资金使用计划并及时报送业主, 以便于业主进行项目融资。其次, 总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作, 提高其准确性; 同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性, 严禁多报、虚报和重复报量。第三, 经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向, 做到工程款专款专用; 应执行工程款付款审核签认制度, 严格认真审核分承包单位的工程决算书, 并及时报送业主。第四, 管理人员应研究熟悉图纸、招标文件, 找出工程费用最易突破的部份, 从而明确控制的重点。
3.5 安全生产, 文明施工
总承包公司的现场管理人员要牢固树立“安全第一, 预防为主”的安全施工原则, 除要有明确的安全施工奖惩规定外, 并督促各分承包单位要真正建立健全安全管理体系, 真正做到 谁施工, 谁负责。要组织有关人员对各分承包单位的现场安全设施、消防器具、安全工具及安全措施等进行检查, 发现问题及时解决, 彻底消除安全隐患, 以杜绝重大安全事故的发生。
3.6 认真做好工程资料的整理和归档工作
由于实行工程施工总承包的项目规模都较大,工程技术资料的收集及整理任务也很重, 因此, 总承包公司和分承包单位的技术人员平时应克服 重外业、轻内业的错误思想, 注意对工程资料的收集和积累工作, 及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作, 确保资料的完整性和交竣工的需要。
结束语
总之, 总承包工程项目的施工管理是一个系统工程, 在施工过程中，不可预见与不确定的因素随时都会发生,。因此, 施工总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理、有效协调, 才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。
参考文献
[1]柯红等.工程造价计价与控制.北京:中国计划出版社出版，2006
