前言：中文期刊网精心挑选了分包工程管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
分包工程管理制度范文1
第一部分：2019年下半年工作总结一、年度考核重点任务的完成情况
（一）完成示范工程中期演示验收。
截止2019年5月月底，已完成示范点电气设备的安装及单体调试、分系统调试、系统联调工作。
2019年6月11日，国家工信部已组织进行了示范点中期演示验收。
2019年10月份，已完成示范点部分设备的拆除、返厂改造。
（二）完成《安全生产管理制度》的修编。
已于2019年5月27日完成《安全生产管理制度》的修编、、实施。新的安全生产管理制度增加了安委会的职责、分包商安全管理、安全生产目标管理、网络安全管理内容，以及安全生产奖惩条款等内容。
二、主要工作亮点
（一）顺利通过示范工程中期演示验收。
2019年6月11日，国家工信部组织进行了示范点中期演示验收，对中期演示现场验收结果表示满意。
（二）积极做好EPC总承包项目安全风险管控工作
在修编完成《安全生产管理制度》的同时，采取各项风险管控措施，大力加强现场施工、调试风险管控，确保项目的安全。到目前为止，工业园区示范点工程进展总体顺利，中期演示验收顺利通过，工程质量优良，无重大或一般安全事故发生；
（三）完成10kV高压线迁改工程EPC总承包工程，项目顺利投产送电。
经多方努力，10kV高压线迁改工程EPC总承包工程于2019年8月份完成工程施工任务，产芋施工任务，并于顺利投产、送电。
（四）完成多项110KV输变电工程的设计评审工作，开拓业务新模式。
下半年，我院在做好设计工作的同时，积极抽调业务骨干，开展设计评审业务。在激烈的竟争中顺利中标110KV输变电工程的初步设计、施工图设计评审。下半年至今，已完成20多项110KV输变电工程的设计评审工作，有效拓展了我院的业务范围，进一步提高了盈利能力。
（四）做好EPC总承包工程的廉洁风险防控工作。
在EPC总承包工程物资采购、施工分包队伍的选择方面，项目管理部严格执行我院总承包工程管理制度和物资招标采购管理制度，坚持“阳光采购”，对相关关键岗位人员进行廉洁风险教育，确保各项采购工作都经得起时间的检验，经得起纪检、监察部门的审计。
第二部分 形势分析及主要问题一、部门工作存在的困难
（一）部门人员配置严重不足
从已发文的项目管理部职责上来说，项目管理部负责制定项目管理制度及工作流程，负责设计项目和总承包项目的计划安排及组织实施，对项目开展各环节中的工程设计质量、进度、费用、安全、资料归档等实施全过程管理，对外加强沟通，对内促进部门协作。项目管理部主要有两大职责，一是主网输变电工程的全过程管理；二是总承包项目的管理和实施，这两方面都需要相应的人员。
目前项目管理部仅有人员7名，包括副主任1名，项目经理（拟任）4名（包括其中借调的一名），文员2名。项目管理部没有持证上岗的注册安全工程师，没有专职的负责物资方面的采购员、履约管理员、品质控制员，没有专职的项目管理员（包括质量工程师、信息管理工程师等）。在EPC总承包业务管理方面，可以说人员配置明显不足，同时也存在一定的安全风险。
另外，项目管理部部分项目经理也同时承担着设计评审工作任务，以及部分主网项目的设总、校核、设计工作，任务较重。如果要同时承担全院主网输变电工程的全过程管理，建议增加部分专职设总（项目经理）及相应的配合的文员。
（二）办公环境方面
目前项目管理部和综合能源部合并办公，项目管理部7个人（含文员），分别在406办公室和三楼的变电部、一楼的配电部办公室办公，不方便部门的统一管理和沟通，降低管理效率。
二、困难解决办法
（一）将项目管理部人员配置列入设计院人力资源计划，尽快招聘相关的注册安全工程师，并配置相应的采购员/履约管理员/品质控制员、项目管理员，使之与EPC总承包业务相对应.
（二）在变电部和输电部内部选拨优秀的有经验的人员到项目管理部当项目经理（大设总），使其能承担对应的主网输变电工程的全过程管理职责，以及胜任设计评审工作。
（三）改善部门办公环境方面。做到部门人员统一办公，提高管理效率。
第三部分明年工作计划一、做好示范工程建设工作，确保按期完成3个示范点的建设任务。
（一）、做好示范点建设工作，确保按期完示范点的终期建设任务。
（二）、积极推进数据中心示范点和办公及生活园区示范点建设工作。
（三）积极做好项目的创优工作。认真做好项目的创优策划工作，并严格落实到位；全面提升工程总体质量；做好创优过程资料的收集、提炼，图片、视频的整理等等，为以后申报电力优质工程做好准备，力争项目获广东电网“安全、优质、文明”样板金质工程、南方电网优质工程，力争总体工程获中国电力优质工程(中小型）。
（四）按照新的《建设项目工程总承包管理规范》（GB50358-2017），对项目部组织机构、人员分工进行调整，使之与新的总承包管理规范相适应。
二、做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程的收尾工作，完成工程的结算任务及进度款申报工作。
积极做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工资料、结算任务及进度款申报、分包工程款支付工作。
三、做好主网输变电设计评审工作。
（一）主动与各供电局联系，进一步开拓主网输变电设计评审业务，提高市场份额。
（二）认真总结主网输变电设计评审经验，梳理主网输变电设计评审流程，提高工作效率和评审质量。
四、做好主网输变电工程全过程管理的准备工作。
（一）对项目经理（设总）进行专业知识培训，特别是对变电、输电专业设总的交叉培训,使其掌握主网输变电工程全过程管理的知识。
（二）推动项目管理部人员的考证工作，包括注册安全师、一级建造师证的考证。
（三）编制、善主网项目管理制度及管理流程。
（四）完善管理部人员配置，争取明年上半年实现主网输变电工程全过程管理工作。
五、做好院安全管理工作
（一）争取配备持证上岗的专（·兼）职注册安全工程师。
（二）每月按时上报竞争性企业安全管理信息统计报表等报表和资料。
分包工程管理制度范文2
关键词：加强；分包管控；提高；管理水平
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全组织机构，明确管理职责
随着工程建设的快速发展，分包的范围和工程量也在不断增多。为提高对分包工程的管控能力，降低法律、安全、质量风险，首先要制定一套健全合理的组织机构，明确机构中归口部门及其他各相关部门的管理职责，落实管理责任，实行民主、公开、透明管理，规避管理风险。
二、完善制度流程，确保分包管理合法、合规
为规范分包行为，降低工程成本，要制定出切合实际的分包工程管理办法，使分包工程管理做到有办法可依。细化工程分包项目确立、审批流程以及相关部门的职责权限，形成一整套申请、初审、复核、审批制度流程，规范工程分包行为，降低分包风险。主要突出分包计划、分包招标及分包合同管理，着重对分包过程控制、分包商监督、考核及履约能力评价等方面进行规范。
三、从资格审查上把关，选择有资质、信誉好的分包队伍
在分包队伍的选择上，首先要严格履行审批程序，加强分包商的资质审查，坚持有章有序，规范操作，不感情用事，不降低审查标准，择优选择分包商。建立合格分包商名录，优先选用长期合作的单位，并具备相应资质和资金垫付能力、信誉好、综合能力强等条件，逐步发展成战略分包商。其次是扎口管理，有序引进，在选择分包商之前，充分考虑到分包商的实际施工能力，对其管理人员、作业骨干具体数量有一定的掌握，并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况，评价其有没有能力再承接工程，确保其能用最优的资源做好分包工程。
四、规范分包商入场前交底和图纸会审工作
分包商入场前的交底工作和图纸会审是施工管理的第一步，在分包商入场前，总包单位的现场项目部要组织专业人员对分包商进行技术、质量、安全交底和图纸会审，通过交底和图纸会审，使分包商熟悉施工环境和施工中的重点、难点，有利于分包商下一步安排和组织施工。
五、加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管
（一）强化分包工程进度管理。总包单位的项目部要定期召开会议向分包商下达月计划和周计划，制定严格的奖惩制度。分包商根据下达的进度计划安排施工，总包单位的项目部对分包商工程进度进行严格监督，保证工程进度按计划执行。
（二）加强分包工程质量和安全管理。在质量管理方面，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，杜绝出现质量隐患。严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场。对进场分包商的资质进行严格排查，杜绝出现再分包和转包现象。在安全管理方面，要求分包商必须配备专职的安全人员，要求分包商施工人员劳保佩戴齐全，胸卡统一，各项规章制度统一。操作手严格按照操作规程操作，杜绝出现安全隐患。逐渐将分包商纳入到项目部日常管理、服务范畴，要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包商延伸。
（三）强化总包单位对分包商的服务和管理意识。为保证分包工程进度，总包单位对分包商在施工中遇到的问题积极提供帮助和支持。为保证分包商有足够的施工资源，根据分包商的施工进度，及时拨付进度款，保证资金使用到位。同时，和分包商实行资源有偿共享，互相支持、协作，共同保证项目顺利施工。
（四）加强对分包商的考核评价。项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，要定期对分包商进行考核评价，对出现的不合格项，依据分包合同及时进行处理，并做好相应考核记录，及时通报分包考核结果。
（五）保障分包商的合法权益，维持队伍稳定。总承包单位要践行与分包商合作共赢，和谐发展的理念，维护分包商的合法利益，赢得分包商的真心支持。不在分包合同中设置霸王条款，不无故拖欠分包商工程款。对分包商合理的赔偿和索赔诉求，应根据实际情况酌情考虑。
分包队伍与总承包商一样，也都是舍家撇业，虽分工不同，但性质是一样的。我们有责任、有义务关心和帮助他们解决资金困难、材料供应、设备维修等问题；组织他们参加总承包商的业余文体活动；在夏季给分包商送清凉，冬季送温暖。既有利于拉近双方之间的距离，又能增进彼此之间的感情与沟通，进而达到促进工程建设顺利进行之目的。
现行分包商的综合实力均不强，垫资能力很弱，一旦资金链断裂，他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资，以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包商的资金拨付上一定要按照合同的规定，根据施工进度情况及时给与拨付分包工程款。
六、实现战略分包商的突破
石油化工施工企业要做强、做大，要从施工型企业向管理型企业转变，从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题，应该从大局出发，从长远考虑。通过综合评定，选择一批能够长期合作的分包商，通过签订战略分包商意向协议等形式，将一批分包商明确成为战略合作分包商。实现合作双赢，共同发展的目标。
总之，做好工程分包与分包商管理工作，对于提升总承包商核心竞争力，提升总承包管理能力，加快转变发展方式具有积极的促进作用。只有把分包与分包商管理提高到一个新的水平，从而才能更好的提高企业的整体管理水平。
参考文献：
分包工程管理制度范文3
现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。
二、加强分包管理的必要性
1、建筑企业专业化发展方向的必然要求
现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。
2、建筑企业提高效率、降低成本的需求
在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。
三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题
1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全
从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。
2、分包商工程质量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。
3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低
目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性
在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。
四、建筑工程项目分包管理的对策
1、健全分包管理机制
在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。
2、加强分包合同管理
其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。
3、加强施工现场管理、严格控制施工进度
在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。
4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训
分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。
五、结束语
分包工程管理制度范文4
关键词：建筑工程；分包；管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
引言
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
一、建筑工程项目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、设计人、施工人)经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
2、注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3、强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
结束语
综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献
[1] 丛培经.建筑施工项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2012.
分包工程管理制度范文5
关键词:建筑工程；问题；分包管理；体系完善
中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：
引言
从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
2.建筑工程项目管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。
众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。
(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。
4.成本控制的特点
4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
4.2成本控制的综合性。
4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。
4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。
5.工程分包管理体系的完善
5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。
6.对未来建筑工程项目分包管理的展望
6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
7.结束语
随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。
分包工程管理制度范文6
【关键词】建筑工程；管理问题；有效措施
一、建筑工程管理的重要性
建筑工程是关系人类生产生活的一个重要方面，所包括的范围广，涉及领域多。广义上讲是指对各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动所形成的工程实体。狭义上讲，是为新建改造或扩建房屋建筑物和附属建筑物设施所进行的规划、勘察、设计和施工竣工等各项技术的相关操作。在建筑工程实施过程中建筑工程管理发挥着重要作用，通过控制在施工中出现的问题，相关技术，设计部门建立一套完善、科学的控制体系，并对存在的安全隐患和一些问题进行预防控制，使建筑施工管理的工作效益和施工质量得到保障。既提高建筑企业的市场竞争力，同时也使施工管理制度更加完善，使建筑企业在市场竞争中立于不败之地。
二、建筑工程管理中出现的问题
1、建筑工程管理制度存在不足
建筑工程管理制度存在不足，是当前建筑工程管理工作中最为严重的问题之一。一个完善的建筑工程管理制度，应该是高效、科学、严谨的，可以满足应对所有工程管理中出现的问题的需要，但是当前的建筑工程管理制度无法行之有效的做到一点，经常出现一些工程管理中不该有的失误，例如在建筑的施工过程中由于施工条件的改变，导致施工进度计划受阻和更改，不能及时竣工，建筑工程管理制度却没有对于这个方面的说明或者规定，影响了施工单位和建设单位的关系，导致施工管理作用不足，建筑工程管理工作没有真正的落到实处。建筑工程管理制度应该针对建筑工程施工中发生的情况提前进行预算，根据实际情况进行修正调整。
2、建筑工程管理机构不完善
由于建筑工程施工管理方缺乏工程管理意识，没有建立一个专门负责建筑工程管理的机构，对于工程管理的作用不了解，对于工程管理的重要性认识的不清楚，导致工程管理工作混乱，很多工程施工人员安全意识薄弱，工程施工的质量无法得到有效的控制，工程施工的工序被肆意更改，施工监督人员工作不认真，给工程施工带来了大量的麻烦。对此，应该建立统一的建筑工程管理机构，负责建筑工程项目的管理和监督。
3、建筑工程管理制度得不到落实
在建筑工程管理制度落实的过程中，一方面由于管理人员的不作为，导致管理制度和规范形如一张白纸，没有丝毫用处；一方面是一线施工人员对于管理制度不清楚、不了解、不遵行，无视工程管理制度的规定。这两方面导致了工程管理制度在实际施工过程得不到有效的落实，制定出来也无法发挥其应有的效用。
4、建筑施工人员自身存在问题
施工人员素质低，安全意识淡薄，一直都是建筑工程管理中的大问题。由于当前建筑业的从业人员大部分都是农民工，没有接受过系统的培训和教育，缺乏安全防护意识和制度管理意识，导致了工程施工中出现诸多问题。例如非专职机械操作人员擅自操作机械，造成机械损伤，迫使工程不得不延期施工，给工程施工带来了原本可以避免的麻烦。
三、提升工程管理水平的措施
1、强化成本控制
做好建筑施工中各个环节的成本控制，是提高工程质量，降低工程成本的有效措施。首先，在材料成本控制上，要本着以节约、节省为主，把好材料采购关，控制材料成本，以免出现材料浪费现象；其次，在控制施工设备成本上，定期对施工设备进行检修和维护，减少施工机械设备的损坏；再次，因建筑施工是一项，大型复杂的工作过程，所以，用人上要认真，科学进行安排，避免人员过多导致的成本过高。
2、完善安全管理制度
制定完善的监督管理机制和安全施工管理制度，充分调动每个施工人员的安全管理参与意识，做好“人人讲安全、事事要安全、安全重于一切”的管理。如果出现问题，要落实到个人身上，做到责任到人，奖罚分明，多劳多得，提高施工人员参与安全管理的主动性和积极性，全面杜绝不安全因素的存在，建立一整套应急预案和应急机制，针对盲目、随意和违规施工的问题，强化安全预防。设立巡查制度，在进行安全巡查时，要及时发现问题及时处理，从而有效地消除建筑施工管理中的不安全因素。
3、做好建筑工程质量管理工作
在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则。这主要是由于建筑工程时由多个分项工程及多道工序组成，每道工序都会对施工质量造成影响。而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。建筑工程质量管理工作是工程管理工作的目标。做好建筑工程质量管理工作，应该制定工程质量的目标，以及做好工程质量管理的措施。建筑工程质量管理需要各个部门的配合，是一个比较复杂的系统工程，首先需要政府强有力的监督，其次由建筑企业加强自身对于工程施工的监督力量，最后要做好群众监督的工作。政府部门强力的监督和管理，对于建筑企业是一个很有利的关注力量，而群众的监督能够在很大的程度上促使建筑企业加强对工程质量的管理要求，企业对于自身的质量管理工作，必须狠抓质量管理，充分认识到质量控制的重要性，将工程施工阶段的质量控制工作落到实处，完善质量控制体系，将每一项工程施工细节都做到公开公正、清晰明确，完成工程质量管理的目标。
4、建立科学的工程管理制度
针对在建筑工程中出现的不合理的分包工程管理模式，建筑工程企业必须摒除这种混乱的管理模式，制定分工明确，各个部门相互协作的工程管理制度。使建筑工程的各个实施阶段得到有效的连接，整个工程的操作流程能够顺利进行。技术交底是一项经常性的技术工作，有时需要根据工程项目的形式合理选择。项目经理根据施工进度，分阶段向工长及职能人员交底；工长在每项任务施工前，需对各个队伍班组长交代清楚。技术必须参照多个方面内容，如：设计图纸、施工组计、质量检验、验收规范、操作工艺等，可根据需要结合图表、实样、现场示范操作等综合反映问题。建立科学的工程管理制度，使得各个部门职责明确，工作范围清晰，相互间协调管理严密有序，从而突出了整体的团队配合能力，减少了对能力突出的个人的依赖性，加强了部门的管理统一性，大大减少了个人决定的事情发生，提高了部门的机动反应能力。
结束语
总而言之，我国现阶段建筑施工管理情况来看，总体要把握好问题关键所在，注重加强管理，落实各项管理制度，严格保障每一个施工环节顺利进行。并杜绝和减少问题的发生，改变传统管理模式，创新建筑工程管理办法，联系实际，争取在施工中不出现任何问题，提高建筑施工管理质量，切实增加管理实效。
参考文献
[1] 罗丽芬.浅谈建筑工程管理中存在问题的原因及解决方法[J].科学之友.2011（04）
